Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng donkey fun của công ty cổ phần giải pháp công nghệ irevoo tại thị trường việt nam

Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----
-----

Đ

ại

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

̣c k

ho

ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG

in

DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP

h

CÔNG NGHỆ IREVOO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

́H

tê
́
uê

Giáo viên hướng dẫn

: PGS. TS. NGUYỄN ĐĂNG HÀO

Sinh viên thực hiện

: VÕ THỊ HUYỀN DIỆU

Chuyên ngành

: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp

MSSV

: 14K4021300

Huế, tháng 05 năm 2018


Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên của
Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo, đặc biệt là người hướng dẫn trực tiếp
anh Dương Lâm Phước (Trưởng bộ phận marketing và quan hệ khách hàng), phòng
hành chính nhân sự, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật đã đóng góp ý kiến và nhiệt

tình hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh
của trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn
thành bài khóa luận. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn

Đ

Đăng Hào là giáo viên hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp.

ại

Do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm nên luận văn không tránh khỏi những

ho

sai sót, tôi rất mong nhận được các ý kiến từ phía nhà trường để luận văn được hoàn

h

in

̣c k

thiện tốt hơn.

́H

tê
́
uê

i


Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH...............................................................................v
DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................5
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ............................................................5

Đ

ại

3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................................5

ho

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................5
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................6

̣c k

4.1. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................6

in

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................6

h

4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu ...........................................................................6

tê

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................8

́H

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

́
uê

TRIỂN SẢN PHẨM ......................................................................................................8
1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch .............................8
1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch ...................................................................................8
1.1.2. Du lịch thông minh ..............................................................................................10
1.1.3 Phát triển Sản phẩm ứng dụng vào “du lịch thông minh” tại Việt Nam ..............11
1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm.................................13
1.2.1 Khái niệm chiến lược...........................................................................................13
1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm ....................................................14

ii

Đại học Kinh tế Huế

1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm.............................................16
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp.............18
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External Factor
Evaluation).....................................................................................................................18
1.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ...................................................................21
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ..............................................22
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................................22
1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................24

ại

Đ

1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm............................................................26
1.4.4. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................27

ho

1.5. Các bước phát triển sản phẩm mới trong chiến lược phát triển sản phẩm. ............28

̣c k

1.5.1 Hình thành ý tưởng sản phẩm mới .......................................................................28
1.5.2 Sàn lọc ý tưởng.....................................................................................................29

in

1.5.3 Thẩm định dự án sản phẩm mới ...........................................................................30

h

tê

1.5.4. Phát triển chiến lược maketing cho sản phẩm mới..............................................31

́H

1.5.5. Thiết kế sản phẩm mới ........................................................................................32

́
uê

1.5.6 Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường...........................................................32
1.5.7. Thương mại hóa sản phẩm ..................................................................................33
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG
DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ
IREVOO .......................................................................................................................35
2.1. Giới thiệu về công ty ..............................................................................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty iRevoo.......................................36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................................37
2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của của công ty iRevoo ....................................................39

iii


Đại học Kinh tế Huế

2.1.4 Cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực ......................................................................39

2.2 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ
IRevoo ...........................................................................................................................42
2.2.1 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun ....................................................................42
2.2.2 Quá trình hình thành ý tưởng ...............................................................................44
2.2.3 Hướng phát triển của ứng dụng Donkey Fun .......................................................53
2.3. Phân tích các yếu tố xây dựng chiến lược sản phẩm..............................................54
2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài ........................................................................54

ại

Đ

2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong..........................................................................61
2.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ...................................................................65

ho

2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm của công ty..............................69

̣c k

2.4.1 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển các ứng dụng hiện có của Công ty.......69
2.4.2. Đánh giá về chiến lược của Công ty....................................................................70

in

CHƯƠNG 3 :ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG CÔNG

h

NGHỆ DONKEY FUN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM.......................................72

tê

́H

3.1. Đề xuất một số chiến lược nhằm phát triển sản phẩm ứng dụng Donkey Fun ......72
3.1.1. Chiến lược phát triển những giá trị cốt lõi của ứng dụng Donkey Fun...............72

