Ôn thi cao học: 32 câu hỏi ôn thi Quản trị học

MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Câu 1. Tổ chức và các đặc điểm cơ bản của tổ chức ? Các chức năng cơ bản của tổ chức ? Tại sao tổ
chức luôn gắn liền với quản trị ?
*Tổ chức:
(Theo Chester I Barnard thì TC là một h thống những hoạt động hay nỗ lực của 2 hay nhiều người được
kết hợp với nhau một cách có ý thức nhằm hoàn thành những mục tiêu chung)
Là chức năng QT có liên quan đến các hoạt động nhằm cụ thể hóa mục tiêu nhiệm vụ thành những
công việc được chuyên môn hóa, tạo dựng nên các bộ phận chức năng để thực hiện những công việc
này.
Tổ chức công việc sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của
tổ chức, tạo dựng các bộ phận chức năng để hoàn thành các công việc của TC.
* Các đặc điểm cơ bản của tổ chức
Theo nhà Tâm lý học tổ chức Edgar Schein thì có 4 tđặc điểm chung đối với tất cả các tổ chức như sau:
1- Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực
vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phúc tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành
2- Có mục đích chung: Mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp
và phần đấu cho mục tiêu đó.
3-Phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách có hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những
công việc cụ thể, tạo đk để mỗi thành viên trở nên tài giỏi hơn, chuyên sau hơn.
4- Hệ thống thứ bậc quyền lực: Quyền lực là quyền điều khiển hành động của những người khác, nếu
không có hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp nhu74ngh cố gắng của các thành viên sẽ rất
khó khăn, biểu hiện của hệ thống thứ ba6c5la2 hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
* Các chức năng cơ bản của tổ chức:
Tổ chức công việc sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của
tổ chức, tạo dựng các bộ phận chức năng để hoàn thành các công việc của TC.
Công tác Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến:
Công tác xây dựng và tổ chức bộ máy quản trị
Xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh
*Tổ chức luôn gắn với quản trị:
Căn cứ vào các ý trên người làm tự ghi

1


Câu 2. Khái niệm, vai trò của quản trị ? Đặc trưng cơ bản của quản trị ? tại sao nói quản trị vừa là
khoa học vừa là nghệ thuật ? C.ho ví dụ minh họa ?
Khái niệm Quản trị :
Nếu xét riêng từng từ thì ta có thể giải thích như sau:
+ Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn
+ Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối tượng không
thực hiện đúng thì sẽ áp dụng 1 hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng
phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu.
Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị:
+ Quản trị là phương thức để thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua người
khác.
+ Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của
tổ chức trong một môi trường luôn biến động.
+ Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của các thành viên trong
tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của tổ chức.
Từ những quan điểm trên ta có thể định nghĩa quản trị như sau:
Quản trị là một quá trình lao động đặc biệt của Một chủ thể nhất định với những người khác và
thông qua những người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn
biến động trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý nhất các nguồn tài nguyên và đạt hiệu quả cao nhất.
Từ khái niệm trên ta thấy:
+ Làm việc với và thông qua người khác:
Có thể nói quản trị là một quá trình mang tính xã hội, bởi đó là tiến trình hoạch định, tổ chức, phối hợp
con người trong một hay nhiều hoạt động nào đó nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Trong quá
trình này, các nhà quản trị chịu trách nhiệm hoàn thành những sản phẩm hay DV nào đó bằng các làm
việc với và thông qua những người khác. Do đó, nếu một nhà quản trị có chí tiến thủ mà không có khả
năng xây dựng mqh tốt với người khác thì rất khó có thể thành đạt trong nghề nghiệp. Chính những
người xung quanh ( cấp trên, đồng cấp, cấp dưới) giữ vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận

lợi hay cản trở sự thành đạt trong sự nghiệp của 1 NQT. Do đó, quản trị là quá trình làm việc với và
thông qua những người khác.
+ Hướng tới mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của TC tạo ra định hướng đối với tiến trình QT và nó là cơ
sở đo lường mức độ hoàn thành công việc. TC sẽ thành công hơn nếu cố găng vượt qua các thách thức
do mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, muốn đạt được mục tiêu đòi hỏi TC phải chọn mục tiêu thích hợp.
+ Gắn với kết quả và hiệu quả:
Kết quả QT: đạt được mục tiêu đã định
Hiệu quả QT: kết quả cao nhất với chi phí nguồn lực thấp nhất, Ví dụ dùng búa diệt ruồi
Trong kinh doanh, mối liên hệ giữa kết quả với hiệu quả thể hiện trong mối quan hệ giữa chi phí và lợi
nhuận.
Trách nhiệm của nhà QT là phải duy trì sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả, vừa phải đạt được kết quả
trong việc thực hiện những mục tiêu đã đặt ra, đồng thời phải duy trì tính hiệu quả bằng cách tiết kiệm được
càng nhiều chi phí càng tốt và giảm tối đa sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế.
+ Nguồn lực hạn chế: Các yếu tố được sử dụng trong quá trình kinh doanh của các DN đều là những
nguồn tài hạn chế. Các nguồn tài nguyên không tự phục hồi, vì vậy phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm bảo
vệ các nguồn tài nguyên thiên nhiên và môi trường, DN phải sử dụng hợp lý, các nguồn tài nguyên, nguyên
liệu sản xuất và có biện pháp bảo vệ môi trường khi tiến hành các hoạt động kinh doanh. Một trong những
công việc của NQT là phải sử dụng một cách có hiệu quả cũng như hiệu năng các yếu tô sản xuất như: Đất
đai, nguồn nhân lực và vốn đầu tư.
2


+ Môi trường QT luôn luôn biến động.
MT luôn biến động nên Nhà QT phải đối mặt với 1 nhiệm vụ là phải chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng
thời thích nghi với sự thay đổi đó.
Theo nhà tương lai Alvin Toffer, có 5 nguồn thảy đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động
quản trị và DN, đó là: Môi trường vật chất, môi trường XH, Môi trường thông tin, Môi trường chính trị,
môi trường đạo đức.
Vai trò của quản trị:
+ Đây là hoạt động cần thiết cho con người khi kết hợp với nhau cùng làm việc trong 1 tập thể:

Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động, sống một mình không quan hệ với ai thì không cần đến hoạt động
quản trị. Tuy nhiên để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp với
nhau để hướng vào mục tiêu chung.
Trong SXKD để tạo ra sản phẩm nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự
xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc
lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp.
+ Giúp đạt được mục tiêu chung:
Nếu không có hoạt động QT sẽ làm cho tập thể đó sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, hay sẽ
làm lộn xộn, giống như 2 người cùng khiêng 1 khúc gỗ, thay vì đi về cùng 1 hướng thì mỗi người
bước về các hướng khác nhau.
Trong bộ Tư bản, Mác có đưa ra 1 hình ảnh về hoạt động QT, đó là hoạt động cùa người nhạc trưởng,
người này không trực tiếp chơi 1 nhạc cụ nào mà chỉ đứng để chỉ huy dàn nhạc để các nhạc công tạo
nên bản giao hưởng.
+ Hoạt động quản trị rất cần thiết để gia tăng hiệu quả:
Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về
vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể đem lại hiệu quảkinh tế khác nhau. Quản trị tốt là
biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có. Vì vậy, quản trị chính là yếu
tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi tổ chức. Không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả
nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp.
+ Quản trị giúp tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các
cơ hội, giảm bớt các tác động tiêu cực của môi trường.
3. Đặc trưng của quản trị:
*Quản trị là một khoa học: Phủ nhận quan điểm QT là 1 công việc của tổ chức
Đặc điểm của khoa học QT: Là 1 bộ phận tri thức đã được tích luỹ qua nhiều năm, là 1 khoa học tổng
hợp thừa hưởng kết quả của nhiều ngành khoa học như toán học, kinh tế học, tâm lý học, triết học...
Có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên
cứu.
Đối tượng nghiên cứu của QT: Nghiên cứu, phân tích công việc QT trong các TC, tổng quát hóa các
kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức QT tương tự. Giải thích các
hiện tượng QT và đề xuất các lý thuyết, các kỹ thuật mà nhà QT nên áp dụng để hoàn thành nhiệm vụ

của mình. Cung cấp các khái niệm cơ bản làm cơ sở cho việc nghiên cứu các môn học về QT chức
năng như QTSX, QTNL, QT marketing....
Vai trò khoa học QT: Giúp cung cấp cho nhà QT: 1 cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát
sinh, trang bị các phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc. Đồng thời
hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học QT. Các
quan niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất vấn đề. Từ đó có hiểu biết và vận dụng chính
xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế. Các kỹ thuật đối phó với các vấn
đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền cho thế hệ sau.

