Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh bến tre

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

Lê Thị Út Nhỏ

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------

Lê Thị Út Nhỏ

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE

Chuyên ngành:
Mã số

:

Quản lý công
60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lưu Trọng Tuấn

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Út Nhỏ, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Trong quá
trình thực hiện luận văn, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giảng
viên hướng dẫn.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, các số liệu và kết quả
nghiên cứu là trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2016
Người thực hiện luận văn

Lê Thị Út Nhỏ


TÓM TẮT
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo đáp ứng nhu cầu
phát triển kinh tế tỉnh Bến Tre nói riêng và cả nước nói chung. Một trong những vấn
đề cốt lõi cho sự phát triển là phong cách của người lãnh đạo đến sự hòa hợp giữa
nhân viên với tổ chức có tốt không.
Điều quan trọng để đạt được sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là người

lãnh đạo tổ chức phải có phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nếu người lãnh đạo có
phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ tác động đến động lực phụng sự công, làm
tăng động lực phụng sự công, khi các nhân viên đều có động lực phụng sự công thì
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức sẽ đạt được.
Mục tiêu chính của nghiên cứu là khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong
cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công; mối quan hệ tích cực giữa
động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, từ đó có cơ sở
định hướng trong việc đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý công
tại các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác
động dương đến động lực phụng sự công và động lực phụng sự công có tác động
dương tới sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác
giả đã đề xuất những kiến nghị về cách thức tuyển dụng người lãnh đạo, công tác bố
trí vị trí lãnh đạo, cơ chế, chính sách đối với nhà giáo làm lãnh đạo... Mô hình
nghiên cứu phù hợp với điều kiện ở các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre. và
hướng nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu trên các đối tượng và khu vực khác trong
cả nước.


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Chương 1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu ............................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
1.2. Bối cảnh nghiên cứu ....................................................................................... 2
1.2.1. Điều kiện tự nhiên .................................................................................... 2

1.2.2. Tài nguyên thiên nhiên ............................................................................ 3
1.2.3. Tài nguyên động vật, thực vật ................................................................. 3
1.2.4. Đặc điểm kinh tế - xã hội ........................................................................ 4
1.2.5. Cơ sở hạ tầng........................................................................................... 4
1.3. Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre .................. 5
1.4. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu .................................................. 5
1.5. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ............................................... 6
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................. 6
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 6
1.6. Đóng góp của đề tài ........................................................................................ 6
1.7. Bố cục của đề tài ............................................................................................ 6
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ................................................... 8
2.1. Các khái niệm ................................................................................................. 8
2.1.1. Lãnh đạo .................................................................................................. 8
2.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......................................................... 9
2.1.3. Động lực ................................................................................................ 12
2.1.4. Động lực phụng sự công ....................................................................... 12
2.1.5. Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ................................................ 15


2.2. Các nghiên cứu trước ................................................................................... 17
2.3. Lập luận giả thuyết ....................................................................................... 18
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực
phụng sự công ........................................................................................ 18
2.3.2. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên
với tổ chức .............................................................................................. 18
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu........................................................................ 20
3.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 20
3.2. Chọn mẫu...................................................................................................... 22
3.3. Thang đo ....................................................................................................... 22

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 24
Chương 4. Phân tích kết quả ..................................................................................... 26
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................. 26
4.2. Kiểm định giả thuyết trị trung bình động lực phụng sự công có khác nhau
giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác .... 32
4.2.1. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các
nhóm giới tính ........................................................................................ 32
4.2.2. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm giới tính ................................................................. 34
4.2.3. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các
nhóm độ tuổi ........................................................................................... 35
4.2.4. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm độ tuổi ................................................................... 37
4.2.5. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm thâm niên công tác ................................................. 38
4.2.6. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa trình độ học vấn ..................................................................... 40
4.2.7. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa
trình độ học vấn 41


4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 43
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo động lực phụng sự công ................ 44
4.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức ........................................................................................................ 46
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................................................. 47
4.5. Phân tích hồi quy cho từng giả thuyết .......................................................... 49
4.5.1.Giả thuyết H1:Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến
động lực phụng sự công ............................................................................. 49

