Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công của nhân viên y tế bệnh viện đa khoa tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN VĂN NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC THÔNG QUA ĐỘNG
LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH VIỆN
ĐA KHOA TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN VĂN NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC THÔNG QUA ĐỘNG
LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH VIỆN
ĐA KHOA TỈNH BÌNH ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn và
số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất
trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này thể hiện quan điểm cá nhân và trao
đổi theo hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 01 năm 2017
Tác giả

Phan Văn Ngọc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............1
1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.....................................................3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: ...............................................................................4

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................4
1.4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài ..........................................................................5
1.6. Bố cục luận văn ................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................7
2.1. Các khái niệm ...................................................................................................7
2.1.1. Lãnh đạo và lý thuyết về lãnh đạo .............................................................7
2.1.1.1. Các quan điểm về lãnh đạo .....................................................................7
2.1.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận ..........................8
2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) .......10
2.1.2. Động lực và động lực phụng sự công ......................................................14
2.1.2.1. Động lực phụng sự công .......................................................................15
2.1.3. Sự hài lòng trong công việc .....................................................................16
2.2. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu ...........................................................17
2.2.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự hài lòng trong
công việc, giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công.
...........................................................................................................................17


2.2.2. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công
việc .....................................................................................................................22
Tóm tắt Chương 2: ..................................................................................................24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................25
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................25
3.2. Các thang đo trong mô hình nghiên cứu ........................................................25
3.3. Bảng khảo sát .................................................................................................28
3.3.1. Thiết kế bảng khảo sát: ............................................................................28
3.3.2. Các giai đoạn nghiên cứu: .......................................................................28
3.3.2.1. Nghiên cứu định tính và thu thập thông tin ......................................29
3.3.2.2. Nghiên cứu định lượng và thu thập thông tin định lượng .................30

3.4. Kích thước mẫu và chọn mẫu .........................................................................30
3.5. Quá trình thu thập dữ liệu ...............................................................................31
3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................32
3.6.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu ...................................................................32
3.6.2. Thiết kế mẫu ............................................................................................32
3.6.3. Kiểm tra độ tin cậy ..................................................................................33
3.6.4. Phân tích tương quan: ..............................................................................33
3.6.5. Phân tích mô hình hồi quy: ......................................................................34
3.6.6. Phân tích T-test và ANOVA: ...................................................................34
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................34
CHƯƠNG 4:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................35
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu: ...................................................................................35
4.2. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ số Cronbach’s
Alpha: ....................................................................................................................40
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .....40
4.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công ....................41
4.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự hài lòng trong công việc: ..............42
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển
dạng:...................................................................................................................44


4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Động lực phụng sự công .......46
4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Sự hài lòng trong công việc ..48
4.4. Phân tích tương quan các biến:.......................................................................50
4.5. Tiến hành phân tích hồi quy ...........................................................................52
4.5.1. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình: ............................53
4.5.1.1. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Phong cách
chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Sự hài lòng trong công việc: .................53
4.5.1.2. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Phong cách
chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Động lực phụng sự công: .....................54

4.5.1.3. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Động lực
phụng sự công tác động đến Sự hài lòng trong công việc: ............................55
4.5.2. Kết quả chạy mô hình hồi quy: ................................................................56
4.5.2.1. Kết quả mô hình hồi quy Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động
đến Sự hài lòng trong công việc: ...................................................................56
4.5.2.2. Kết quả mô hình hồi quy Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động
đến Động lực phụng sự công: ........................................................................57
4.5.2.3. Kết quả mô hình hồi quy Động lực phụng sự công tác động đến Sự
hài lòng trong công việc .................................................................................58
4.5.3. Kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................................59
4.5.4. Kiểm định tự tương quan: ........................................................................59
4.5.5. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: ...............................................60
4.6. Kiểm định T – Test và ANOVA các biến định tính .......................................62
4.6.1. Kiểm định T – Test đối với biến giới tính: ..............................................62
4.6.2. Kiểm định ANOVA đối với biến khoa/phòng làm việc: .........................63
4.6.3. Kiểm định ANOVA đối với biến độ tuổi ................................................64
4.6.4. Kiểm định ANOVA đối với các biến thâm niên công tác: ......................65
4.6.5. Kiểm định ANOVA đối với các biến thu nhập hàng tháng .....................67
4.6.6. Kiểm định ANOVA đối với các biến chuyên môn đào tạo: ....................67
4.6.7. Kiểm định ANOVA đối với các biếnbằng cấp cao nhất: ........................68
Tóm tắt Chương 4 ...................................................................................................76
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................77


