Hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-1-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

LỜI MỞ ĐẦU
Cơ chế thị trường luôn linh hoạt, thường xuyên biến động vì vậy mỗi
doanh nghiệp dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, ngành nghề nào muốn
đứng vững trên thị trường luôn phải linh hoạt xử lý tình huống, thích ứng kịp thời
với những thay đổi đó và phải luôn biết tiếp nhận những cái đúng, cái mới, xóa
bỏ những cái cũ, lạc hậu.
Để tồn tại và phát triển trong mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau, mỗi
doanh nghiệp phải luôn tìm cách trả lời ba vấn đề lớn là: Sản xuất cài gì? Sản
xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Một trong những công cụ quan trọng quản lý
giúp doanh nghiệp giải đáp cho những câu hỏi trên là công tác kế hoạch hóa sản
xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác kế hoạch cũng luôn cần đổi mới để có
những câu giải đáp phù hợp với từng thời điểm, thời kỳ nên đòi hỏi công tác kế
hoạch của mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật, đổi mới và hoàn thiện.
Trong những năm qua, công tác lập kế hoạch trong các doanh nghiệp đã
được đổi mới mạnh mẽ nhưng sự đổi mới đó còn rất nhiều vấn đề cần được tiếp
tục hoàn thiện trên nhiều phương diện: nội dung, quy trình, phương pháp cho đến
cách thức tổ chức xây dựng kế hoạch.
Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Thăng Long thuộc
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được tìm hiểu thực tế về công tác kế
hoạch, cũng như đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch của Chi nhánh, Tôi đã
lựa chọn để tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long”.
Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kế hoạch và Phát triển – Trường Đại học
Kinh tế quốc dân, các cán bộ phòng Kế hoạch tổng hợp Chi nhánh Thăng Long
thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và cô giáo hướng dẫn – ThS

Nguyễn Quỳnh Hoa đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện cũng như hỗ trợ Tôi
hoàn thành chuyên đề Tốt nghiệp này. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-2-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH
DOANH
1.1 Kế hoạch kinh doanh và vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm kế hoạch kinh doanh
* Hoạt động sản xuất kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh, theo luật định là việc thực hiện một, một
số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm
hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.
Hoạt động kinh doanh được thực hiện bởi các nhà kinh doanh hay các
doanh nghiệp và các yêu cầu đặt ra đối với hoạt động sản xuất kinh doanh là phải
tạo ra được giá trị gia tăng và đem lại lợi nhuận cho nhà kinh doanh.
* Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ lâu đã được coi là công cụ để thiết lập
cũng như thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vai
trò này thay đổi khi không được thừa nhận một cách nhất quán bởi vì với những

đối tượng, hoàn cảnh này nó là một công cụ quản lý không thể thiếu, nhưng với
đối tượng, hoàn cảnh khác nó lại trở thành một sự cứng nhắc. Do đó, hiểu một
cách tổng quát nhất thì công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh là một phương
thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu bao gồm các hành vi can thiệp có chủ
định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hay đó chính là “quy
trình ra quyết định cho phép xây dựng hình ảnh mong muốn về trạng thái tương
lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức thực triển khai thực hiện mong muốn
đó”.
Như vậy, kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên
đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác
này bao gồm các khâu từ xây dựng kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch; đến
khâu kiểm tra giám sát, điều chỉnh kế hoạch một cách liên tục, lặp đi lặp lại theo
tiến trình phát triển của thời gian.
1.1.2 Vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Đáp ứng yêu cầu quản lý của doanh nghiệp
Với tư cách là một công cụ ra quyết định, kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ một
vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vai trò đó được thể hiện
trong các chức năng tiềm ẩn sau đây:

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-3-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

* Chức năng ra quyết định:
Chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch
trong doanh nghiệp. Nó giúp cho các nhà lãnh đạo xây dựng một quy trình ra
quyết định và phối hợp các quyết định. Quy trình ra quyết định được xác định
tương đối độc lập.
* Chức năng giao tiếp:
Kế hoạch tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh
đạo. Vì công tác kế hoạch không chỉ là của riêng bộ phận kế hoạch mà là của tất
cả các phòng ban, các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài
hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm từ các bộ phận nghiêp vụ các triển vọng
trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác.
Kế hoạch là một tài liệu chứa đựng lựa chọn chiến lược cho tương lai của
doanh nghiệp, nhất là khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng (maketing, tài
chính, sản xuất,…). Do đó, nó có thể tạo lên một công cụ hiệu quả cho thông tin
xuôi chiều từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phận
này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung.
Hoạt động giao tiếp bao gồm: giao tiếp trong doanh nghiệp là giữa các
phòng ban chức năng và với người lao động; giao tiếp của ngoài doanh nghiệp là
với các đối tác, nhà cung ứng, khách hàng,… của doanh nghiệp.
Như vậy, có thể nói kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp gắn kết các bộ
phận, các phòng ban chức năng, và người lao động lại với nhau hơn. Các bộ phận
có thể hiểu về công việc của nhau hơn khi cùng ngồi lại với nhau bàn bạc, thảo
luận, xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp mình cũng như cùng nhau thực hiện
kế hoạch một cách nhịp nhàng, ăn khớp. Tức kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ
thống nhất quyết định doanh nghiệp phải làm gì? Khi nào làm? Làm như thế
nào? Làm với ai?
* Chức năng định hướng:
Đây là chức năng thể hiện bản chất của kế hoạch trong nền kinh tế thị
trường và chính nó đã làm cho kế hoạch không bị lu mờ trong nền kinh tế thị

trường. Việc kế hoạch xác định các mục tiêu kế hoạch chính là việc định hướng
của doanh nghiệp. Hơn nữa, có rất nhiều cách khác nhau để đạt được các mục
tiêu xác định, việc lựa chọn cách thức tốt nhất, các giải pháp phù hợp… là nhằm
thực hiện chức năng dẫn dắt, định hướng phát triển cho chính bản thân doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2.2 Đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài
Lập kế hoạch là sự dự kiến các vấn đề tương lai của doanh nghiệp mình,
mà tương lai rất ít khi chắc chắn. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường hiện
nay, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn hoặc
trong trường hợp tương lai đã có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý doanh
nghiệp vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tổ
chức phân công, phối hợp hoạt động, tìm cách giải quyết và ứng phó với những