4.5.2. Giả thuyết H2: Động lực phụng sự công tác động dương đến sự hòa hợp
giữa nhân viên với tổ chức ..................................................................... 53
Chương 5. Kết luận và kiến nghị .............................................................................. 57
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ........................................................................... 57
5.2. Hạn chế của nghiên cứu ............................................................................... 57
5.3. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị ...................................... 59
5.3.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật .................................................... 59
5.3.2. Kiến nghị ............................................................................................... 60
5.4. Hướng nghiên cứu kế tiếp ............................................................................ 62
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1
Phụ lục 2


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
EFA

: Phân tích nhân tố khám phá
(Exploratory Factor Analysis)

KMO

: Hệ số Kaiser – Mayer – olkin

Sig

: Mức ý nghĩa quan sát
(Observed significance level)

SPSS

: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)

CFA

: (Confirmatory Factor Analysis).

TL

: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng”: biến TL

PSM

: Động lực phụng sự công”: biến PSM

POF

: Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức”: biến POF


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo ...................................................................... 23
Bảng 4.1. Kết quả thống kê mô tả ................................................................................ 26
Bảng 4.2. Thông tin chung về mẫu .............................................................................. 27
Bảng 4.3. Kết quả phân tích chéo ................................................................................ 32
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định Levene giữa giới tính và động lực phụng sự công ......... 33
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các giới tính và động lực
phụng sự công ............................................................................................... 33

Bảng 4.6. Thống kê mô tả cho từng nhóm giới tính ảnh hưởng khác biệt đến động lực
phụng sự công ................................................................................................ 33
Bảng 4.7. Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm tuổi và sự hòa hợp giữa nhân viên
với tổ chức .................................................................................................... 34
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm giới tính sự hòa hợp
giữa nhân viên với tổ chức............................................................................ 34
Bảng 4. 9: Thống kê mô tả cho từng nhóm giới tính ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa
hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................................... 35
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm độ tuổi và động lực phụng sự
công ............................................................................................................... 36
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm độ tuổi và động
lực phụng sự công ......................................................................................... 36
Bảng 4.12: Thống kê mô tả cho từng nhóm độ tuổi ảnh hưởng khác biệt đến động lực
phụng sự công ............................................................................................... 37
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm độ tuổi và sự hòa hợp giữa nhân
viên với tổ chức ............................................................................................. 37


Bảng 4.14: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm độ tuổi và sự hòa
hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................................... 38
Bảng 4.15: Thống kê mô tả cho từng nhóm độ tuổi ảnh hưởng khác biệt đến sự hòa
hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................................... 38
Bảng 4.16 : Kết quả kiểm định Levene giữa các nhóm thâm niên công tác và sự hòa
hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................................... 39
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các nhóm thâm niên công tác
và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................... 39
Bảng 4.18. Thống kê mô tả cho từng nhóm thâm niên công tác ảnh hưởng khác biệt
đến sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................. 40
Bảng 4.19 : Kết quả kiểm định Levene giữa trình độ học vấn và sự hòa hợp giữa nhân
viên với tổ chức............................................................................................ 40

Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và sự hòa hợp giữa nhân
viên với tổ chức .............................................................................................. 41
Bảng 4.21: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ......................................................... 41
Bảng 4.22 : Kết quả kiểm định Levene giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự
công ............................................................................................................... 42
Bảng 4.23: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự
công ............................................................................................................... 42
Bảng 4.24: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến
động lực phụng sự công ................................................................................ 43
Bảng 4.25: Độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................... 43
Bảng 4.26: Bảng thống kê phong cách lãnh đạo chuyển dạng ................................... 43
Bảng 4.27: Kết quả thống kê biến tổng phong cách lãnh đạo chuyển dạng ................ 44
Bảng 4.28: Độ tin cậy thang đo động lực phụng sự công ........................................... 44
Bảng 4.29: Bảng thống kê động lực phụng sự công ................................................... 45
Bảng 4.30: Kết quả thống kê biến tổng động lực phụng sự công ................................ 45
Bảng 4.31: Độ tin cậy thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức .................... 46