5.1. Kết luận ..........................................................................................................77
5.2. Một số đề xuất hàm ý quản trị ........................................................................79
5.2.1. Các đề xuất hàm ý quản trị đối với các cấp lãnh đạo tại Bệnh viện Đa
khoa tỉnh Bình Định: .........................................................................................79
5.2.2. Các đề xuất đối với các viên chức, nhân viên công tác tại bệnh viện Đa
khoa tỉnh Bình Định: .........................................................................................85

5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .........................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCCVC:

Cán bộ, công chức, viên chức

LD:

Lãnh đạo

DL:

Động lực

HL:

Hài lòng

EFA:

Phân tích nhân tố khám phá

VIF:

Hệ số đo lường đa cộng tuyến

SPSS:

Phần mềm thống kê định lượng


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ...........................................26
Bảng3.2: Thang đo Động lực phụng sự công ...........................................................27
Bảng 3.3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc......................................................27
Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát ..............................................................35
Bảng 4.2: Tổng hợp các thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát ..........................39
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Phong cách LĐ chuyển
dạng ...........................................................................................................................41
Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Động lực phụng sự công .42
Bảng 4.5: Phân tích biến tổng nhân tố Sự hài lòng trong công việc .........................42
Bảng 4.6: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha ..43
Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s test nhân tố Phong cách lãnh đạo ............45
Bảng 4.8: Tổng phương sai trích nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ..........45
Bảng 4.9: Ma trận các biến thuộc nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .........46
Bảng 4.11: Tổng phương sai trích nhân tố Động lực phụng sự công .......................47
Bảng 4.12: Ma trận các biến thuộc nhân tố Động lực phụng sự công ......................47
Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s test nhân tố Sự hài lòng trong công việc
...................................................................................................................................48
Bảng 4.14: Tổng phương sai trích nhân tố Sự hài lòng trong công việc ..................48
Bảng 4.15: Ma trận các biến thuộc nhân tố Sự hài lòng trong công việc .................49
Bảng 4.16: Tổng kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các nhân tố ..................49
Bảng 4.17: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và nhân tố mới sau khi phân tích
EFA ...........................................................................................................................50
Bảng 4.18: Các biến trong các nhóm nhân tố ...........................................................50

Bảng 4.19: Kết quả Phân tích tương quan ................................................................51
Bảng 4.20: Tổng hợp mối tương quan các nhân tố ...................................................52
Bảng 4.21: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy.......................................................52
Bảng 4.22: Độ phù hợp của mô hình ........................................................................54


Bảng 4.23: Phân tích phương sai ..............................................................................54
Bảng 4.24: Độ phù hợp của mô hình ........................................................................53
Bảng 4.25: Phân tích phương sai ..............................................................................53
Bảng 4.26: Độ phù hợp của mô hình ........................................................................55
Bảng 4.27: Phân tích phương sai ..............................................................................55
Bảng 4.28: Kết quả hồi quy.......................................................................................57
Bảng 4.29: Kết quả hồi quy.......................................................................................56
Bảng 4.30: Kết quả hồi quy.......................................................................................58
Bảng4.31: Kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................................59
Bảng 4.32: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy...........................................................62
Bảng 4.33: Kết quả kiểm định Independent T – Test biến giới tính .........................63
Bảng 4.34: Kết quả kiểm định ANOVA biến Khoa/Phòng ban làm việc.................64
Bảng 4.35: Kết quả kiểm định ANOVA biến Độ tuổi ..............................................64
Bảng 4.36: Kết quả kiểm định ANOVA biến Độ tuổi (giá trị trung bình) ...............65
Bảng 4.37: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác ..........................66
Bảng 4.38: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác (giá trị trung
bình) ..........................................................................................................................66
Bảng 4.39: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thu nhập hàng tháng ........................67
Bảng 4.40: Kết quả kiểm định ANOVA biến Chuyên môn đào tạo .........................68
Bảng 4.41: Kết quả kiểm định ANOVA biến Bằng cấp cao nhất .............................69


