phân biệt quản lý và lãnh đạo thực tế tại việt nam tiểu luận cao học

MỞ ĐẦU
Những từ lãnh đạo, quản lý thường được nói đến hàng ngày, tuy nhiên
ý nghĩa và nội dung của những từ đó không phải ai cũng chú ý và nắm chắc.
Những nhà nghiên cứu lý thuyết về “lãnh đạo học” và “quản lý học” không
ngừng nỗ lực để đi tìm định ngh ĩa về vai trò hay chức năng tách biệt cho hai
khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Đó là lý do em chọn đề tài: “Phân biệt quản
lý và lãnh đạo. Thực tế tại Việt Nam” nhằm tìm hiểu những sự giống nhau
và khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo.

1


NỘI DUNG
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
1.1. Khái niệm lãnh đạo và quản lý
1.1.1. Lãnh đạo:
Khái niệm người lãnh đạo mới chỉ được quan tâm và nghiên cứu trong
vài thập kỷ gần đây. House, R. J. trong cuốn sách "Culture, Leadership, and
Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies" xuất bản năm 2004 đã
định nghĩa "Lãnh đạo là khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến
khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành
công cuối cùng của tổ chức mà họ đang là thành viên."
Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm
việc chăm chỉ và hiệu quả.
Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
- Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ
của nhân viên ở mức độ cao nhất
- Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp
và giám sát nhân viên thực hiện.
- Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố
gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với

họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao
nhất trong công việc.
- Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc
- Làm gương trong mọi sự thay đổi
- Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề
cho nhân viên trên các nội dung sau:
+ Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về
mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó.
+ Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là
cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.
2


+ Sự tin cậy : Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta
cho họ thấy sự nhất quán và kiên định .
+ Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem
bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc
nhân viên làm việc cho mình.
+ Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế
giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra
những câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”.
+ Rõ ràng : Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ
không làm cho nó trở nên phức tạp.
+ Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ
không cố gắng “uốn” mình để trở thành những người không phải là họ.
1.1.2. Quản lý
Định nghĩa: Quản lý trong kinh doanh hay quản lý trong các tổ chức
nhân sự nói chung là hành động đưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng
nhau để thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung. Công việc quản lý bao gồm 5
nhiệm vụ (theo Henry Fayol): xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát. Trong đó, các nguồn lực có thể được sử dụng và để quản lý là
nhân lực, tài chính, công nghệ và thiên nhiên.
Nhiệm vụ cơ bản của quản lý
- Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm
trong tương lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, trong 5 năm sau...)
và lên các kế hoạch hành động.
- Tổ chức: sử dụng một cách tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để
thực hiện kế hoạch .
- Bố trí nhân lực: phân tích công việc, tuyển dụng và phân công từng cá
nhân cho từng công việc thích hợp.
- Lãnh đạo/Động viên: Giúp các nhân viên khác làm việc hiệu quả hơn
để đạt được các kế hoạch (khiến các cá nhân sẵn lòng làm việc cho tổ chức).
Kiểm soát: giám sát, kiểm tra quá trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch
có thể sẽ được thay đổi phụ thuộc vào phản hồi của quá trình kiểm tra).
3


1.2. Phẩm chất của nhà quản lý, lãnh đạo
Người lãnh đạo, quản lý cần có các tố chất sau:
- Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội
- Linh hoạt
- Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt
- Trung thực, có sức khỏe tốt
- Trí tuệ cao , có năng lực đạt được mục tiêu đề ra
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân
- Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt
- Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố
về tổ chức
- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến
cùng, thái độ giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người.