Bảng 4.32: Bảng thống kê sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ............................ 46
Bảng 4.33: Kết quả thống kê biến tổng sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ........ 46
Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu ................ 47
Bảng 4.35: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển
dạngvà động lực phụng sự công ................................................................... 50
Bảng 4.36: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và
động lực phụng sự công ................................................................................. 51
Bảng 4.37: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển
dạng và động lực phụng sự công .................................................................. 51
Bảng 4.38: Kết quả hồi quy giữa biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực
phụng sự công ............................................................................................... 52

Bảng 4.39: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến động lực phụng sự công và sự hòa
hợp giữa nhân viên với tổ chức .................................................................... 54
Bảng 4.40: Hồi quy tuyến tính hai biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa
nhân viên với tổ chức .................................................................................... 55
Bảng 4.41: Kết quả hồi quy giữa biến động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa
nhân viên với tổ chức .................................................................................... 55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 19
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 21
Hình 4.1. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ........................................... 28
Hình 4.2. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn ............................. 29
Hình 4.3. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo giới tính ......................................... 30
Hình 4.4. Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác ........................ 31
Hình 4.5. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến phong cách lãnh đạo chuyển
dạng và động lực phụng sự công.......................................................................... 49
Hình 4.6. Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến động lực phụng sự công và
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ........................................................... 53


1

Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới đang bước sang trang mới với những
thành tựu có tính chất đột phá trên các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội,

đặc biệt trên lĩnh vực khoa học, công nghệ, kinh tế, trong đó nhân tố đóng vai trò quyết
định sự biến đổi về chất dẫn tới sự ra đời của kinh tế tri thức, đó là sự hài hòa giữa
nhân viên với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Song với điều đó là những vấn nạn
nguồn nhân lực trong các cơ quan Nhà nước ở Việt Nam.
Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức rất quan trọng cho sự thành công của tổ
chức, giúp họ gắn kết lâu dài với tổ chức (Bennett và Durkin, 2000). Theo Mowday,
Porter và Steers, 1982; Bateman và Strasser (1984) sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức thường tác động dương đến kết quả của tổ chức như sự hài lòng công việc của
nhân viên, động cơ làm việc và sẵn sàng phục vụ của họ. Cho nên, sự gắn kết tổ chức
là yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức, nhân viên mong muốn cam
kết lâu dài với tổ chức. Vì vậy, mục tiêu của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì
một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân viên ở lại tổ chức (Meyer và Allen,
1991, 1993, 1997).
Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã tồn tại cùng với sự ra
đời và phát triển của Nhà nước. Bên cạnh đó còn những tổn thất do bắt nguồn từ những
lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên không
làm việc hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng của nguồn nhân
lực.
Theo nghiên cứu của Wright, Moynihan, Pandey và Kim (2012), phát hiện ra
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là yếu tố rất quan trọng để tăng sự hài hòa thì
yếu tố tác động mạnh nhất đó là phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tác động
dương lên động lực phụng sự công. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có


2

tác động đến sự hòa hợp hay không nhưng nhiều nghiên cứu cho rằng, đó chính là tác
động lên động lực phụng sự thì con người mới có được động lực phụng sự công cao,
thì họ thích nghi vào những giá trị, mục tiêu của tổ chức. Vì thế, tác giả đề xuất nghiên
cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa

nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công của nhân viên ở cơ quan
nhà nước trên địa bàn tỉnh Bến Tre.” góp phần đưa công chức tỉnh nhà ngày càng đi
lên.
1.2 Bối cảnh nghiên cứu
Bến Tre là một trong 13 tỉnh Thành phố của vùng đồng bằng sông Cửu Long,
nơi có nhiều tiềm năng, lợi thế phát triển kinh tế - xã hội. Bến Tre có vị trí gần trung
tâm phát triển kinh tế trọng điểm phía Nam với tiềm năng kinh tế biển và kinh tế vườn
đa dạng, phong phú; có nguồn tài nguyên đất đai, nguyên liệu nông nghiệp đầu vào cho
ngành chế biến nông - thủy sản và nguồn nhân lực trẻ, năng động. Bên cạnh đó, từ khi
cầu Rạch Miễu hoàn thành và đưa vào sử dụng năm 2009, nối liền Bến Tre và tỉnh
Tiền Giang, tiếp theo đó là cầu Hàm Luông và cầu Cổ Chiên nối liền Bến Tre - Trà
Vinh và các tỉnh trong khu vực mà lãnh đạo tỉnh luôn quan tâm nhằm góp phần thúc
đẩy sự phát triển của tỉnh nhà. Trong đó, Thành Phố Bến Tre là trung tâm kinh tế - xã
hội và văn hóa của tỉnh, đây được xem là nơi có nền kinh tế phát triển mạnh, là trung
tâm đào tạo nguồn nhân lực cho toàn tỉnh, là đơn vị hành chính cấp tỉnh với 19 sở
ngành và 9 đơn vị hành chính cấp huyện (1 thành phố và 8 huyện), trong đó cấp huyện
có 164 xã, phường, thị trấn. Toàn tỉnh Bến Tre có 1.869 công chức (cấp tỉnh có 679
công chức, còn lại là cấp huyện) và 22.272 viên chức, sự nghiệp giáo dục và đào tạo là
16.255 viên chức; sự nghiệp y tế là 3.861 viên chức, còn lại là sự nghiệp khác. (Sở Nội
vụ tỉnh Bến Tre, 2015).
1.2.1 Điều kiện tự nhiên
Vị trí địa lý: Là vùng đồng bằng sông Cửu Long, thuộc khu vực tam giác châu
hệ thống sông Tiền, hợp thành bởi 3 cù lao (cù lao An Hóa, cù lao Bảo và cù lao Minh)


3

trên 04 nhánh sông lớn (sông Tiền, sông Ba Lai, sông Hàm Luông và sông Cổ Chiên).
Diện tích tự nhiên của tỉnh là 2.360,6 km 2, chiếm 5,8% diện tích vùng đồng bằng sông
Cửu Long với đường bờ biển kéo dà

i trên 65 km. Bến Tre cách thành phố Hồ Chí

Minh 86 km, cách thành phố Cần Thơ 120 km, phía Bắc giáp tỉnh Tiền Giang, phía
Tây và phía Nam giáp tỉnh Vĩnh Long và tỉnh Trà Vinh, phía Đông giáp biển Đông.
(Sở Công Thương Bến Tre, 2015).
1.2.2 Tài nguyên thiên nhiên
Tài nguyên nước: tỉnh Bến Tre có 4 con sông lớn chảy qua là : Mỹ Tho, Ba Lai,
Hàm Luông và Cổ Chiên. Những con sông này giữ một vai trò quan trọng trong đời
sống kinh tế, văn hóa của nhân dân trong tỉnh như: cung cấp nước ngọt cho sinh hoạt
và nông nghiệp, góp phần làm tươi đẹp cảnh quan, điều hòa khí hậu.
Tài nguyên đất: Tổng diện tích tự nhiên của tỉnh Bến Tre năm 2010 đạt
236.062 ha, gồm: Đất nông nghiệp: Diện tích đất nông nghiệp chiếm 179.672 ha, trong
đó 80% diện tích là đất canh tác nông nghiệp, 17% là đất có mặt nước nuôi trồng thủy
sản. Đất phi nông nghiệp: Diện tích đất phi nông nghiệp chiếm 55.982 ha, trong đó
14% diện tích là đất ở, 18% là đất chuyên dùng và 66% là sông rạch. Đất chưa sử
dụng: Đất chưa sử dụng chiếm 408 ha, chủ yếu là khu vực ven biển. Ngoài ra, trên địa
bàn còn có 2.344 ha đất mặt nước ven biển.
1.2.3. Tài nguyên động vật, thực vật
Nằm ở giữa môi trường sông và biển, chịu ảnh hưởng của khí hậu gió mùa
nhiệt đới nên cảnh quan tự nhiên của Bến Tre mang đặc trưng của miền địa lý động
vật, thực vật miền Tây Nam Bộ. Là tỉnh có 3 huyện giáp biển: Ba Tri, Bình Đại và
Thạnh Phú, rừng phòng hộ ở các huyện đang được bảo vệ nhằm ổn định vành đai rừng
phòng hộ ven biển, thông qua việc trồng mới và quản lý lâm sản xuất nhập khẩu trên
địa bàn tỉnh. Năm 2010, Bến Tre đã trồng mới 72 ha rừng, chăm sóc 336 ha và bảo vệ
3.461 ha.