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................25
Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) .......................................................................36
Hình 4.2: Tỷ lệ Khoa/Phòng làm việc (%) ................................................................36
Hình 4.3: Tỷ lệ độ tuổi (%) .......................................................................................37
Hình 4.4: Tỷ lệ thâm niên công tác (%) ....................................................................37
Hình 4.5: Tỷ lệ thu nhập hàng tháng (%) ..................................................................38
Hình 4.6: Tỷ lệ chuyên môn đào tạo (%) ..................................................................38
Hình 4.7: Tỷ lệ chuyên môn đào tạo (%) ..................................................................38
Hình 4.8: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác
động của LD – Phòng cách lãnh đạo chuyển dạng đến DL – Động lực phụng sự
công ...........................................................................................................................61
Hình 4.9: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác
động của LD – Phòng cách lãnh đạo chuyển dạng đến HL – Sự hài lòng trong công
việc ............................................................................................................................60
Hình 4.10: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác
động của DL – Động lực phụng sự công đến HL – Sự hài lòng trong công việc .....61


TÓM TẮT
Vấn đề chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân là một trong những vấn đề
rất quan trọng và cần thiết trong ngành y tế nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa
tỉnh Bình Định nói riêng. Thấu hiểu được vai trò và trọng trách của mình trong
công tác phục vụ, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe của người dân là điều cần thiết của
các cán bộ, viên chức, nhân viên đang công tác tại các cơ sở y tế.
Tại tỉnh Bình Định, trong những năm gần đây, công tác chăm sóc và bảo vệ sức
khỏe cho người dân tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định cũng như các cơ sở
chăm sóc sức khỏe trên địa bàn vẫn còn nhiều bất cập trong công tác dịch vụ, điều
đó, xuất phát từ nội tại chính các viên chức, nhân viên cũng như sự lãnh đạo của
bệnh viện, do thiếu động lực làm việc cũng như sự hài lòng trong công việc.Do đó,
sự gia tăng động lực phụng sự công cũng như sự hài lòng trong công việc sẽ thúc

đẩy nâng cao chất lượng công việc của các cán bộ, viên chức, nhân viên tốt hơn
trong công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân trên địa bàn Tỉnh
Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến
Sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công của nhân viên Y
tế Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định” được tiến hành nhằm góp phần nâng cao
hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân và động lực phụng sự tổ
chức của nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
Đề tài đã cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc, cụ thể: phong cách
lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực phụng sự công và Sự hài lòng
trong công việc, và động lực phụng sự công cũng tác động tích cực đến Sự hài lòng
trong công việc. Từ đó, tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm gia tăng sự hài lòng
trong công việc cũng như nâng cao động lực phụng sự công góp phần nâng cao
hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân tại Bệnh viện Đa khoa
tỉnh Bình Định, như các lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn, giá trị sứ mệnh của tổ
chức cho các cán bộ, nhân viên, thực hiện đối xử công bằng, chia sẻ kinh nghiệm


và quyền hạn cho các cấp dưới..., bên cạnh đó, các nhân viên phải biết nhận thức rõ
vai trò, trách nhiệm của mình trong công việc, biết lắng nghe, tìm hiểu và đề xuất
các phương thức làm việc mới vào công việc,...


