Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An

TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN
--------à--------

NGUYễN THị THANH MAI

áP DụNG Hệ THốNG THẻ ĐIểM CÂN BằNG Để
HOàN THIệN CHIếN LƯợC CHO NGÂN HàNG thơng mại cổ phần
DầU KHí TOàN CầU - CHI NHáNH NGHệ AN
Chuyên ngành: Kinh tế phát triển

Ngời hớng dẫn khoa học:
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn

Hà Nội, năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được phép công bố, các kết quả nêu trong luận văn là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Mai

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BSC TRONG HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC...........................................................................................................4
1.1 Khái quát chiến lược và vai trò của chiến lược..............................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lược..................................................................................4
1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược..................................................................5
1.2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược......................................5
1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC.................................................................5
1.2.2 Vai trò của BSC trong hoàn thiện chiến lược...............................................9
1.2.3 Cấu trúc của BSC......................................................................................11
1.2.4 Các phương diện chính của BSC trong hoàn thiện chiến lược...................13
1.3 Vận dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược cho ngân hàng.......................16
1.3.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức..................16
1.3.2 Xem xét chiến lược và việc hoàn thiện chiến lược hoạt động....................18
1.3.3 Hoàn thiện bản đồ chiến lược cho công ty.................................................19
1.3. 4 Hoàn thiện các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)....22
1.3.5 Hoàn thiện các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)....27
1.3.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.................................30
Chương 2: ỨNG DỤNG BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TẠI GPBANK
NGHỆ AN.................................................................................................................32
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu –
Chi nhánh Nghệ An (Gpbank Nghệ An).............................................................32
2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động...............................................32
2.1.2 Sản phẩm dịch vụ tại Gpbank Nghệ An.....................................................33
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý.............................................................33
2.2 Nội dung chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An................................35
2.2.1 Sứ mạng, mục tiêu và tầm nhìn, chiến lược của Gpbank đến năm 2015..........35
ii

2.2.2 Quan điểm chiến lược của Gpbank Chi nhánh Nghệ An...........................36
2.2.3 Mục tiêu chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An...............................37
2.3 Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược của Gpbank Nghệ An....................40
2.3.1 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs...........................................40
2.3.2 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs.........................42
2.3.3 Đánh giá các mục tiêu chiến lược của Gpbank Nghệ An...........................45
Chương 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHO GPBANK NGHỆ AN
THEO BSC..............................................................................................................53
3.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược theo BSC cho GPBANK Nghệ An........53
3.1.1 Hoàn thiện chiến lược để kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt
động của nhân viên.............................................................................................53
3.1.2 Hoàn thiện chiến lược để kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với
các quy trình phân bố nguồn lực........................................................................53
3.1.3 Hoàn thiện chiến lược để tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh
hoạt hơn cho ngân hàng......................................................................................54
3.2 Điều kiện áp dụng BSC để hoàn thiện chiến lược cho
GPBANK Nghệ An..........................................................................................54
3.2.1 Chiến lược của ngân hàng.........................................................................54
3.2.2 Cam kết của nhà lãnh đạo..........................................................................55
3.2.3 Văn hóa ngân hàng....................................................................................57
3.2.4 Công nghệ thông tin..................................................................................58
3.2.5 Năng lực của nhân viên.............................................................................59
3.3 Các bước hoàn thiện chiến lược cho GPBANK Nghệ An theo BSC...........59
3.3.1 Hoàn thiện bản đồ chiến lược cho Gpbank Nghệ An.................................60
3.3.2 Hoàn thiện chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)
...........................................................................................................................63
3.3.3 Hoàn thiện các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)....67
3.3.4 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động................................69
3.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược..................................73

3.4 Hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An...............................................75
3.4.1 Về phương diện tài chính..........................................................................75
3.4.2 Về phương diện khách hàng......................................................................78
3.4.3. Về quy trình nội bộ...................................................................................79
3.4.4 Về phương diện học hỏi và phát triển........................................................79
iii


KẾT LUẬN..............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BSC
KPI
CRM
NHTM

Tiếng Anh
Balanced scorecard
Key performance indicator
Customer relation management

GPbank

Tiếng Việt
Hệ thống thẻ điểm cân bằng
Chỉ số đo lường cốt lõi
Quản trị quan hệ khách hàng
Ngân hàng Thuơng mại