4

1.2 4 Đặc điểm kinh tế - xã hội
Về kinh tế: Bên cạnh các lợi thế về điều kiện tự nhiên, thuận lợi cho việc phát
triển nông nghiệp, cây ăn trái, thủy hải sản, du lịch… Trong các năm qua, tỉnh đã tập
trung đầu tư mạnh cho lĩnh vực công nghiệp chế biến nông, thủy sản và các ngành
công nghiệp khác như: may mặc, giày da, túi xách, điện,…các ngành này đã và đang
góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu đáng kể cho tỉnh Bến Tre. Giá trị sản xuất công
nghiệp năm 2014 đạt 24.449 tỷ đồng (Niên giám thống kê, 2015).
Về dân số và lao động: Bến Tre có khoảng 1,262 triệu người với 64,5% dân số
trong độ tuổi lao động (Cổng Thông tin điện tử Bến Tre, 2015). Thu nhập bình quân
đầu người mỗi tháng khoảng 1,93 triệu đồng (Niên giám thống kê, 2015). Với 44% lao
động đã qua đào tạo, đó cũng là một thế mạnh của tỉnh Bến Tre. Hàng năm, tỉnh đào
tạo và giới thiệu việc làm cho khoảng 30.000 lao động địa phương, xuất khẩu trên
1.000 lao động đi các nước trong khu vực Châu Á. Nguồn dự phòng lao động của tỉnh
khá phong phú với trên 39.382 học sinh cấp 3 đang theo học tại 31 trường THPT (trong
đó có 12.000 học sinh khối 12). Mỗi năm có khoảng 3.000 sinh viên tốt nghiệp từ các
cơ sở đào tạo cao đẳng và đại học (Sở Kế hoạch và Đầu tư Bến Tre, 2015).
1.2.5 Cơ sở hạ tầng
Giao thông đường thủy: Hệ thống sông rạch phát triển với 4 nhánh sông lớn
của hệ thống sông Tiền là sông Mỹ Tho (sông Tiền), Ba Lai, Hàm Luông và Cổ Chiên,
tổng chiều dài khoảng 300 km. Ngoài ra, còn hệ thống kênh rạch nối các sông lớn với
nhau thành mạng lưới sông rạch chằng chịt với tổng chiều dài hơn 2.367 km. Tổng lưu
lượng nước các sông thuộc hệ thống sông Tiền lên đến 30 tỷ m3/năm trong đó mùa lũ
chiếm 80%.
Điện lực: Những năm gần đây, ngành điện đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để
xây dựng nhiều công trình trọng điểm như: trạm 220 kV Bến Tre – 2 x 125 MVA
đường dây 220 kV Mỹ Tho – Bến Tre, đường dây 110 kV Mỏ Cày – Chợ Lách, đường
dây 110 kV Vĩnh Long – Chợ Lách, trạm 110 kV Chợ Lách và dự kiến công trình