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-4-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

bất ổn xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, kế hoạch doanh nghiệp
không chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch mà sự bất ổn và thay đổi của môi trường
đòi hỏi công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải thực hiện các nội dung khác
là: triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các
hoạt động cần thiết để đảm bảo thực hiện các mục tiêu kế hoạch đặt ra.
1.1.2.3 Sử dụng hiệu quả nguồn lực

Công tác kế hoạch thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng
vào các hoạt động hiệu quả và có tính phù hợp. Kế hoạch thay thế các hoạt động
manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế
luồng họat động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế những phán xét
vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ. Vì vậy, công tác kế hoạch giúp
cho doanh nghiệp chủ động khai thác các kỹ năng tiềm tàng của mình như vốn,
vật tư, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc tìm kiếm thị
trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào. Mặt khác kế hoạch chỉ ra
nhiệm vụ và trách nhiệm của từng các nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện
mục tiêu kinh doanh nên hạn chế được hiện tượng chồng chéo, lãng phí đem lại
hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.1.2.4 Làm căn cứ để quản lý, giám sát và kiểm tra
Kế hoạch thiết lập lên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm
tra, kiểm soát của doanh nghiệp. Những người làm quản lý không thể kiểm tra
công việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để làm căn cứ đo
lường.
1.1.3 Các nguyên tắc của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Nguyên tắc xây dựng kế hoạch dựa trên tính chất và nội dung hoạt động
kế hoạch trong đơn vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc và giảm thiểu
các tiêu cực có thể có trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trường, công tác kế hoạch doanh nghiệp cần tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:
1.1.3.1 Nguyên tắc thống nhất
Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý. Doanh nghiệp được
cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và mối quan
hệ ngang. Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ
thống quản lý như: giám đốc – quản đốc phân xưởng – tổ trưởng tổ sản xuất –
công nhân. Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các
phòng ban với nhau trong một cấp quản lý.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-5-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ
trong quá trình xây dựng, triển khai, tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các
phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp một cách thống nhất. Nội dung của
nguyên tắc này thể hiện:
Trong doanh nghiệp, tồn tại những quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, có
nghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch. Các kế hoạch bộ phận đi giải quyết những
mảng công viêc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức
thực hiện khác biệt. Vì vậy, cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các
bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch.
Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn doanh
nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Do đó, các kế hoạch bộ phận đều phải
có liên hệ mật thiết với nhau. Một thay đổi nhỏ nào trong kế hoạch của bộ phận
chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng
phía dưới nó.
Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mục tiêu
hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng
bộ phận cấu thành.
1.1.3.2 Nguyên tắc tham gia
Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất.
Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều phải được tham

gia vào những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụ thuộc vào
nhiệm vụ và chức năng của họ.
Công tác kế hoạch có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp
sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp mình.
Thứ nhất: Mỗi thành viên của doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh
nghiệp của mình, biết được những mặt khác của doanh nghiệp ngoài lĩnh vực
hoạt động của mình. Vì vậy, nếu tham gia trong công tác kế hoạch, họ sẽ nhận
được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn.
Thứ hai: Sự tham gia của thành viên của doanh nghiệp trong quá trình kế hoạch
dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao
động. Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chung của kế
hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ.
Thứ ba: Sử dụng nguyên tăc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vào
công việc kế hoạch phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện thêm những thói quen, những
hiểu biết mới,… làm tăng cường khả năng của họ, nghĩa là doanh nghiệp có thêm
nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-6-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

1.1.3.3 Nguyên tắc linh hoạt

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các
dự báo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt để giảm thiểu
sự đe dọa thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lường trước. Nguyên tắc linh hoạt
được thể hiện ở những nội dung sau:
Thứ nhất: Cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án kế
hoạch là một kịch bản chứ không nên coi đó là một văn bản pháp lý. Tương ứng
với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và
các điều kiện kinh doanh.
Thứ hai: Ngoài kế hoạch chính, cần xây dựng những bộ phận kế hoạch dự
phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi
phương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra.
Thứ ba: Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên. Các quyết
định kế hoạch của doanh nghiệp càng liên quan nhiều đến tương lai thì các nhà
lãnh đạo và quản lý phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định lỳ đối chiếu các sự
kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để tiến đến
mục đích mong muốn. Như vậy, tính linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà
quản lý không còn cảm thấy kế hoạch rằng buộc họ vào một chương trình cứng
nhắc. Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải là người bị kế hoạch
quản lý.
Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần
phải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất con số kế hoạch nên là một khoảng
chứ không phải là một điểm như trước. Theo quan điểm tài chính, để đảm bảo
cho nguyên tắc linh hoạt cần phải có chi phí và mức chi phí này cần tương đương
với khả năng xuất hiện rủi ro.
1.1.4 Hệ thống kế họach kinh doanh
Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch thì hệ thống
kế hoạch doanh nghiệp có thể chia thành hai bộ phận: kế hoạch chiến lược và kế
hoạch tác nghiệp
Kế họach chiến lược là kế hoạch thường được lập cho thời gian dài. Kế
hoạch chiến lược vạch ra những mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổng

quát về các chiến lược bộ phận, đề ra giải pháp cho doanh nghiệp trong thời gian
nhất định. Để lập kế hoạch chiến lược cần có tư duy tổng thể, khái quát hóa về
bản chất công việc kinh doanh. Việc lên kế hoạch chiến lược liên quan đến những
khái niệm và các ý tưởng mà hầu hết được thể hiện bằng các con số xấp xỉ và
đơn giản.
Kế hoạch tác nghiệp (chiến thuật) là kế hoạch chuyển các ý tưởng kinh
doanh trong kế hoạch chiến lược thành dạng cụ thể, thành các chương trình hành
động với dự phòng ngắn hạn khoảng một năm. Trong kế hoạch tác nghiệp những
gì diễn ra sẽ được giải thích bằng lời và được nhấn mạnh bằng các dự phòng tài

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-7-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

chính khá chi tiết. Vì vậy, kế hoạch tác nghiệp được áp dụng cho các bộ phận cụ
thể (kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế
hoạch nhân sự, kế hoạch R&D). Các kế hoạch này có quan hệ qua lại mật thiết
với nhau. Trong đó, kế hoạch marketing là kế hoạch trung tâm của mọi kế hoạch
tác nghiệp khác.
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