1

CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, gồm các phần
sau: Lý do nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và kết cấu

đề tài.
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong mọi tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, là yếu tố có
tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ
chức. Theo Bass (1990), người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo.
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực cũng đóng vai
trò then chốt của xã hội và các tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của
mọi tổ chức. Trong khu vực công, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
(CBCCVC) có vai trò rất quan trọng trong việc thực thi công vụ phục vụ người
dân trong các lĩnh vực về kinh tế - xã hội. Thực tế hiện nay cho thấy, có nhiều cá
nhân bắt đầu chuyển dịch sang khu vực tư nhân để làm việc, bởi chính sách thu hút
nguồn nhân lực của khu vực tư hiện nay đã tạo thêm nhiều động lực cho nhân tài
cống hiến. Chính vì vậy, các tổ chức thuộc khu vực công hiện nay cần thiết phải có
các chế độ thu hút và gìn giữ người lao động thông qua việc tạo động lực làm việc
tốt hơn cho người lao động. Cũng theo kết quả nghiên cứu của Tạp chí Cộng sản
(2015) về “Xu hướng lựa chọn việc làm của thanh niên hiện nay” có sự ưu tiên
chọn làm việc cho các đơn vị, tổ chức ngoài quốc doanh, bởi cơ hội và môi trường
làm việc có nhiều điều kiện cho sự tăng trưởng.
Trước thực trạng trên, ngành y tế cũng không ngoại lệ về những tồn tại mà các tổ
chức công đang phải đối mặt đó là tình trạng bác sĩ bỏ việc chuyển sang bệnh viện
tư ngày càng nhiều, đặc biệt là sự xuống cấp về y đức của một số bộ phận nhân viên
y tế. Qua nghiên cứu của trường Đai học Y Hà Nội tiến hành trong phạm vi cả nước


2
ở 3 tuyến bệnh viện huyện, tỉnh, trung ương về “Thực trạng nhận thức và thực hành
y đức của nhân viên y tế”. Kết quả cho biết những biểu hiện vi phạm y đức chủ yếu
là gây khó khăn cho bệnh nhân, gợi ý và nhận tiền của người bệnh (chiếm 40,5%).
Bên cạnh đó, có 39,9% bác sĩ kê đơn thuốc đắt tiền để hưởng phần trăm (%) hoa

hồng của trình dược viên, móc ngoặc hoặc chuyển bệnh nhân về phòng khám tư.
Các vi phạm của bác sĩ thiếu tôn trọng bệnh nhân; lơ là, sao nhãng không hoàn
thành nhiệm vụ; thiếu tế nhị khi tiếp xúc bệnh nhân và người nhà bệnh nhân, không
giải thích tình hình bệnh tật; chậm trễ trong khám và điều trị cho bệnh nhân.
Đây là một thực trạng đã làm đau đầu các nhà quản lý trong và ngoài ngành y tế,
mà xã hội rất quan tâm trong thời gian qua đối với ngành y tế nói chung, nhiều hình
ảnh “chưa đẹp”, gây bức xúc cho người bệnh, mất niềm tin của nhân dân đối với
người thầy thuốc và đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ người bệnh
và sự phát triển bền vững của ngành Y tế nói chung. Tại tỉnh Bình Định, Bệnh viện
Đa khoa tỉnh là đơn vị sự nghiệp công lập và là tuyến điều trị cao nhất của tỉnh, với
quy mô 1.100 giường bệnh, số lượng viên chức, nhân viên 1.542 người, có 43
khoa/phòng, trong đó: 09 phòng chức năng, 25 khoa lâm sàng và 09 khoa cận lâm
sàng (Số liệu thống kê báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự năm 2016), có chức
năng nhiệm vụ chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân, nghiên cứu khoa học, chỉ đạo
tuyến 11 Trung tâm Y tế huyện. Từ khi thành lập cho đến nay, Bệnh viện đã đóng
góp không nhỏ trong việc chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân trong tỉnh và một số
tỉnh thành Miền Trung và Tây Nguyên, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã
hội. Tuy nhiên trong những năm qua, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định cũng
không thể tránh khỏi một số tồn tại nêu trên. Lãnh đạo bệnh viện luôn phải đối mặt
với thách thức, tìm kiếm giải pháp thúc đẩy nhân viên toàn tâm toàn ý cho công
việc, phát huy tối đa khả năng làm việc, lòng trung thành phụng sự tổ chức và
đây cũng chính là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo.
Nhận thức được tầm quan trọng về vai trò người lãnh đạo trong tổ chức và động
lực phụng sự công dẫn đến sự hài lòng của các nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh
Bình Định, đây là vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách của ngành y tế nói chung,