5

trạm 110 kV Bình Đại, trạm 110 kV Thạnh Phú, đường dây 110 kV Giồng Trôm –
Bình Đại, Mỏ Cày – Thạnh Phú đưa vào vận hành trong các năm 2012 và 2013.
Với ưu thế về hệ thống sông và các cửa biển (sẽ hình thành các cảng biển quy
mô nhỏ và vừa), kết quả bước đầu cho thấy tổng giá trị sản xuất công nghiệp đầu tư
nước ngoài tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2011 là 22,6%, năm 2012 là 32,5%, năm
2013 là 35,9% và năm 2014 là 41,8% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp theo giá
hiện hành, phân theo loại hình kinh tế (Niên giám thống kê, 2015).
1.3 Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre
Văn phòng Đoàn Đại biểu Quốc hội và Hội đồng nhân dân tỉnh; Văn phòng Ủy
ban nhân dân tỉnh; Sở Công thương; Sở Giáo dục đào tạo; Sở Giao thông vận tải; Sở
Kế hoạch và Đầu tư; Sở Khoa học và Công nghệ; Sở Lao động – Thương binh xã hội;
Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Sở Nội vụ; Sở Tài chính; Sở Tài nguyên Môi
trường; Sở Tư pháp; Sở Văn hóa thông tin du lịch; Sở thông tin và Truyền thông; Sở
Xây dựng; Sở Y tế; Ban Quản lý Khu công nghiệp tỉnh; Viện kiểm sát nhân dân;
Ngân hàng Nhà nước; Cục thuế tỉnh; Thanh tra tỉnh; Tòa án nhân dân tỉnh; Công an
tỉnh; Bảo hiểm xã hội tỉnh; Trường Chính trị; Đài truyền hình Bến Tre; Báo Đồng khởi
Bến Tre.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Từ những lập luận của phần trên cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng
tác động đến động lực phụng sự công và từ đó tạo nên sự hòa hợp giũa nhân viên với tổ
chức công trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Vì vậy nghiên cứu này nhằm khảo sát:
1. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công.
2. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự
công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.
Tương ứng với hai mục tiêu đó có hai câu hỏi sau:


6

1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến động lực
phụng sự công ?
2. Động lực phụng sự công tác động như thế nào đến sự hòa hợp giữa nhân
viên với tổ chức?
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực
phụng sự công của công chức và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức trên địa bàn
tỉnh Bến Tre thông qua cảm nhận của công chức.
Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang
làm việc tại các Sở, Ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến tre.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 05 tháng, từ tháng 10/2015 đến
tháng 02/2016 tại các Sở ban ngành tỉnh trên địa bàn Bến Tre.
1.6 Đóng góp của đề tài
Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng với động lực phụng sự công, động lực phụng sự công với sự hòa hợp giữa
nhân viên với tổ chức, góp phần đưa công tác hành chính tỉnh Bến Tre ngày càng đi
lên.
1.7 Bố cục của đề tài
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công, sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.


7

Sau đó trình bày cở sở lý thuyết để minh chứng mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công cũng như động lực phụng sự công và
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, dân số, cách chọn mẫu và các thước đo để thu
thập dữ liệu. Ngoài ra chương 3 cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu bao gồm độ tin cậy
của thước đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính, để
xác định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 4: Phân tích kết quả
Trình bày kết quả về độ tin cậy của thước đo và kết quả hồi quy tuyến tính để
khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu nêu hạn chế của nghiên cứu và trình bày
đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong quản lý công. Ngoài
ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.


8

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày một số khái niệm quan trọng, lược khảo và khung lý thuyết
để xây dựng mô hình tác động đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp
giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công. Đồng thời lý giải cách
thức xây dựng thang đo và chỉ ra mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo
Các khái niệm lý thuyết của lãnh đạo đã được nghiên cứu từ thời cổ xưa của
Plato, Caesar, và Plutarch (Bass, 1981). Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã
mang lại rất nhiều các công trình và dữ liệu để làm tăng thêm các lĩnh vực nghiên cứu

lãnh đạo.
Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ
chức – nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm
kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là
quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng
tới mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo là tổ chức một nhóm những người để đạt mục tiêu chung. Người lãnh
đạo có thể có hoặc không có quyền lực đặc biệt. Những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã
đưa ra những lý thuyết bao gồm những đặc điểm, những sự tác động qua lại do các yếu
tố bên ngoài, chức năng, ứng xử, tầm nhìn và giá trị, uy tín, và trí thông minh, cùng với
nhiều thứ khác. Người mà mọi người sẽ tuân theo phải có khả năng hướng dẵn hoặc
định hướng cho người khác.
Mặc dù lãnh đạo là một thuật ngữ thường xuyên được sử dụng trong các cuộc
trò chuyện và được mô tả bằng các tính từ khác nhau như hiệu quả, tốt, xấu và nghèo,
hầu hết các tác giả đã thất bại trong việc cung cấp một định nghĩa thực tế của lãnh đạo
trong các tác phẩm của họ (Leithwood, Jantzi, và Steinbach, 1999).