KH
R&D

KH
Nhân sự

KH
Marketing

KH
Sản xuất

KH
Tài chính

1.2 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song
nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho
phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính
các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt
các mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh
nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại
Nhật Bản, có tên là quy trình PDCA (Plan, Do, Check, Act). Các hoạt động liên
quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp (theo quy trình này) được chia làm một số
giai đoạn cơ bản sau:

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-8-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Hình 1.2: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

Thực hiện các điều
chỉnh cần thiết

Xác định mục tiêu và
quy trình cần thiết để
thực hiện mục tiêu

Đánh giá và phân tích
quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện quy
trình đã dự định

Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm các bước
sau đây:
1.2.1 Lập kế hoạch
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ
yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ
tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp
áp dụng trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình
xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến
lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các

lựa chọn này. Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm
nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau. Các nội dung cụ thể của quá trình lập kế hoạch
sẽ được phân tích trong phần tiếp theo sau.
1.2.2 Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch
Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu
thực tế của hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là khâu mang tính quyết định
đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá
trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử
dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động
trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,
nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kế
cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

-9-

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

1.2.3 Tổ chức công tác theo dõi, đánh giá, giám sát thực hiện kế hoạch
Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và
theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện
những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên
nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực
hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát

sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
1.2.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch
Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế
hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Các quyết định điều
chỉnh đó có thể:
Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này,
hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ
sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và
bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ
được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Có thể nói điều chỉnh
tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục
tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng
đầy đủ trên thị trường.
Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục
tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên áp dụng khi không
thể thực hiện được sự thay tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức
quá lớn, không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều
kiện bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng
mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch.
Tóm lại, quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác
nghiệp đơn giản mang tính tuần tự mà nó còn thực hiện đan xen nhau, tác động
hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất. Quá trình này đòi hỏi
tính kinh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn. Nếu như một khâu nhất định của quá
trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang
tính dây chuyền không lường trước được.
1.3 Công tác lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
1.3.1 Định nghĩa và vai trò của công tác lập kế hoạch kinh doanh
* Định nghĩa về công tác lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải

xác định các mục tiêu một cách có ý thức và có căn cứ, đưa ra các quyết định dựa

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 10 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải
tuân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ thể. Vì vậy, một kế hoạch kinh
doanh tốt không những quyết định sự thành công trong việc biến ý tưởng kinh
doanh ban đầu trở thành hiện thực mà còn giúp cho doanh nghiệp duy trì sự tập
trung sau khi đã thành công.
* Vai trò của công tác soạn lập kế hoạch
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong những
công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước. Còn trong phạm vi một doanh nghiệp
hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của
quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết
phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay
đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên
những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Hiện nay, trong cơ chế thị
trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp
như sau:

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc
phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho
biết mục tiêu, cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi tất cả nhân
viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ
sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau
phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quỹ
đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phi hiệu quả.
Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay
tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế
hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. mỗi nhà quản
lý. Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân
nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó kịp thời.
Lập kế hoạch làm giảm sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí
nguồn lực của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác
định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử
dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí bởi vì nó chủ động
vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho công
tác kiểm tra đạt hiệu quả. Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch
thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi doanh
nghiệp không xác định được là mình cần phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách
nào, thì đương nhiên sẽ không thể xác định được liệu mình có thực hiện được
mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh
kịp thời khi có những lệc lạc xảy ra. Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch
thì cũng không có cả kiểm tra.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 11 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp,
mỗi nhà quản lý. Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ
chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có
hiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái mà họ cần tổ
chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất
khó đạt được mục tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm
của mọi quá trình quản lý. Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập kế hoạch
có hiệu quả là chiếc chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục
tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.3.2 Nội dung công tác lập kế hoạch kinh doanh
1.3.2.1 Các bước lập kế hoạch kinh doanh
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp
Xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần
có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành
phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách tòn
diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu
của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều khống chắc chắn
và biết chúng ta hy vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của
doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này.
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới
Các mục tiêu sẽ xác định kết quả thu được và chỉ ra các điểm kết thúc
trong việc cần làm, nơi nào phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng
một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các
chương trình.
Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược
Phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Bao gồm:
Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp
lý, tìm ra các phương án có hiệu quả triển vọng nhất.
Đánh giá các phương án lựa chọn: mỗi phương án đều có những ưu,
nhược điểm riêng. Do đó, doanh nghiệp cần phải đánh giá kỹ lưỡng các phương
án trước khi đưa ra phương án lựa chọn.
Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Đây là khâu mang tính
quyết định cho sự ra đời của bản kế hoạch chiến lược. Phương án được chọn phải
là phương án tối ưu nhất tức phương án cho phép đạt mục tiêu một cách hiệu quả
nhất, với chi phí thấp nhất đồng thời còn phải giải quyết được các vấn đề kinh tế
xã hội. Bên cạnh đó cũng phải lưu ý đến những phương án dự phòng và nhiều
phương án phụ để sử dụng trong nhiều trường hợp cần thiết.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 12 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án
Các chương trình dự án thường xây dựng sự phát triển của một trong các
mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp như chương trình hoàn thiên công
nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán, dự trữ.
Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm
các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và
sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế, tài chính.
Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp) và
ngân sách
Kế hoạch tác nghiệp bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tài chính, kế hoạch R&D, kế hoạch marketing. Sau khi các kế hoạch tác
nghiệp được xây dựng cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ, các dự toán về
mua sắm các yếu tố sản xuất, nhu cầu… gọi là soạn lập ngân sách. Trong đó:
Kế hoạch marketing là một bản tài liệu được thiết lập dựa trên nhiều cơ sở
(khả năng của thị trường và doanh nghiệp; giả thiết phát triển, khả năng, chiến
lược và lý do lựa chọn; dự báo sự phát triển của doanh nghiệp) khác nhau nhằm
phục vụ cho việc đưa ra những mục tiêu chinh phục thị trường, làm cơ sở cho
việc dự định các hành động của chức năng marketing nói riêng và của tất cả các
chức năng khác trong doanh nghiệp nói chung, trong ngắn hạn và dài hạn.
Kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố nguồn lực
sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm đã định. Kế hoạch sản xuất sẽ
phải xác định các nội dung như: khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm, các sản
phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vi sản xuất (nhà máy, phân xưởng,
dây chuyền,..; lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm, sử
dụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, các kế
hoạch thuê gia công.
Kế hoạch nhân sự đảm bảo sự sẵn sàng của lực lượng lao động đáp ứng
các nhu cầu sử dụng lao động do các kế hoạch khác của doanh nghiệp tạo ra, xét
trên một khía cạnh nào đó, nó quyết định sự thành công trong công việc thực
hiện các kế hoạch và chiến lược của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của kế hoạch nhân

