Bài tiểu luận Quản trị rủi ro Công ty CafeTrung Nguyên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

TIỂU LUẬN
Môn: QUẢN TRỊ RỦI RO
Đề tài: QUẢN TRỊ RỦI RO VI MÔ TẠI TẬP ĐOÀN
TRUNG NGUYÊN LEGEND

GVHD: Th.S Nguyễn Minh Thoại
Nhóm thực hiện: Nhóm 4

TP. HCM, ngày 1 tháng 8 năm 2018


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................

.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................


MỤC LỤC

1


LỜI MỞ ĐẦU
Dưới góc nhìn của một nhà quản trị, cơ hội và rủi ro là hai yếu tố luôn
song hành với nhau. Rủi ro càng lớn thì cơ hội càng lớn và ngược lại.
Đối với một doanh nghiệp, lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu, và để đạt
được tối đa lợi nhuận, hội đồng quản trị cần phải đưa ra những chiến lược phù
hợp dựa trên những phân tích và đánh giá thị trường. Tiềm ẩn trong những
chiến lược đó là những tình huống không thể lường trước được, mà trong
phạm vi bài tiểu luận, sẽ có tác động tiêu cực, gọi là rủi ro. Rủi ro tồn tại ở
nhiều dạng, tác động đến nhiều khía cạnh khác nhau, tuy nhiên, bài tiểu luận
của nhóm tập trung phân tích sâu vào rủi ro trong môi trường vi mô.
Với chủ đề được giao, nhóm xin chọn Tập đoàn Trung Nguyên Legend
là đối tượng phân tích với mặt hàng kinh doanh chính là cà phê. Cà phê là một
thức uống rộng rãi, được phát hiện và sử dụng từ hàng nghìn năm nay. Hiện
nay, cà phê đang được sản xuất tại hơn 79 quốc gia trên thế giới. Đây là mặt
hàng có đóng góp lớn cho nền kinh tế của nhiều quốc gia, trong đó có Việt
Nam. Tuy nhiên, sự phát triển ở nước ta còn nhiều bất cập, phần lớn sản xuất

là manh mún, nhỏ lẻ, các nhà kinh doanh còn thiếu kinh nghiệm, khả năng tài
chính yếu kém, sức cạnh tranh thấp nên đối diện với nhiều rủi ro.
Tiếp thu kiến thức từ giảng viên và sách vở, cùng những nguồn tài liệu
bên ngoài, bài tiểu luận của nhóm hướng tới việc phân tích về các yếu tố thuộc
môi trường ngành gồm: doanh nghiệp, nhà cung cấp, trung gian, khách hàng
và cộng đồng cùng những tác động của các yếu tố này lên hoạt động kinh
doanh của Trung Nguyên, từ đó đưa ra hàm ý kiến nghị nhằm hỗ trợ việc giảm
thiểu những rủi ro mà công ty đang phải đối mặt.
Nhóm xin được gửi lời cảm ơn đến sự dẫn dắt và chỉ dạy của thầy
Nguyễn Minh Thoại – Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã hỗ trợ kiến thức và kỹ
năng cần thiết để hoàn thành bài tiểu luận này.
2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Tổng quan về rủi ro
1.1 Khái niệm chung về rủi ro
Theo trường phái cổ điển: Rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm
hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn
có thể xảy ra cho con người.
Theo trường phái trung hòa: Rủi ro là những bất định có thể đo lường
được, có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực (mất mát, tổn thất, nguy hiểm
nhưng cũng có thể là cơ hội).
Bên cạnh đó cũng có nhiều định nghĩa về quản trị rủi ro được các nhà
nghiên cứu đưa ra. Thường thì các định nghĩa được phát biểu tùy theo quan
điểm từng người, từng lĩnh vực khác nhau.
1.2 Thành phần cơ bản của rủi ro
Gồm có 4 thành phần:
- Mối đe dọa: các loại nguy hiểm có thể mang lại lợi ích hoặc tổn thất,
sẽ trở thành hiểm họa nếu như được gia tăng khả năng xảy ra và tổn thất nếu có

là rất lớn.
- Nguồn: Môi trường mà trong đó có mối đe dọa (nguy hiểm) tồn tại và
phát triển.
- Các nhân tố thay đổi: có tác động xu hướng làm tăng hay giảm khả
năng (xác suất xuất hiện) và tổn thất (mức độ thiệt hại) của rủi ro.
• Đa số mối nguy hiểm là nguyên nhân của một biến số.