1.3. Vai trò của nhà quản lý, lãnh đạo
1.3.1. Vai trò của lãnh đạo
* Nhà lãnh đạo là người đại diện cho đơn vị, doanh ngh iệp
Là người đứng đầu đơn vị, doanh nghiệp nên nhà lãnh đạo là người
thay mặt đơn vị, doanh ng hiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của tổ
chức và kết quả cuối cùng mà đơn vị, doanh nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh
đạo là ng ười chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình hoạt động và phát
triển của đơn vị, doanh nghiệp. Khi đơn vị, doanh nghiệp hoạt động vi phạm
pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo đơn vị, doanh nghiệp đó.
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của đơn vị doanh
nghiệp: Là người điều hành đơn vị, doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng
mà đơn vị, doanh nghiệp đạt được đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp
từ những quyết định của nhà lãnh đạo. Khi đơn vị, doanh nghiệp thành công,
phát triển tốt thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi đơn vị, doanh
nghiệp kém phát triển, thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo.
4


* Nhà lãnh đạo là người chỉ huy đơn vị, doanh nghiệp.
Vớ i vai trò là người chỉ huy đơn vị, doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải
xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho tổ chức, xác định được lịch
trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới th ực hiện mục tiêu.
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho đơn vị, doanh nghiệp: nhà
lãnh đạo là người định ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của đơn vị,
doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan
tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp
nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong
quá trình đạt đến mục tiêu của mình , vì vậy họ thường coi những việc khó
khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục.

- Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà
lãnh đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó . Họ vạch ra
chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của
đơn vị, doanh nghiệp.
- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập
trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi
theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của cơ quan, doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời
dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết
khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài.
*Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài đơn
vị, doanh ng hiệp.
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong cơ quan, doanh nghiệp
với nhau và giữa cơ quan, doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt
vai trò này, họ phải duy trì được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật
chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và ngoài cơ quan, doanh nghiệp, phải
biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.

5


- Liên kết các bộ phận trong đơn vị, doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải
gắn kết các phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của
cơ quan,doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích xửa lý thông tin từ các chi
nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau.
Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế giới,
nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ một chi nhánh nào. Ông quy
định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông một bản báo cáo
dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi nhánh
mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp

đó, họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh của mình
và vấn đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao đổi thông tin với
nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn nằm
trong một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT
- Liên kết giữa đơn vị, doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo
cơ quan, doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với các đơn vị, các đối tác
khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng
mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự
ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích
cực. Chẳng hạn họ tham gia các tổ chức chính trị-xã hội, các câu lạc bộ. Ở
đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội mà còn kết giao với nhiều bạn bè,
tạo lập quan hệ xã hội rộng .
* Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của đơn vị, doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý cơ quan, doanh nghiệp. Họ
phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra,
đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của cơ quan, doanh nghiệp. Với vai trò
này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý
tiểu tiết.

6


- Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm cho cơ quan, doanh nghiệp
có khả năng phát triển và cạnh tranh tốt hơn. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường
cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho cơ quan, doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản
kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của đơn vị, doanh
nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm yếu của cơ quan, doanh nghiệp là gì để có
một kế h oạch chung. Từ đó , họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn
lực của công của cơ quan, doanh nghiệp .

- Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của đơn vị, doanh
nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà cơ quan, doanh
nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ
thực hiện mục tiêu của cơ quan, doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những
quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
1.3.2. Vai trò của quản lý
Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản lý và cho rằng
mọi nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành
3 nhóm như sau:
* Nhóm vai trò quan hệ với con người
Nhóm vai trò qu an hệ với con người bao gồm:
- Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với ng ười khác một cách
hiệu quả.
- Vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối qu an hệ với cộng sự
- Vai trò tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc
- Vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và
bên ngoài tổ chức.
- Vai trò quan hệ với con người giúp xây dựng các mạng lưới làm việc
cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.

7


* Nhóm vai trò thông tin
- Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt
thông tin sao cho thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức.
- Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên
ngoài cơ quan, doanh ngh iệp.
- Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách :
+ Thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ

bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể
sử dụng những thông tin này;
+ Thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới đến
cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có
thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất.
Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò
phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch,
chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, nhà quản lý tìm kiếm
thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết
hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định .
* Nhóm vai trò quyết định
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong
có ảnh hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nh à quản lý là ng ười
quyết định.
- Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò là người luôn ở điểm gốc của
mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới.
- Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền
với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ ch ức ph ải đối mặt với những
biến cố bất ng ờ, những khó khăn không lường trước được.
- Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai
trò đàm ph án thể hiện sự đại diện cho tổ chức th ương lượng đàm phán ký
kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản
8


lý. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong
lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn
thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và
cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương
lượng với đối tác.

- Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): Khuyến khích sự đổi mới
Ðổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến
triển của công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ . Quá trình đổi mới, cải tiến gắn
liền với vai trò của nhữn g người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như
gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự
cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực của
các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao
động duy nhất của một ng ười. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi
mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nh ân ở các cấp độ
khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân: Người khởi
xướng ý tưởng, Người tài trợ (đỡ đầu) và là ng ười ph ối hợp hoạt động.
+ Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới
hoặc tin tưởng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải
đương đầu nhiều khó khăn trở ngại. Chú ng ta thường cho rằng những người
cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro. Họ
thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra
vấn đề và biết đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phải có các
loại vai trò kế tiếp.
+ Người tài trợ : Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm
quan trọng về những sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài
chính cần thiết cho việc phát triển cải tiến và thúc đẩy các bước tiến hành
thực sự. Ðổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện của người tài
trợ, tuy nhiên việc thực hiện những đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ
ba - Người phối hợp hoạt động.
9


+ Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần
thiết phải đổi mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến
khích, nâng đỡ và tôn trọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành

viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản trở của lề lối cũ và nó thường
khiến cho những người quen thói thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm
nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thể được
thực hiện. Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản lý sẽ
khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới. Thiếu một trong ba vai trò thì
sự đổi mới, cải tiến khó có thể thực hiện được.

10


CHƯƠNG II: PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
2.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý về mặt khoa học
Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của
quản trị kinh doanh hiện đại, cũng biết tới câu nói nổi riếng của ông:
“Management is doing things right; leadership is doing the right things” tạm dịch là nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh
đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Điều này có ý nghĩa gì?
Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu, luôn có hai khái niệm:
lãnh đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo,
nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn
sách nổi tiếng "The Art of Possibility", Rosamund và Benjamin Zander đã đề
cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào"
với ví dụ rất hay về hình ảnh một giàn nhạc giao hưởng với người chỉ huy là
người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng
chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc mới là người lãnh đạo định hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành công.
Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được (bị)
đổ đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh
nghiệp, một viện khoa học, một Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh
đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần quản lý như phần
thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó . Tất nhiên cả hai phần đều
quan trọng: nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn

nếu thân chết thì hồn cũng chết theo. Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải
phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một ng ười có thể thay
gan , thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy
não người khác lắp vào, thì thành người khác.
Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc
khác nhau.

11


Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:
- Đưa ra các quyết định quan trọng
- Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược
- Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn
người bên ngoài.
Những công việc chủ yếu của quản lý là:
-Thực hiện các quyết định của lãnh đạo;
- Xử lý các công việc hàng ngày;
- Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một,
do cùng một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy
nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần
thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý,
và trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy
nhiên, hai công việc này đòi hỏi những loại kỹ năng khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con
người có tư cách tốt nói chung ) là:
- Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục th ì khó lãnh
đạo, nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo).
- Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định

hướng và quyết định đúng đắn.
- Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay
tầm nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần có những
đức tính như sau:
- Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo
- Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có
thể không mạnh những điểm này)
- Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định
12


“Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều
quan trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm
và tiến hành. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách
thức, tiến trình, hành động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng” –
Theo Warren Bennis. Trong cuốn sách “Chân dung nhà lãnh đạo” (On
becoming a Leader), ông mô tả cách nhìn nhận của mình về sự khác biệt
giữa quản lý và lãnh đạo như sau:
-

Quản lý điều hành; lãnh đạo đổi mới

-

Quản lý là bản sao; lãnh đạo là bản gốc

-

Quản lý duy trì; lãnh đạo phát triển

-

Quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc; lãnh đạo tập trung

vào con người
-

Quản lý dựa vào sự kiểm soát; lãnh đạo khơi gợi sự tin tưởng

-

Quản lý chấp nhận thực tế; lãnh đạo điều tra thực tế

-

Quản lý có tầm nhìn hẹp; lãnh đạo có tầm nhìn rộng

-

Quản lý hỏi như thế nào và khi nào; lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao

-

Quản lý tập trung kết quả cuối cùng; lãnh đạo quan tâm tới phạm vi

rộng lớn bên ngoài
-

Quản lý làm theo; lãnh đạo khởi nguồn

-

Quản lý chấp nhận hiện trạng; lãnh đạo thách thức nó

-

Quản lý là một chiến sĩ giỏi; lãnh đạo là người của chính họ

-

Quản lý làm đúng việc; lãnh đạo làm việc đúng

2.2. Phân biệt về lãnh đạo và quản lý tại Việt Nam
Nói một cách hình thức, thì ở Việt Nam cũng có phân biệt giữa lãnh đạo
và quản lý theo mô hình “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý”. Nhưng đi vào
chi tiết hơn, thì những người đáng nhẽ phải là lãnh đạo (ví dụ viện trưởng
một viện nghiên cứu) thì lại thành quản lý, còn người đáng nhẽ làm chức
năng quản lý (ví dụ trưởng phòng tổ chức) thì có khi lại thành lãnh đạo. Tức
là các chức năng quản lý và lãnh đạo nhiều khi bị đảo lộn, và một bộ máy
13


như vậy sẽ không phát huy được hiệu lực và có hiệu quả cao . Tại một số
Viện nghiên cứu của nước ta, Ban Lãnh đạo hiện tại (nơi thông qua các
quyết định quan trọng nhất của Viện, khi mà bỏ phiếu thì mỗi người trong
Ban được 1 phiếu) chỉ có khoảng 1/3 số người là những người lãnh đạo theo
nghĩa tôi đưa ra trong bài này (tức là các Viện trưởng của các phân viện, tạm
công nhận là các nhà khoa học có uy tín), còn lại là những người quản lý (ví
dụ trưởng phó phòng các ban bệ khác nhau, nhưng không phải là các chuyên

gia về khoa học). Một Ban lãnh đạo như vậy thì yếu về tầm nhìn và định
hướng khoa học, và dễ đưa ra các quyết định nặng mầu sắc chính trị hơn là
các quyết định có lợi cho sự phát triển khoa học của Việt Nam.
Cấu trúc lãnh đạo / quản lý bất hợp lý như vậy là một trong những trở
ngại lớn cho sự phát triển khoa học ở Việt Nam.
Thực tế cho những người “học giả” lên làm hiệu trưởng các trường đại
học lớn ở Việt Nam vẫn tồn tại. Để giải thích cho vấn đề này họ lý luận rằng,
dù “không giỏi về chuy ên môn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại
học cũng tốt chứ sao. Lý luận như vậy, nghe qua thì có vẻ hợp lý, nhưng sai
ở hai điểm: điểm thứ nhất là chức hiệu trưởng về cơ bản là một chức lãnh
đạo chứ không phải quản lý, và người lãnh đạo cần có trình độ cao, uy tín
cao , hiểu biết rộng (mà những người ch uyên môn đã quá kém thì khó có
những thứ đó), và điểm thứ hai (quan trọng hơn) là những người vi phạm
đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo quan” thì họ có thể mua
bán mọi thứ quyền lực, bản thân họ là mầm mống của tham nhũng, làm lãnh
đạo hay quản lý công đều nguy hiểm cho xã hội. Trên thế giới, người ta đặc
biệt coi trọng sự trung thực trong khoa học. Có nhiều ví dụ về những hiệu
trưởng đại học, hay bộ trưởng, dù có đang làm tốt đến đâu, nhưng bị thôi
việc khi bị phát hiện có gian lận từ trước. Trong quá trình hội nhập thế giới
của Việt Nam, chú ng ta cũng cần học tập theo “chuẩn thế giới” về đạo đức
nghề nghiệp trong khoa học.