9

Lãnh đạo thường xác định phương hướng, mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ
trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con
người. Trong những tình huống có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để
xử lý và ứng phó với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng
chạm đến nhiều người tham gia, mục đích không rõ ràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố
ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên thuyết
phục nên phải có bàn tay lãnh đạo (Đỗ Quốc Sam, 2007).
Lãnh đạo chuyển dạng là tạo ra một tầm nhìn, diễn đạt tầm nhìn đó, thúc đẩy
người khác và trao quyền cho người khác. Có khả năng tạo ra một bức tranh về tương
lai của tổ chức, họ được khuyến khích tự tạo ra tầm nhìn cho bản thân mình. Trao

quyền xuất hiện khi nhân viên nhận thức rằng họ có thể tham gia vào quá trình đạt mục
đích và thực hiện hóa tầm nhìn, nó cũng tạo cho nhân viên lòng tự tin. Do đó các lãnh
đạo phải nhận thức được rằng lãnh đạo chuyển dạng có thể rèn luyện và phát triển.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Theo (Bass và Riggo, 2006) các phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã nhanh
chóng trở thành sự lựa chọn cho nghiên cứu và ứng dụng của lý thuyết lãnh đạo. Lãnh
đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào sự thay đổi, và truyền cảm hứng cho những
người theo đến "cam kết một tầm nhìn chung và mục tiêu cho một tổ chức, đơn vị,
thách thức họ là những người giải quyết vấn đề sáng tạo, và phát triển năng lực lãnh
đạo " (Bass và Riggo, 2006, tr. 4).
Từ nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo
là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân. Các nhà nghiên cứu đã
khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có
sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích
thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Thùy Vân, 2011).


10

Theo Leithwood (1994) lãnh đạo chuyển dạng bằng cách sử dụng bốn thành
phần của hành vi như sau: xem xét cá nhân; kích thích trí tuệ; động lực truyền cảm
hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa.
Xây dựng trên công việc của Burns (1978), Bass (1985), Bass và Avolio
(1994), và Leithwood (1994) đã giới thiệu một mô hình tám kích thước của lãnh đạo
chuyển dạng. Mô hình này kết hợp các kích thước như sau: Xác định và nhấn mạnh
đến một tầm nhìn; thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu nhóm; cung cấp hỗ trợ cá
nhân; trí tuệ kích thích; cung cấp một mô hình thích hợp; mong đợi hiệu suất cao; củng
cố văn hóa học và xây dựng mối quan hệ hợp tác. Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là
quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, Burns (1978) đã

cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”.
Nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích trí tuệ và
truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả mong đợi bằng cách khơi gợi
những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên
lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Kể từ cuối năm
1980 lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo đặt
trọng tâm vào cảm xúc và giá trị để chứng minh làm thế nào để một nhà lãnh đạo có
thể có được khả năng tác động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển dạng là quá trình gây ảnh hưởng lớn
đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam
kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.
Burns, Bass (1978) và các đồng nghiệp của ông (Bass, 1985 và Bass, 1996) đã
tiếp tục nghiên cứu nó. Họ giải thích lãnh đạo chuyển dạng là tác động của nhà lãnh
đạo đến nhân viên, lãnh đạo giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, lòng trung
thành và tôn trọng. Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều
hơn những gì họ dự kiến ban đầu. Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích các nhân viên phải


11

nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không
phải riêng cá nhân.
Ngược lại với Burns, Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm
phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thành
phần đạo đức và đạo lý. Ông và các đồng nghiệp đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo
chuyển dạng: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân
(Avolio, Bass và Jung, 1999).
Theo Conger (1989) các nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua hành động của
nhận thức cơ hội và tạo ra tầm nhìn, kích thích nhân viên thực hiện tầm nhìn, ủng hộ
những gì mà nhân viên đã cam kết và đặt niềm tin vào họ.