Ngân hàng thương mại cổ phần
Dầu khí toàn cầu
Ngân hàng thương mại cổ phần

GPbank Nghệ An

Dầu khí toàn cầu chi nhánh

NHNN
XLRR

Nghệ An
Ngân hàng Nhà Nuớc
Xử lý rủi ro

iv


DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)...................8
Hình 1.2: Cấu trúc của BSC.................................................................................................12
Hình 1.3: Các yếu tố chính của BSC....................................................................................13
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược......17
Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược...........................19
Hình 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị.................................................21
Hình 1.7: Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách...................................................30
Hình 2.1: Kết quả thực hiện chiến lược của GPbank Nghệ An...........................................50
Hình 3.1: Bản đồ mục tiêu chiến lược của Gpbank Nghệ An.............................................62

BẢNG
Bảng 1.1: Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu..........................29
Bảng 1.2: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động BSC...........................................29
Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs.......................................................................................40
Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs.........................................................................44
Bảng 3.1: Phần trăm mục tiêu sự kết nối chiến lược tới hoạt động của nhân viên..............53
Bảng 3.2: Phần trăm mục tiêu về tính hiệu quả trong việc phân bố nguồn lực...................54
Bảng 3.3: Các mục tiêu chiến lược cốt lõi...........................................................................60
Bảng 3.4: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi..................................................63
Bảng 3.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Gpbank Nghệ An..............................................65
Bảng 3.6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược........................................67
Bảng 3.7: Thực thi chương trình của phòng Điện Toán.......................................................70
Bảng 3.8: Bảng các tiêu chí đo lường và chương trình hoạt động......................................71
Bảng 3.9: Bảng đánh giá các tiêu chí đo lường....................................................................73

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển của các ngân hàng là
một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn
đề khó khăn hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân
hàng để khẳng định con đường mà các Ngân hàng đang đi là không chệch hướng.
Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của các
ngân hàng, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu,
không còn phù hợp. Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay,
các Ngân hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đâu tư cho khách
hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.

Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu Chi nhánh Nghệ An là một ngân hàng
còn non trẻ, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Ngân hàng cũng
như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng
một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai khoa học và xây dựng một hệ thống đo
lường thành quả phù hợp.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ rất
phù hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó là phương pháp lập kế hoạch
và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của
Ngân hàng thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. BCS
không những giúp Ngân hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính
mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính. Thành tích hoạt
động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt
động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng
lực tằng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích
cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Ngân hàng. Xuất phát từ
thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài "Áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để hoàn
thiện chiến lược cho Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu chi nhánh Nghệ An".
BCS sẽ giúp ngân hàng hoàn thiện chiến lược để đánh giá kết quả trên 4 phương
1


diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

2. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm mục đích sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
- Vận dụng BSC để đánh giá, nghiên cứu các yếu tố chiến lược của GPBank
Nghệ An năm 2012.
- Trên cơ sở BSC hoàn thiện chiến lược cho GPBank Nghệ An.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Đề tài sẽ tiến hành nghiên cứu tổng quan về lý thuyết như vai trò, ý nghĩa,
cấu trúc của BSC, các bước thực thi BSC… để tạo tiền đề cho việc phát triển một hệ
thống thẻ điểm cân bằng cho GPBank Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu – CN Nghệ An;
- Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng kết hợp một số phương pháp:
Phương pháp thống kê và phân tích
Quá trình thực hiện phương pháp này dựa trên cơ sở các nghiên cứu và cơ sở
lý luận có trước, số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu, tiến hành tổng
hợp, phân tích, đánh giá, đo lường, rút ra nhận xét và đưa ra kiến nghị.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Thông qua phỏng vấn ban giám đốc và các cán bộ chủ chốt trong ngân hàng
để hiểu về những vấn đề thực tế trong Ngân hàng mà qua phương pháp thống kê
phân tích không thể phản ảnh được. Để bảo đảm độ tin cậy hơn, tác giả đã kết hợp
phương pháp này cùng với phương pháp quan sát.

5. Tổng quan các công trình nghiên cứu cho đến nay:
Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại các thư viện, các website cho
thấy trong thời gian gần đây có một số công trình nghiên cứu liên quan tới vấn đề
thẻ điểm cân bằng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể:
- Trần Thị Hương, luận văn thạc sỹ “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm
2


tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, 2011, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