14


Tất nhiên, trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với lãnh đạo khoa
học giỏi. Điều đó cũng tương tự như trình độ khoa học cao không đồng
nghĩa với dạy học hay. Tôi biết có những người làm nghiên cứu rất giỏi,
thậm chí được những giải thưởng cao nhất trong khoa học, nhưng khi giảng
bải thì rất chán không ai hiểu. Nhưng đó là những ngoại lệ của một qui luật,

là có một sự liên quan dương tính rất lớn giữa trình độ khoa học và khả năng
giảng dạy. Một người trình độ khoa học cao , nếu chịu khó quan tâm đến
việc dạy dỗ và quan tâm xem làm sao để người nghe mình giảng tiếp thu
được nhiều nhất, thì có th ể dạy hay dần lên. Nhưng một người mà nắm kiến
thức đã không vững, thì khó mà dạy tốt được. Trong lãnh đạo khoa học cũng
vậy . Không phải ai có trình độ và tầm nhìn trong khoa học đều tự động trở
thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà còn cần có tư cách, có thời gian bỏ
ra quan tâm đến việc chung và suy nghĩ làm sao để nh ững người khác có thể
phát huy khả năng khoa học của họ , v.v. . Ở Việt Nam có nhữn g trường hợp
đáng tiếc, khi có nhà khoa học có trình độ và quyền lực cao nhưng lại “chia
bè kéo cánh ” cản bước tiến của nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có
người cả về trình độ và tư cách đều tốt nhưng lại có lúc phát biểu những câu
bất lợi cho khoa học như kiểu “làm toán không cần tiền”. Nhưng những
người mà trình độ thấp hoặc là làm khoa học kiểu vờ vịt không nghiêm
chỉnh, thì không có cách gì lãnh đạo khoa học tốt được, nơi đâu họ lãnh đạo,
thì ở đó có xu hướng sản xuất ra những “nhà khoa học” giống họ.

15


KẾT LUẬN
Để phân biệt một cách rõ ràng giữa lãnh đạo và quản lý là một việc
không hề dễ dàng, những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi,
tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh
đạo giỏi. Nhà quản lý có khả năng tổ chức, tính kiên định, linh hoạt và làm
việc hiệu quả. Trong khi đó nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn, khả năng truyền
cảm hứng, khả năng thúc đẩy. Trong khuôn khổ của bài tiểu luận, học viên
chỉ có điều kiện tổng hợp và chỉ ra một số điểm khác nhau để phân biệt giữa
lãnh đạo, quản lý và thực tế sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ở Việt
Nam. Tuy nhiên hai khái niệm này cần được nghiên cứu và có cách thức,

tiêu chí để phân biệt rõ hơn trong từng hoàn cảnh cụ thể để phát huy tối đa
vai trò, chức năng của từng vị trí nhằm đảm bảo công việc đạt hiệu quả tối
ưu nhất.

16


DANH MỤC TÀI LIỆU
1. Giáo trình khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, Học Viện Báo chí
và Tuyên truyền, TS. Mai Đức Ngọc, Hà Nội, 2013;
2. Các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, GS,TS. Phan Xuân Sơn, Nxb
Chính trị - Hành chính, Hà Nội, 2013;
3. John C.Maxwell, 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, Nhà xuất bản
Việt Nam (2008);
4. Bài giảng phát triển kỹ năng lãnh đạo: TS. Lê Thị Thu Thủy;
5. Giáo trình Hành vi tổ chức: GS. Trần An h Tuấn.

17


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
NỘI DUNG......................................................................................................2
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ....2
1.1. Khái niệm lãnh đạo và quản lý..............................................................2
1.1.1. Lãnh đạo:...............................................................................................2
1.1. 2. Quản lý..................................................................................................3
1.2. Phẩm chất của nhà quản lý, lãnh đạo...................................................4
1.3. Vai trò của nhà quản lý, lãnh đạo..........................................................4
1.3.1. Vai trò của lãnh đạo...............................................................................4

1.3.2. Va i trò của quản lý................................................................................7
CHƯƠNG II: PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ.............11
2.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý về mặt khoa học........................11
2.2. Phân biệt về lãnh đạo và quản lý tại Việt Nam..................................13
KẾT LUẬN....................................................................................................16
DANH MỤC TÀI LIỆU...............................................................................17

18