3


• Sự thay đổi dẫn đến sự bất định và gây ra những hậu quả khi có sự cố rủi
ro.
- Hậu quả: Kết quả xuất hiện khi rủi ro xảy ra.
1.3 Phân loại rủi ro
Dựa trên cơ sở môi trường quản trị doanh nghiệp:
- Rủi ro môi trường bên trong: Theo các lĩnh vực quản trị, bộ phận,
phòng ban, chuỗi giá trị.
- Rủi ro môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô và vi mô
Dựa trên cơ sở đối tượng chịu rủi ro:
- Rủi ro về tài sản: khả năng được hay mất đối với tài sản vật chất, tài
chính, vô hình…
- Rủi ro về nhân lực: gây tổn thương, thương vong, giảm thu nhập, mất
mát nhân sự ở cấp quản lý, nhân viên hay các đối tượng có liên quan…
- Rủi ro pháp lý: liên quan đến tranh chấp kiện tụng kéo dài có thể ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh.

2. Quản trị rủi ro
2.1 Khái niệm về quản trị rủi ro
Là quá tình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện, có hệ thống
nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất

mát, ảnh hưởng bất lợi của rủi ro, đồng thời tìm cách biến rủi ro thành cơ hội
(theo Kloman and Haimes)

4


2.2 Nội dung quản trị rủi ro

KiểmsoátNhậndạng Phântích Đolường
Tàitrợ
Phòngngừa
Nhận dạng: Quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro trong
hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Phân tích: Xác định những nguyên nhân, mối nguy hiểm gây ra rủi ro,
và các nhân tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó tìm ra biện pháp phòng ngừa.
Đo lường: Thu thập số liệu, phân tích, đánh giá theo hai khía cạnh: tần
suất (tần số) xuất hiện rủi ro và mức độ nghiêm trọng (tác động) rủi ro.
Kiểm soát – Phòng ngừa rủi ro: Là việc sử dụng các biện pháp, kỹ
thuật, công cụ, chiến lược, các chương trình hoạt động để né tránh, ngăn ngừa
hoặc giảm thiểu những tổn thất, ảnh hưởng không mong đợi đến tổ chức, doanh
nghiệp.
Tài trợ rủi ro: Có 2 hướng là lưu giữ rủi ro (tự khắc phục rủi ro) hoặc
chuyển giao rủi ro.

3. Môi trường vi mô
3.1 Khái niệm
Môi trường vi mô (microenvironment) là môi trường bao gồm các nhân
tố tồn tại chặt chẽ với doanh nghiệp và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách
hàng của doanh nghiệp đó.
Môi trường vi mô bao gồm 6 nhân tố: bản thân doanh nghiệp/công ty

(the company), các nhà cung ứng (suppliers), khách hàng (customers), các

ung
Đ
ốitthhủủ
D
oanh N
Nhàhàccung
Đối
Doanh
T
rungggiiaannK
háchhàng
hàng C
ộngđồng
đồng
Trung
Khách
Cộng
ccạnhạnhttrranhanh
nnghighiệệpp ứứngng
5


thành phần trung gian (intermediate), đối thủ cạnh tranh (competitors) và cộng
đồng (public).

3.2 Các nhân tố và rủi ro trong môi trường vi mô
3.2.1 Doanh nghiệp
Doanh nghiệp/công ty, nơi bạn làm việc có ảnh trực tiếp đến mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là phong cách quản lý của các CEO và bộ
phận giám đốc của doanh nghiệp là những nhân vật có tầm ảnh hưởng lớn đến
mọi hoạt động của doanh nghiệp bởi hầu hết các kế hoạch chiến lược đều phải
thông qua họ trước khi đi vào thực hiện, theo sau là các quản lý cấp trung gian,
cơ sở, các phòng ban và nhân viên.
Một số rủi ro chủ yếu từ doanh nghiệp:
- Rủi ro về hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Rủi ro về văn hóa doanh nghiệp.
- Rủi ro về đường lối, chính sách, chủ trương, quy chế, nội quy của
doanh nghiệp, cũng như cam kết của doanh nghiệp với bên ngoài.
- Rủi ro về quản lý và phân bổ trách nhiệm, nghĩa vụ cho các phòng ban.
- Rủi ro về đạo đức bên trong doanh nghiệp.
3.2.2 Nhà cung ứng
Với những mục tiêu, lĩnh vực khác nhau chúng ta có những nhà cung
cấp khác nhau. Ví dụ ngân hàng là nhà cung cấp vốn, hiệp hội nghề nghiệp là
nhà cung cấp lao động…Các nhà cung ứng là một mắc xích quan trọng trong
việc đưa giá trị của sản phẩm/dịch vụ đến với khách hàng. Các nhà cung ứng
có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc
giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng
tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số
người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng
nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
6


Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng
nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho
các bất trắc – tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm
giảm hiệu quả của tổ chức – quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được
nguồn cung ứng ổn định

Một số rủi ro chủ yếu đến từ nhà cung cấp:
- Rủi ro về chất lượng đầu ra của sản phẩm.
- Rủi ro về giá nguyên vật liệu đầu vào của sản phẩm.
- Rủi ro về dây chuyền sản xuất của nhà cung ứng, dẫn đến sự trì trệ đơn
hàng, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
3.2.3 Trung gian
Trung gian là những cá nhân, tổ chức có liên quan mật thiết với doanh
nghiệp, bị tác động tiêu cực hoặc tích cực khi doanh nghiệp gặp khó khăn hay
cơ hội.
Trung gian được chia làm 4 loại:
- Đại lý: giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và bán hàng, bao gồm
cửa hàng đại lý bán lẻ và bán sỉ hoặc các lái buôn, cò mối.
- Trung gian vận chuyển: giúp doanh nghiệp trữ hàng và di chuyển hàng
từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ.
- Các trung gian cung cấp các dịch vụ marketing: các doanh nghiệp cung
cấp các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động marketing doanh nghiệp như nghiên cứu
marketing, làm quảng cáo, phương tiện truyền thông và tư vấn hoạt động
marketing.
- Các trung gian tài chính: các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, các công
ty bảo hiểm đóng vai trò giúp đỡ doanh nghiệp trong các giao dịch tài chính
hoặc đảm bảo về các rủi ro tài chính trong quá trình kinh doanh.
Một số rủi ro chủ yếu đến từ các trung gian:
- Rủi ro về sự cố trong quá trình vận chuyển hàng hóa.
7


- Rủi ro về các chính sách đảm bảo nguồn vốn đầu tư hay các kênh
truyền thông.
- Rủi ro khi các đại lý nhận bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Rủi ro cửa hàng nhượng quyền.

3.2.4 Khách hàng
Khách hàng là nhân tố cốt lõi của môi trường vi mô. Là người tiêu thụ
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định
đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn
trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu
cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt
động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm
hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng
là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của
nó nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá
của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm
bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp
nhiều dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:
– Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của
doanh nghiệp.
– Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn
kém.
– Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía
sau với các bạn hàng cung ứng như các hãng sản xuất xe ô tô thường làm.
– Sản phầm của doanh nghiệp không có sự khác biệt, chi phí hoán đổi
thấp.
8


9

Một số rủi ro chủ yếu đến từ khách hàng:
- Rủi ro về sự thay đổi thị hiếu của khách hàng.
- Rủi ro về lòng trung thành của khách hàng tiềm năng.
- Rủi ro về khả năng ép giá của khách hàng.
3.2.5 Đối thủ cạnh tranh
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và (3) Sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty
nước giải khát khác. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường
cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với
các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ
tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh
tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số
lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ
cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu
tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ
đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng
và hành động mà họ có thể có.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là
việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường
là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
10

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên
cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm
việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng
rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi
hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế
trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối
thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu
thuận lợi hơn).
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi
hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch
ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản
trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để
phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Một số rủi ro chủ yếu đến từ đối thủ cạnh tranh:
- Rủi ro về đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
- Rủi ro về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Rủi ro về sản phẩm thay thế
3.2.6 Cộng đồng
Cộng đồng là tập hợp các cá nhân có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là hình ảnh doanh nghiệp. Cộng đồng được

