tiểu luận KNLDQL kỹ năng tạo động lực cho cấp dưới của nhà lãnh đạo quản lý

ĐỀN TÀI: Kỹ năng tạo động lực cho cấp dưới của nhà lãnh đạo quản lý.
A. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực tế cho thấy, trong thực hiện chức trách, nhiệm vụ, người lãnh đạo quản
lý có những lúc, những công việc chưa hoàn thành tốt, không phải do thiếu kiến
thức và sự nhiệt tình, trách nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà là do
thiếu phong cách, phương pháp, tác phong công tác thích hợp, khoa học. Phong
cách công tác của người lãnh đạo quản lý được đánh giá là tốt, khoa học khi họ tạo
ra được không khí, môi trường sống và làm việc thực sự dân chủ trong cơ quan,
đơn vị để mọi thành viên được giải phóng tư tưởng và năng lực cá nhân, được làm
việc và cống hiến hết mình cho tổ chức, cơ quan, đơn vị; giải quyết hài hòa các
mối quan hệ, các lợi ích chính đáng giữa cá nhân và tập thể. Người lãnh đạo quản
lý biết tạo nguồn cảm hứng cho mỗi thành viên trong tổ chức, cơ quan sẽ đem lại
kết quả tốt hơn trong hoạt động quản lý, giải quyết được công việc một cách nhanh
hơn, hiệu xuất công việc cao hơn, năng xuất công việc chất lượng tôt hơn. Có
nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm
– PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao
đó”. Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra. Tuy nhiên hiện nay bên cạnh động lực xuất phát từ
bản thân nhân viên cấp dưới thì nguồn động lực còn cuất phát từ chính nhà lãnh


đạo quản lý cấp trên. Các nhà lãnh đạo quản lý giữ vai trò cầu nối giữa nhân viên
và công việc, giữa nhân viên và cả tập thể công ty vì vậy mỗi hoạt động, mỗi lời

nói, quyết định của cấp trên nhà lãnh đạo cũng tạo nên động lực hoặc lấy đi động
lực của họ. Để phát triển công ty dựa vào nguồn nhân lực của mình, các nhà lãnh
đạo quản lý cần có những kỹ năng riêng nhằm tạo ra những động lực giúp nhân
viên làm việc, mỗi người có thể có những kỹ năng và phương pháp khác nhau. Để
hiểu rõ tầm quan trọng em chọn đề tài ; Kỹ năng tạo động lực cho cấp dưới của nhà
lãnh đạo quản lý , làm đề tài nguyên cứu kết thúc môn học Kỹ Năng Lãnh Đạo
Quản Lý.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách thức tạo động lực, tạo sự ảnh
hưởng đến cấp dưới, thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao nhưng vẫn không thành
công. Vẫn có mọi ý nghĩ phiến diện trong việc kích thích sự hưng phấn nơi cấp
dưới, với nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhiều chiều hướng. Đây sẽ là một trong
những thông tin rất bổ ích góp phần giúp em thực hiên tốt bài tiểu luận của mình.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Tiểu luận làm rõ vấn đề động lực, quá trình hình thành các động lực trong
công việc của cấp dưới, các cách thức thúc đẩy động lực cấp dưới của nhà lãnh
đạo.Giải pháp nâng cao trình độ lãnh đạo quản lý của nhà lãnh đạo quản lý tron
việc tạo thúc đẩy động lực cấp dưới .
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ một số vấn đề về sự tạo động lực, cơ sở hình thành động lực, các
phương pháp tạo động lực, làm rõ thực trạng tạo sự động lực cho cấp dưới trong
lãnh đạo quản lý
- Đề ra những giải pháp cơ bản đảm bảo tang cường tạo động lực cho cấp
dưới trong hoạt động quản lý


4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Vấn đề liên quan đến Động lực trong việc thúc đẩy cấp dưới của các nhà

lãnh đạo quản lý ở Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hoạt động lãnh đạo quản lý của nhà lãnh đạo trong việc tạo động
lực cho cấp dưới trong xã hội Việt Nam hiện nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp lo gíc, phân tích tài liệu, tổng kết…
6. Đóng góp của đề tài và kết cấu tiểu luận
6.1.

Đóng góp đề tài

Đề tài đóng góp các giải pháp nâng cao trình độ lãnh đạo quản lý cho nhà
lãnh đạo quản lý
6.2.

Kết cấu

Ngoài phần mở đầu đề tài gồm 3 chương và các mục
B. NỘI DUNG
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG
LỰC CHO CÁP DƯỚI.
1.1.

Kỹ năng Lãnh đạo và quản lý.