- Lý Nguyễn Thu Ngọc, luận văn thạc sỹ “Vận dụng bảng cân bằng điểm
trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương thành
phố Hồ Chí Minh”, 2010, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Lê Quang Lâm, luận văn thạc sỹ “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá
thành quả( Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH một thành viên Đóng tàu Nha
Trang”, 2012, Đại học Nha Trang
Các đề tài nêu trên chỉ mới đề cập đến việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng nói chung, chủ yếu tại các doanh nghiệp, chưa nghiên cứu sâu đến quy trình
xây dựng BSC, đến việc áp dụng BSC trong xây dựng định hướng chiến lược ở các
ngân hàng.
Vấn đề về thẻ điểm cân bằng còn là một khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam
nên số lượng các công trình nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn tiếp tục nghiên cứu
về vấn đề này với mục tiêu tìm hiểu sâu hơn để từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp
trong việc vận dụng vào thực tế tại Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu – Chi nhánh
Nghệ An.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết
tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về BSC trong hoàn thiện chiến lược
Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược tại GPBank Nghệ An
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược cho GPBank Nghệ An theo BSC

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BSC
TRONG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái quát chiến lược và vai trò của chiến lược
3

1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân sự. Kể từ đó, có nhiều định nghĩa chiến lược ra đời, mỗi định nghĩa có ít nhiều
khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lược được
Chandler định nghĩa như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chúng ta thấy, định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh
khác nhau, mà còn khác nhau tùy theo cấp độ tổ chức. Tối thiểu có ba mức chiến
lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và
phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng
là các chiến lược giúp cho các chiến lược kinh doanh và cấp công ty thực hiện
một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,
các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết ([01], PGS.TS Lê Thế Giới
cùng các cộng sự, 2007).

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược
Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi với mức độ hội nhập

4


cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các DN đều phải quan tâm đến việc thiết
lập chiến lược. Sở dĩ việc xây dựng chiến lược được các DN quan tâm vì:
- Giúp DN của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản trị gia xem xét và
quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong
nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa DN vượt qua cạnh tranh,
giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa DN đi lên.
Tuy nhiên, xây dựng chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất
nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược. Không những thế, giới
hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không
khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.

1.2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược
1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan – Một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và David Norton – Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston, đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những
năm đầu của thập niên 1990. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình
nghiên cứu 12 Công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối
với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất
không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc
nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã
ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo

luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm –
công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ
chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, đào tạo – phát triển
5


nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn
tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái
niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review
“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([05], Robert S.Kaplan –
David P.Norton, 1992).
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được
lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ
chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan
và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được
xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc
mọi quy mô (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và
hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới
kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận
rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi
là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.
BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng
như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ
chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành công theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận
tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,
sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều
điều khác.
Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực
6


hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp
nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có hơn
300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục, chăm
sóc sức khỏe, kế toán, công nghệ thông tin và BSC đã thu được thành công to lớn.
BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Kaplan và Norton đã
xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:
 Khách hàng (để đạt được tầm nhìn chúng ta phải thể hiện ra sao trước
khách hàng ?).
 Tài chính (để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các
cổ đông ?).
 Quy trình nội bộ (để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải xúc
tiến các quy trình nội bộ nào ?).
 Đào tạo và phát triển (để đạt được tầm nhìn chúng ta làm thế nào để duy
trì được khả năng thay đổi và cải tiến ?)
([05], Robert S.Kaplan – David P.Norton, 1992).
Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính,
khách hàng, quá trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử
dụng cho thẻ điểm cân bằng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để
truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan.

7


Sự thỏa mãn của khách hàng
được gia tăng sẽ cho lợi nhuận tốt

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới
sự thỏa mãn khách hàng gia tăng

KHÁCH HÀNG

Nhân viên được trao quyền và
được huấn luyện sẽ cải thiện cách
họ thực hiện công việc

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi
mới và cải thiện

ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN

Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mô hình
chiến lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất

bởi Kaplan và Norton (hình 1.1). Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân
quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu quả của việc sử dụng mô hình để kiểm
soát chiến lược của tổ chức ([10], Rodney E.Smith, 2000).
Theo mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính
truyền thống để đo lượng sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và
đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Mặc dù thông tin tài chính dù rất quan trọng,
nhưng nó không đủ để đánh giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một
bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các
thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh
– hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng – tốt đến mức nào. Bởi
kết quả tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định
mà họ đã thực hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này
bằng việc cho nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi
thế cạnh tranh định hướng sự thực hiện trong tương lai ([01], PGS.TS Lê Thế Giới
cùng các cộng sự, 2007).
8


Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc
sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu
tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn
bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện
và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông
qua việc chỉ ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo
và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua
sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.

