Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi thế giới đã phát triển đến trình độ nhất định, các yếu tố về tài chính,
công nghệ không còn là lợi thế cạnh tranh an toàn cho bất cứ doanh nghiệp nào,
thì vấn đề con người, trình độ của con người trở thành một lợi thế cạnh tranh
đáng giá nhất và bền vững nhất. Lúc này con người đã trở thành tài sản quan
trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những
mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau
và cùng đạt đến mục tiêu chung. Để quản trị nguồn nhân lực được hiệu quả bất
kỳ tổ chức nào cũng thực hiện có hiệu quả quá trình phân tích công việc, hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, quản trị tiền lương, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Trong đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và
quyết định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, đảm bảo
đúng người, đúng việc và quản lý con người một cách hiệu quả nhất để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay sự cạnh tranh trong ngành dệt may đang
hết sức gay gắt không chỉ giữa các doanh nghiệp dệt may trong nước mà với các
doanh nghiệp dệt may có tiềm lực rất mạnh đến từ Trung Quốc, Ấn Độ,.. Lúc
này nguồn nhân lực quản lý có vai trò tiên quyết, quyết định đến hiệu quả quản
trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo lợi thế nâng cao
sức cạnh tranh. Tuy nhiên, qua quá trình tìm hiểu và thực tập tại Tổng Công ty
cổ phần Dệt may Hòa Thọ một thực tế tại doanh nghiệp là đội ngũ nguồn nhân
lực quản lý có trình độ, được đào tạo bài bản nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu;


2

bên cạnh đó doanh nghiệp bố trí, sắp xếp, đào tạo và phát triển đội ngũ này chủ

yếu theo kế hoạch ngắn hạn, hàng năm và còn theo cảm tính. Việc hoạch định
nguồn nhân lực quản lý nói riêng và nguồn nhân lực của đơn vị nói chung vẫn
chưa thật sự phù hợp với chiến lược kinh doanh; chưa tuân thủ quy trình hoạch
định nguồn nhân lực; chưa quan tâm đến những mẫu chốt cơ bản để hoạch định
nguồn nhân lực cho các vị trí chủ chốt; các chính sách tiền lương, đãi ngộ nhân
tài chưa làm động lực để thu hút cán bộ. Điều này làm hạn chế khả năng điều
hành, quản trị doanh nghiệp, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh và động lực làm việc của nguồn nhân lực quản lý.
Vì vậy, Tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch
định nguồn nhân lực quản lý tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ”
một cách có hệ thống, phù hợp giữa lý luận và thực tế nhằm hoàn thiện hơn nữa
công tác hoạch định nguồn nhận lực; đồng thời chuẩn bị cho doanh nghiệp đội
ngũ cán bộ quản lý với chất lượng tốt nhất và hiệu qủa nhất đáp ứng được yêu
cầu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát và làm rõ được một số lý luận về hoạch định nguồn nhân lực
quản lý;
- Phát hiện những vấn đề tồn tại trong công tác hoạch định nguồn nhân lực
quản lý tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ hiện nay;
- Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực quản lý một cách hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và
các chính sách triển khai nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.


3

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý.
- Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung liên quan đến công tác
hoạch định nguồn nhân lực quản lý trung và cao cấp.
Về thời gian: Qúa trình nghiên cứu thực trạng được lựa chọn từ năm 2008 2010 và giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 5 năm từ năm 2011 - 2015.
Về không gian: Đề tài tập trung hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực quản lý tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp phân tích thống kê;
- Phương pháp mô tả;
- Phương pháp so sánh, khái quát, tổng hợp;
5. Bố cục và kết cấu của đề tài
Chương 1: Những vấn đề về lý luận về hoạch định nguồn nhân lực quản lý
và tổng quan về Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý tại
Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực quản lý tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ.


4

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN LÝ TẠI DOANH NGHIỆP
1.1.Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý và hoạch định nguồn nhân lực
quản lý
1.1.1 Nguồn nhân lực quản lý (quản trị)
1.1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực quản lý, ở một góc độ nào đấy
nguồn nhân lực quản lý có thể gọi là các nhà quản trị hay các cán bộ quản lý.