1.1.1. Lãnh Đạo.
Lãnh đạo là đề ra chủ trương đường lối, tổ chức động viên thực hiên. Cụ thể
hơn đó là định ra các đường lối, chủ trương, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt
động của một hệ thống và tổ chức động viên thưc hiện trong những điều kiện môi

trường nhất định.
Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác
để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ.


Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó
một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu
chung - Northouse (2007, trang 3).
Ngay cả quân đội Mỹ cũng đã nghiên cứu vai trò lãnh đạo khá kĩ lưỡng. Một
trong những định nghĩa mà họ đưa ra về lãnh đạo đó là: Lãnh đạo là một quá trình
mà một người lính ảnh hưởng đến những người lính khác để hoàn thành một nhiệm
vụ (U.S. Army, 1983).
1.1.2. Quản lý.
Do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối với sự phát triển kinh tế,
từ những năm 1950 trở lại đây đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về
lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra
một số cách tiếp cận sau:
Tiếp cận kiểu kinh nghiệm
Cách tiếp cận này phân tích quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm,
mà thông thường là thông qua các trường hợp cụ thể. Những người theo cách tiếp
cận này cho rằng, thông qua việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai
lầm trong các trường hợp cá biệt của những nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu
được phải làm như thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trường hợp tương
tự.
Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân
Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa trên ý tưởng cho rằng
quản lý là làm cho công việc được hoàn thành thông qua con người, và do đó,
việc nghiên cứu nó nên tập trung vào các mối liên hệ giữa người với người.
Tiếp cận theo lý thuyết quyết định
Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết định trong quản lý dựa trên quan điểm

cho rằng, người quản lý là người đưa ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung


vào việc ra quyết định. Sau đó là việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết
định của người quản lý.
Tiếp cận toán học
Các nhà nghiên cứu theo trường phái này xem xét công việc quản lý
trước hết như là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình toán học. Nhóm
này cho rằng, nếu như việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay ra
quyết định là một quá trình lôgic thì nó có thể biểu thị được theo các ký hiệu và các
mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý sẽ giúp người quản
lý đưa ra được những quyết định tốt nhất.
Tiếp cận theo các vai trò quản lý
Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là một cách tiếp cận mới đối với lý
thuyết quản lý thu hút được sự chú ý của cả các nhà nghiên cứu lý luận và các nhà
thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận này nhằm quan sát những cái mà thực tế nhà
quản lý làm và từ các quan sát như thế đi tới những kết luận xác định hoạt động
(hoặc vai trò) quản lý là gì,…
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý như:
– Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người
khác;
– Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đưa ra các quyết định;
– Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng
sự trong cùng một tổ chức;
– Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những
mục đích của tổ chức;
– Hoặc đơn giản hơn nữa, quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó…
-->Quản lý là điều khiển, chỉ đạo một hệ thống hay một quá trình theo
những quy luật, định luật hay những quy tắc tương ứng nhằm để cho hệ thống hay

quá trình đó vận động theo ý muốn của người quản lý nhằm đạt được những mục
đích đã định trước.
1.1.3. Lãnh đạo quản lý
Lãnh đạo, quản lý là khả năng vận dụng những tri thức, kinh nghiệm vào
định hướng, tổ chức, sắp xếp công việc của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
đề ra. lãnh đạo chú trọng đến kết quả đạt được còn quản lý chú trọng đến hoàn
thành công việc theo khuôn khổ. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và phát triển
những người khác, thách thức hiện trạng, luôn đặt ra câu hỏi cái gì và tại sao, và có
tầm nhìn xa. Còn các nhà quản lý thì quản lý công viêc, kiểm soát ngân sách và chi
phí, duy trì hiện trạng. Lãnh đạo liên quan đến sự đổi mới, trong khi đó quản trị
liên quan đến duy trì tình trạng hiện tại. Như việc một tài xế sử dụng chân ga,
phanh, điều khiển, số và vô-lăng để điều khiển tốc độ và phương hướng của một
chiếc xe ô tô, một nhà quản lý sử dụng các hệ thống kế toán, thông tin, quản lý
hiệu suất công việc, hoạch định, các chế độ lương, đào tạo, tuyển dụng nhân viên
và kiểm tra để hướng thái độ cấp dưới tới thành tích của tập thể hoặc các mục tiêu
của tổ chức.
. Trong khi các nhà quản lý tập trung vào tuân thủ các quy trình hiện có thì
các nhà lãnh đạo lùi một bước và thậm chí đặt ra câu hỏi tại sao hệ thống lại tồn
tại, cần phải thay đổi thế nào để tổ chức sẽ vận hành tốt hơn. Nhà lãnh đạo thành
công có thể hướng hành vi cấp dưới đến với tầm nhìn mới này. Và để điều khiển tổ
chức đến đạt được tầm nhìn mới đòi hỏi những sự nỗ lực rất lớn. Lúc này cần có sự
kết hợp cả hai kỹ năng lãnh đạo và quản lý thì mới thực hiện thành công bất kỳ nỗ
lực thay đổi nào của tổ chức. Một trong những nguyên nhân thất bại của những
người đứng đầu là phải cố gắng rất nhiều mới có được kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng
quản lý hoặc cả hai kỹ năng trên.
1 .2. Động lực, bản chất cảu động lực
1.2.1. khái niệm động lực.

Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả
các hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinưh lực và
hướng con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các
cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực
và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ
thuộc vào các quy tắc xã hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia
vào tất cả các khía cạnh của đời sống.
1.2.2 Bản chất của động lực:
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Từ những quan điểm về động
lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất
sau.
• Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. điều
này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao
động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau
để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một
tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
• Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất
cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
• Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không


cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một

cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
• Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức
mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy
nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không
phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào
trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây
chuyền sản xuất.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
1.3.Cấp dưới – người lao động, nhân viên, nguồn nhân lực quan trọng.
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người …
Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất
quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến
nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện
đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các
nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp
Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng


lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và
của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao

gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây
nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất
khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo tổ chức lao động quốc tế
thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả
năng tham gia lao động .
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực
là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người
cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí
lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể
hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng
lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm
lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của
cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '',
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát
triển Nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn
nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu
tư có tinh chiến lược , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Nhân


lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. tầm quan trọng của nguồn nhân

lực đối với một đất nước, cũng như cơ quan, tổ chức. Nguồn nhân lực được coi là
tâm hồn của tổ chức, cơ quan đó, quyết định thành bại trong hoạt động của tổ chức.


CHƯƠNG 2.
KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CẤP DƯỚI CỦA NHÀ LÃNH
ĐẠO QUẢN LÝ HIỆN NAY
2.1. Các yếu tố tạo động lực cho cấp dưới
2.1.1. Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu của người lao động.
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu
về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển
thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và
cũng là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động.
2.1.2 Các yếu tố bên trong công việc.
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động,
khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích
cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù
hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.
2.1.3. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất
định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể.

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc
đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt
hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho
người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy
một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng
với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ
chức. Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động
vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý
cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải
mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen
thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có
liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người
nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh
tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.

- Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển
cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo
cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.
Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất,
khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ lam việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực
hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công
nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại
dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ
gây chán nản cho người lao động.Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với
công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng
say, cho ra kết quả cao trong công việc.
2.2. kỹ năng tạo động lực cho cấp dưới
Bạn muốn nhân viên của mình vui vẻ, năng động, và làm việc hiệu quả?
Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên hiệu quả nhất.
Qua sự tìm hiểu và quá trình học tập em xin đưa ra các cách dưới đây giúp lãnh
đạo quản lý tạo động lực cho cấp dưới của mình.

2.2.1. Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa
Nếu nhân viên của bạn cứ phải làm mãi một công việc trong suốt thời gian
dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và không còn hứng thú với công việc nữa. Khi đó,
rất có thể họ sẽ không còn quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao
động cần thiết. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm.
Đây là một thực tế phổ biến nơi công sở, song lại ít được các công ty chú ý đến.


Nguyên nhân là bởi những nhân viên này thường là những người có thái độ
nghiêm túc, vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao, nên có lẽ vì vậy mà họ không

được bạn “quan tâm” như những nhân viên có vấn đề. Bạn không nhận ra rằng
hiệu quả công việc của họ đang giảm dần và họ không làm việc với sự năng nổ,
nhiệt tình như trước đây. Nếu cứ để tình trạng đó kéo dài và bạn không theo dõi để
tìm hiểu nguyên nhân, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất
làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó
bạn sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của họ nào với họ
đây, Những nhà lãnh đạo thành công thường biết những việc gì mà nhân viên mình
làm tốt và có sự ghi nhận kết quả một cách xứng đáng. Bạn không nên chỉ khuyến
khích nhân viên bằng tiền thưởng mà còn động viên họ bằng một lời khen ngợi khi
nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc hoặc có một ý tưởng mới, một phương án
kinh doanh sáng tạo. Một lời khen chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng
động viên, khuyến khích những người dưới quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say
mê với công việc hơn. Việc lựa chọn thời điểm, từ ngữ thích hợp sẽ giúp việc
truyền tải “những lời có cánh” tới cấp dưới một cách nghệ thuật, tế nhị sẽ mang lại
kết quả như bạn mong muốn.
2.2.2. Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
Giao tiếp giữa nguời lãnh đạo và những người dưới quyền là một quá trình
tác động tương hỗ. Đó là một quá trình mà cả người lãnh đạo và những người thừa
hành đều là những chủ thể tích cực. Có như vậy thì giao tiếp mới đạt hiệu quả cao.
Điều đó có nghĩa là, khi nguời lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết
định nào đó cho những người thừa hành thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản
ứng và mức độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của họ.
Trong giao tiếp, kênh thông tin từ dưới lên trên, tức là từ phía những người
thừa hành lên đến người lãnh đạo cũng quan trọng như kênh thông tin từ trên