1.2.2 Vai trò của BSC trong hoàn thiện chiến lược
BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại
của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan
hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các
hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số
sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)
xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.
Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi
tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đoàn có khuynh hướng tư duy theo
các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục
tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng
rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách
công bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính toán chia rẽ những mục
tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết
các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC có vai trò trong việc ứng
dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty:
9


Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến
và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban

của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày
của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động
tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ
với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo
ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ
chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động.
Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ
cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về rào cản
này,hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân
sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội
rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced
Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng
ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước
phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính
cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc
xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất
tốt, nhưng một điều quan trọng – phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các
chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt
với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm
10


nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng
này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu
vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành
động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi
thông tin. Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì
lúc này, chiến lược được xây dựng một cách rõ ràng, được triển khai từ trên xuống
dưới, đến từng các phòng ban và cuối cùng là nhân viên. Chia sẻ kết quả của thẻ điểm
cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định
trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao
đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành
khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện
dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau
khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%.

1.2.3 Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ khác BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc
BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.
Như đã đề cập ở trên cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để
dịch chuyển tới chiến lược. Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực
chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm
nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của
chiến lược:
 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã
hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đưa ra.

11

Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?

Giá Trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?

Viễn cảnh
Chúng ta muốn là gì ?

Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Biểu đồ chiến lược
Chuyển đổi chiến lược

Balanced scorecard
Đo lường và tập trung

Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?

Mục tiêu cá nhân
Tôi cần làm gì?

Kết quả chiến lược
Thoả mãn
cổ đông

Hiệu quả và
hiệu lực

quá trình

Thỏa mãn
Khách hàng

Thúc đẩy và
chuẩn bị
nguồn lực

Hình 1.2: Cấu trúc của BSC
(Nguồn: Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động Người dịch Lê Đình
Chi, Trịnh Thanh Thủy (2013))

 Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành
động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của
tổ chức. Và tổ chức tiền hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để
hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra
ban đầu của tổ chức.
12


 Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn(lợi
nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy
thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực
sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện
công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.

1.2.4 Các phương diện chính của BSC trong hoàn thiện chiến lược
Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xuyên qua” hoặc “Để nhìn rõ”,
điều chính xác mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến
nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ
chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng về
tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ
nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo
và vững chắc. Một bức tranh chính xác về xây dựng chiến lược cần phải được tô theo
một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số
đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức
dưới 4 khía cạnh theo hình 1.3 ([05], Dương Thị Thu Hiền, 2009).

Hình 1.3: Các yếu tố chính của BSC
(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))
13


1.2.4.1 Phương diện tài chính
Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó
miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản
tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong
mối quan hệ với các cổ đông.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Ở khía cạnh tài chính, trong
mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế
gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra
những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải
thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản…(chiến lược năng suất), tăng
doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có,
mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng).
Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được

các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài
chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.

1.2.4.2 Phương diện khách hàng
BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về
những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để
hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc
tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng.
Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự
thuận tiện và sự đáp ứng nhanh.
Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu
hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong
14


con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
quá trình thực hiện.
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng
với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu. Các doanh nghiệp có thể dựa vào
các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình. Các
mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận
tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản
phẩm/dịch vụ mới…

1.2.4.3 Phương diện về quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp độ

của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính
hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Kaplan và Norton đã giới
thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến
quá trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4) quản lý quá
trình xã hội.
Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi và
phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Quá trình hoạt
động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm
và dịch vụ cho khách hàng. Quá trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách
hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh
doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng. Quản lý quá trình
xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt
động liên quan đến xã hội. Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian,
chất lượng và chi phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào.
BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa quy trình kinh doanh và
khách hàng. Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là rất quan trọng
khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng.

15


1.2.4.4 Phương diện về đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển. Việc đo lường
đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai. Phương diện này
liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với
doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi các kỹ năng. Kaplan và Norton đã phân loại
học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu:
(1) Những năng lực của nhân viên: những năng lực của nhân viên được xác
định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên
tại các vị trí then chốt.

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả
những thông tin vững chắc về cơ sở hạn tầng và tính hiệu lực của thông tin chiến lược.
(3) Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên
kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu,
các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền
thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống
Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo
tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình
có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng.

1.3 Vận dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược cho ngân hàng
1.3.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Các thành phần của một Thẻ điểm cân bằng hiệu quả là sứ mệnh, các giá trị
cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
BSC được thiết kế không phải trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay
vào đó, nó là một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh
doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng
thể của mình. Trên tất cả, thẻ điểm là một công cụ được thiết kế để mang lại sự diễn
giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu
và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm.
16


Thẻ
Tại sao chúng ta
tồn tại

Sứ mệnh
điểm

Các giá trị

Dẫn dắt các nguyên lý
cân

Bức tranh bằng lời của
tương lai

Tầm nhìn

Chiến lược
bằng

Phân biệt các hoạt động

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,
Tầm nhìn và Chiến lược
(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

BSC là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem
xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức.
Điểm mẩu chốt là sự nhất quán, đó là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành
động hàng ngày của họ phù hợp với giá trị của công ty như thế nào và việc thực
hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao.
BSC sẽ tạo ra một sự tập trung mới đối với hoạt động kinh doanh của công
ty, nhưng nếu công ty xây dựng một tầm nhìn sai lệch thì những vấn đề phát sinh sẽ
không hề nhỏ chút nào. Chính vì vậy tầm nhìn phải cân bằng được lợi ích của tất cả
các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho bất kỳ ai có liên
quan. BSC chính là cơ chế để chúng ta sử dụng theo dõi quá trình đạt được các mục

tiêu. Tôn chỉ của BSC là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để
nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kĩ năng, quy trình và các yêu cầu của khách
hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản
ánh trong tuyên bố tầm nhìn. Thách thức của việc biến tầm nhìn của công ty thành
hiện thực vẫn là điều trọng yếu và kiến thức của BSC được thiết kế chính là để giúp
công ty làm được việc đó.

17


Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực
thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Chính vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn
thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, bởi vì nó là tấm
vé hạng nhất để công ty di chuyển trên phương tiện mang tên Thẻ điểm và đi tới
tương lai trong tưởng tượng của tổ chức..

1.3.2 Xem xét chiến lược và việc hoàn thiện chiến lược hoạt động
Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy nếu không được đưa
vào thực tiễn, đưa vào nhận thức và hành động của mỗi cán bộ, công nhân viên. Bên
cạnh việc nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược, rõ ràng các doanh
nghiệp cũng cần phải chú ý đến chuyển chiến lược thành khẩu hiệu hành động, đảm
bảo để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược. Đặc biệt, cần
đưa ra yêu cầu để mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức rõ và xây dựng chiến lược
riêng của mình trên cơ sở chiến lược chung.
Hình 1.4 xác định rõ thẻ điểm tạo ra một khung làm việc để tổ chức di
chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm mô
tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được
lựa chọn trong từng phương diện. BSC được tạo ra một cách lí tưởng thông qua sự
chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.

Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập
hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công ty. Bằng cách này, công ty sẽ có
cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định
vị công ty với các đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động này phải được phản ánh trong
BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược. Sử dụng thẻ điểm như là khung làm
việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo
lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác
định. Như Kaplan và Norton đã nói “Sự trình bày rõ ràng chính xác về chiến lược là
một nghệ thuật. Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là nghệ thuật. Nếu có thể
mô tả chiến lược theo một cách có kỉ luật hơn thì chúng ta sẽ tăng khả năng áp dụng
thành công chiến lược đó. Với một BSC diễn giải được chiến lược, giờ đây chúng ta đã
có một nền tảng đáng tin cậy” ([05], Dương Thị Thu Hiền, 2009).
18


1.3.3 Hoàn thiện bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ
trong một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực
thi thành công chiến lược của mình. Ví dụ, trong phương diện tài chính, công ty có
thể có những mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Ở phương diện
đào tạo và phát triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về
kĩ năng”....Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính mạnh mẽ,
biến thế giới trì trệ của các kế hoạch chiến lược thành tiêu điểm sáng chói bằng cách
chuyển đổi những lời giải thích dài dòng nhưng thường mờ mịt và rắc rối thành
những mục tiêu trong như pha lê.
Tài chính
Báo cáo thường niên
Báo cáo thành tích
Báo cáo của các nhà phân
tích

Báo chí thương mại

Khách hàng
Phòng Marketing
Báo chí thương mại
Các nghiên cứu tư vấn
Kế hoạch dự án
Kế hoạch chiến lược
Báo cáo thành tích
Sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược
Tuyên bố sứ mệnh
Các giá trị
Viễn cảnh
Kế hoạch chiến lược
Lịch sử tổ chức
Các nghiên cứu tư vấn
Kế hoạch dự án

Quy trình nội bộ
Báo cáo nghiệp vụ
Báo cáo sản xuất
Dự liệu về đối thủ cạnh
tranh
Báo chí thương mại
Các nghiên cứu tư vấn
Kế hoạch dự án

Đào tạo và phát triển
Dữ liệu về nguồn nhân sự

Báo chí thương mại
Các giá trị cốt lõi
Các nghiên cứu tư vấn

Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược

(Nguồn: Strategy Maps - Phan Thị Công Minh (2011))
19