3
và tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định nói riêng trong giai đoạn hiện nay, nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động khám, chữa bệnh, củng cố lại niềm tin của nhân dân

đối với người thầy thuốc, xứng đáng với truyền thống “Thầy thuốc như mẹ hiền”,
xứng đáng với sự tin cậy của Ðảng, Nhà nước và nhân dân.
Các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo tập trung vào các khía cạnh tố chất cá nhân
của lãnh đạo hoặc lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đây, các
nghiên cứu tập trung vào khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong
cách lãnh đạo chuyển tác. Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển dạng là
người tạo động lực cho nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của
họ. Nhà lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và nâng cao các quyền của nhân viên, tạo ra
nhận thức và chấp nhận về mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo
chuyển dạng truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ ra xa hơn lợi
ích cá nhân và hướng tới lợi ích chung.
Trong ngành y tế nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định nói riêng,
đội ngũ y, bác sĩ, nhân viên y tế các khoa, phòng là lực lượng trực tiếp phục vụ
bệnh nhân và đây cũng là một trong những nhân tố quyết định chất lượng khám
chữa bệnh cho nhân dân. Vì vậy, phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích
các nhu cầu bậc cao của nhân viên, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân để
hướng về lợi ích của tổ chức và phụng sự tổ chức.
Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đến Sự hài lòng trong công việc thông qua động lực
phụng sự công của nhân viên Y tế Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định” nhằm góp
phần nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân và động lực
phụng sự tổ chức của nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài đó là:
1. Nghiên cứu nhằm đo lường mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và sự hài lòng trong công việc, động lực phụng sự công tại Bệnh viện
Đa khoa tỉnh Bình Định.


4

2. Nghiên cứu nhằm đo lường mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công
và sự hài lòng trong công việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
3. Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc và động
lực phụng sự và đối với nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
- Tương ứng với ba mục tiêu đó có ba câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến Sự hài lòng
trong công việc và động lực phụng sự công tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định?
(2) Động lực phụng sự công ảnh hưởng như thế nào đến Sự hài lòng trong công
việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định?
(3) Đề xuất các hàm ý quản trị nào cần được thực hiện nhằm nâng cao Sự hài
lòng trong công việc và động lực phụng sự công tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình
Định.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Sự hài
lòng trong công việc và động lực phụng sự công của viên chức, nhân viên y tế Bệnh
viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là viên chức, nhân viên y tế
các khoa/ phòng tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 05 tháng, từ tháng 9/2016 đến tháng
01/2017 tại các khoa/phòng Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn một là nghiên cứu định
tính thông qua thảo luận nhóm nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các
khái niệm nghiên cứu và làm rõ nghĩa các biến quan sát;
Giai đoạn hai nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định
lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi khảo sát và sử dụng thang đo Likert 5 mức
độ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức bằng cách lấy mẫu thuận tiện của 200

5
nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định. Sau đó, làm sạch dữ liệu, mã
hoá các biến quan sát, nhập liệu và đưa vào phầm mềm SPSS để phân tích, kiểm
định các giả thuyết nghiên cứu.
Quá trình phân tích, tác giả sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định
thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và phân tích hồi quy được sử
dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần minh chứng về thực tiễn tìm ra mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự hài lòng trong công việc,
động lực phụng sự công; ảnh hưởng giữa động lực phụng sự công và Sự hài lòng
trong công việc của nhân viên đối với tổ chức.
Từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua đó có thể
giúp cho lãnh đạo ngành y tế nói chung và lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa Bình Định
nói riêng tham khảo, đề ra giải pháp để nhân viên công hiến hết mình, phụng sự cho
tổ chức và Sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn này gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm: phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, Sự hài lòng trong công việc, động lực phụng sự công, các nghiên cứu trước và
đưa ra giả thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ
liệu. Ngoài ra Chương 3 cũng nêu lên cách thức xử lý dữ liệu bao gồm: Đánh giá độ
tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích tương quan và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan

hệ giữa các biến.