Giáo trình Khoa học quản lý tập II - 2002 của trường Đại học Kinh tế Quốc
dân viết: “Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm
đảm bảo cho tổ chức đạt được mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao”.
Theo từ điển Anh - Việt thì cán bộ quản lý (Manager) là người điều hành
hoạt động của các tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhất định nhằm
thực hiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra.
Theo định nghĩa đơn giản, “các nhà quản lý hay các nhà quản trị” là tất cả
những người hiện đang đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong tổ chức kinh
doanh. Các trưởng phòng, quản đốc đều là nhà quản lý vì họ phải giao thiệp với
cấp dưới và tiến hành công việc thông qua họ.
Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - 1994 của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân xác định “Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động
hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng
quản lý”. Trên cơ sở đó giáo trình này xác định cán bộ quản lý bao gồm: Giám
đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, quản đốc và phó quản đốc trong
bộ máy quản lý của doanh nghiệp.


5

Tóm lại, ta có thể định nghĩa “nguồn nhân lực quản lý hay các cán bộ quản
lý” như sau: Là những người giữ một chức vụ nhất định trong bộ máy quản lý,
thực hiện chức năng quản lý nói chung hay quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh thông qua cấp dưới của họ trong tổ chức.
Vậy bằng cách nào ta có thể nhận ra một nhà quản lý? Câu trả lời thật đơn
giản - căn cứ vào chính chức vụ mà họ đang đảm nhiệm, nhưng điều quan trọng
hơn là căn cứ vào chức năng hoạt động của họ.
Các cấp lãnh đạo: Nhà quản trị được chia thành 3 cấp:
Quản trị viên cấp cao (Top Manager) : Bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị,
Tổng Giám đốc, Phó tổng giám đốc phụ trách từng phần việc, chịu trách nhiệm

về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh
nghiệp. Có thể nêu lên những nhóm công tác chính sau :
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp
lớn.
-

Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ

chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản
trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức
lương…
-

Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

-

Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.
-

Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo,

kiểm tra, định giá, khắc phục hậu quả.
-

Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu

đến doanh nghiệp.

6

-

Báo cáo trước hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.

Quản trị viên trung gian (Middle Manager): Bao gồm Giám đốc, phó giám
đốc các nhà máy, xí nghiệp trực thuộc, quản đốc phân xưởng, trưởng và phó các
phòng ban chức năng.
Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện
phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành
mình, bộ phận chuyên môn của mình.
Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ
phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu.
Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là :
-

Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu

về nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu,
phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
-

Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ

chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc
phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
-

Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm

nhận nhiều công việc không liên quan gi tới nhau.
-

Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc

sử dụng kinh phí ấy.
-

Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.

-

Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng mắc

theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và
việc làm của nhân viên cấp dưới.
Những điều chú ý với quản trị viên trung gian :


7

-

Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho

cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
-

Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của các đơn vị mình với các đơn vị

khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có
liên quan.
-

Phải nắm vững lý lịch của từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công

việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên,
khích lệ họ làm việc.
Quản trị viên cấp cơ sở (First line Manager): Gồm những quản trị viên thực
thi những công việc rất cụ thể như tổ trưởng, đốc công. Quản trị viên cơ sở có
nhiệm vụ sau:
-

Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ

đúng kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng.
-

Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao

động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm
việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
-

Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.

-

Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị có tinh

thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.


8

-

Quản trị
viên cấp cao

Quản trị viên cấp
trung gian
Quản trị viên cấp cơ sở

Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp quản trị
1.1.1.2. Nhận dạng về nguồn nhân lực quản lý
Để đánh giá được chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ta phải dựa vào
một số tiêu chí, đó là những quy định, những điều kiện về trình độ chuyên môn,
năng lực công tác (kỹ năng thực thi nhiệm vụ), thái độ làm việc, phẩm chất, đạo
đức, tiềm năng phát triển và các tiêu chuẩn cần thiết khác mà người cán bộ quản
lý cần phải có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp có hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý được cụ thể
hoá qua 4 nhóm tiêu chí chủ yếu sau:
Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý: Trình độ của cán bộ quản lý thể
hiện ở mức độ trang bị kiến thức, sự am hiểu về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã
hội, nhân văn, tức là vừa có kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ
và kiến thức về quản lý. Như vậy cán bộ quản lý phải được đào tạo và trang bị

kiến thức tổng hợp của nhiều lĩnh vực. Trong nền kinh tế thị trường đối đầu với
những thử thách trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực chuyên môn


9

và lĩnh vực quản lý đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn
và năng lực quản lý ngày càng phải được hoàn thiện.
Người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ sâu về
lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý. Phải có kiến thức về kinh tế thị trường,
kinh tế quốc tế, phải nắm vững bản chất, quy luật vận động của nền kinh tế để
vận dụng vào thực tế, đưa ra được những quyết định quản lý đúng đắn mang lại
hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Phải có kiến thức về khoa học quản
lý hiện đại, từ đó vận dụng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở
mọi cấp quản lý, hoạt động tuân thủ theo quy luật của nền kinh tế thị trường.
Đồng thời phải nắm chắc đường lối, chính sách kinh tế của Đảng, pháp luật của
nhà nước. Có kiến thức về thông lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu
biết về phong tục, tập quán của nước ngoài mà mình có quan hệ hợp tác kinh tế.
Thực hiện công việc
Khi đã có một trình độ, kiến thức nhất định, người cán bộ quản lý cần phải
thể hiện được năng lực làm việc hay kĩ năng thực thi nhiệm vụ. Năng lực làm
việc ngày càng đặc biệt quan trọng khi tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế đi vào
chiều sâu, nó quyết định sự thành bại của mỗi cá nhân. Kỹ năng thực thi nhiệm
vụ của người cán bộ quản lý chính là khả năng biến những kiến thức, kinh
nghiệm thành những hoạt động chỉ đạo cụ thể. Kỹ năng thực thi nhiệm vụ có thể
chia ra làm 2 nhóm, kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng về tổ chức
quản lý.
Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ bao gồm :
- Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định các chiến lược sản xuất kinh
doanh và tổ chức thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được kết

quả tối ưu nhất.


10

- Biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của các cán bộ dưới quyền, biết
lắng nghe, tập hợp, phân tích và sử dụng những ý kiến đóng góp của cấp dưới
vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Có khả năng, kinh nghiệm thực tế, kịp thời nắm bắt được những biến động
của thị trường, nắm bắt được tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đất nước để điều
chỉnh hoạt động của đơn vị, phải nắm bắt được nhu cầu của thị trường, nhu cầu
và khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng để có những quyết định
sản xuất kinh doanh đúng đắn.
- Có năng lực thực tế và phân tích các tình huống, có khả năng quyết đoán
và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Có khả năng huy động được sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý chức năng,
các đơn vị bạn để tạo ra sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong quá trình sản xuất
kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả tối ưu.
Kỹ năng về tổ chức quản lý bao gồm:
- Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khả năng lôi cuốn, tập hợp,
giáo dục, thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Có
khả năng thấu hiểu lòng người, nắm được tâm lý của người lao động. Có khả
năng sử dụng lao động phù hợp với đặc điểm đào tạo, sở trường, sở thích để
mang lại hiệu quả lao động cao nhất từ mỗi người lao động.
- Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng bộ có
hiệu quả, nắm bắt kịp thời nhiệm vụ từ tổng thể để tổ chức cho hệ thống hoạt
động đồng bộ có hiệu quả.
- Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản xuất
kinh doanh. Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán, dứt khoát trong công việc, dám

11

nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ và khả năng dự
báo, dự đoán, biết dồn đúng tiềm lực vào thời điểm bà bộ phận thích hợp.
Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp
Người cán bộ quản lý phải có đạo đức, lối sống , tác phong làm việc dân
chủ, khoa học. Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng, có ý
thức tổ chức kỉ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với quần chúng,
được quần chúng tín nhiệm, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ.
Người cán bộ làm công tác quản lý phải có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận
tụy phục vụ nhân dân, kiên định lập trường theo đường lối, chủ trương của Đảng
và Nhà nước.
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý được biểu hiện thông qua nhiều
hình thức khác nhau: Biểu hiện thông qua sự nhiệt tình hay thờ ơ với công việc,
biểu hiện thông qua tinh thần trách nhiệm đối với công việc, biểu hiện thông qua
các mối quan hệ công tác, sự phối hợp hành động khi làm việc với đồng nghiệp
hay cấp dưới, biểu hiện thông qua sự nhận thức với nhiệm vụ được giao, biểu
hiện thông qua quá trình triển khai, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ…
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý còn phụ thuộc vào một số yếu tố
như: sức khoẻ, kinh nghiệm công tác… Cán bộ quản lý cần có sức khoẻ tốt để
đảm đương các nhiệm vụ được giao. Đây cũng là cơ sở để đưa các quyết định
đúng đắn trong quá trình quản lý. Người cán bộ quản lý phải có kinh nghiệm
trong công tác bao gồm: kinh nghiệm nghề nghiệp, kinh nghiệm quản lý, điều
hành công việc…
Tiềm năng phát triển
Đánh giá về tiềm năng phát triển là việc đánh giá khả năng của cán bộ quản
lý có thể tiếp tục phát triển ở những cương vị cao hơn trong tương lai hay không.

12

1.1.1.3. Nguồn cán bộ quản lý
Được lựa chọn từ 2 nguồn chủ yếu đó là:
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Đây được coi là nguồn chính, nguồn
đầu tiên có ý nghĩa hết sức quan trọng với các hình thức thăng chức, đề bạt, bổ
nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ.
- Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn này được sử dụng khi doanh
nghiệp không thể tìm được cán bộ từ nội tại doanh nghiệp hoặc có nhu cầu làm
mới đội ngũ cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Khi sử dụng nguồn từ bên ngoài phải chú ý đến quá trình tuyển chọn, có thể
qua các bước sau: sàng lọc hồ sơ; tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; thi
tuyển; phỏng vấn trực tiếp. Như vậy việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ nguồn
bên ngoài tổ chức cần phải được thực hiện hết sức nghiêm túc, sàng lọc kỹ càng
để tuyển chọn được những cán bộ có năng lực cho tổ chức.
1.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc".
Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt
và ra khỏi một tổ chức. Nó bao gồm việc dự báo nhu cầu lao động và cung lao
động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đúng số nhân viên, với đúng các kỹ năng, vào đúng lúc và đúng nơi.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

13

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu có, họ có tất
cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ
tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số
một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng
trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng
các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh
hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ
phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của
doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện
hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh
nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới...
1.1.2.2. Vai trò và mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân
lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch
định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước


14

những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều
chỉnh phù hợp.Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế
nào? khi nào doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kỹ năng như thế nào?
Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân
lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của
doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp
phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân
lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có
hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả,
doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này
ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
1.1.2.3. Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực:
Khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực phải căn cứ vào mục tiêu và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của
doanh nghiệp, mỗi nhà quản trị sẽ tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cho từng
bộ phận, sau đó tổng hợp và hoạch định nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Cụ thể phải căn cứ vào:
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện;
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ;
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính;
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc;
- Khả năng nâng cao chất lượng nguời lao động;


15

- Tỷ lệ nghỉ việc; khả năng tài chính, yêu cầu đổi mới, phát triển,...
1.1.2.4. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược doanh
nghiệp: là cơ sở cho việc xác định mục tiêu cho việc hoạch định. Bởi nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
(gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về kinh tế,
khoa học kỹ thuật, lực lượng lao động, luật lệ, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh
tranh,..) và các yếu tố thuộc môi trường bên trong (thuộc nội bộ doanh nghiệp
như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ,..). Đồng thời xác định mục tiêu và
chiến lược doanh nghiệp nhằm hoạch định nguồn nhân lực tương ứng và hiệu
quả. Hiểu được mối quan hệ trên nhà quản trị mới giải quyết tốt các vấn đề liên
quan đến tổ chức hoạt động của người lao động.
Bước 2: Phân tích hiện trạng sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp: Phân
tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp. Xét từng cá nhân, phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người. Xét về phía
doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế
hoạch hoạt động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo, xác định cầu nguồn nhân lực: nhằm biết được mục tiêu
doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh
doanh, khối lượng công việc của doanh nghiệp trong ngắn hạn, trung hạn và dài


16

hạn. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu
người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì...
Bước 4: Dự báo và xác định cung nguồn nhân lực: nghiên cứu lượng lao
động thực tế và dự phòng (có thể từ bổ nhiệm mới, thuyên chuyển và các kỹ
năng, sự thăng tiến của nhân viên) trong doanh nghiệp, đồng thời xem xét nghiên

cứu lực lượng lao động bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp,
tỷ lệ tham gia lực lượng lao động, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, chủng tộc
và giới tính của lực lượng lao động cũng như mức độ sẵn sàng về các loại nhân
viên trong thị trường lao động bên ngoài (từ lực lượng lao động ngẫu nhiên, lao
động dự trữ hoặc từ đối thủ cạnh tranh..)
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu của nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh tăng hoặc giảm và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện: So
sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện
có trong doanh nghiệp. Từ đây, xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay
thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình: Phải lập được một
bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần
xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban
như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...? Những chương trình này thường bao
gồm các kế hoạch chiêu mộ và cũng bao gồm các hoạt động đào tạo và phát
triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp
trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Xem xét quá trình thực hiện
có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không từ đó,
tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết. Đồng thời cho phép việc học hỏi từ


17

các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng
một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong
những năm đến. Tương tư, nếu chương trình chứng tỏ rằng nó không có khả
năng hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh.
Tuy nhiên, tóm lược 07 bước của quy trình hoạch định nguồn nhân lực được
thể hiện qua mô hình hoạch định nguồn nhân lực dưới đây như sau:

18



THU THẬP THÔNG TIN

A. Từ môi trường bên ngoài:
B. Từ bên trong tổ chức:
Kinh tế chung và ngành cụ thể;
1. Chiến lược;
Công nghệ;
2. Các kế hoạch kinh doanh;
Sự cạnh tranh;
3. Nguồn nhân lực hiện tại;
Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất; 4. Tỷ lệ thay thế nhân viên.
Thị trường lao động;
Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học;
Các quy định của chính phủ.



DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

A. Ngắn hạn và dài hạn



DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC

A. Cung bên trong



B. Cung bên ngoài

HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT

A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động

B. Thay đổi các kỹ năng



B. Vị trí tổng thể và cá nhân

C. Phát triển chuỗi các
chương
trình quản trị
D. Phát triển các kế
hoạch nghề
nghiệp

PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

A. Dự báo có chính xác?

B. Các chương trình có
đáp ứng

nhu cầu

Hình 1.2. Mô hình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự - PGS.TS Võ Xuân Tiến)


19

Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp
khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa
các phòng ban trong doanh nghiệp. Công tác hoạch định nguồn nhân lực cho cán
bộ quản lý cũng thực hiện và tuân theo các nội dung, căn cứ và quy trình ở trên,
bên cạnh đó đề tài thu hẹp đối tượng nghiên cứu là các cán bộ quản lý.
Đối với việc hoạch định nguồn nhân lực truyền thống, công việc này chủ
yếu được bắt nguồn từ bộ phận nguồn nhân lực (phòng hành chính quản trị hay
phòng nhân sự) của tổ chức; tuy nhiên với quản trị hiện đại khi mà tất cả các bộ
phận đều cần thông tin, nhà quản trị trực tuyến phải được tham gia vào tiến trình
hoạch định nguồn nhân lực và với một vài phương pháp hoạch định cần sự tham
gia của nhà quản trị. Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược phải bao gồm các
nhà quản trị cấp cao cũng như các chuyên gia và có thể dựa trên các nguồn thông
tin từ nhiều cấp độ quản trị.
1.1.2.5. Một số phương pháp sử dụng dự báo cầu và cung lao động
Một khi nhà hoạch định nguồn nhân lực thu thập thông tin từ nguồn bên
ngoài và bên trong, họ dự báo nhu cầu về nhân lực. Bao nhiêu nhân viên và loại
nhân viên nào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai?
Sự dự đoán dựa vào thông tin về quá khứ và hiện tại và giả định về tương lai.
Các phương pháp dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực khác nhau đòi hỏi các giả
định khác nhau. Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành
hai loại: phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết
hợp cả hai phương pháp này.

Các phương pháp phán đoán chủ yếu xem xét các dữ liệu định lượng nhưng
cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia vào. Những


20

phương pháp này có thể được sử dụng bởi các tổ chức nhỏ hoặc những người
mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc
chuyên môn để sử dụng một vài phương pháp toán học phức tạp. Các phương
pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường trong
tình trạng quá độ, vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không
thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai.
Có lẽ phương pháp phán đoán đơn giản nhất là từ dưới lên, hoặc đơn vị, dự
báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai
cho bộ phận của mình. Một cách lý tưởng, các nhà quản trị nhận được một vài
chỉ dẫn và các thông tin, mà họ có thể kết hợp chúng lại theo cách riêng để đạt
được sự ước tính. Tổng số nhu cầu các đơn vị ước tính là dự báo nhu cầu cho cả
tổ chức. Một phương pháp pháp đoán khác liên quan đến việc dự báo từ trên
xuống bởi nhà quản trị và điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Bên cạnh việc dự
báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến
hành các dự báo riêng biệt dựa trên việc phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt
nhất và xấu nhất.
Các phương pháp toán học đơn giản như: Tỷ lệ hiệu suất là số bình quân
các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm; Tỷ lệ nhân viên
trực tiếp đến lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng cá nhân cần
thiết ở các công việc khác nhau.
Một vài phương pháp dự báo sử dụng các kỹ thuật thống kê phức tạp như:
Hồi quy đa biến, sử dụng một vài nhân tố có tương quan với cầu lao động cho
nhu cầu tương lai dự báo; Hoặc sử dụng đường thẳng, hoặc mục tiêu, chương
trình để xác định mức độ nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng

21

buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các loại
công việc khác nhau, hoặc số liệu kết quả tối thiểu hoặc tối đa.
Để dự báo cung lao động chúng ta cần dự báo cung nội bộ doanh nghiệp và
cung bên ngoài. Trong đó cung nội bộ doanh nghiệp được dự báo trên cơ sở hệ
thống lưu trữ thông tin nội bộ của doanh nghiệp hay sử dụng phương pháp phân
tích Markov (ma trận chuyển đổi xác suất) là phương pháp đơn giản để dự báo
cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai; Mô tả xác suất ở lại vị trí
công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển
sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức. Khi ma trận này được
nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ
mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.
1.1.2.6. Lập kế hoạch và đề ra chính sách:
Sau khi đã dự báo cung cầu lao động việc lập kế hoạch cho các chương
trình là điều cần thiết. Nó có thể bao gồm lập kế hoạch cho các công việc như:
Lập kế hoạch cho việc thành lập mới; Lập kế hoạch cho việc thiếu hụt hoặc dư
thừa; hay Hoạch định nối tiếp quản trị.
Để lập kế hoạch cho việc thiếu hụt hay dư thừa cần sử dụng một hay kết
hợp nhiều nội dung sau:


22

Nếu thiếu hụt nhân viên

Nếu dư thừa nhân viên

Chiêu mộ nhân viên mới;
Đề nghị các phần thưởng cho
việc trì hoãn về hưu;
Tuyển dụng lại những người
đã về hưu;
Giảm thiểu tốc độ thay thế
nhân viên;
Làm thêm giờ;
Ký hợp đồng với bên ngoài;
Thuê các nhân viên tạm thời;
Cải tiến lại quy trình.

Không thay thế những nhân
viên rời bỏ;
Đề nghị phần thưởng cho
việc về hưu sớm;
Thuyên chuyển hoặc bố trí
lại nhân viên;
Sử dụng thời gian rỗi để đào
tạo nhân viên hoặc bảo trì
thiết bị;
Giảm thiểu giờ làm việc;
Nghỉ việc tạm thời.

Hình 1.3. Lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự - PGS.TS Võ Xuân Tiến)

Thực hiện việc hoạch hoạch định nối tiếp quản trị cũng là phương pháp cần
thiết: Bởi nhu cầu về các nhà quản trị giỏi là then chốt và liên tục. Đồng thời,
ngày càng có nhiều tổ chức lập kế hoạch cho nối tiếp và phát triển quản trị bởi vì

nó đòi hỏi thời gian để chuẩn bị hệ thống cho việc sản sinh ra các nhà quản trị
cấp cao. Một vài tổ chức lên kế hoạch chi tiết và các kế hoạch dài hạn để nối tiếp
quản trị. Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng
các nhà quản trị cấp cao hơn xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch
các hoạt động phát triển cho họ. Các kế hoạch phát triển bao gồm các chương
trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công việc dẫn đến công việc
hàng đầu. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn. Bên cạnh
việc lập kế hoạch phát triển cá nhân, việc xác định sự thay thế ngắn hạn có thể


23

thực hiện được cho các vị trí quan trọng thông qua sơ đồ luân chuyển bằng việc
mã hoá sự sẵn sàng của từng cá nhân cho các vị trí cao hơn.
1.1.3. Đặc điểm của Hoạch định nguồn nhân lực quản lý
Trên cơ sở lý luận ở các phần trên, tác giả rút ra một vài đặc điểm cơ bản của
công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp như sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của quản
trị nguồn nhân lực bao gồm phân tích công việc; hoạch định; tuyển mộ và tuyển
chọn; quản trị tiền lương; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích. Công tác
hoạch định có vai trò quyết định và ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình quản
trị nguồn nhân lực. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực quản lý có vai trò quyết
định và ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản lý cán bộ của doanh nghiệp.
- Đối tượng cần hoạch định là nguồn nhân lực quản lý, bao gồm các nhà
quản trị cấp cao (hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc Tổng công ty), nhà
quản trị cấp trung (trưởng, phó các phòng ban; giám đốc, phó giám đốc công ty
trực thuộc, chi nhánh hoặc quản đốc phân xưởng) và nhà quản trị cấp cơ sở (tổ
trưởng, đốc công). Để hoạch định cho một vị trí hay công việc cụ thể thì đối
tượng cần hoạch định sẽ là nguồn cán bộ ngang cấp hoặc cấp thấp hơn trong đơn
vị hoặc có thể từ nguồn bên ngoài đơn vị. Đối với hoạch định nguồn nhân lực

quản lý, năng lực hoạch định của các nhà quản trị cấp cao và trưởng các phòng
ban, đơn vị có tính quyết định đến chất lượng và hiệu quả của cán bộ.
- Việc hoạch định nguồn nhân lực quản lý tại bất kỳ một doanh nghiệp nào
đều cần phải thực hiện theo đúng quy trình của hoạch định nguồn nhân lực. Bởi
đó là cơ sở lý luận vững chắc giúp doanh nghiệp chủ động nguồn nhân lực quản
lý đúng người, đúng việc, đúng lúc và mục đích cuối cùng là giúp tổ chức đạt


24

được mục tiêu của mình như mong muốn. Đặc biệt, đối với hoạch định nguồn
nhân lực quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến chất lượng cán bộ, bố trí đúng
công việc, phù hợp với sở trường và phát huy năng lực vào đúng thời điểm mà
doanh nghiệp cần. Có như vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý mới
phát huy tối đa hiệu quả và góp phần vào thành công chung của công tác quản trị
nguồn nhân lực của đơn vị.
- Trong quá trình hoạch định có xét đến các nội dung của công tác quản trị
nguồn nhân lực. Bao gồm việc lựa chọn và tuyển dụng cán bộ; đào tạo, bồi
dưỡng và nâng cao trình độ cán bộ; các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ,
khen thưởng, kỉ luật đối với cán bộ quản lý.
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực quản lý phải được xem là nội dung
quan trọng và cần được quan tâm xuyên suốt liên tục trong quá trình quản trị
doanh nghiệp. Đối với các công việc với nhiều người thực hiện và các công việc
ở tại hoặc dưới cấp lãnh đạo cấp trung phải hoạch định ở mức độ tổng thể, cho
các công việc và dòng công việc hay còn gọi là hoạch định tổng hợp. Đối với
những công việc quan trọng, đặc biệt ở vị trí quản trị cấp cao, tổ chức cần xác
định những nhân viên cụ thể, những người có khả năng là những người thành
công khi một vị trí trở nên khuyết vì thăng tiến hoặc về hưu. Một kế hoạch cho
vị trí quản trị cấp cao có thể xác định từ một hoặc 3 vị trí thay thế và cụ thể hoá
mỗi nhu cầu đào tạo thêm hoặc kinh nghiệm cần thiết để người đó có đủ khả

năng đảm đương vị trí đó trong tương lai.
- Việc dự báo cầu, cung nguồn nhân lực quản lý cần sử dụng linh hoạt và
tổng hợp nhiều phương pháp dự báo từ đơn giản đến phức tạp hoặc thực hiện
hoạch định nối tiếp quản trị.


25

- Cần lập kế hoạch và đề ra các chính sách cho việc thiếu hụt hay dư thừa
nguồn nhân lực quản lý, theo tác giả cần sử dụng linh hoạt một hay kết hợp các
nội dung sau:
Nếu thiếu hụt cán bộ quản lý

Nếu dư thừa cán bộ quản lý

Thăng chức cấp dưới;
Đề nghị các phần thưởng cho
việc trì hoãn về hưu;
Tuyển dụng lại những người
đã về hưu;
Giảm thiểu tốc độ thay thế
luân chuyển cán bộ;
Giao thêm nhiệm vụ, tăng
phụ cấp, tiền thưởng;
Cải tiến lại quy trình sản
xuất và quản lý.
Chiêu mộ nhân tài mới;
Ký hợp đồng “thuê, mượn”
cán bộ từ bên ngoài hoặc
đối tác tạm thời;

Không thay thế những cán
bộ rời bỏ;
Đề nghị phần thưởng cho
việc về hưu sớm;
Cho kiêm nhiệm và cắt giảm
cán bộ;
Thuyên chuyển hoặc bố trí
lại cán bộ;
Cử đi đào tạo hoặc bồi
dưỡng trình độ quản lý;
Cho đối tác thuê trong thời
gian ngắn;

Hình 1.4. Lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực quản lý
Hoặc nếu nguồn nhân lực quản lý đã đảm bảo thì cần đề ra những chính
sách gì nhằm giữ chân cán bộ lãnh đạo giỏi và tiếp tục tạo ra những động lực
mới giúp nâng cao hiệu quả làm việc, góp phần khai thác tốt nhất những lợi thế
và tiềm năng của họ nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của đơn vị mình. Lúc này
doanh nghiệp phải tập trung vào các chính sách đào tạo và phát triển, chính sách
tiền lương, tiền thưởng,..
Điều cần lưu ý ở đây là có sự khác biệt khi lựa chọn nội dung, phương án
sau khi xác định dư thừa hay thiếu hụt đối với nguồn nhân lực quản lý và nguồn