chia thành 7 nhóm:
11


- Cộng đồng tài chính: Ảnh hưởng đến khả năng tài chính của doanh
nghiệp, bao gồm các ngân hàng, các nhà đầu tư chứng khoán...
- Cộng đồng truyền thông: Ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp, bao
gồm các tác giả, đọc giả báo chí, tạp chí, các bài phóng sự trên TV, các bài viết,
hình ảnh, video, clips trên Internet.
- Cộng đồng chính phủ: Ảnh hưởng đến các nguyên tắc hoạt động của
doanh nghiệp, bao gồm bộ lao động, bộ công thương, bộ tài chính, bộ giáo dục,
bộ y tế...
- Cộng đồng địa phương: Hỗ trợ doanh nghiệp trong vấn đề cung cấp
thông tin, bao gồm các cá nhân, hộ gia đình tại địa phương doanh nghiệp.
- Cộng đồng đại chúng: Ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp, bao
gồm mọi cá nhân, tổ chức biết đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm/dịch vụ doanh
nghiệp.
- Cộng đồng nội bộ doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến năng suất làm việc
của doanh nghiệp, bao gồm lãnh đạo doanh nghiệp, các quản lý và lực lượng
nhân viên, công nhân.
Một số rủi ro chủ yếu đến từ cộng đồng:
- Rủi ro về dư luận.
- Rủi ro về các chính sách của chính phủ.
- Rủi ro về sự thay đổi các mối quan hệ trên trường quốc tế.
3.3 Quản trị rủi ro trong môi trường vi mô
Trước những mối đe dọa của môi trường vi mô, các công ty có thể lựa
chọn thành lập phòng ban chuyên môn về quản trị rủi ro giúp tổ chức phân loại,
nhận dạng, phân tích, đo lường rủi ro đã và đang và sẽ đến với tổ chức, xây
dựng và thực hiện kiểm soát, phòng ngừa rủi ro bằng những biện pháp phù hợp,
từ đó lựa chọn và tiến hành những tài trợ rủi ro cần thiết, hỗ trợ các câp quản lý

trong quá trình quản trị công ty.

12


13


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY
1. Giới thiệu về tập đoàn Trung Nguyên Legend.
Danh xưng tập đoàn Legend toàn cầu.
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh
vực: sản xuất, chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ
phân phối, bán lẻ hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những
thương hiệu nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc
gia trên thế giới.
1.1 Lịch sử phát triển
Ngày 16/06/1996, Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung
Nguyên tại Buôn Ma Thuột – thủ phủ cà phê Việt Nam, với số vốn đầu tiên là
chiếc xe đạp cọc cạch với niềm tin và ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ cùng với khát
vọng xây dựng một Thương hiệu cà phê nổi tiếng, đưa hương vị cà phê Việt
Nam lan tỏa khắp thế giới.
Năm 1998, thành lập quán cà phê đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh
là bước khởi đầu cho việc hình thành hệ thống quán Trung Nguyên tại các tỉnh
thành Việt Nam và các quốc gia trên thế giới.
Năm 2001, Nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Singapore. Công bố
khẩu hiệu: “Khơi nguồn Sáng tạo” với sản phẩm được chắt lọc từ những hạt cà
phê ngon nhất, công nghệ hiện đại, bí quyết Phương Đông độc đáo không thể
sao chép hòa cùng những đam mê tột bậc đã đưa Trung Nguyên chinh phục
người tiêu dùng trên khắp cả nước”.

Năm 2003, Sản phẩm cà phê hòa tan G7 ra đời bằng sự kiện “Ngày hội
cà phê hòa tan G7” tại dinh Thống Nhất vào ngày 23/11/2003 đã thu hút hàng
nghìn lượt người tham gia và ghi dấu ấn bằng cuộc thử mù bình chọn trực tiếp
sản phẩm cà phê hòa tan ưa thích nhất giữa G7 và Thương hiệu cà phê lớn trên
thế giới. Kết quả có 89% người chọn G7 là sản phẩm ưa thích nhất.
14