6
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân
tích tương quan và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các
biến có tồn tại hay không.
Chương 5: Kết luận: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế
của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công.
Ngoài ra, phần kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.


7

CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu về Phong cách
lãnh đạo chuyển dạng, lý thuyết động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công
việc.Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả
thuyết cần kiểm định.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Lãnh đạo và lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1. Các quan điểm về lãnh đạo
Lãnh đạo là một hoạt động đã xuất hiện từ khi xã hội loài người hình thành và là
một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của xã hội và các
tổ chức. Vì vậy nó là một trong những chủ đề được quan tâm hàng đầu của mọi tổ
chức. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách
tiếp cận khác nhau. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng
đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc

theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến
triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh
đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang
tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.
Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác
nhau về lãnh đạo. Tuy nhiên dù nhìn nhận theo cách nào đi nữa, thì lãnh đạo có
những đặc trưng cơ bản đó là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng
một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên
nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần
quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Người lãnh đạo không
những thúc đẩy, động viên, chỉ dẫn, hỗ trợ và đặt trách nhiệm của mình lên trước
mọi người, hy sinh lợi ích cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Mà người


8
lãnh đạo phải quan tâm và hiểu biết về động cơ và mức độ sự sẵn lòng nhân viên
hướng đến mục tiêu của tổ chức và kết quả đạt được làm cho họ thỏa mãn, hài lòng
khi họ đóng góp công sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Bass (1990a) là người tiên phong khái niệm lãnh đạo theo phong cách, ông đã
mô tả phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủy thác, lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo
chuyển dạng. Theo Bass (1990) nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến
khích nhân viên hướng đến tầm nhìn của tổ chức như tầm nhìn của chính riêng
mình, là người truyền cảm hứng để nhân viên có được cái nhìn dài hạn và tập trung
vào nhu cầu tương lai. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng thường có cái
nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển tác
lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho nhân
viên hiểu mức độ hoàn thành công việc và mức thưởng tương xứng họ nhận được.
Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự làm việc
với nhau và không đưa ra quyết định.

2.1.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận
Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân
Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhất định được sinh ra có những tố chất
đặc điểm xã hội khiến họ trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại. Vì lý thuyết phát biểu rằng
nhà lãnh đạo là người thường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên
cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass, 1990a).
Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân: Chỉ bó
hẹp và tập trung vào nhà lãnh đạo và không xét đến sự ảnh hưởng của nhân viên và
các yếu tố khác.
Tiếp cận theo hành vi
Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nhà lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi
của nhân viên. Hành vi của nhà lãnh đạo sẽ quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của nhân viên. Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý
thuyết phân biệt của hành vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng hành vi lãnh đạo
dựa trên giả định về nhân viên. Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích


9
công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao gồm ép buộc nhân viên.
Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích
cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao gồm
khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen hưởng.
Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nhà lãnh đạo hiệu
quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian và địa điểm họ
giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình. Mô hình
nghiên cứu theo hành vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển
dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi
của nhà lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấy được và học hỏi và liên quan trực tiếp
đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu
quả có thể đạt được thông qua huấn luyện đào tạo. Nếu việc huấn luyện có tác dụng,

chúng ta có thể huấn luyện được vô vàn nhà lãnh đạo (Robbins, 1996). Tuy nhiên,
hành vi nhà lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống này nhưng không thật sự
phù hợp trong những tình huống khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám
phá được phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).
Tiếp cận theo tình huống
Lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng
tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard,
Zigarmi và Nelson, 1993).
Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế vì không đưa ra định nghĩa
chung mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu
quả (Yukl, 2002).
Tiếp cận toàn diện
Được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi
lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rộng các dạng thức hành vi lãnh đạo. Mức độ
tương tác thấp nhất là lãnh đạo ủy thác, đến lãnh đạo chuyển tác và mức tương tác
cao nhất là lãnh đạo chuyển dạng. Những phong cách lãnh đạo này có tác động trực