Gardner (1990) lập luận rằng người lãnh đạo phải nhận ra những lý do tại sao
họ thất bại và các thủ tục thay đổi có thể được thiết thực hơn. Cơ sở cho những thay
đổi này trong hành vi lãnh đạo có thể được cải tạo và xác định lại giá trị, để tổ chức
hoạt động có hiệu quả, đạt được cái nhìn mới về tương lai thúc đẩy động lực của con
người luôn làm việc sáng tạo và tăng trưởng liên tục thì có thể nói rằng trong khi các
nhà lãnh đạo chấp nhận làm việc trong giới hạn của hệ thống hiện có, các nhà lãnh đạo
chuyển dạng thích sự thay đổi và sự sáng tạo hơn (Gardner, 1990).
Yammarino và Bass (1990) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển dạng như một
người có tầm nhìn về tương lai, kích thích và thúc đẩy nhân viên và xem xét từng cá
nhân trong việc xây dựng sự khác biệt giữa họ với nhau.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào những gì mà các
nhà lãnh đạo đạt được, chứ không phải là đặc điểm cá nhân. Trong một môi trường
luôn thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm cách
làm việc mới, những cơ hội khi đối mặt với rủi ro. Vì vậy, họ có thể phản ứng tích cực
với những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam,
1995).


12

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích các ý tưởng đi theo mình và đánh
giá những nỗ lực của họ có nhiều sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề cũ bằng cách
làm mới (Riggio và Orr, 2004). Phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm tăng sự cam kết
của nhân viên với tổ chức, nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc và tạo
được động lực làm việc cho họ (Bass, 1998; Bycio; Conger, Kanungo và Menon, 2000;
Kane và Tremble Jr, 2000).
2.1.3 Động lực
Động lực của người lao động là nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với
công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không

gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều này có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ
lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể hay cách khác động lực bao gồm tất
cả những lý do khiến con người hành động. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.
2.1.4 Động lực phụng sự công (Public service motivation)
Động lực phụng sự công có liên quan thiết thực đầy ý nghĩa vì nó có các mối
quan hệ giữa động lực và lợi ích công. Trong sự phát triển của thị trường lao động hiện
nay, nó được xem là một nhu cầu để khám phá động lực phụng sự công nhằm thu hút
và giữ chân cán bộ có năng lực cao của công chức (Gabris & Simo, 1995). Ba nhóm
động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý là
người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình
thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một
nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc là động cơ được xem là quan trọng nhất và
phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách


13

nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; và động cơ
duy cảm là họ có động cơ vì nghĩ rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan
trọng đối với toàn xã hội.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá những
điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và sau đó thực
hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công. Họ đề xuất rằng
động lực phụng sự công được định nghĩa là một cấu trúc bốn chiều, với sự hy sinh như
các khái niệm cơ bản và ba loại động cơ: công cụ, giá trị và nhận dạng vật lý. Động lực
phụng sự công phù hợp với trí tuệ trong hành chính công rằng việc làm của chính phủ

là một sự kêu gọi, động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một
nền đạo đức để phục vụ công chúng. Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung
chứ không phải chỉ tự quan tâm. Do đó, họ được thúc đẩy bởi những phần thưởng khác
nhau hơn những người khác (Houston, 2006).
Theo Perry và Hondeghem (2008). Perry và Wise (1990). Nó được mô tả như
là một cấu trúc đa chiều “sự sẵn lòng phục vụ của nhân viên để cung cấp dịch vụ cho
những người có mục đích để làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã hội”. Do đó,
động lực phụng sự công được hình thành trên sự cân nhắc hợp lý (trong đó mọi người
sẵn lòng tham gia vào quá trình xây dựng chính sách hoặc cam kết một chương trình vì
lợi ích cá nhân hoặc họ đang ủng hộ một sự quan tâm đặc biệt hoặc bất kỳ sự kết hợp
của những điều này), một mong muốn để phục vụ lợi ích công đồng, một ý thức trách
nhiệm và lòng trung thành đối với xã hội).
Động lực phụng sự công luôn là "vấn đề nóng" trong cộng đồng khoa học (S.
Kim, 2009; Wright & Christensen, 2009). Và là một khuynh hướng quan trọng giải
thích thái độ làm việc của công chức (Castaing 2006; Kim 2011).
Perry và Wise (1990) đã đưa ra định nghĩa đầu tiên của động lực phụng sự
công họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của một cá nhân để ứng