Năm 2010, Sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60
quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản,
Trung Quốc, Asean…
Năm 2012, Thương hiệu cà phê được người tiêu dùng Việt Nam yêu
thích nhất. Cà phê Trung Nguyên là Thương hiệu số 1 tại Việt Nam với số
lượng người tiêu dùng cà phê lớn nhất. Có 11 triệu/17 triệu hộ gia đình Việt
Nam mua các sản phẩm cà phê Trung Nguyên. Phát động Hành trình Lập Chí
Vĩ Đại – Khởi Nghiệp Kiến Quốc với Ngày hội Sáng tạo Vì khát vọng Việt thu
hút hơn 50.000 người tham gia.
Năm 2013, G7 kỉ niệm 10 năm ra đời, đánh dấu mốc 3 năm dẫn đầu thị
phần và được yêu thích nhất. Hành Trình Lập Chí Vĩ Đại – Khởi Nghiệp Kiến
Quốc lan tỏa rộng khắp với cuộc thi Sáng tạo Tương lai và Ngày Hội Sáng Tạo
Vì Khát Vọng Việt Lần 2 thu hút 100.000 người tham gia.
Năm 2016, Kỷ niệm 20 năm Hành trình Phụng sự, công bố Danh xưng,
Tầm nhìn, Sứ mạng mới. Ra mắt không gian Trung Nguyên Legend Café – The
Energy Coffee That Changes Life, trở thành chuỗi quán cà phê lớn nhất Đông
Nam Á. Trao tặng 2 triệu cuốn sách đổi đời trong Hành trình Lập Chí Vĩ Đại –
Khởi Nghiệp Kiến Quốc cho Thanh niên Việt.
Năm 2017, Trung Nguyên Legend chính thức khai trương văn phòng đại
diện tại Thượng Hải (Trung Quốc), một trong những trung tâm thương mại, tài
chính bậc nhất thế giới. Ra mắt Mô hình E-Coffee: Hệ thống cà phê Chuyên
biệt – Đặc biệt, Cà phê Năng lượng – Cà phê Đổi đời.

1.2 Sản phẩm
Cà phê Trung Nguyên cao cấp
Cà phê chồn Weasel
Cà phê chồn Legendee
Cà phê rang xay

15


Nhóm sản phẩm rang xay phổ thông: Khát vọng chữ I, Chinh phục chữ
S, House Blend
Nhóm sản phẩm chế phin 1, 2, 3, 4, 5
Nhóm sản phẩm sáng tạo 1, 2, 3, 4, 5
Cà phê hạt nguyên chất: Cà phê hạt Arabica, Cà phê hạt Culi Robusta.
Cà phê hòa tan G7 bao gồm 3in1, 2in1 (Đen đá), Hòa tan đen, Gu mạnh
X2 (2in1 và 3in1), Cappuccino, Passiona và White Coffee.
Cà phê tươi
Cream đặc có đường Brothers.
1.3 Hệ thống nhà máy
Nhà máy cà phê Sài Gòn (Mỹ Phước - Bình Dương) đây là nhà máy
được Trung Nguyên mua lại từ hợp đồng chuyển nhượng với Vinamilk vào
năm 2010 với tổng vốn đầu tư hơn 17 triệu USD.
Nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Dĩ An - Bình Dương) Nhà máy
có diện tích 3 ha. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được
sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l - công ty chuyên chế tạo thiết bị chế
biến thực phẩm và cà phê hòa tan của Ý
Nhà máy cà phê Trung Nguyên được khánh thành ngày 20/5/2005, chế
biến cà phê rang xay.
Nhà máy Bắc Giang, nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất châu Á. Nhà máy
được chia làm 2 giai đoạn, giai đoạn đầu tập trung chế biến và đóng gói thành

phẩm cà phê hòa tan G7. Giai đoạn hai là đầu tư hệ thống công nghệ chế biến
để đáp ứng sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu.
1.4 Tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi
1.4.1 Chiến lược kinh doanh

16


Quan điểm của ông là "chỉ có tranh đua với những người đi đầu thì ta
mới có cơ hội đi đầu", với mục tiêu đưa công ty Trung Nguyên sẽ là là nhà sản
xuất cà phê hàng đầu thế giới.
1.4.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế
Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho
một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người
thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách
Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.

17


1.4.3 Giá trị cốt lõi
-

Khơi nguồn sáng tạo
Phát triển và bảo vệ thương hiệu
Lấy người tiêu dùng làm tâm
Gầy dựng thành công cùng đối tác
Phát triển nguồn nhân lực mạnh

Lấy hiệu quả làm nền tảng
Góp phần xây dựng cộng đồng
Định hướng phát triển

2. Mô tả thực trạng tại tập đoàn Trung Nguyên
2.1 Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm
việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP.HCM), công ty cổ phần cà phê
Trung Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà phê Trung
Nguyên (Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình
Dương) chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ, Buôn Ma Thuột, Đà Nẵng, Hà Nội,
Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp
tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao động qua hệ thống quán cà phê
nhượng quyền trên cả nước.
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ,
được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc
trong các tập đoàn nước ngoài.Một đội ngũ các chuyên gia, tư vấn chiến lược
hàng đầu thế giới, đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh
phục thị trường thế giới.
Mở rộng hoạt động kinh doanh sang các địa bàn mới là bước tiến quan
trọng trong quá trình phát triển của Tập đoàn Trung Nguyên. Tuy nhiên, đây
cũng là thách thức không nhỏ về quản lý doanh nghiệp bởi nếu không làm tốt
có thể dẫn đến thất thoát, thiệt hại lớn.

18


2.2 Những người cung ứng
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một

vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động
vô cùng hiệu quả. Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất
café hòa tan cũng như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại
trồng café do chính Trung Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung
Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình.
Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không
phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay, trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha café bền
vững ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững
của Trung Nguyên lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp
dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên liệu. Qua đó, Cty Trung Nguyên
đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường,
tuân thủ các qui định về thương mại và công ước lao động quốc tế, đáp ứng các
tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới.
2.3 Các cửa hàng nhượng quyền
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại
Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê nhượng quyền
trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và
cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị
trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã
19


xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân
phối G7Mart trên toàn quốc.
Vào cuối năm 2011, sản phẩm cà phê hòa tan G7 đã có mặt tại hệ thống

của các tập đoàn siêu thị tại Mỹ, và E-Mart của Hàn Quốc. Từ tháng 10 đến 122011, Trung Nguyên xuất cảng hơn 1.400 tấn cà phê vào thị trường Mỹ, và 200
tấn vào hệ thống E-Mart và vẫn đang phát triển đều. Công ty cho biết, hình
thức xuất khẩu trực tiếp vào hệ thống bán sỉ của Mỹ và Hàn Quốc là cơ hội
quảng bá thương hiệu G7 nói riêng và thương hiệu Việt nói chung.
Trung Nguyên cũng hy vọng việc tập đoàn E-Mart tấn công vào thị
trường Trung Quốc (đến tháng 1.2011, E-Mart đã có 27 cửa hàng tại Trung
Quốc), sẽ đem lại cơ hội để cà phê G7 mở rộng xuất khẩu sang thị trường này.
2.4 Khách hàng
“Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”.
Sứ mệnh này giúp chúng ta hình dung rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là
nhà cung cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung
Nguyên hướng đến không phân biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay
vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu cầu và đam mê cà phê trên toàn thế
giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách nào để có thể “kết nối và
phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Và để có thể đạt
được tham vọng đó, Tập đoàn Trung Nguyến đã bắt đầu hành động bằng những
chiến lược ngắn hạn và dài hạn, và cụ thể nhất là chiến lược xây dựng “Thủ
phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột. Trung Nguyên xây dựng các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn: “Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế
giới”, bằng cách dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu; đầu tư về ngành và
phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.
2.5 Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành cà phê hòa tan:
20


Nói đến các đối thủ cạnh tranh chính của Trung Nguyên trong ngành cà
phê hòa tan, chúng ta có thể nhắc tới các công ty sau:
a) Nescafe của Nestle: Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế
giới với bề dày lịch sử 70 năm. Tại Việt Nam thương hiệu này đã trở nên quen

thuộc với hầu hết mọi người vàlà một trong những thương hiệu có thị phần cao
tại Việt Nam. Hiện tại, Nescafe có một nhà máy sản xuất café hòa tan với công
suất 1000 tấn/năm cho phépcông ty có khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu
cầu của người tiêu dùng.
b) Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa: Bắt đầu đi vào sản xuất từ
năm 1979 và hiện tại là hãng café chiếm thị phần caotại Việt Nam với bề dày
kinh nghiệm của mình. Với nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 3000
tấn/ năm Vinacafe đã trở thành doanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và
dẫn đầu về công nghệsản xuất cà phê hòa tan. Như vậy, cùng với Nescafe thì
Vinacafe được coi làđối thủ đáng gờm nhất mà Trung Nguyên phải đối mặt từ
trước đến nay.
c) Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam - Vinamilk:
Hiện tại, Vinamilk có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20
triệu đô la Mỹ, trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà
máy có côngsuất 1,500 tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê
cực kì hiệnđại ở mọi công đoạn.
Mặc dù trước đây, người ta chỉ biết đến Vinamilk là một công ty chuyên
sản xuất sữa, nhưng với tham vọng đa dạng hóa sản phẩm, Vinamilk đã nghiên
cứu vàcho ra đời sản phẩm café hòa tan lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường
vàotháng 7/2006. Tuy ra đời sau Nescafe, Vinacafe và Trung Nguyên nhưng
với những nỗ lực không ngừng của mình thì trong thời gian không xa Vinamilk
cóthể tìm ra chỗ đứng của mình trên thị trường này.
d) Maccoffee của Food Empire Holadings:
Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Những
năm đầu của thập kỷ 90 chứng kiến những chuyển biến mang tính cách mạng ở
21


ViệtNam. Để theo kịp bước tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra
đời.