́
uê

3.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm hiện thực Donkey Fun ......................................72
3.1.3. Chiến lược phát triển những giá trị gia tăng của ứng dụng Donkey Fun ...........74
3.2. Một số giải pháp nhằm đưa ứng dụng ra thị trường ...............................................75
PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................77
1. KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
2. KIẾN NGHỊ...............................................................................................................77
3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI…………………………………………………………..77
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................79

iv


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Ma trận SWOT .............................................................................................22
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược ..........................................................................23

Hình 1.3: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển Công Ty ..................25
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty...................................................................................37
Hình 2.1. Giao diện của ứng dựng.................................................................................52
Hình 3.1. Đề xuất giao diện ứng dụng...........................................................................74

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
v


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE ................................................................................................19
Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE .................................................................................................20
Bảng 2.1. Giới thiệu công ty cổ phần giải pháp công nghệ Irevoo .....................................35

Bảng 2.2. Cơ cấu vốn và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Công nghệ IREVOO .....39
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty ..................................................................................41
Bảng 2.4. Đối thủ cạnh tranh về thông tin .................................................................................56

Đ

ại

Bảng 2.5. Đối thủ cạnh tranh về dịch vụ ....................................................................................58

ho

Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài chủ yếu ......................................................................60
Bảng 2.7. Bảng phân tích cơ cấu tài sản .....................................................................................61

̣c k

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................................................64

in

Bảng 2.9. Ma trận Swot ...................................................................................................................67

h
́H

tê
́
uê
vi

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo xu hướng nền kinh tế phát triển đi đôi với công nghệ, trên thế giới cũng
như ở các nước phát triển, ứng dụng công nghệ vào các lĩnh vực đang rất phổ biến và
ngày càng phát triển với tốc độ chóng mặt. Bất cứ lĩnh vực nào muốn phát triển thì
không thế không nhắc đến sự có mặt của công nghệ. Đặc biệt, ở Việt nam du lịch đóng
vai trò là nền kinh tế mũi nhọn, nó không chỉ là nền kinh tế mang lại hiệu quả kinh tế
cao mà còn là đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển của các nền kinh tế khác.

Đ

Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang trong giai đoạn khởi phát và sẽ tác động

ại

đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho Việt Nam vì nó
không chỉ nhằm vào công nghiệp, nó nhằm vào công nghệ số, đem những thành tựu

ho

vượt bậc của công nghệ số tới mọi lĩnh vực, trong đó có Du lịch. Cuộc cách mạng

̣c k

công nghiệp 4.0 đưa đến cho du lịch Việt những cơ hội cũng như thách thức lớn trong
việc bắt kịp xu thế thời đại và đầu tư phát triển du lịch thông minh là điều các doanh

in

nghiệp cần làm nếu không muốn bị bỏ lại phía sau. Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần

h

thứ tư này là xu thế tất yếu để đáp ứng chính xác nhu cầu của từng khách hàng, làm

tê

tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, tốc độ, giảm tiêu hao nguyên nhiên liệu, chi phí

́H

sản xuất và vận hành. Đồng thời với việc bảo vệ môi trường sống, giúp phát triển bền

́
uê

vững.[1]

Bên cạnh đó, Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư cũng mang đến nhiều thách
thức về đảm bảo việc làm, quản trị xã hội, an toàn và an ninh thông tin. Đối với các
nước đang phát triển như Việt Nam, thách thức lại càng lớn hơn khi các điều kiện về
hạ tầng công nghệ và nguồn nhân lực chưa sẵn sàng để thích ứng và tận dụng cơ hội
mà Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư mang đến.
Tất cả những thành tựu của Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư được phát triển
dựa trên nền tảng của công nghệ số, trong đó có vai trò quan trọng của hạ tầng viễn
thông băng rộng. Nhiều ứng dụng IoT trong công nghiệp, robot phẫu thuật, xe tự hành,

1


Đại học Kinh tế Huế

đảm bảo an ninh từ xa… yêu cầu có độ trễ cực thấp, thông lượng cực lớn và sự sẵn
sàng kết nối cao.
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) được hình thành từ sự phát triển
mạnh mẽ của các công nghệ số, vậy phải chăng công nghệ thông tin (CNTT) là mắc
xích có vai trò rất quan trọng của cuộc cách mạng này? Và, là một lĩnh vực đóng góp
tới 10% ngân sách nhà nước với doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm, có sức tăng
trưởng mạnh mẽ, thậm chí còn xuất siêu, liệu ngành công nghệ thông tin của Việt Nam
có cơ hội cạnh tranh với thế giới trong tương lai?
“Cách mạng có nghĩa là thay đổi một cách toàn diện” TS. Nguyễn Ái Việt,

Đ

nguyên viện trưởng Viện Công nghệ Thông tin, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, người phát

ại

biểu đề dẫn mở đầu bài nói của mình tại buổi tọa đàm: “Công nghệ thông tin Việt Nam

ho

có thể làm gì trong cách mạng công nghiệp 4.0?”, do Tia Sáng phối hợp với Văn
phòng Các chương trình Khoa Học & Công Nghệ Quốc Gia tổ chức gần đây. Nhận

̣c k

định đó của ông giống như một lời cảnh báo hơn là định nghĩa. Bất kể còn tranh cãi về

in

sự trưởng thành đến độ tinh vi và phức tạp của công nghệ phần cứng, phần mềm kết

h

hợp với trí tuệ nhân tạo và học máy có thể hình thành một cuộc cách mạng công

tê

nghiệp mới hay không nhưng các nhà kinh tế và công nghệ trên thế giới đều đồng tình
rằng điều này sẽ tạo ra “những điều chưa từng có” ảnh hưởng sâu rộng tới kinh tế, xã

́H

hội. Nó “không chỉ thay đổi cách chúng ta làm mà thay đổi chính bản thân chúng ta”,

́
uê

như phát biểu của Klaus Swachb trong hội nghị thường niên của Diễn đàn Kinh tế Thế
giới mà ông sáng lập Ứng dụng công nghệ thông tin trong du lịch là một trong những
giải pháp đột phá để nâng cao tính cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Giải pháp công
nghệ thông tin sẽ là công cụ hữu hiệu phục vụ ba nhóm đối tượng chính là quản lý, nhà
cung cấp dịch vụ và khách du lịch. Ngày nay du khách không còn dựa vào tour sẵn có
mà tự do quyết định chuyến đi của mình thông qua tìm hiểu trên Internet, các ứng
dụng du lịch và điểu này được giới chuyên gia gọi là “Du lịch thông minh”. Chính sự

thay đổi này đã đặt ra cho doanh nghiệp bài toán làm sao để đáp ứng nhu cầu người
dùng.

2


Đại học Kinh tế Huế

Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo nắm bắt được xu hướng hiện thời
nên cung cấp một gian hàng trực tuyến trên APP Di Động về dịch vụ du lịch (tour, cho
thuê xe máy, xe du lịch, cho thuê xe tự lái, vé các điểm tham quan,….) và số hóa các
giao dịch này. Phục vụ khách hàng khi họ đang lưu trú ở địa phương khi đi du lịch.
Đặc biệt Công ty đang nghiên cứu và cho ra mắt ứng dụng Donkey Fun, có thể nói
Donkey Fun là sản phẩm đầu tiên tấn công đến thị trường khách đi du lịch ở giai đoạn
lưu trú với mục tiêu số hóa toàn bộ các dịch vụ liên quan đến du lịch. Mang đến một
môi trường cạnh tranh lành mạnh với tất cả các đối tác cung cấp dịch vụ. Giúp cá nhân
tìm kiếm thông tin khi đi du lịch nhanh chóng hơn, tiện lợi hơn và giảm các chi phí tới
mức tối thiểu. Hiện tại Công ty đã có một số ứng dụng du lịch, nhưng đang ở giai đoạn

Đ

riêng lẻ và chưa thỏa mãn hết nhu cầu của khách du lịch và nhà cung ứng.

ại

Trong định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển Công ty, phát triển ứng

ho

dụng Donkey Fun trở thành một ứng dụng tiện ích nhất trong ngành du lịch, và mang

̣c k

lại doanh thu cao cho Công ty là một yêu cầu cấp thiết nhất và cần được triển khai
nhanh chóng. Nhưng hiện tại chiến lược phát triển riêng và chi tiết cho ứng dụng

in

Donkey Fun là chưa có và Công ty còn chưa đi sâu vào nghiên cứu chiến lược phát

h

triển cho ứng dụng. Cho dù thị trường có tiềm năng đến đâu, nếu bỏ qua công tác

tê

nghiên cứu chiến lược phát triển thì sẽ khó mà đạt được mục tiêu kinh doanh.

́H

Theo xu hướng hiện thời sự ra đời của một ứng dụng đặt dịch vụ du lịch là những

́
uê

điều tất yếu. Như vậy những đối thủ trong lĩnh vực công nghệ về sản phẩm du lịch có
thể sẽ đánh cắp ý tưởng của iRevoo bất cứ lúc nào. Và hiện tại cũng có rất nhiều đối
thủ nhảy vào và đi theo hướng kinh doanh này. Vì vậy Donkey Fun muốn cạnh tranh
và đứng vững trên thị trường buộc Công ty phải nắm bắt thị trường và phải đưa ra các
chiến lược phát triển ứng dụng để có thể đạt được mục tiêu mà Công ty đã đặt ra.

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh là phải làm chủ được cạnh tranh.
Tuy nhiên chiến lược phát triển sản phẩm của công ty trong thời gian qua chưa
thể hiện rõ ý tưởng chiến lược và các mục tiêu chủ đạo của chiến lược. Từ các mục
tiêu đó mới định hướng phát triển cho sản phẩm cho công ty. Hiện tại Công ty mới
thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, do đó còn nhiều điểm yếu về vốn và nhân lực,
3


Đại học Kinh tế Huế

cho nên việc đầu tư nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng chuyên
nghiệp là chưa thể thực hiện được. Vì vậy bản thân là một nhân viên của Công ty, có
trách nhiệm với sự phát triển của sản phẩm của Công ty nên tôi quyết định chọn đề tài
“ Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần
Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. Với
mong muốn đóng góp chút công sức vào hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như
hoàn thành khóa luận nghiên cứu một cách tốt nhất.

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
4


Đại học Kinh tế Huế

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
- Nghiên cứu và xây dựng được các chiến lược phát triển của ứng dụng
Donkeyfun tại thị trường Việt Nam.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh
doanh, chiến lược phát triển sản phẩm và vai trò của quá trình nghiên cứu chiến lược

ại

Đ

phát triển.

- Phân tích thị trường và xác định được xu hướng, lợi thế của thị trường để phát

ho

triển chiến lược kinh doanh.

iRevoo.

in

̣c k

- Phân tích thực trạng nghiên cứu sản phẩm ứng dụng Donkey Fun của Công ty

tê

trường Việt Nam.

h

- Đề xuất các chiến lược phát triển phù hợp cho ứng dụng Donkey Fun tại thị

́
uê

3.1 Đối tượng nghiên cứu

́H

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
a. Phạm vi thời gian
Thời gian thu thập số liệu và dữ liệu
- Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: Từ năm 2017 đến ngày 1/2/2018
- Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/1/2018 đến ngày 20/4/2018

5


Đại học Kinh tế Huế

b. Phạm vi không gian
- Phạm vi nghiên cứu không gian tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ
IRevoo.
c. Phạm vi nội dung
- Chiến lược phát triển ứng dụng DONKEY FUN của Công ty Cổ Phần Giải
Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu

Đ

ại

Khóa luận nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân
tích số liệu, thống kê mô tả, so sánh đối chiếu dữ liệu, phương pháp tỷ lệ.

ho

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

̣c k

- Dữ liệu cần thu thập là tất cả các thông tin liên quan đến Công ty, nhu cầu của

in

khách du lịch, tình hình kinh doanh các cơ sở lưu trú, dữ liệu về khách hàng, các dữ

h

liệu của khách du lịch tại các cơ sở lưu trú, thông tin này được lấy từ bộ phận

́H

tê

Marketing của Công ty bởi vì Công ty đã thu thập sẵn.

- Các dữ liệu thu thập được sử dụng để so sánh phân tích, đánh giá và nghiên cứu

́
uê

phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Đà Nẵng.

- Nguồn dữ liệu được sử dụng: các bài nghiên cứu của Công ty, các bài nghiên
cứu liên quan đến du lịch, các thông tin tham khảo từ các trang web, các giáo trình
liên quan đến lý thuyết của bài nghiên cứu...
4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu
- Phương pháp phân loại lý thuyết: là phương pháp sắp xếp các tài liệu khoa học
thành hệ thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa
học có cùng dấu hiệu bản chất, có cùng hướng phát triển để dễ nhận biết, dễ sử dụng
theo mục đích nghiên cứu, giúp phát hiện các quy luật phát triển của đối tượng, sự

6

Đại học Kinh tế Huế

phát triển của kiến thức khoa học để từ đó dự đoán được các xu hướng phát triển mới
của khoa học và thực tiễn
- Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp sắp xếp những thông tin
đa dạng thu thập được từ các nguồn, các tài liệu khác nhau thành một hệ thống với một
kết cấu chặt chẽ (theo quan điểm hệ thống – cấu trúc của việc xây dựng một mô hình
lý thuyết trong nghiên cứu khoa học) để từ đó mà xây dựng một lý thuyết mới hoàn
chỉnh giúp hiểu biết đối tượng được đầy đủ và sâu sắc hơn.
- Phương pháp phân tích thống kê, thống kê mô tả: là các phương pháp liên quan
đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác

Đ

nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu.

ại

- Phương pháp so sánh: Làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng của đối

ho

tượng nghiên cứu, có căn cứ để đề ra quyết định lựa chọn.

h

in

̣c k
́H

tê
́
uê
7


Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM

1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch
1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch

Đ

Theo nhóm tác giả của khoa du lịch trường đại học kinh tế quốc dân trong giáo

ại

trình Kinh Tế Du Lịch (2012), TS Vũ Mạnh Hà cho rằng: Sản phẩm du lịch là các dịch
vụ hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp của việc khai thác

ho

các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực: cơ sở vật chất kỹ thuật và

̣c k

lao động tại cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó. [2]

h

- Dịch vụ vận chuyển

in

Những bộ phận hợp thành sản phẩm du lịch bao gồm các yếu tố sau:

tê

- Dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, đồ ăn thức uống

́H

- Dịch vụ tham quan giải trí

́
uê

- Hàng hóa tiêu dùng và đồ lưu niệm
- Các dịch vụ khác phục vụ cho khách du lịch

Trong tác phẩm quản trị kinh doanh lữ hành do nhóm tác giả khoa du lịch. Có thể chia
các sản phẩm của các Công ty lữ hành thành ba nhóm cơ bản:
 Các dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung cấp. Trong hoạt

động này, các đại lý du lịch thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của các nhà cung
cấp tới khách du lịch. Các đại lý không tổ chức sản xuất các sản phẩm của bản thân đại

8


Đại học Kinh tế Huế

lý mà chỉ hoạt động như một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà sản
xuất du lịch. Các dịch vụ trung gian bao gồm:
 Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay
 Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay trên các loại phương tiện khác: tàu thuỷ,
đường sắt, ô tô…
 Môi trường cho thuê xe ô tô
 Môi giới và bán bảo hiểm

Đ

 Đăng ký đặt chỗ và bán các trương trình du lịch

ại

 Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn

ho

 Các dịch vụ môi giới trung gian khác

̣c k

 Các chương trình du lịch trọn gói

in

Đây là hoạt động đặc trưng cho hoạt động lữ hành du lịch, các Công ty lữ hành

h

liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và

́H

trương trình du lịch.

tê

bán cho khách du lịch với một mức giá gộp. Có nhiều tiêu thức để phân loại các

́
uê

 Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp

Các Công ty lữ hành có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình, trở thành
những người sản xuất trực tiếp các sản phẩm du lịch, các phạm vi có thể mở rộng
 Kinh doanh khách sạn nhà hàng
 Kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí
 Kinh doanh vận chuyển du lịch: hàng không, đường thuỷ …
 Các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch
Các dịch vụ này thường là kết quả của sự hợp tác liên kết trong du lịch

9


Đại học Kinh tế Huế

Như vậy các sản phẩm du lịch rất đa dạng và phong phú nó giải quyết nhu cầu đi
du lịch của mọi người, nhưng việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, lại phụ
thuộc vào mức độ cống hiến của doanh nghiệp đó cho người tiêu dùng. Như ta đã biết
nhu cầu du lịch thuộc nhóm nhu cầu cấp cao của con người việc, thỏa mãn nhu cầu đó
cần rất nhiều sự cống hiến của những nhà làm du lịch, để cống hiến những gía trị, và
chất lượng cho người tiêu dùng, những doanh nghiệp nào mang lại giá trị lớn hơn cho
khách hành doanh nghiệp đó sẽ dành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thương
trường.[2]
1.1.2. Du lịch thông minh

Đ

Những năm gần đây, thuật ngữ Smart traveling đã trở nên quen thuộc hơn nhiều

ại

đối với những người hay đi du lịch. Khái niệm “du lịch thông minh” thực ra không

ho

mới, nhưng càng ngày nó càng được chú trọng nhiều hơn. Chúng ta bắt đầu trở nên
sáng suốt, tự lập và cầu kỳ hơn trong mỗi chuyến đi của mình chứ không còn phó mặc

̣c k

hoàn toàn cho những Công ty tổ chức tour du lịch nữa. Du lịch thông minh hoàn toàn

in

không có ý ám chỉ rằng chỉ những người thông minh, có đầu óc mới có thể tổ chức cho

h

mình một chuyến đi như vậy. Nó thực ra là một xu hướng khác với những tour du lịch

tê

thông thường theo truyền thống. Du lịch thông minh chú trọng nhiều đến lợi ích của
du khách, nhưng lại có mức chi phí được tính toán khá hợp lí và tiết kiệm.

́H

́
uê

Một điểm làm nên sự khác biệt của du lịch thông minh đó là, làm sao để chi phí
thấp nhất, trong khi vẫn tận hưởng được tối đa chuyến đi. Theo đó, những người lựa
chọn du lịch thông minh thường tránh xa những khách sạn sang trọng, thay vào đó có
thể mà motel bình dân, chỉ cần sạch sẽ, an toàn là ổn. Vì mục đích chính là để khám
phá những điều mới lạ về ẩm thực, đất nước, văn hóa, con người, nên du lịch thông
minh cũng không khuyến khích du khách đến những thành phố quá đông dân hay đã
trở thành địa điểm du lịch quen thuộc từ trước đến nay. Thay vào đó, họ sẽ tìm đến
những miền đất hoang sơ hơn, chưa được khai thác du lịch nhiều và lâu năm, để vẫn
còn giữ được cái hồn và chất riêng của mình.

10


Đại học Kinh tế Huế

Bên cạnh đó, du lịch thông minh còn thu hút du khách bởi những xu hướng ẩm
thực mới. Những món ăn theo phong tục của người dân địa phương được giới thiệu
nhiều hơn, để du khách có thể hiểu thêm về nền văn hóa ẩm thực nơi đây. Họ vừa có
điều kiện được ăn và sống như người bản địa, lại vừa giảm thiểu được kha khá chi phí
cho những bữa ăn linh đình ở khách sạn sang trọng. Có thể thấy rõ nhất điều này ở
ngay Việt Nam, khi có những du khách nước ngoài sẵn sàng ngồi ăn bún chả vỉa hè,
uống bia hơi ăn nem chua ở những quán nhỏ ven đường. Và kết quả là gì? Họ rất hài
lòng về điều đó, và cảm thấy rất vui vẻ, thoải mái và phấn khích khi mình cũng được
trải nghiệm cảm giác sống như chính những người dân nơi đây.[3]

ại

Đ

1.1.3 Phát triển Sản phẩm ứng dụng vào “du lịch thông minh” tại Việt Nam
Năm 2017 ghi nhận kỷ lục của du lịch Việt Nam, với lượng du khách quốc tế ước

ho

đạt 12,9 triệu lượt người, tăng 2,9 triệu lượt khách (tăng 29,1%) so với năm 2016;
trong đó: Khách đến từ châu Á tăng 34,4% (từ Trung Quốc tăng 48,6%; từ Hàn Quốc

̣c k

tăng 56,4%); từ Liên bang Nga tăng 32,3%; từ châu Phi tăng 25,6% so với năm 2016.

in

Lượng khách quốc tế và du lịch trong nước tăng mạnh đã giúp doanh thu dịch vụ

h

lưu trú, ăn uống năm 2017 ước đạt 494,7 nghìn tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2016.

tê

Một số địa phương có doanh thu tăng khá: Nghệ An tăng 22,7%; Hải Phòng tăng

́H

18,3%; Khánh Hòa tăng 16,5%; Lâm Ðồng tăng 14,2%; TP Hồ Chí Minh tăng 10,3%;

́
uê

Hà Nội tăng 8,2%. Doanh thu du lịch lữ hành ước đạt 35,9 nghìn tỷ đồng, tăng 10,4%
so với năm 2016, nổi bật là: Khánh Hòa tăng 23,8%; Bình Dương tăng 22,6%; Quảng
Ninh tăng 17,7%; Hà Nội tăng 9,5%; thành phố Hồ Chí Minh tăng 9,5%.
Có được kết quả trên một phần nhờ ngành du lịch có nhiều chính sách, biện pháp
nhằm thu hút khách du lịch, tăng cường xúc tiến quảng bá, giới thiệu du lịch Việt Nam
tại những thị trường trọng điểm như Ô-xtrây-li-a, Nhật Bản, các nước châu Âu,
ASEAN (Thái-lan, Ma-lai-xi-a, In-đô-nê-xi-a); tổ chức đón các đoàn đến khảo sát du
lịch Việt Nam và Việt Nam cũng tiếp tục miễn thị thực cho công dân năm nước Tây
Âu tham gia các hội chợ du lịch quốc tế; đồng thời, bổ sung sáu nước, gồm: Ô-xtrâyli-a, Các tiểu vương quốc A-rập thống nhất, Ca-na-đa, Ấn Ðộ, Hà Lan, Niu Di-lân vào

11


Đại học Kinh tế Huế

danh sách những nước có công dân được thí điểm cấp thị thực điện tử khi nhập cảnh
vào Việt Nam (tổng cộng hiện có 46 nước)...[4]
Trung tâm hoạt động văn hóa khoa học Văn Miếu - Quốc Tử Giám (Hà Nội) sau
hai năm thí điểm, vừa chính thức đưa vào hoạt động hệ thống thuyết minh tự động với
tám ngôn ngữ (Việt, Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái-lan, Trung
Quốc) tại 14 điểm trong di tích, cùng với khai trương hệ thống biển chỉ dẫn và phòng
vé mới dựa trên cảm hứng về bia tiến sĩ để phục vụ nhu cầu tham quan của du khách.
Ðể sử dụng dịch vụ này, du khách chỉ cần sử dụng thiết bị được cài đặt sẵn, có thể kết
nối vào tai nghe rất tiện lợi và lựa chọn điểm cần thuyết minh theo nhu cầu. Nội dung

Đ

thuyết minh được biên soạn, thẩm định kỹ và dịch bảo đảm chất lượng. Dịch vụ thông

ại

minh, tiện lợi này giúp bao phủ hết nhóm khách có nhu cầu tiếp xúc với thông tin về
sản phẩm du lịch, không chỉ khách đi theo đoàn, mà cả các khách lẻ, nhiều quốc tịch;

ho

giúp du khách có cơ hội hiểu rõ hơn, do đó quảng bá tốt hơn giá trị đa dạng của di tích

̣c k

Văn Miếu - Quốc Tử Giám; đồng thời, giúp tăng doanh thu cho ngành du lịch. Mức
giá thí điểm 30.000 đồng cho một lần sử dụng dịch vụ này cần được giảm hơn để

in

khuyến khích người dùng, tăng cường quảng bá văn hóa Thăng Long - Hà Nội và phù

h

hợp tính chất chia sẻ mà không hao hụt, càng nhiều người dùng, giá càng rẻ của dịch

́H

tê

vụ phần mềm kiểu này.

Thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang khởi động chương trình xây dựng thành

́
uê

phố thông minh, trong đó có xây dựng các dữ liệu số lớn và nối mạng dùng chung toàn
thành phố. Trên cơ sở thí điểm phát triển du lịch thông minh trong thành phố thông
minh nêu trên, ngành du lịch Thủ đô và cả nước có thể mở rộng sang các sản phẩm
khác, chủ động xây dựng các clip và sản phẩm mới về du lịch sinh động, đa dạng bằng
các dịch vụ thuyết minh với nhiều ngôn ngữ, phát thường xuyên trên mạng, cổng
thông tin ngành du lịch và tại địa điểm du lịch trên mọi miền Tổ quốc...
Từ cấp visa điện tử đến ứng dụng phần mềm dịch thuật đa ngôn ngữ trong du lịch

