Giải pháp trong chiến lược phát triển nhân sự cho sở giao dịch ngân hàng vietcombank

GIẢI PHÁP TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN
SỰ CHO SỞ GIAO DỊCH NGÂN HÀNG VIETCOMBANK
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các nước, các công ty và các ngân hàng ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó
thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, huy
động vốn. Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người.
Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của
doanh nghiệp về sản phẩm, công nghệ. Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là
ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực
tiễn, nên vấn đề nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn là rất cần
thiết.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức
có thể thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động học tập có tổ chức tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp người lao động.
Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam gồm gần 700 cán
bộ công nhân viên. Cơ cấu gồm:
-

01 Giám đốc phụ trách chung và 03 phó giám đốc phụ trách 3 mảng
chính của hoạt động ngân hàng: Mảng giao dịch và ngân quỹ, Thanh
toán quốc tế và tín dụng.

-

Các phòng nghiệp vụ bao gồm: Phòng Khách hàng, Đầu tư Dự án,
Doanh nghiệp nhỏ và vừa, Khách hàng thể nhân, Quản lý nợ, Thanh
toán Quốc tế, Vốn kinh doanh và Ngoại tệ, Kế toán tài chính, Kế

1
1


toán giao dịch, Quản lý nhân sự, Hành chính quản trị, Khách hàng
VIP, các phòng giao dịch.
-

Trình độ chuyên môn:
o Trình độ trung cấp đối với lao động là lao công, lái xe, tạp vụ, văn
thư.
o Trình độ Đại học từ khá trở lên, Thạc sỹ và Tiến sỹ đối với lao
động làm thanh toán viên, cán bộ tín dụng, cán bộ phòng nghiệp
vụ.

Sở Giao dịch – Vietcombank là một đơn vị có rất nhiều cố gắng trong các
hoạt động huy động vốn, cho vay khách hàng thể nhân, khách hàng doanh nghiệp,
làm dự án, thanh toán quốc tế, thu hút khách hàng... Với hoạt động của một ngân
hàng Sở Giao dịch, bên cạnh chiến lược kinh doanh và nguồn tài chính, nguồn
nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu.
Nguồn nhân lực – con người là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của ngân hàng,
thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình.
Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị
riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. Do đó mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng
thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của ngân hàng.
Mỗi người đều có giá trị riêng, là một con người cụ thể, khác với những
người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp với nhau, vì
vậy phát triển nguồn nhân lực có thể bao gồm:

- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao
động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
2
2


Và những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- Ổn định để phát triển
- Có những cơ hội thăng tiến
- Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất
- Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ
Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh
lợi đáng kể trong hoạt động ngân hàng, vì đó là những phương tiện để đạt được sự
phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
Tuy vậy, để có được sự phát triển nhân lực, ngân hàng phải đạt được sự đổi
mới, mà thay đổi trong một tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng
lặng. Khi cấp lãnh đạo ý thức được nhu cầu cần phải thay đổi và lựa chọn các
phương thức đào tạo thích hợp thì trong tổ chức sẽ nảy sinh lực đối kháng của
những người sợ sự thay đổi. Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến những
đối kháng này, nhưng cơ bản làm phát sinh sự phản kháng là do các cá nhân thấy
sự thay đổi này làm họ không còn khả năng thoả mãn các nhu cầu cơ bản của họ.
Một trong các nỗi lo sợ nhất của họ là nỗi đe doạ mất việc làm, bởi vì họ không có
khả năng học được các kỹ năng hay các quy trình tác nghiệp mới. Họ ngại thay đổi
bản thân, thay đổi thói quen. Những thay đổi mới sẽ dẫn đến nhiều sai sót làm ảnh
hưởng tới uy tín, là mối đe doạ tiềm ẩn đối với vị trí hiện tại của họ. Không những
thế, nó còn đánh giá vào trình độ của bản thân, ảnh hưởng đến mức lương thưởng
được xét.

Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến
các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường
độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà
quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi.
Để giảm bớt sự phản kháng này, những nhà quản lý thành công cần đảm bảo
cho nhân viên mình có khả năng để ứng phó với những thay đổi, bằng cách cung
cấp thông tin, kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên. Bên cạnh đó, nhà quản
3
3


lý cần tạo bầu không khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ và tạo sự tin cậy của
nhân viên sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện các thay đổi dễ dàng.
Tuy nhiên, ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo
cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự
đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn.
Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện việc này là biến
thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số một của những người tham gia vào sự
thay đổi đó. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia
tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đổi. Từ việc đưa ra những
bằng chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi.
Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên
cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến
hành thay đổi. Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính
sách, qui định trói buộc... Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt các phong
trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai.
Bên cạnh đó, từ trước đến nay ngân hàng tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực chỉ
coi đó là nguồn lao động mà không xác định chất lượng lao động chính là lực
lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa ngân hàng phát triển. Đa số họ thường xem
nguồn nhân lực chỉ là một yếu tố “phải có” trong quá trình hoạt động và chi phí

đào tạo nguồn nhân lực là chi phí mà ngân hàng miễn cưỡng mới phải bỏ ra.
Thực ra, xây dựng chiến lược nhân sự không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn
chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn để sử dụng
chi phí đó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn.
Như vậy, chiến lược nhân sự của ngân hàng là không thể chỉ dừng lại ở việc
dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ…
mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến
lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn
thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho ngân hàng một đội ngũ kế cận. Chiến
4
4


lược này giúp cho ngân hàng phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng
qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.
Để vượt lên đối thủ cạnh tranh, ngân hàng luôn phải trở thành người tiên
phong, luôn phải tìm cho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến
lược kinh doanh mà còn trong chiến lược con người của mình. Nếu không có chiến
lược nhân sự đúng đắn, ngân hàng cho dù có trả lương cao hơn để thu hút nhân
viên từ đối thủ cạnh tranh vẫn có thể bị mất người vì phải đối mặt với đúng chiến
thuật này từ phía các đối thủ khác.
Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo
lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của ngân hàng đã cần rất nhiều điều
kiện:
Thứ nhất, ngân hàng phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào,
hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong ngân hàng đó.
Thứ hai, ngân hàng phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực
thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ.
Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người
lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực

cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình.
Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ
chốt.
Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy được
tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của ngân hàng và có cơ hội để
phát triển.
Đối với lao động giản đơn hay chuyên môn khác, ngân hàng phải xác định
được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30 năm
tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà lực
lượng lao động cần phải có và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những
ngành nghề như vậy.
5
5


Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư sẽ
phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của ngân hàng. Nhìn chung, theo tôi
mức đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực là từ 4%-8% quỹ
lương của các ngân hàng. Đây là mức đầu tư, chỉ dành cho hoạt động đào tạo theo
các khóa học, không bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc.
Bên cạnh đó, có ý kiến cho rằng việc tuyển chọn nhân lực, đặc biệt là nhân
sự cấp cao phải được dựa trên 5 tiêu chuẩn như: có tư duy và khả năng tiếp thu
kiến thức, đạo đức nghề nghiệp, làm việc tập thể , có cam kết với ngân hàng và có
khát vọng cống hiến, phát triển sự nghiệp.
Nhưng liệu 5 tiêu chuẩn như vậy đã đủ chưa?
Các quan niệm cũ về hoạt động nhân sự đã được thay thế bởi các quan niệm
mới từ thực tiễn tốt nhất. Các ngân hàng nếu không tự cập nhật cho mình những
kinh nghiệm đó khó có thể thắng đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút và lưu giữ
nhân tài.
Chiến lực nhân sự là vấn đề hiện đang trở nên cấp bách đối với mỗi doanh

nghiệp trong khi tình hình kinh tế đang có những biến động và yếu tố mới và là
thời điểm “vàng” để ngân hàng xem xét tái cấu trúc tổ chức để hoạt động hiệu quả
hơn, tận dụng nguồn lực quý giá nhất: nguồn nhân lực, vượt qua thách thức và đón
đầu các cơ hội tăng trưởng.
Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, với chiến lược
định hướng đúng đắn, sự linh hoạt trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự, cùng với lỗ lực phấn đấu của gần 700 cán bộ nhân viên với nhiều trình độ
chuyên môn khác nhau chia làm 42 phòng ban đến nay đã ngày một lớn mạnh và
có hệ thống.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại SGD được chú trọng và
phát triển, nhưng do tính đa dạng phức tạp của ngành nghề, sức ép của doanh số,
nhiều nhân viên trình độ tại các phòng ban khác nhau nên việc phân cấp đào tạo
nghiệp vụ chuyên sâu chưa được hợp lý.
6
6


Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và
quản lý nguồn nhân lực. Cán bộ nhân viên tại SGD có rất nhiều trình độ khác nhau
đan xen các vị trí khác nhau. Vị trí lái xe, văn thư, lao vụ yêu cầu trình độ chỉ cần
tốt nghiệp phổ thông, lao động thường không gắn bó, phải đào tạo lại từ đầu sau
mỗi lần thay đổi. Vị trí ngân quỹ, giao dịch viên làm tại các phòng giao dịch
nghiệp vụ với các nghiệp vụ đơn giản, trình độ đại học tốt nghiệp ở mức trung
bình, nhưng các vị trí cho nghiệp vụ phức tạp cần trình độ đạt loại khá trở lên.
Trong khi, đầu vào thi tuyển cho các phòng nghiệp vụ có những cán bộ đã có trình
độ thạc sỹ trong ngoài nước nhưng không được quan tâm phát triển đưa vào nguồn
cơ cấu.
Bên cạnh đó, vấn đề phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng
mức. Thạc sĩ, tiến sĩ là do cá nhân cán bộ tự đi học từ trong nước và nước ngoài về,
ngân hàng chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí.