10
tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl và Van Fleet,
1992).
Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực kỳ thụ động, giao phó trách nhiệm cho
nhân viên, mức độ tương tác thấp, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên,
thiếu sự quan tâm của người lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ giao
dịch và mối quan hệ này là dựa trên sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cho
sự nỗ lực, năng suất làm việc bằng phần thưởng và lòng trung thành. Lãnh đạo theo
phong cách chuyển dạng chú trọng thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân
viên bằng cách đưa ra tầm nhìn tương lai (Bass 1997).
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện nghệ thuật chỉ huy, định hướng và tài
năng của người lãnh đạo mà còn thể hiện tính khoa học và tổ chức. Phong cách lãnh

đạo thể hiện trong mối quan hệ với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những
người nhân viên, làm cho người nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng
mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hướng tới nhà lãnh đạo và được động viên làm
việc nhiều hơn, toàn tâm toàn ý phụng sự tổ chức. Trong nghiên cứu này tác giả sẽ
tìm hiểu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Trên nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo
là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân. Các nhà nghiên cứu
đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển
dạng có sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét
và kích thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Van, 2011).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh
hưởng nhất của Burns (1978). Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó
“những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên
những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, ông cho rằng lãnh đạo chuyển
dạng như là sự “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Sau đó, Bass và các
đồng nghiệp đã tiếp tục nghiên cứu và được giải thích, lãnh đạo chuyển dạng chủ
yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng,


11
ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng. Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích
nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu. Nhà lãnh đạo cũng
khuyến khích các nhân viên phải nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi
ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân (Bass, 1996).
Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là
quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao
gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Chẳng hạn, Bass và các đồng nghiệp
(Avolio, Bass và Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng:
Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân. Các nhà lãnh

đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến
cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi
những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên
lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985).
Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo từ
cuối năm 1980. Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đặt trọng tâm vào cảm xúc và giá
trị để chứng minh làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể có được khả năng tác
động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Theo Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo
chuyển dạng là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả
định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của
tổ chức. Vai trò của các nhà lãnh đạo được nhấn mạnh trong việc tác động đến nhân
viên của mình (Yukl, 1999).
Nhà lãnh đạo chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của nhân
viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực
nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b). Lãnh đạo
chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạt
được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt được ở cấp độ
cao hơn giới hạn của họ suy nghĩ.


12
Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng và nhân viên đặc trưng
bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và
trung thành với lãnh đạo (Bass và Avolio, 1990a).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết vấn
đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995).
Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết
vấn đề của nhân viên ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường trước
được. Đồng quan điểm, Yammarino và ctg. (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo
kích thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao vì đặt niềm tin vào nhân viên.

Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ
chức (Avolio và ctg, 1991).
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là không bao giờ hài lòng với
tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra
những thay đổi có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Đặc biệt,
trong điều kiện xã hội đầy biến động, sự bùng nổ về tri thức, môi trường kinh tế,
văn hóa, chính trị, xã hội, sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội và thách thức
vô cùng to lớn với sự tồn tại và phát triển của cộng đồng và các tổ chức. Để khai
thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức, thì phong cách lãnh đạo
chuyển dạng rất phù hợp với môi trường đầy biến động như ngày nay. Đồng thời
nhà lãnh đạo hướng nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi để phát triển tổ chức
bằng cách truyền cảm hứng, kích thích sự sáng tạo. Nhà lãnh đạo chuyển dạng hoàn
tất các công việc bằng cách thách thức và chuyển dạng các cảm xúc, giá trị, đạo
đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy
tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo (Northouse, 2007).
Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển dạng (transformational
leadership) gồm có bốn thành phần:
(1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được xem
như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin