đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một công ty nhà nước trong thời kỳ hội nhập

1. GIỚI THIỆU
Giáo dục và đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh
tranh của một doanh nghiệp trên phạm vi quốc tế cũng như trong nước. Như
PGS.TS Trần Kim Dung (2010, p.195) đã dẫn: “Giáo dục, đào tạo là cơ sở nền
tảng trong sức mạnh của nước Anh trong cuộc cách mạng công nghiệp lần
thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công
nghiệp lần thứ hai và là gốc dễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc
cách mạng kỹ thuật cao cấp trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba.”
Ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa giáo dục chung của người lao động còn rất
thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động càng
trở nên quan trọng và cần thiết hơn nữa. Trong phạm vi bài làm, tôi giành sự
quan tâm của mình cho vấn đề “đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một
công ty nhà nước trong thời kỳ hội nhập”.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty nhà nước
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh
tranh của các công ty Việt ngày càng khốc
liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp
không chỉ phải cạnh tranh với các công ty
trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh
tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh
nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có
thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là điều tất yếu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước
đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên
phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân.

1 of 11

Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương
pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài
hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự
đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận
nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.
Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Giúp các nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc theo chuẩn mẫu hoặc
khi nhân viên tiếp nhận công việc mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên theo những thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Cập nhật các phương quản lý cho các nhà quản trị để phù hợp với sự thay
đổi về công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức: mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với nhà quản trị.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Đào tạo cán bộ nguồn cho các vị trí.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên nhằm tạo cơ hội thăng tiến,
kích thích thực hiện tốt công việc.
Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả
các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết,
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng
đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công
nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ
cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên

2 of 11

cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi
trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón
đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này
cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng
vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển
nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong
việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề
của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt
nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của
nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của
các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh
nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài
nước.
Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao
động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt
ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập
ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn
nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công
tác này.
Ở các doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh
nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực (NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ
dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó
cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính
thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ

3 of 11


chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa
đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào
tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát
triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
2.1 Lý thuyết về Đào tạo và phát triển
Trước khi đi vào phân tích, tôi xin giới thiệu sơ qua lý thuyết về tổng quan đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực và những vấn đề có liên quan, để dựa vào đó tôi
có thể phân tích và đánh giá tình huống.
a. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm của R.Wayne Mondy, SPHR (2010, p.198) trong cuốn Human
Resource Management: “Đào tạo và phát triển (ĐT&PT) là hạt nhân của
những nổ lực không ngừng, được thực hiện nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức
cho nhân viên và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Đào tạo cung cấp cho
học viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Chỉ
cho công nhân làm thế nào để vận hành một chiếc máy tiện hay chỉ cho người
quản đốc cách lập một kế hoạch sản xuất hàng ngày chính là những ví dụ về đào
tạo. Mặt khác, phát triển lại liên quan đến việc học dành cho những công việc
trong tương lai và nó có chú trọng đến các mục tiêu mang tính chất dài hạn.”
b. Các yếu tố ảnh hưởng đến Đào tạo và phát triển
Cũng theo quan điểm của R.Wayne Mondy, có các yếu tố ảnh hưởng đến và bị
ảnh hưởng bởi ĐT&PT.
Hỗ trợ của quản lý cấp cao
Để chương trình ĐT&PT được thành công, sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao là
cần thiết. Cách hiệu quả nhất để đạt được thành công là lãnh đạo cấp cao tham
gia và đóng vai trò tích cực trong chương trình và cung cấp những nguồn lực

cần thiết để thực hiện chương trình.
Công nghệ

4 of 11


Nhng bc tin trong cụng ngh xy ra vi mt tc chúng mt. Cú l khụng
cú yu t no nh hng nhiu n T&PT nh lnh vc cụng ngh. Mỏy tớnh,
Internet, in thoi di ng, tin nhn v th in t l nhng nh hng cú tớnh
cht bc ngot chi phi cụng vic kinh doanh. Nú cú vai trũ quan trng trong
vic thay i cỏch kin thc c truyn ti ti ngi lao ng, v nhng thay
i ny khụng bao gi dng li.
Mụi trng th gii phc tp
Th gii ngy cng phc tp v iu ny nh hng khụng nh n cỏch m cỏc
doanh nghip hot ng. Nú bao gm c nhng c hi v thỏch thc m cỏc
doanh nghip phi i mt. Cỏc t chc phi luụn ngh n ton b lc lng
lao ng v cng nh vic lm th no b trớ nhõn s v o to phự hp vi
mụi trng ton cu hin ti.
Cỏch hc
Tụi xin nhn mnh quan im ca R.Wayne Mondy v thi gian hc: Thi
gian tt nht hc l khi vic hc ú l cú ớch... o to ỳng lỳc (Just-intime training) (o to khi cú nhu cu) l o to bt c khi no, bt c õu
trờn th gii khi ngi ta cn.
Cỏc chc nng ngun nhõn lc

c s nh hng ca cỏc yu t

Marketing

Tác nghiệp

Xã hội

bờn trong v bờn ngoi doanh

Thịtr ờng lao đ
ộng
Mô i t r ờ ng bê n t r o ng

Các sự cố

Nhỡn hỡnh v bờn cnh, ta s thy

Pháp luật

K inh tế

khỏc

mô i t r ờ ng bê n ngo ài

Quản lý nguồn
nhâ
n lực

doanh nghip, trong ú cú hot
ng o to v phỏt trin ngun
nhõn lc, bờn cnh ú l cỏc chc