xuống dưới (từ phía người lãnh đạo xuống những người thực hiện). Vì qua đó,
người lãnh đạo hiểu được tâm trạng, nguyện vọng, thái độ và phản ứng của người
dưới quyền.
2.2.3. Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ

ràng
Bản mô tả công việc là một công cụ hết sức quan trọng và hữu hiệu sử dụng
trọng công tác quản lý nhân sự của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Đặc biệt vô cùng
cần thiết trong các doanh nghiệp/ tổ chức lớn nơi mà hệ thống quản lý đòi hỏi chặt
chẽ, khoa học, hiệu quả góp phần thúc đẩy sự phát triển toàn diện của doanh
nghiệp. Bản mô tả công việc là một tài liệu nhằm giải thích và mô tả: Tại sao công
việc này tồn tại; những trách nhiệm và nhiệm vụ chính của người đảm nhận công
việc; phương pháp và tiêu chuẩn để đánh giá kết quả đạt được; những năng lực và
tính cách cần có để đảm nhiệm công việc; phạm vi trách nhiệm và quyền hạn trong
công việc như thế nào
2.2.4. Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục
Hầu hết mọi người phản ứng tích cực khi nhận khen ngợi và công nhận. Nỗ
lực một cách có ý thức khi quan sát nhân viên trong công việc và nhận ra những gì
họ đang làm tốt, và mỗi ngày dành thời gian đánh giá cao những gì họ đã làm. Khi
người lãnh đạo quản lý cần đưa ra các thông tin phản hồi để điều chỉnh, chắc chắn
thời điểm đó là kịp thời và phù hợp, và hãy tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể. Ví
dụ trong một doanh nghiệp, công ty hay tổ chức trong thời gian hoạt động do sự sơ
xuất của một vài nhân viên mà dẫn đến tổn thất của công ty, doanh nghiệp. Người
lãnh đạo, quản lý hầu hết đều nổi cái và không ngừng đổ lỗi cho các nhân viên và
đưa ra hàng loạt các câu hỏi như "Ai làm ra thế này?" ...tuy nhiên một người lãnh
đạo và quản lý thông minh sẽ xử lý theo cách cố gắng tập trung khắc phục tổn thất
và và luôn đặt ra câu hổi “ tại sao” , "Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện quá
trình này hoặc tránh việc tương tự diễn ra trong tương lai?"...Việc cấp trên đưa ra


những phản hồi tích cực hay tiêu cực liên quan đến kết quả làm việc của nhân viên
cũng như hoạt động nhân viên phản hồi việc cấp trên đưa ra nhiệm vụ phù hợp với
bản thân hay không cũng là một phương thức giúp cấp trên và cấp dưới hiểu nhau
hơn từ đây chất lượng làm việc và động lực làm việc được nâng lên.
2.2.5. Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng

Hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mong manh. Nếu người quản
lý, lãnh đạo không tin tưởng nhân viên có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không
tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Người lãnh đạo quản lý có niềm tin vào họ.
Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để nâng cao sự tự tin
của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, lãnh đạo quản lý hãy cho nhân viên của mình một số
quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Nhà quản lý, lãnh đạo có thể trao đặc quyền
cho một số nhân viên mà họ tin tưởng đây là biện pháp hữu hiệu giúp cho nhân
viên phấn đấu tốt hơn trong những công việc và từ đó thúc đẩy cải thiện năng suất
làm việc của cả nhóm hay công ty. Hãy chia sẻ những đặc quyền ưu tiên mà các
nhân viên thường nghĩ chỉ có lãnh đạo mới có, ví dụ được phép giải quyết công
việc từ xa trong một số thời gian cụ thể, được tham gia các buổi tiệc của lãnh đạo,
được tiếp cận những khách hàng tiềm năng… Nhưng bạn cũng phải lưu ý đưa ra
chỉ tiêu rõ ràng để các nhân viên phấn đấu và chọn lọc những loại quyền lợi không
gây ảnh hưởng đến năng suất làm việc của cả nhóm. Bạn có nghĩ việc chia sẻ một
trong những đặc quyền của mình đến nhân viên xuất sắc nhất là một ý kiến không
tồi?
Mỗi nhân viên có những sở thích, thói quen và cách suy nghĩ khác nhau nên
cũng có sự khác biệt trong việc nhìn nhận về cách công nhận những đóng góp của
họ cho công ty. Đó là điều mà các nhà lãnh đạo phải hiểu được để từ đó lựa chọn
những hình thức khuyến khích, động viên đội ngũ nhân viên phù hợp nhất.


2.2.6. Lắng nghe, thông cảm, linh hoạt và tôn trọng nhu cầu của nhân
viên
Bạn có thể biết đến điều này trước đây, nhưng nó có giá trị lớn nếu lặp đi lặp
lại trong kỹ năng lãnh đạo, lắng nghe quan trọng hơn là nói. Tôi thích câu trích
dẫn: "Đoàn kết khi hỏi. Chia ra để trả lời". Đặt câu hỏi với nhóm sẽ khiến họ tham
gia, chỉ định các câu trả lời sẽ khiến họ hòa hợp.
2.2.6.1. Lắng nghe

Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều nhân viên đang gia tăng.
Có một số lý do giải thích cho việc này, chẳng hạn như họ cảm thấy không có bất
cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng nghe những mối quan
tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ; họ cảm thấy rằng mình đang đâm đầu
vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào cảl; họ chán nản bởi vì các
nhiệm vụ quá đều đều và đơn lẻ, họ không được động viên, khích lệ để thực hiện
những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty; họ chỉ toàn nhận được
những ý kiến phản hồi tiêu cực....để khắc phục tình trạng trên các nhà lãnh đạo,
quản lý luôn phải quan tâm để lắng nghe ý kiến của người khác. Tìm hiểu những
vấn đề đang cản trở nhân viên của bạn làm việc hiệu quả và hăng hái. Lắng nghe
cẩn thận để hiểu hơn về cuộc sống, vấn đề cân bằng cuộc sống công việc và
khuyến khích các giải pháp của nhân viên.
2.2.6.2. Linh hoạt
Một nhà lãnh đạo giỏi không phải lúc nào cũng cần hoặc muốn mình phải
đúng. Hãy cởi mở với những ý kiến khác, những ý tưởng và sáng tạo của người
khác. Nếu nhân viên của bạn cảm thấy thoải mái đưa ra những ý kiến và được tham
gia vào việc phát triển và áp dụng chúng, họ sẽ chủ động, tích cực tìm kiếm những
cơ hội để đóng góp cho công ty.


2.2.6.3.Thông cảm
Chỉ ra sự đồng cảm và kiên nhẫn, luôn đối xử với đồng nghiệp và nhân viên
lịch thiệp và tôn trọng, quan tâm tới từng cá nhân. Nhớ, cách bạn tương tác với mọi
người ảnh hưởng tới cách bạn nhận thức về một nhà lãnh đạo.
2.2.6.4. Tôn trọng.
Người lãnh đạo biết cách tôn trọng nhân viên nhân viên của mình, biết lắng
nghe, không tỏ thái độ khinh thương, miệt thị đối với cấp dưới. Đặc biệt với những
nhân viên đạt thành tích cao thì cân nhắc về vấn đề thăng bậc cũng như suy nghĩ về
một mức lương xứng đáng.
2.2.7. Ghi nhận những nhân viên xứng đáng

Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên
của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các
nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên
trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thưởng.
Các nhà lãnh đạo quản lý có thể ghi nhận thành quả của nhân viên bằng nhiều cách
khác nhau như tuyên dương nhân viên, khen nhân viên...
Một trong những động lực khiến mọi nhân viên trong công ty mong ước
chính là danh hiệu nhân viên xuất sắc của tháng, năm hay của dự án kinh doanh.
Chính vì vậy, bạn hãy hãy chọn những gương mặt tiêu biểu và thông báo đến tập
thể rằng bạn ghi nhận và tuyên dương họ bằng cách gửi email thông báo, bản tin
nội bộ, tổ chức họp nhóm để nhân viên xuất sắc chia sẻ thông tin, cảm nghĩ và
phương pháp đạt được thành công. Đây là biện pháp phổ biến được rất nhiều lãnh
đạo tin dùng bởi tính hiệu quả của nó.
Đừng tiết kiệm những lời khen với cố gắng và nỗ lực của các nhân viên. Bất
cứ lời động viên, khen ngợi nào từ lãnh đạo, đặc biệt là khen ngợi trước tất cả mọi
người trong công ty cũng đều khiến cho các nhân viên cảm thấy công sức của mình


được trân trọng, cởi mở hơn trong việc chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc
cũng như cuộc sống. Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn
ngập sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát
huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và
qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả
năng cạnh tranh tốt hơn.
Đồng thời đó cũng là động lực thúc đẩy những nhân viên khác cố gắng và
phát huy khả năng nhiều hơn. Tuy nhiên bạn cũng nhớ đừng lạm dụng việc này quá
thường xuyên vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả mà bạn mong muốn.
2.2.8.Đãi ngộ công bằng
Hiện nay, công ty tư nhân, công ty cổ phần đã hoàn toàn “mở” trong việc
công khai lương đối với các nhân viên. Nhân viên của họ hòan toàn có thể biết tiền

lương, tiền thưởng hàng tháng của nhau. Theo các nhà quản lý lãnh đạo thì việc
công khai lương cũng chính là một trong những cách thúc đẩy tinh thần làm việc
của nhân viên. Khi đó bản thân mỗi nhân viên đó có thể tự nhìn vào mình, vào
đồng nghiệp và tự đánh giá được năng lực của mình, sự cố gắng của mình trong
công việc đã tốt hay chưa? Và tự định ra những tiêu chí riêng trong lộ trình phát
triển công việc của mình để cỏ thể đạt được một mức lương xứng đáng so với các
đồng nghiệp khác. Trước tiên, nhà quản lý lãnh đạo phải trả một mức lương mà các
nhân viên cảm thấy hợp lý. Thứ hai, nhà quản lý lãnh đạo phải trả thêm cho các
công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức
lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu.
Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
2.2.9.Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của Công
ty
Phát triển các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của Công ty sẽ giúp
khuyến khích nhân viên của bạn. Ví dụ, bạn không thể cho việc tham dự một cuộc


hội thảo là việc riêng cá nhân nếu bạn muốn khuyến khích học tập liên tục. Thay
vào đó, đảm bảo các chính sách và hành động của bạn khuyến khích thông tin phản
hồi của nhân viên, hợp tác, và ra quyết định.


2.2.10. Quản lý, nhưng không quản lý sát sao
Nhân viên không thích bị quản lý sát sao. Điều quan trọng là phân biệt sự
khác nhau giữa điểm danh và kiểm soát nhân viên của cácnhà quản lý lãnh đạo
Tương tự như vậy, khi quản lý, cácnhà quản lý lãnh đạo không yêu cầu chi
tiết làm thế nào để hoàn thành một dự án. Hãy nhớ rằng, các nhân viên không thể
phát triển và đạt được những kỹ năng mới nếu bạn nói với họ chính xác làm cái gì
cho tất cả các dự án mà họ làm. Họ cần một cảm giác tự chủ để cảm nhận rằng họ
thành công.

2.2.11. Khuyến khích làm việc nhóm, tìm hiểu nhu cầu của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo quản lý cần đặt ra những mục tiêu có thể đạt được đối với
từng nhân viên của mình, đồng thời đưa ra nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên
thông qua việc tìm hiểu năng lực làm việc của mỗi cá nhân, người quản lý lãnh đạo
cần phải biết rằng những nhân viên của mình có những điểm mạnh và điểm yếu gì
cũng như những kỹ năng gì để phù hợp với chiến lược, nhiệm vụ được đưa ra hay
không. Từ sau những thông tin thu thập được thì nhà lãnh đạo quản lý tiến hành
khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, viêc hoạt động thực hiện mục tiêu dưới
hình thức nhóm sẽ phần nào phát huy điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng cá
nhân. Do động lực thường mang hơi hướng cá nhân. Động lực của người này sẽ là
cực hình của người khác. Một số người thích được nhiều ngày nghỉ phép hơn, số
khác thì lại muốn có vị trí cao hơn trong công ty. Vì vậy đó lý lý do tại sao người
quan rlys phải tìm hiểu về nhân viên của mình xem họ muốn gì, từ đó có thể phát
huy thế mạnh của từng cá nhân và thúc đẩy năng suất làm việc cao hơn.
Mục đích của bạn là có một nhóm làm việc chặt chẽ và luôn hỗ trợ lẫn nhau
để đạt thành công chung cho cả nhóm. Đó là khi nhiệm vụ của cả nhóm được hoàn
thành tốt và tất cả các nhân viên đều cảm thấy tự hào. Để duy trì việc hỗ trợ và tin
tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm, bạn cần tổ chức các hoạt động
nhóm trong và sau giờ làm việc. Đây cũng là một cách để truyền cảm hứng cho tất


cả các thành viên trong nhóm để thực hiện nhiệm vụ cũng như khuyến khích tạo
động lực cạnh tranh đối với các cá nhân trong nhóm với nhau.
2.2.12. Cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân
Bởi vì những người có cơ hội để phát triển các kỹ năng và chuyên môn sẽ tự
hào về công việc, các nhà lãnh đạo quản lý nên khuyến khích các nhân viên trong
tổ chức đạt được những kỹ năng mới. Bạn có thể làm điều này bằng nhiều cách,
chẳng hạn như cung cấp các Chương trình đào tạo và các cơ hội khác để phát
triểnnhững kỹ năng mới.
Việc cho nhân viên cơ hội phát triển sẽ tạo ra nguồn động lực từ bản thân

nhân viên bởi họ nghĩ rằng mình may mắn, rằng bản thân được tin tưởng, bản thân
có đầy đủ năng lực vì vậy cấp trên tạo cơ hội cho họ phát triển cũng như học hỏi
kinh nghiệm làm việc nghiên cứu...Chính từ những lý do trên cũng một phần nào
tạo cho các nhân viên động lực làm việc và cống hiến cho công ty, doanh nghiệp.
2.2.13. Tìm ra hướng đi mới
Nên khuyến khích nhân viên tự tìm ra những giải pháp khác nhau để sửa đổi
tác phong, thái độ làm việc. Chỉ đưa ra hướng giải quyết khi các nhân viên không
thể tự tìm được những giải pháp phù hợp. Hướng giải quyết phải hết sức cụ
thể.Mục đích trong bước đi này không đơn giản là chọn ra hướng giải quyết, mà tối
đa hóa các khả năng lựa chọn cho các nhân viên để họ suy nghĩ, thảo luận về cách
khắc phục những khuyết điểm và phát huy những ưu điểm của họ.
Các nhà lãnh đạo quản lý cần thấu hiểu được những kiến nghị của các nhân
viên, bàn luận về những lợi ích và hạn chế của các kiến nghị ấy, yêu cầu và khuyến
khích họ đưa ra những kiến nghị khác và tự giải thích sự lựa chọn của mình.
Đạt được lời cam kết hành động. nhà lãnh đạo quản lý chỉ giúp nhân viên
chọn lựa giải pháp chứ không là người chọn lựa hướng hành động cho họ. nhà lãnh
đạo quản lý phải có được lời cam kết của các nhân viên rằng họ sẽ thực hiện những
hành động thế nào và khi nào sẽ thu được kết quả. nhà lãnh đạo quản lý còn phải


hết mình ủng hộ sự lựa chọn của các nhân viên và đưa ra lời khen ngợi khi cần
thiết.
Từ phương pháp đưa ra hướng đi cũng như khuyến khích nhân viên làm việc
các nhà lãnh đạo gián tiếp tạo ra động lực làm việc của nhân viên.
2.2.14. Kỷ luật, Sa thải khi cần thiết
Công cụ cuối cùng để động viên nhóm của bạn là sa thải nhân viên khi cần
thiết. Nhân viên kém có thể giết chết cả một tổ chức. Khi nhân viên khác nhìn thấy
những cá nhân này vẫn được tiếp tục với năng suất thấp, họ cũng sẽ bắt đầu hoạt
động kém hiệu quả. Vì vậy, sa thải -hực sự có thể khuyến khích nhân viên biết quý
trọng công việc và có động lực làm việc hơn.

Có thể nói rằng bên cạnh các hoạt động khen thưởng của người quan rlys
lãnh đạo thì việc họ đưa ra các hình thức kỷ luật, sa thải đối với nhân viên của
mình là cần thiết. Các trường hợp cần khiến trách, kỷ luật hay sa thải đều là những
nhân viên phạm lỗi nghiêm trọng và không thể tiếp tục. Sử dụng các biện pháp kỷ
luật sa thải một mặt có thể loại bỏ những nhân tố không phù hợp mặt khác có thể
phần nào khảng định vị thế cũng như quyền hạn của cấp trên, từ đây những nhân
viên khác sẽ cảm thấy tôn trọng cũng như quý trọng công việc của mình đang làm.
CHƯƠNG 3.
PHƯƠNG PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CẤP
DƯỚI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
3.1. Xây dựng môi trường làm việc tạo động lực cho cấp dưới của nhà
lãnh đạo quản lý
Quy trình làm việc rõ ràng – tài liệu hướng dẫn về qui trình cần được cập
nhật tại các phòng ban về toàn bộ qui trình trong cơ quan tổ chức, doanh nghiệp.
Các bước làm việc phối hợp cần làm rõ và cụ thể
Vị trí công việc rõ ràng – quyền hạn trách nhiệm , phương thức báo cáo: bản
mô tả công việc rõ ràng và được cập nhật cho vị trí hiện tại. Phạm vi và khối lượng


công việc rõ ràng. Các nhân viên và cấp quản lý trong phòng ban có những thống
nhất về phạm vi công việc với từng vị trí. Quyền hạn và trách nhiệm trong từng
hạng mục công việc cũng được nêu rõ ràng và cụ thể. Hệ thống báo cáo rõ ràng,
biểu mẫu báo cáo, các thông tin báo cáo, các hạng mục quan trọng trong báo cáo
được hướng dẫn đầy đủ tới người nhân viên.
Biểu mẫu, hướng dẫn qui trình, chính sách: Các tài liệu biểu mẫu , hướng
dẫn cần đầy đủ và được cập nhật thường xuyên. Các nhân viên không cần phải tìm
hiểu hoặc hỏi về các biểu mẫu, chính sách khi cần thiết.
Trang thiêt bị đầy đủ: Trang thiết bị cá nhân và trang thiết bị phòng ban đầy
đủ. Các nhân viên không phải xếp hàng chờ nhau để sử dụng các trang thiết bị
chung như máy tính, máy in, máy chụp hình. Các trang thiết bị trong công ty luôn

luôn có dự phòng khi trang thiết bị bị hỏng cần thay thế. Các văn phòng phẩm như
giấy in, giấy tiêu đề, bao thư luôn luôn đầy đủ và sẵn sàng cung cấp thêm khi các
phòng ban có yêu cầu. Máy tính và trang thiết bị cá nhân luôn luôn trong tình trạng
hoàn hảo phục vụ tốt nhất cho yêu cầu kinh doanh.
Các dịch vụ cho khách hàng nội bộ: các dịch vụ , hành chính văn phòng,
nhân sự cần thực hiện như đối với các khách hàng thật sự. Các nhân viên có biểu
mẫu yêu cầu điền vào cho bộ phận dịch vụ. Các dịch vụ được thực hiện hoàn hảo
như đối với khách hàng bên ngoài.
Tinh thần làm việc trách nhiệm trong cơ quan tổ chức, doanh nghiệp thể hiện
tinh thần làm việc chuyên nghiệp, không bè phái, làm việc nhóm, góp ý thẳng thắn
trong chuyên môn. Giao tiếp trong công ty thể hiện sự chuyên nghiệp không thóc
mách, tung tin gây mâu thuẫn, trao đổi đồng nghiệp trên tinh thần hợp tác. Trong
giao tiếp từ tốn như sử dụng lời lẽ cẩn trọng lịch sự, giao tiếp hòa nhã thân thiện
nhưng cứng rắn rõ ràng.


Cấp quản lý thể hiện tinh thần lãnh đạo và quản lý xiết chạt các cấp quản lý
là hình mẫu thực hiện trong cơ quan , tổ chức, doanh nghiệp, thực hiện các công
tác đào tạo hướng dẫn kèm cặp nhân viên.
Mô hình kinh doanh lành mạnh: mô hình làm việc của nhân viên trong tổ
chức lành mạnh không chộp giựt, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. không đè nén
cấp trên , thể hiện tinh thần chiến thắng, hướng về giá trị xã hội. Nhà lãnh đạo thực
sự tạo nên giá trị cho các nhân viên trong cơ quan tổ chức của mình
Nhà quản lý thật sự coi người lao động là tài sản của cơ quan tổ chức, doanh
nghiệp và trân trọng người lao động thông qua quyền lợi, chế độ và chính sách cho
người lao động và bản thân người lao động.
Các mục trên có thể là những gợi ý cho phòng nhân sự định hướng hoạt
động của nhà lãnh đạo quản lý thông qua các chương trình và hoạt động dài hạn.
Nên lưu ý một vấn đề môi trường làm việc hung phấn chỉ có thể có được khi có
đồng thuận của cấp trên CEO, các cấp quản lý, phòng nhân sự và toàn thể nhân

viên. Môi trường làm việc đầy động lực là kết quả của nỗ lực toàn thể cơ quan tổ
chức, doanh nghiệp và các cá nhân liên quan. Mọi cá nhân trong công ty có quyền
lợi thụ hưởng giá trị môi trường làm việc động lực đem lại và đồng thời có trách
nhiệm gìn giữ, phát triển môi trường làm việc .
3.2. Giải quyết khó khăn quan tâm cấp dưới.
Quan tâm đến đời sống, việc làm của nhân viên, giải quyết các vấn đề ảnh
hưởng xấu đến hiệu quả làm việc của nhân viên… là phương pháp tốt nhất kích
thích tính tích cực của cấp dưới. Đối với những nhân viên gặp khó khăn trong cuộc
sống, các cấp quản lý phải quan tâm, động viên, an ủi... và là chỗ dựa giúp họ vượt
qua khó khăn. “Có ân tất báo” là lẽ thường tình. Sự giúp đỡ của lãnh đạo dành cho
nhân viên trong cơn hoạn nạn sẽ được đền gấp trăm gấp vạn lần. Khi mọi việc trở
nên khó khăn, mọi người nhanh chóng tập trung vào vấn đề nảy sinh. Tuy nhiên,
người lãnh đạo giỏi sẽ quan sát bức tranh toàn cảnh. Điều này không có nghĩa là