- Một hướng đi mới đang mở ra, áp dụng công nghệ để nâng cao chất lượng và hiệu
quả du lịch thông minh, trên cơ sở đón bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu du khách, trong

12


Đại học Kinh tế Huế

thời kỳ chủ động hội nhập quốc tế và khai thác cơ hội mới từ cách mạng công nghiệp
4.0 [4]

1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược
Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình
“Vom Kriege Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để
đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã

Đ

hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và

ại

chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy)

ho

và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử
dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của

̣c k

quốc gia.

in

Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980

h

“Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh

tê

tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh

́H

tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách
thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh

́
uê

phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị
chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ sung
cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách này,
Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh

tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang
tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần
quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung cấp những
công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí

13


Đại học Kinh tế Huế

của Công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những
nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều có thể giúp chúng
ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có
thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [7]
Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một
tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng
và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các

ại

Đ

tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nhà xuất bản

ho

Lao động xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi

cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút

̣c k

lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận

in

rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để

h

hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ

liên tục thay đổi.

́H

tê

giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống

́
uê

1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm

Trong một tổ chức nói chung, Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ Công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược:
- Chiến lược cấp tổ chức.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược SBU).

- Chiến lược cấp chức năng.
1.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức

14


Đại học Kinh tế Huế

Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn Công ty. Chiến lược cấp tổ
chức sẽ trả lời các câu hỏi sau:
- Công ty cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
- Định hướng phát triển trong tương lai của công ty là tăng trưởng, ổn định hay
thu hẹp?
- Công ty nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản
phẩm dịch vụ nào?

ại

Đ

- Công ty cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó?
- Công ty cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào?

ho

Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà công ty phải đối

̣c k

mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho công ty, đó là:

in

- Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung

h

cho công ty là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.

tê

- Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh

́H

vực, sản phẩm/dịch vụ mà công ty sẽ hoạt động hay cung cấp.

́
uê

- Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức
quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng
năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của công ty.[6]
1.2.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU
a. Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động cung
ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so với các
bộ phận khác trong doanh nghiệp.

15


Đại học Kinh tế Huế

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh
nghiệp mới hợp thành 01 SBU:
- Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính
là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh
nghiệp và chiến lược chức năng);
- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược
cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);
Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị

ại

trường.

Đ

kinh doanh chiến lược. Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và thị

ho

b. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

̣c k

Chiến lược cấp cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm và
hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

h

in

nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực. Chiến lược cấp đơn vị kinh

tê

- Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Cạnh tranh dựa

́H

trên các lợi thế cạnh tranh nào?

́
uê

- Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào? [7]
1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện
nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng
suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược này thường sử dụng là chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến
lược nghiên cứu và phát triển...[10]
1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm

16

Đại học Kinh tế Huế

Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên
mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự
thành công của công ty. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với công ty thể
hiện:
Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho công
ty. Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục
tiêu của công ty, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết
họ được mong đợi phải làm gì và công ty đang đi về đâu.
Thứ hai, chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong hoạt

Đ

động của công ty. Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được các nhà

ại

quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực của công ty

ho

sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực
hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.

̣c k

Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sử dụng

in

hiệu quả hơn bấy nhiêu.

h

Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của công ty. Khái niệm hiệu lực

tê

được định nghĩa là công ty đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều

́H

đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một

mục tiêu của công ty.

́
uê

cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được

Thứ tư, chiến lược phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho công ty. Mọi công ty
để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn
ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp
cho công ty từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy luật
phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi
về chất.

Thứ năm, chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao
động trong công ty. Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho công ty bằng

17


Đại học Kinh tế Huế

cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong công ty, giảm xung đột lợi ích và sự mơ
hồ của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong công ty, mọi người sẽ biết
phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, có thể
tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định, v.v...
Tóm lại, không có chiến lược thì công ty giống như một con tàu không bánh lái.
Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, các công ty nói riêng là do thiếu
chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược.[11]
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp

Đ

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External

ại

Factor Evaluation)

ho

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

̣c k

doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

in

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp:

h
tê

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là

kinh doanh.

́H

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực

́
uê

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này
sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản

ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng

18