Công nghệ

nghip n hot ng qun tr
Tài chính

Khách hàng

Các chức
năng khác

An toàn lao đ
ộng
và sức khỏe

Cạnh tranh

Các cổđ
ông

Công đ
oàn

Hì
nh 2: Môi tr ờng quản trịnhâ
n lực

nng khỏc ca qun tr ngun nhõn lc. Mt chớnh sỏch tuyn dng v la chn
s quyt nh quy mụ v tớnh cht ca chng trỡnh o to. Thự lao cho ca
doanh nghip cng nh hng n hiu qu o to. H thng lng cnh tranh,

5 of 11

môi trường làm việc an toàn và đảm bảo sức khỏe cũng sẽ thu hút dễ dàng hơn
những công nhân đáp ứng được nhu cầu công việc và lại ít có nhu cầu đào tạo
thêm.
2.2 Phân tích thực trạng
So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển NNL trong các
doanh nghiệp nhà nước còn có nhiều bất cập. Sau đây sẽ là những bất cập chính
trong phương pháp tổ chức công tác ở các doanh nghiệp nhà nước mà tôi quan
sát được tại đơn vị đang công tác và một số doanh nghiệp nhà nước khác.
Chiến lược đào tạo và phát triển NNL
Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không có
một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến
lược phát triển NNL, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến
lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh
doanh. Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng
không có một cách chính thức. Có thể một số giám đốc có hình dung về phương
hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương
hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không
được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Các
công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5
năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch
đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh
doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển NNL với các công tác quản
lý NNL khác

6 of 11

– Việc quản lý con người chưa đồng bộ với các chính sách quản lý nên chưa
hiệu quả. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải
được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như
thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công
việc, trả lương và phúc lợi.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho
từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với
cách tiếp cận của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển
sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa
được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công
ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ
ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể
cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình
độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu
cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
– Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước
cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì
khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho
mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên.
Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả
lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của
nhân viên.
– Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời,
không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công
việc và bằng việc nỗ lực học tập.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát
triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ

7 of 11


v thỳc y ln nhau. Trong trng hp ca cỏc doanh nghip nh nc cỏc
chớnh sỏch v thit k cụng vic, tuyn chn nhõn viờn, ỏnh giỏ kt qu cụng
vic v tr lng ó khụng phự hp v b tr c cho nhau, lm nh hng ti
cụng tỏc o to v phỏt trin NLL.
Cỏch thc thc hin cụng tỏc o to v phỏt trin NNL
Nhỡn chung, cỏc doanh nghip nh

mô i t r ờng bê n ngo ài

nc cú cỏch thc thc hin cụng tỏc

Mô i t r ờng bê n t r o ng

o to rt s khai, thiu bi bn v

Xác định nhu cầu
Đ T&PT cụ thể

cha chuyờn nghip. Cú nhiu hot
ng, cụng on quan trng b b sút.

Thiết lập mục tiêu
Đ T&PT cụ thể

Tt c nhng iu ny lm gim hiu
qu ca cụng tỏc o to v phỏt trin

Lựa chọn ph ơng
pháp Đ T&PT

NNL mt cỏch ỏng k. Phn sau s
xem xột cỏch thc cỏc doanh nghip
nh nc t chc hot ng o to
nhõn viờn, da trờn quy trỡnh o to

Thực hiện ch ơng
trì
nh Đ T&PT

Đ ánh giá

lý thuyt gm 4 giai on: ỏnh giỏ
nhu cu o to, thit k chng trỡnh
o to, thc hin chng trỡnh o
to v ỏnh giỏ hiu qu ca cụng tỏc

Hì
nh 3: Quy trì
nh Đ ào tạo và phát triển (Đ T&PT)
nguồn nhâ
n lực

o to.

ỏnh giỏ nhu cu o to
Cỏc doanh nghip nh nc thng khụng t chc ỏnh giỏ nhu cu mt cỏch

chớnh thc, bi bn m ch lm theo cỏch tng i s si. H thng ch trao

8 of 11


đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của
giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá
nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá
nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót
hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách
nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi doanh nghiệp
cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong
doanh nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những
nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi
lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Thiết kế chương trình đào tạo
– Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu
đào tạo. Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước, đa số các chương
trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu
thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục
đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng
được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của
quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa
phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm này
còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công ty
nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào
tạo. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới
đặc điểm của quá trình học.

– Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong
nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy
nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo

9 of 11


viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu
tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên
đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được
nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có
nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng
tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính
kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa,
tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải
thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều
chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị
phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.
– Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo
dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng
dạy. Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của
học viên và phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết
kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng
để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí
không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng
dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.
Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục
tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các
công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù

hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể
hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và
kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong
công tác của mình.
Thực hiện chương trình đào tạo

10 of 11


Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng
vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã
chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào
tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.
Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít
giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được
trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo
viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ
trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất
ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi
học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu
ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương
trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều
hơn. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các
phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình
huống, đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát
nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có
biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép
họ áp dụng phương pháp đó.
Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không

kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài
ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi
học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít
trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin
phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự
điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân
khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ

11 of 11


qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi
lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc
lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với
nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học
viên.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Ít có công ty nhà nước nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một
cách chính thức và bài bản. Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về
cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo
viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có
các mức độ đánh giá cao hơn.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường
là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính
thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó
có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế
tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh
giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi
hơn.

2.3 Đề xuất giải pháp
Căn cứ vào các phân tích nêu trên, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả đào tạo và phát triển NNL:
Về vấn đề chiến lược đào tạo và phát triển NNL: Các doanh nghiệp phải xác
định rõ định hướng kinh doanh là gì, chiến lược kinh doanh ra sao (trong dài
hạn). Vấn đề cốt lõi của bản chiến lược này phải dựa trên những phân tích chính
xác môi trường kinh doanh hiện tại chứ không phải dựa vào chỉ tiêu nhà nước
giao.

12 of 11


Về mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển NNL với các công tác
quản lý NNL khác:
- Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ
với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải
được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như
thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công
việc, trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công
tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả
công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người
khác
- Khi đánh giá công việc thực hiện , nhà quản trị luôn phải kết hợp với việc tìm
ra nhu cầu đào tạo cho các nhân viên. Việc này không chỉ giúp nhà quản trị
có chính sách đãi ngộ hợp lý mà còn có chính sách đào tạo kịp thời để hoàn
thiện kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích hiệu quả công việc.
- Có các chính sách hợp lý về thù lao để tạo động lực cho người lao động trong
công việc.
Về công tác đánh giá nhu cầu đào tạo: Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo

cần phải thực hiện các công tác:
- Phân tích doanh nghiệp: cần phải đánh giá được các chỉ số hiệu quả về tổ
chức (năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỉ lệ
thuyên chuyển …), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (nếu là đề bạt
nội bộ thì phải có chương trình đào tạo để giúp nhân viện hoàn thiện các kỹ
năng, còn nếu tuyển từ bên ngoài thì doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thì
trường lao động để có biện pháp tuyển dụng hiệu quả) và môi trường tổ chức
(quan điểm, tình cảm, niềm tin của thành viên doanh nghiệp đối với tổ chức).

13 of 11


- Phân tích tác nghiệp: xác định kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên
để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường dành cho các nhân viên
mới, công việc mới để xác định nhu cầu đào tạo.
- Phân tích nhân viên: chú trọng vào năng lực và đặc tính cá nhân của nhân
viên để xác địnhai cần thiết để được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào
được đặt ra trong chương trình đào tạo.
Về việc thiết kế chương trình đào tạo:
- Mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát
được
- Về nội dung đào tạo: tổ chức phải tham gia vào quá trình thiết kế nội dung và
giám sát nội dung giảng dạy, tránh lý thuyết sáo rổng hay không phù hợp với
thực tiễn.
- Phương pháp đào tạo: tránh hiện tượng học thụ động, giảng dạy một chiều.
Về công tác thực hiện chương trình đào tạo
- Thực hiện phương pháp giảng dạy hợp lý, luôn có sự giao tiếp và trao đổi,
chia sẻ kinh nghiệm hai chiều.
- Nghiên cứu phong cách học tập cá nhân của nhân viên để lụa chọn phương
pháp giảng dạy hợp lý

- Giới hạn số lượng học viên để giáo viên có thể kiểm soát và thực hiện
chương trình giảng dạy hiệu quả hơn.
Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo:
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học
viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là
nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn;
2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay
sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;

14 of 11


3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và
4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty,
tổ chức.
3. Kết luận
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát
triển của Nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh
vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đến sự phát triển
con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước bởi vì quá trình phát
triển nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát
triển. Sự phát triển của Doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của cả quốc gia.
Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển
các doanh nghiệp phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát
huy lợi thế của mình. Chất lượng Nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con
người là một tài nguyên vô giá. Vì vậy, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là
một nhiệm vụ quan trọng không chỉ của một doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ

của cả một đất nước.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí.
Nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tài liệu tham khảo

15 of 11


1. PGS.TS Trần Kim Dung. (2010). Quản trị Nguồn nhân lực (Human
Resource Manangement). Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí
Minh.
2. R. Wayne Mondy (2010). Human Resource Manangement. Pearson
Education, Inc

16 of 11