sự là phải dự báo được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn, để trên cơ sở
đó dự tính các nguồn cung nhân sự cho phép đáp ứng kịp thời nhu cầu này, đồng
thời dự tính các hành động nhân sự nhằm đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầu
nhân sự trong doanh nghiệp
Kế hoạch tài chính xây dựng hệ thống quản lý tài chính hiệu quả để đạt
được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Kế hoạch tài chính và kiểm soát
tài chính là phương tiện để thực hiện chính sách tài chính của doanh nghiệp. Mục
tiêu chính là phân tích tổng quát tình hình tài chính của doanh nghiệp, từ đó lập
kế hoạch tài chính, kế hoạch tài trợ cho doanh nghiệp. Kế hoạch tài chính xác
định các cân đối được nhu cầu sử dụng vốn và nguồn cung vốn, đồng thời dự báo
được các báo cáo tài chính quan trọng như: bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả
kinh doanh, dự báo lưu chuyển tiền tệ và lập ngân sách của doanh nghiệp.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 13 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch
Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch hoàn
chỉnh. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch
cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm
tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách,
… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch,

trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung
kế hoạch cho các cấp thực hiện.
Sơ đồ 1.3: Các bước soạn lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

Phân
tích
môi
trường

Kế
hoạch
chiến
lược

Chương
trình dự
án

Nhiệm
vụ và
mục
tiêu

Kế
hoạch
tác
nghiệp
và ngân
sách

Đánh
giá và
hiệu
chỉnh
các pha
kế
hoạch

1.3.2.2 Tổ chức công tác lập kế hoạch kinh doanh
Công tác kế hoạch của các doanh nghiệp nói chung đòi hỏi sự tham gia
không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của
người lao động vào việc lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác kế
hoạch hóa doanh nghiệp được thực hiện phân chia cụ thể cho những thành phần
tham gia như:
* Ban giám đốc doanh nghiệp
Là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất và
quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có công tác kế hoạch. Và
với công tác kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết lập quá trình
kế hoạch; xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch; làm
cho kế hoạch dễ tiếp cận với mọi thành viên của doanh nghiệp, lôi kéo người lao
động tham gia vào công tác này.
Trong nội dụng quy trình soạn lập kế hoạch ban giám đốc tham gia vào
lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, ra quyết định về kế hoạch chiến lược; xác

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 14 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

định các mục tiêu chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để
hoàn thành mục tiêu đó.
* Các phòng ban chức năng
Đối với mỗi doanh nghiệp số lượng các phòng ban chức năng sẽ được
thiết kế phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của từng doanh nghiệp như:
phòng tổ chức nhân sự; phòng hành chính; phòng tài chính - kế toán; phòng kinh
doanh; phòng kế hoạch…
Trong xây dựng kế hoạch lãnh đạo chuyên viên các phòng ban chức năng
chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tác nghiệp và đề suất các chính sách giải
pháp cần thiết theo chức năng của mình nhằm thực hiện các kế hoạch chức năng
một cách hiệu quả nhất.
Để thực hiện nhiệm vụ trên thì các cán bộ, chuyên viên các phòng phải
thực hiện phân tích môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài doanh
nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá xét duyệt các phương án chiến
lược đề ra cho doanh nghiệp.
* Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp
Tùy thuộc vào quy mô, tính chất hoạt động của doanh nghiệp mà các
phòng, ban hay nhóm kế hoạch được tổ chức với quy mô phù hợp. Bao gồm: các
nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật. Họ đảm nhiệm những
chức vụ cụ thể sau:
Trong soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, tham gia với tư cách là tư vấn,
cố vấn, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhà
lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp.
Phòng kế hoạch cung cấp thông tin có giá trị và chính xác cho chuyên

viên chức năng các phòng ban và cùng các phòng ban phối hợp trong việc phân
tích đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Các nhà kế hoạch cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp
tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo, dự
báo các chỉ tiêu kế hoạch, mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp.
Tư vấn về những vấn đề lập, quản lý tổ chức thực hiện, theo dõi kiểm tra
đánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng, các đội xây dựng, đồng thời
phổ biến cho họ những phương pháp kế hoạch khoa học cập nhật.
Tham gia phối hợp cùng với ban lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức các khóa
học cần thiết cho người tham gia công tác kế hoạch để chuẩn bị áp dụng những
đổi mới trong công tác kế hoạch, tạo môi trường sáng tạo cho người lao động
tham gia vào công tác kế hoạch.
Ngoài các chuyên viên hữu cơ nằm trong phòng kế hoạch cần phải có đội
ngũ các nhà tư vấn kế hoạch. Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ra
nhiều đánh giá về kết quả cũng như những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp,
họ có thể là những người trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, tuy
nhiên các chuyên gia phải là người có kiến thức uyên thâm về kế hoạch, có kinh
nghiệm trong công tác kế hoạch, có uy tín và được mọi người kính phục.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 15 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

1.3.3 Nội dung bản kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp
bao gồm các mục tiêu cần phải đạt được trong một thời gian cụ thể, các định
cũng như phương tiện cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó.
Nội dung của bản kế hoạch kinh doanh trong các doanh nghiệp bao gồm
hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật
chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đặt
ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định.
Phương hướng của doanh nghiệp là nội dung đầu tiên trong bản kế hoạch
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bao gồm phương hướng về sản xuất chỉ ra những nhiệm vụ và mục tiêu
khái quát nhất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Sẽ sản xuất kinh doanh sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ gì trong thời kỳ kế hoạch, sản xuất như thế nào?...,
phương hướng tiêu thụ chỉ ra địa bàn tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đối
tượng khách hàng… Phương hướng phát triển là doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi
doanh nghiệp muốn được phát triển như thế nào?
Mỗi bản kế hoạch kinh doanh bao gồm hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch có
nhứng cách phân lọai khác nhau:
» Nếu căn cứ vào tính chất phản ánh của chỉ tiêu thì bao gồm: chỉ tiêu số lượng
( giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định…); chỉ tiêu chất
lượng ( năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận, tỷ lệ doanh lợi…).
» Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán gồm: chỉ tiêu hiện vật (chỉ tiêu đo lường bằng
đơn vị hiện vật: tấn, tạ, kg…); chỉ tiêu giá trị (được đo lường bằng đơn vị tiền tệ).
» Nếu căn cứ vào phân cấp quản lý gồm chỉ tiêu pháp lệnh (chỉ tiêu nhà nước
giao kế hoạch cho doanh nghiệp nhà nước – có tính bắt buộc thực hiện); chỉ tiêu
hướng dẫn (không có tính bắt buộc trong thực hiện, song lại bắt buộc về nội dung
và phương pháp tính toán); chỉ tiêu tính toán (doanh nghiệp tự quy định và tính
toán phục vụ công tác quản lý trong phạm vi doanh nghiệp).
Nội dung cuối cùng trong bản kế hoạch là các biện pháp cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đưa ra ở trên của doanh nghiệp.

Mỗi bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường bao gồm
bản kế hoạch chiến lược và các bản kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp).
Mục tiêu và các giải pháp khái quát nhất sẽ được đề cập đến ở kế hoạch chiến
lược, còn các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể như: kế hoạch marketing, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch sản xuất, mua
sắm và dự trữ, kế họach lao động – tiền lương, kế hoạch bảo dưỡng và sửa chữa
tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành…
Kế hoạch chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp có quan hệ biện chứng
tác động qua lại với nhau. Kế hoạch chiến lược được xác định trên cơ sở các kế
hoạch tác nghiệp và đòi hỏi các kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch bộ phận) tương
ứng, ngược lại các kế hoạch tác nghiệp vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại
vừa tác động trực tiếp đến kế hoạch chiến lược.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 16 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

1.3.4 Phương pháp lập kế hoạch kinh doanh
Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau
để lập kế hoạch, tùy thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các
phương pháp sau:
1.3.4.1 Phương pháp cân đối
Phương pháp này gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm: khả năng sẵn có và khả
năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố sản xuất.
Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu
cầu sau:
Cân đối được thực hiện phải là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương
án tối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố
để cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu
của thị trường và khả năng có thể khai thác nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ
kế hoạch.
Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau
để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi
trường kinh doanh.
Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối
trong những yếu tố trước. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định
năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều
chỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp.
Ưu điểm: kế hoạch phù hợp và khả thi hơn vì đã tính đến khả năng của
doanh nghiệp.
Nhược điểm: việc cân đối các yếu tố không phải dễ dàng và tốn nhiều thời
gian do phải chu ý đến cân đối bên trong - bên ngoài, động – tĩnh, và tổng thể của
doanh nghiệp.
1.3.4.2 Phương pháp tỷ lệ cố định
Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế
hoạch theo một tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Theo phương
pháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm kế hoạch giống như tình hình
của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó.
Ưu điểm: cho thấy kết quả nhanh.
Nhược điểm: thiếu chính xác khi có biến đổi từ môi trường, thụ động với
các tỷ lệ, lung túng trong việc xử lý các yếu tố có thể tăng hoặc giảm trong năm

kế hoạch.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 17 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Vì thế chỉ nên sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao,
và thời gian thực hiện không kéo dài.
1.3.4.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.
Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn
được sử dụng rộng rãi. Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý
phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phải biết đặt
tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Cần
xem xét các yếu tố sau:
>>Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ…
>>Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi, tình hình thay đổi thói quen trong cuộc
sống.
>>Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật cạnh tranh, luật thuế…
>>Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng, quy mô thị trường, chu
kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua.
>>Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm,
cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
>>Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: phần thị trường, chu kỳ

sống của sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu,
chất lượng sản phẩm.
Ưu điểm: độ chính xác cao do đã tính đến các yếu tố từ môi trường kinh
doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Nhược điểm: dễ bị bỏ sót yếu tố ít xuất hiện nhưng quan trọng và yêu cầu
trình độ chuyên môn về nghiên cứu thị trường rất cao.
1.3.4.4 Phương pháp lợi thế vượt trội
Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem
xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các
mặt sau:
>>Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phân
phối sản phẩm với các đối tác khác.
>>Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện việc tăng cường liên doanh, liên kết
để phát huy chuyên môn hóa.
>>Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.
>>Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải
quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.
Ưu điểm: phân tích dựa trên các điểm mạnh hay lợi thế của doanh nghiệp
giúp nhà quản lý biết và tận dụng tối đa các ưu thế trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 18 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Nhược điểm: việc chỉ phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp mà không
xét đến các điểm yếu bất lợi sẽ khiến kế hoạch khi thực hiện sẽ không đạt được
hiệu quả đáng mong muốn. Hơn thế nữa, cần nhìn nhận doanh nghiệp không chỉ
ở khía cạnh nội tại mà còn phải nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh.
1.3.4.5 Phương pháp sử dụng mô hình PIMS
Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch, các nhà kế hoạch phải phân tích kỹ
6 vấn đề sau:
>>Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất nhập
khẩu..
>>Tình hình cạnh tranh: đó là phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với
tổng thị trường của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây là chỉ tiêu mà phương
pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp.
>>Hiệu quả hoạt động đầu tư: tốc độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu
tư.
>>Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp: chi cho marketing trong doanh thu, hệ
số tăng sản xuất.
>>Các đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô hoạt động, mức độ phân tán của
doanh nghiệp.
>>Phân tích sự thay đổi: phần thị trường liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm và
sự thay đổi sản lượng.
Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh
doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp để lập kế hoạch trên
cơ sở phân tích các vấn đề trên.
Ưu điểm: cung cấp những thông tin quan trọng cho hoạt động kinh doanh.
Nhược điểm: chưa tính đến các yếu tố vĩ mô tác động lên kế hoạch của
doanh nghiệp.

1.3.4.6 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra trên
thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Chu kỳ sống của sản
phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn: triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suy
thoái. Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh. Do
vậy, doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch
sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị
trường khác nhau.
Ưu điểm: cung cấp những thông tin tốt về sản phẩm.
Nhược điểm: chỉ tập trung vào sản phẩm mà bỏ sót rất nhiều vấn đề cần
quan tâm khác như: thị trường, chính trị - pháp luật, kinh tế vĩ mô, công nghệ,
nguồn lực doanh nghiệp,…

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 19 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

1.3.5 Các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch kinh doanh
1.3.5.1 Nhân tố khách quan
Mỗi chủ thể đều chịu tác động rất lớn của môi trường xung quanh vì vậy
mà doanh nghiệp bị chi phối và ảnh hưởng rất nhiều từ môi trường kinh doanh.
Do đó, một trong những điều kiện cần thiết cho sự thành công, đạt được các mục
tiêu đề ra là doanh nghiệp phải hiểu biết rõ về môi trường kinh doanh của mình.

Bao gồm:
* Chính trị - pháp luật
Để xây dựng được một kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi và thực hiện
thành công thì các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về các khía cạnh
chính trị pháp luật có liên quan đến lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình cũng như xu hướng vận động của nó như sự ổn định về đường lối
chính trị, đường lối ngoại giao, mở cửa, đặc biệt là các chính sách khuyến khích
hay hạn chế sự phát triển của lĩnh vực doanh nghiệp mình hoạt động.
* Môi trường kinh tế
Là nhân tố có vai trò hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến việc
đưa ra phương án và đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp. Vì các nhân tố này tác động đến sức mua của khách hàng và dạng tiêu
dùng hàng hóa. Nó thường bao gồm các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, sự thay đổi cơ cấu sản xuất và phân phối, tiềm
năng kinh tế, sự gia tăng đầu tư…
* Sự phát triển của khoa học công nghệ
Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh
vực kỹ thuật – công nghệ đều tác động ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan. Nếu các doanh nghiệp muốn
nhanh chóng vươn lên đứng vững trên thị trường tạo khả năng cạnh tranh, hay
chỉ đơn giản là thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thì
cần phải chú trọng nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng những
tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong mọi lĩnh vực của hoạt động của mình sao cho
đạt được hiệu quả cao trong mọi công việc. Bao gồm các lĩnh vực công nghệ
thông tin, kỹ thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp theo hướng tăng tốc, đảm bảo sự ổn định bền vững trong kinh doanh và
bảo vệ môi trường sinh thái.
* Môi trường văn hóa, xã hội
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song rất sâu sắc đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Nhu cầu thị trường về sản

phẩm dịch vụ ảnh hưởng sâu sắc bởi các nhân tố như: phong tục tập quán, lối
sống, trình độ dân trí, tôn giáo – tín ngưỡng… Tìm hiểu kỹ các nhân tố này để
giúp cho việc xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch một cách tốt nhất.
* Môi trường tự nhiên

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 20 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Các nhân tố về môi trường tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác được, các điều kiện về địa lý – địa hình, đất đai, khí hậu, thời tiết…
Chúng co những tác động khác nhau đối với từng loại hình doanh nghiệp, do đó
có tác động khác nhau đến việc xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
1.3.5.2Nhân tố chủ quan
Là những nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp:
* Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào
khối lượng vốn (vốn chủ sở hữu, vốn huy động…) mà doanh nghiệp xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, cùng khả năng quản lý, phân phối (đầu tư)
có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh đó.
* Nhân sự
Con người là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của công

tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Vì vậy, nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ,
nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn kết, biết phối hợp với nhau trong công việc,
đặc biệt là trong công tác kế hoạch vì công tác kế hoạch không chỉ của riêng cấp
lãnh đạo và quản lý mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Bộ máy quản lý của doannh nghiệp
Đó chính là những người lãnh đạo của doanh nghiệp. Một người lãnh đao
giỏi sẽ luôn biết cách gắn kết các các nhân rời rạc trong doanh nghiệp thành một
khối đoàn kết vững chắc, tận tâm, tận lực với công ty. Luôn biết cách tháo gỡ,
vượt qua khó khăn để thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, bộ
máy quản lý doanh nghiệp có mạnh thì kế hoạch sản xuất kinh doanh mới có thể
thực hiện tốt.
* Năng lực của bộ phận kế hoạch
Đây là những người trực tiếp xây dựng lên kế hoạch sản xuất kinh doanh
trên cơ sở những thông tin thu được. Chính vì vậy, năng lực của những cán bộ
làm kế hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như
công tác kế hoạch của toàn doanh nghiệp. Để doanh nghiệp hoàn thành tốt công
tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình thì các cán bộ kế hoạch phải thực sự
có chuyên môn, nhạy bén, có tầm nhìn, dự đoán được tương lai, nắm chắc tình
hình cũng như khả năng của doanh nghiệp.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 21 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH
DOANH CỦA CHI NHÁNH BIDV THĂNG LONG
2.1 Tổng quan về chi nhánh BIDV Thăng Long
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh và sơ lược Đề án TA2
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam
Tên gọi tắt: BIDV
Địa chỉ: Tháp A, tòa nhà VINCOM, 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Điện thoại: 0432200422
Fax: 0432200399
Website: www.bidv.com.vn
Email:
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (viết tắt là: BIDV) có tên gọi
ban đầu là 26/04/1957 của thủ tướng chính phủ. Trải qua hơn 50 năm, ngân hàng
đã có những tên gọi:
Năm 1957 có tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam
Năm 1981 có tên gọi Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam
Năm 1990 có tên gọi Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam
Ngân hàng Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam đang hoạt động với
mô hình Tổng công ty Nhà nước theo quyết định số 90/TTg ngày 07/03/1994 của
thủ tướng chính phủ bao gồm: hơn 112 chi nhánh và các công ty trong toàn quốc,
có 5 đơn vị liên doanh với nước ngoài (bao gồm 3 ngân hàng và 2 công ty), hợp
tác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng trên thế giới.
Là ngân hàng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín
dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,
không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách
tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế .

Qua hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, góp phần đắc lực
cùng toàn ngành ngân hàng thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước. Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của công
nghệ và tri thức, với hành trang truyền thống hơn 50 năm phát triển, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng to
lớn hơn trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng có uy tín trong nước, trong
khu vực và vươn ra thế giới.
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long là một trong số
103 Chi nhánh cấp 1 thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 22 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

Tiền thân là một phòng chuyên quản trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Trung
ương theo quyết định số 103/TC - QĐ/TCCB ngày 03/04/1974 với nhiệm vụ
chính là cấp phát, thanh toán và kiểm soát vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho công
trình cầu Thăng Long. Phòng có trụ sở tại xã Đông Ngạc – Từ Liêm – Hà Nội.
Theo quyết định số 75/NH - QĐ ngày 17/07/1981 của Tổng giám đốc
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, phòng mang tên “Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư
xây dựng cầu Thăng Long”, được giao nhiệm vụ quản lý cấp phát các nguồn vốn
dành cho đầu tư xây dựng cơ bản, thực hiện thanh toán và tiến hành cho vay,

quản lý tiền mặt, kiểm soát chi tiêu quỹ tiền lương trong lĩnh vực đầu tư xây
dựng cơ bản.
Để phù hợp với cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam, năm 1991 theo quyết định số 38/NH - QĐ ngày 02/04/1991 của Thống
đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Chi nhánh được đổi tên thành Chi nhánh
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam và chuyển trụ sở làm việc ra địa điểm sát đường cao tốc
Thăng Long thuộc xã Cổ Nhuế - Từ Liêm – Hà Nội. Đến năm 1994, Thống đốc
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số 39/NH - QĐ ngày 10/11/1994
điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam. Đây là bước ngoặt trong quá trình tồn tại và phát triển của Chi nhánh.
2.1.1.2 Đề án TA2 và công tác tổ chức thực hiện
Trong những năm gần đây với sự trợ giúp của các định chế tài chính quốc tế,
Chính phủ Việt Nam đã nỗ lực chỉ đạo và dành rất nhiều khoản viện trợ cho lĩnh
vực tài chính ngân hàng nhằm mục tiêu cải tổ toàn diện hệ thống ngân hàng trong
nước cả về cấu trúc, chính sách và nghiệp vụ, tạo điều kiện thuận lợi cho các
ngân hàng Việt Nam chuyển hoạt động hướng dần theo những thông lệ, chuẩn
mực quốc tế tốt nhất. Các chương trình liên kết kỹ thuật nhằm hỗ trợ tái cơ cấu
BIDV (gọi tắt là dự án TA) do quỹ ASEM tài trợ dưới sự quản lý của Ngân hàng
thế giới là một trong các chương trình nằm trong chương trình cải cách tổng thể
ngành ngân hàng Việt nam, được thực hiện bởi các chuyện gia tư vấn nước ngoài
đến từ những tập đoàn ngân hàng tài chính có uy tín và thành công trên thế giới.
* Mục tiêu chuyển đổi:
Tạo lập được một mô hình tổ chức phù hợp luật pháp, đặc điểm môi
trường và tập quán kinh doanh của Việt Nam, đáp ứng được mô thức và yêu cầu
quản lý Ngân hàng thương mại theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng năng
lực cạnh tranh, đưa BIDV trở thành Ngân hàng Thương mại có chất lượng và uy
tín hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầm
các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á
Tạo ra khung quản lý làm cơ sở cho các công ty thuộc sở hữu của BIDV

chuyển mô hình tổ chức và mô thức quản lý phù hợp với thông lệ.
* Tổ chức thực hiện
12/2006: Xin ý kiến Ban Lãnh đạo, các Ban Phòng tại Hội sở chính và các chi
nhánh về Dự thảo Đề án.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 23 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

05/2007: Hoàn chỉnh dự thảo trình Thường vụ Đảng uỷ, Hội đồng quản trị có
Nghị quyết chính thức về đề án và thành lập các nhóm, tổ công tác chuyển đổi
(theo từng Khối/Ban/mảng nghiệp vụ…).
5-6/2007: Thực hiện chương trình truyền thông đến tất cả các đơn vị thành viên
và cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống.
Trước 31/7/2007: các nhóm, tổ công tác thực hiện nhiệm vụ (xây dựng chức
năng, nhiệm vụ cụ thể, cơ cấu các Phòng/bộ phận nghiệp vụ; xây dựng bản mô tả
công việc; quy trình xử lý nghiệp vụ; đề xuất/xây dựng các chương trình phần
mềm ứng dụng; đề xuất nhân sự, nhu cầu đào tạo…
Trước 9/2007: Hoàn chỉnh mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ chuẩn bị các
điều kiện vật chất, hạ tầng kỹ thuật, nguồn nhân lực cho bộ máy tổ chức mới.
* Vận hành mô hình tổ chức:
Bước 1 (trước tháng 12/2007):
 Tái cơ cấu Hội sở chính:

Thành lập 7 Khối tại Hội sở chính bao gồm:
>> Các Khối kinh doanh (Front Office): Khối Ngân hàng bán buôn, Khối Bán lẻ
và Mạng lưới, Khối Nguồn vốn và Kinh doanh vốn.
>> Các Khối hỗ trợ: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối Tài chính, Khối
hỗ trợ.
‚ Thiết lập TT DVKH HSC: Làm nhiệm vụ back office cho Khối Ngân hàng
bán buôn và Khối nguồn vốn và Kinh doanh vốn tại HSC.
ƒ Thành lập Văn phòng đại diện tại Đà Nẵng và bổ sung chức năng nhiệm vụ
cho Văn phòng đại diện tại TP.HCM.
„ Chuyển các chức năng hỗ trợ (KTNB, CNTT) về các bộ phận hỗ trợ khu vực
đạt tại các khu vực
Bước 2 (trước tháng 12/2008):
>>Củng cố các hoạt động theo mô hình bước 1, tiếp tục hoàn chỉnh mô hình tổ
chức Hội sở chính (thành lập thêm các Ban, các Phòng trong Khối trên cơ sở yêu
cầu quản lý nghiệp vụ và quy mô công việc).
>>Thành lập 4 chi nhánh bán buôn (đúng nghĩa chuẩn): 1 tại Hà Nội, 1 tại thành
phố Hồ Chí Minh, 1 tại Đà Nẵng và 1 tại Cần Thơ bằng 2 cách: thành lập mới
hoặc lấy 1 chi nhánh trên địa bàn của 4 thành phố này chuyển thành chi nhánh
bán buôn.
>>Thành lập 20 chi nhánh bán lẻ chuẩn (trên cơ sở nâng cấp các Phòng giao dịch
trên 2 địa bàn Hà Nội và Tp.HCM); duy trì hoạt động của các chi nhánh cấp 1
hỗn hợp (nhưng chuyển dần các chức năng KDTT, thanh toán quốc tế, nguồn vốn
…về Hội sở chính).
>>Nghiên cứu mô hình kinh doanh ngân hàng - bảo hiểm tại các chi nhánh bán
lẻ.
Bước 3 (trước 31/12/2009): Rà soát mô hình tổ chức, mô thức quản lý của bước
2, rút kinh nghiệm trong vận hành và quản lý các chi nhánh (bán buôn, bán lẻ,
hỗn hợp) để hoàn chỉnh mô hình tổ chức Hội sở chính và các chi nhánh theo
hướng:

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 24 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

>>Tập trung các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu tại Hội sở chính.
>>Đối với các chi nhánh (tuỳ tình hình kinh tế xã hội, thực tế hoạt động tín dụng
của hệ thống ngân hàng Việt Nam và khả năng xây dựng và phát triển các sản
phẩm bán lẻ chuẩn của BIDV để hình thành nên mạng lưới chi nhánh phù hợp.
Có thể dự kiến đến tháng 12/2009 toàn hệ thống có khoảng 10 chi nhánh bán
buôn chuẩn ở các cụm động lực Bắc Nam, khu vực Tây Nguyên, Nam Trung Bộ,
Bắc Trung Bộ, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ và Tây Bắc và 50 chi nhánh bán lẻ
chuẩn ở các đô thị lớn cùng với 103 chi nhánh hỗn hợp (lúc này sẽ có một số
khách hàng lớn hoặc sắp lớn chuyển về chi nhánh bán buôn trên cùng địa bàn,
một số phòng giao dịch sẽ chuyển thành chi nhánh bán lẻ chuẩn).
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh
Tập trung hoá hoạt động tín dụng là một vấn đề phức tạp và có nhiều trở
ngại, trước hết đó là vấn đề về địa lý và đặc biệt là trong môi trường hoạt động
tín dụng hiện tại ở Việt Nam. Cho vay bán lẻ cũng có những trở ngại do điều kiện
về độ minh bạch trong thông tin và đặc biệt là việc quản lý sau khi giải ngân đối
với 1 số lượng lớn khách hàng sẽ rất khó khăn nếu như các chi nhánh của BIDV
không ở “gần” các khách hàng. Chính vì vậy việc duy trì BIDV Thăng Long là
một Chi nhánh hỗn hợp với nhiệm vụ cho vay cả các khách hàng bán buôn lẫn
các khách hàng bán lẻ là một yêu cầu phù hợp.

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Chi nhánh
2.1.3.1 Mô hình tổ chức
Chi nhánh hiện tại sẽ có mô hình tổ chức khác với hiện tại do một số chức
năng đã được tập trung hoá vì vậy cần phải được cơ cấu lại dựa trên việc tách
bạch 3 chức năng Khởi tạo, Quản lý rủi ro và tác nghiệp nhằm kiểm soát rủi ro
tốt hơn.
Hiện tại, Chi nhánh gồm 12 phòng ban chức năng tại Chi nhánh, 6 phòng
giao dịch và 3 điểm giao dịch
Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy của Chi nhánh
Ban Giám Đốc

Phòng
quan
hệ
khách
hàng
doanh
nghiệ
p

Phòng
tài trợ
dự án

Phòng
quan
hệ
khách
hàng
cá

nhân

Phòng
quản
lý rủi
ro

Nguyễn Thanh Ngọc

Phòng
quản
trị tín
dụng

Phòng
dịch
vụ
khách
hàng

Phòng
thanh
toán
quốc
tế

Phòng
quản
lý và
dịch

vụ
kho
quỹ

Phòng
kế
hoạch
- tổng
hợp

Phòng
điện
toán

Kế hoạch 48A

Phòng
tài
chính
– kế
toán

Phòng
tổ
chức
nhân
sự


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- 25 -

GVHD: ThS Nguyễn Quỳnh Hoa

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Ban giám đốc: gồm có Giám đốc và các Phó giám đốc với nhiệm vụ chủ
yếu là điều hành và quản lý mọi hoạt động của Chi nhánh theo đúng pháp luật
của Nhà nước; các thông tư, chỉ thị của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: tiếp thị và phát triển khách hàng
doanh nghiệp cùng phòng tài trợ dự án, trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín
dụng và đề xuất tín dụng, theo dõi và quản lý hoạt động của khách hàng, cùng
phòng quản lý rủi ro đánh giá tình hình, đề xuất các điều chỉnh cần thiết cho
đúng với luật định.
Phòng tài trợ dự án: chịu trách nhiêm lập báo cáo đề xuất tài trợ dự án,
phát triển nghiệp vụ tài trợ dự án, tìm kiếm dự án tốt của các khách hàng hiện tại,
khách hàng tiềm năng và tư vấn cho khách hàng các lợi ích.
Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: tiếp thị và phát triển khách hàng cá
nhân, bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hỗ trợ công tác tín dụng với
khách hàng là cá nhân cho phòng quản trị tín dụng.
Phòng quản lý rủi ro: thẩm định tính hiệu quả của các dự án đầu tư để tư
vấn cho Ban Giám đốc và phòng quản trị tín dụng trong quyết định cho vay.
Phòng quản trị tín dụng: cung cấp tín dụng cho khách hàng theo đứng quy
định, thể lệ của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước và các hướng dẫn thực hiện của
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Phòng dịch vụ khách hàng: cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như
: nhận tiền gửi, chuyển tiền, …
Phòng thanh toán quốc tế: trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thương
mại với khách hàng, chịu trách nhiệm về việc phát triển và nâng cao hiệu quả

kinh doanh đối ngoại của Chi nhánh.
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ: chịu trách nhiệm quản lý an toàn kho
quỹ giao nhận tiền với Ngân hàng Nhà nước và các quỹ phụ của Chi nhánh.
Phòng kế hoạch tổng hợp: thu thập thông tin phục vụ công tác kế hoạch –
tổng hợp chịu trách nhiệm lập kế hoạch nguồn vốn và tìm kiếm nguồn vốn cho
Chi nhánh để chủ động nguồn vốn trong kinh doanh.
Phòng điện toán: đảm bảo hệ thống tin học tại Chi nhánh vận hành liên
tục, thông suốt.
Phòng tài chính – kế toán: chịu trách nhiêm về công tác tài chính và hạch
toán kế toán của Chi nhánh theo đúng các quy định của Nhà nước và của ngành.
Phòng tổ chức nhân sự: làm tham mưu cho lãnh đạo về bố trí, sắp xếp cán
bộ và các công việc liên quan nhằm phục vụ cho hoạt động của Chi nhánh được
thông suốt.

Nguyễn Thanh Ngọc

Kế hoạch 48A