MacCoffee – một sản phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói
quen uống cà phê của người tiêu dùng. Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên
xuấthiện tại Việt Nam, với công thức pha chế độc đáo kết hợp giữa các hạt cà
phêthượng hạng, kem và đường.
MacCoffee đem đến sự thuận tiện cho người yêu thích cà phê.
Đi sâu phân tích các đối thủ ở trên thì có thể kể đến 2 đối thủ chính nhất
là Nescafe và VinaCafé Biên Hòa, cụ thể:
 Sản phẩm
Cà phê Trung Nguyên đứng thứ nhất về mức độ đa dạng khi có rất nhiều
loại, từ hòa tan cho đến rang xay, cà phê chồn,...
Trung Nguyên là nhãn hiệu đa dạng các loại cà phê.
Còn Nescafe lại cung cấp nhiều loại nước khoáng, thực phẩm cho trẻ
em, cà phê và các sản phẩm từ sữa.
Trong khi đó Vinacafe chỉ tập trung vào các sản phẩm được chế biến từ
cà phê, đa dạng hóa các hương vị để người dùng có thể lựa chọn phù hợp.
 Hương vị
Các sản phẩm cà phê hòa tan của Trung Nguyên đang xếp thứ nhất về
mức độ đa dạng khi có rất nhiều loại. Chỉ G7 nhưng Trung Nguyên đã có G7,
G7 capuchino, Passiona, G7 hòa tan đen…
Nescafé lại đa dạng hóa sản phẩm với dòng 3 in 1 gồm 3 hương vị và
sản phẩm cà phê đen với 2 hương vị cà phê đen đá và cà phê sữa đá.
Vinacafe thì phát triển theo 4 dòng sản phẩm là Vinacafe 100% coffee,
Vinacafe 2 in 1, Vinacafé 3 in 1 và Vinacafe 4 in 1.
Tuy nhiên, nhắc đến Vinacafe, người dùng nhớ đến ngay sản phẩm cà
phê sữa, có hương vị ngọt đậm. Còn Trung Nguyên lại quen thuộc hơn với
dòng cà phê xay có mùi thơm đặc trưng. Nestcafe hợp với những người thích
uống cà phê đắng vì nó có vị đậm đặc hơn hai loại kia.
22

 Hệ thống phân phối
Dù là thương hiệu ngoại nhưng rất được lòng người Việt. Nescafe là
thương hiệu Thụy Sĩ đã vào Việt Nam còn Vinacafe và Trung Nguyên là
thương hiệu Việt vì thế có phần được người Việt ưu ái hơn ở thị trường trong
nước.
Vinacafe thực sự là một nhãn hiệu phát triển mạnh, minh chứng là từ
ngày sát nhập vào Masan, ở hầu khắp 64 tỉnh, thành phố trong cả nước đều có
đại lý chính thức. Chỉ 1 năm sau ngày sáp nhập, sản lượng cà phê bán ra của
Vinacafe đã tăng tới 30%, trong khi giá bán hầu như không đổi. Vinacafe cũng
xuất khẩu sang Liên Xô và các nước Đông Âu.
Vinacafe cũng trở thành đối tác độc quyền cung cấp sản phẩm cho toàn
bộ các chuyến bay của Vietnam Airlines.
Trong khi đó, Trung Nguyên được tiếng là thương hiệu có đại lý ở 60
nước trên thế giới và phục vụ cho các Hội nghị toàn cầu như ASEM, APEC,
WEF, ASEAN, ODA, Hội nghị thượng đỉnh phụ nữ toàn cầu, Hoa hậu Trái Đất
2010,... là quà tặng ngoại giao ý nghĩa cho các nguyên thủ quốc gia đến thăm
Việt Nam.
Trung Nguyên cũng vượt lên hẳn hai thương hiệu trên ở hệ thống quán
cà phê cùng chiến lược nhượng quyền 10.000 điểm bán thì việc phủ sóng
thương hiệu của Trung Nguyên rất mạnh mẽ.

23