Một thực trạng nữa không thể tránh khỏi là khi gặp một việc gì khó hay một
trục trặc nào đó thì ai cũng bảo “không phải việc của tôi”; người biết làm việc làm
không hết việc còn người không làm được việc thì thừa ra mà vẫn nhận lương, tức
là không biết đặt đúng người vào đúng chỗ; không tạo được động lực làm việc cho
nhân viên, đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên dẫn đến việc “xác” họ thì ở
lại mà “hồn” thì tìm chẳng thấy.
Cho nên tại sao nói trả lời “có” trong khi lại không hề làm. Có những việc
khó tránh khỏi như sự đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên nhưng có rất
nhiều việc có thể làm được nhưng không biết làm thế nào. Nguyên do của sự bế tắc
này bắt nguồn từ mấy vấn đề như: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực chưa nhiều; chi phí quá lớn trong việc đào tạo nhưng khi nhân viên được
đi đào tạo lại chỉ học để đấy chứ không mang được gì về áp dụng cho công việc
hiện tại, thậm chí đào tạo xong rất nhiều người sẵn sàng trả lại kinh phí để tìm đến
nơi khác làm việc…

7
7


Từ những nhận định về thực trạng trên, tôi đưa ra quan điểm của mình
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đó là việc phải coi nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng và
việc đào tạo là những chi phí phải bỏ ra. Thứ hai, mỗi lãnh đạo quản lý đều phải
coi nguồn nhân lực như là tài sản, là vốn và phải làm sao nhận được những lợi ích
to lớn từ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Do đó, chiến lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nó song hành với chiến
lược phát triển chung của ngân hàng với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Mức đầu tư
cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đạt ít nhất 4-8% quỹ tiền
lương của ngân hàng (không bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc).
Tôi mạnh dạn đề ra các giải pháp trong chiến lược nguồn nhân lực như

sau:
Giai đoạn thứ nhất là công tác tuyển dụng. Một phương thức truyền thống
và hiệu quả là tuyển dụng từ các “lò” hàn lâm là các trường đại học. Ngoài ra, theo
các chuyên gia khác cùng kinh nghiệm của nhiều lãnh đạo, cũng có thể tuyển từ
các trường, các trung tâm đào tạo lao động và cũng có thể “tuyển ngang” từ các
doanh nghiệp và ngân hàng khác.
Giai đoạn thứ hai là giữ và phát huy năng lực. Đây là giai đoạn gặp nhiều
khó khăn dẫn đến việc hoạt động thiếu hiệu quả, thậm chí làm mất người tài. Ngân
hàng sẽ thành công khi trả lời được câu hỏi tại sao có những người biết rõ có khả
năng làm việc mà khi ở vị trí này làm việc kém hiệu quả, đi muộn về sớm nhưng
khi chuyển sang vị trí khác, thậm chí sang cơ quan khác lại rất thành công. Cũng
nên nhận thấy một thực tế, chế độ tiền lương, thu nhập nhiều khi không phải là yếu
tố quyết định mà nó còn phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp và công tác quản lý
của lãnh đạo.
Giai đoạn thứ ba là công tác phát triển nguồn nhân lực. Nhận thấy nhân viên
nào thật sự có năng lực thì cần phải có chiến lược phát triển cho họ. Đó là việc cử
đi học thêm, nâng cao trình độ đồng thời cũng phải có định hướng cho họ thăng
8
8


tiến. “Nếu không có kế hoạch thăng tiến, tạo điều kiện cho họ phát triển thì tốt nhất
không nên cử họ đi học nâng cao”.
Thêm vào đó, đầu tư cho họ đi học là một việc còn việc làm sao để họ không
“nhảy” đi nơi khác sau khi học xong là một việc khác và khó hơn nhiều. Điều này
phụ thuộc rất lớn vào hoàn cảnh và những ràng buộc cụ thể do ngân hàng đặt ra.
Từ những phân tích và nhận định ở trên, cá nhân tôi nhận thấy rằng đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng. Những kiến thức học được của môn
học giúp tôi nhận biết và hiểu rõ hơn về hệ thống phát triển nhân lực của ngân
hàng, từ đó đưa ra những ý kiến đóng góp trong các nghiên cứu khoa học của ngân

hàng nhằm khắc phục những điểm còn thiếu sót, giữ gìn và phát huy nguồn nhân
lực tốt. Ngân hàng cần chú trọng đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, đổi mới
công tác tuyển dụng quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, tăng cường luân chuyển công
việc, đặc biệt là đối với cán bộ quản lý cấp cao, tạo môi trường làm việc thật sự
bình đẳng nhưng có kỷ cương và kỷ luật cao, mọi người đều có động lực và cơ hội
phát triển, để đưa ngân hàng đổi mới để tiếp tục tồn tại, giữ vững vị thế và phát
triển bền vững.

9
9


Tài liệu tham khảo:
-

Các website điện tử

-

Giáo trình Quản trị nhân sự của Tiến sĩ Quản trị kinh doanh Nguyễn Hữu Thân, Nguyên
giảng viên cơ hữu Trường QTKD Viện ĐH Đà Lạt 1974-1975, Tu nghiệp QTKD tại
Vancouver, Canada.

-

Human Resource Management, R. Wayne Mondy.

10
10

-

THE END

11
11