3


Tính khoa học của QT đòi hỏi các nhà QT:
+ Phải nắm vững hệ thống lý luận về quản trị.
+ Phải biết vận dụng các phương pháp hiện đại, những thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật
QT là một nghệ thuật:
Đòi hỏi phải vận dụng các nguyên tắc, các phương pháp của QT 1 cách khôn khéo, tài tình để đạt mục tiêu 1
cách tốt nhất. Vì vậy, QT không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là 1 nghệ thuật và nghệ
thuật sáng tạo.
Chẳng hạn, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc trong sản
xuất, nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn…
Tính nghệ thuật của QT thể hiện trên 3 khía cạnh:
+ Xuất phát từ tính đa dạng, phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật, hiện tượng trong kinh tế xã
hội và trong QT.
+ Xuất phát từ bản chất của QT là tác động đến yếu tố con người, với nhu cầu hết sức đa dạng phong phú, với
tâm tư tình cảm khó cân đong đo đếm. Nhưng mối quan hệ con người đòi hỏi nhà QT phải xử lý khéo léo, linh
hoạt.
+ Các quyết định trong QT mang tính tình huống rất cao. Nhà QT phải hiểu biết lý thuyết QT và phải linh hoạt vận
dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Tính nghệ thuật trong QTKD được quy định bởi:

+ Thiên bẩm của nhà quản trị: Khả năng nhạy bén, quyết đoán, linh hoạt trong xử lý tình huống
+ Kiến thức và kinh nghiệm: nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc
+ Mưu trí của nhà quản trị:
+ Khả năng về vốn của chủ thể kinh doanh: Nhà QT có vốn có thể dùng tiền để động viên cán bộ, đối đầu với đối
thủ cạnh tranh, găm hàng để chờ giá...
+ Cơ may vận rủi của mỗi người.
Giữa khoa học và nghệ thuật QT luôn đi kèm và bổ sung cho nhau.
Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể được xem vừa là khoa học vừa
là nghệ thuật.
Một nhà quản trị giỏi là 1 nhà quản trị phải có nghệ thuật quản trị nhưng nhà quản trị sẽ quản trị tốt hơn nếu
có kiến thức quản trị.
Khi các lý thuyết quản trị được đem ra thực hành thì đó là nghệ thuật quản trị, khi các kiến thức quản trị được
tổ chức thì đó là khoa học quản trị.
Khoa học quản trị và nghệ thuật quản trị không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau. Một nhà quản trị giỏi là 1
nhà quản trị có kinh nghiệm quản trị, có nghệ thuật quản trị và am hiểu những kiến thức về quản trị.
Công tác quản trị trên hầu hết các lĩnh vực đòi hỏi phải biết vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý,
nên đòi hỏi cán bộ quản trị phải có được một trình độ đào tạo nhất định.
Nhưng nghệ thuật QT không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh
luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại.
Quản trị là một nghề:
Cần có một một loại lao động làm việc riêng trong lĩnh vực này, đó là các QT gia hay cán bộ QT. Loại cán bộ
này cần phải được đào tạo theo chương trình riêng để đáp ứng những yêu cầu riêng.
Như vậy, muốn QT có kết quả thì trước tiên nhà QT tương lai phải được:
+ Phát hiện năng lực,
+ Được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề 1 cách chu đáo
Để phát hiện, nhận thức 1 cách chuẩn xác, đầy đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp, nghệ thuật thích
hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.
4. Tại sao nói quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật ? Cho ví dụ minh họa ?
(căn cứ vào nội dung của đặc trưng để trả lời và cho ví dụ)

4


Câu 3. Các chức năng của quản trị ? Tại sao mọi nhà quản trị ở mọi cương vị, vị trí, tổ chức khác
nhau đều phải thực hiện tất cả các chức năng quản trị ? Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị
trong tổ chức ?
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia của các chúc năng , có ý kiến cho rằng có 7 chức năng,
có ý kiến cho rằng có 5 chúc năng….Nhưng hiện nay các chức năng quản trị thường được xem
xét theo hai cách tiếp cận:
1. Theo quá trình quản trị: (8 chức năng)
Chức năng kế hoạch hoá (hoạch định):
Hoạch định là một chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm việc xác định mục tiêu mà tổ chức phải đạt
được trong tương lai, xây dựng các chương trình hành động và lựa chọn phương thức thực hiện để đạt
được mục tiêu đã định.
Các nội dung của chức năng kế hoạch hoá trong doanh nghiệp:
Xác định mục tiêu dài hạn và mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn của DN
Xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp,
Dự kiến các chương trình hoạt động và thiết lập trình tự thực hiện các hoạt động đó để đạt được mục
tiêu đã đề ra,
Xây dựng các tiêu chuẩn, định mức làm cơ sở cho công tác quản lý các yếu tố SX và điều hành DN
Dự tính nhu cầu các nguồn lực cần thiết cho việc triển khai các hoạt động đã đề ra
Phân công trách nhiệm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng ra quyết định
Ra quyết định là chức năng rất quan trọng của QT, trong điều kiện thay đổi
mạnh mẽ của môi trường KD đòi hỏi nhà QT phải ra quyết định nhanh và chính xác.
Nội dung:
Xác định vấn đề cần giải quyết
Dự kiến các giải pháp và phương án giải quyết
Lựa chọn phương án tốt nhất
Triển khai thực hiện phương án trong thực tiễn

Kiểm soát quá trình thực hiện quyết định
Chức năng tổ chức phối hợp:
Chức năng này bao gồm việc tạo dựng cơ cấu tổ chức, xây dựng các mối quan hệ trong nội bộ đảm bảo
cho tổ chức hoạt động một cách hiệu quả nhất để đạt mục tiêu đã đề ra.
Nội dung của chức năng:
Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản trị
Thành lập các bộ phận trong nội bộ
Quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy QT
Xác định mối liên hệ công tác giữa các bộ phận trong nội bộ TC
Chức năng điều khiển- chỉ huy
Bao gồm việc đưa các mệnh lệnh và tổ chức thực hiện mệnh lệnh, đồng thời kịp thời chấn chỉnh, uốn
nắn những lệch lạc trong quá trình thực hiện mệnh lệnh.
Là chức năng riêng có của quá trình quản trị đó là việc lựa chọn các phương án thích hợp nhất để triển
khai thực hiện trong số các phương án có thể có.

5


Nội dung của chức năng:
Đề ra các chỉ thị mệnh lệnh,
Huấn luyện để các cấp thừa hành hiểu rõ mệnh lệnh,
Tổ chức, thúc đẩy để các cấp thừa hành thực hiện tốt các mệnh lệnh,
Chức năng quản lý nhân sự:
Bao gồm các nghĩa vụ về tuyển dụng và sử dụng nguồn lao động để phục vụ cho các hoạt động của TC.
Nội dung:
Tuyển chọn lao động.
Bố trí, phân công lao động.
Đào tạo, bồi dưỡng lao động.
Xây dựng và áp dụng các quy chế về sử dụng lao động.
Chức năng truyền thông thông tin:

Là chức năng có nội dung:
Truyền đạt các thông tin, chỉ thị mệnh lệnh đến cho những người thừa hành
Thu nhận thông tin phản hồi từ các đối tượng QT để phục vụ cho công tác QT
Chức năng thúc đẩy và động viên:
Khuyến khích người lao động để họ tự giác, hăng say trong quá trình lao động của mình và trên cơ sở đó TC
đạt được mục tiêu đề ra.
Các biện pháp thúc đẩy và động viên rất phong phú, đa dạng bao gồm:
+ Kích thích vật chất
+ Sử dụng các khuyến khích về mặt tinh thần.
+ Tác động về mặt tâm lý…..
Chức năng kiểm tra giám sát:
Là quá trình theo dõi, đo lường việc thực hiện nhiệm vụ và mệnh lệnh làm cơ sở cho việc ra quết định.
Nội dung chính của chức năng này:
Đặt ra các tiêu chuẩn và các số đo thực hiện.
Tiến hành đo lường, ghi chép tình hình thực hiện kế hoạch và nhiệm vụ.
Phát hiện các sai lệch và kịp thời uốn nắn trong quá trình kinh doanh.
Điều chỉnh các mệnh lệnh, chỉ thị nếu cần.
2. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức:
Theo cách tiếp cận này tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia thành những lĩnh vực khác nhau mang
tính độc lập tương đối và gắn liền vói các chức năng quản trị cơ bản sau:
-

Quản trị lĩnh vực marketing;

-

Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

-

Quản trị sản xuất

-

Quản trị tài chính

-

Quản trị nguồn nhân lực

-

Quản trị chất lượng

- Quản trị các dịch vụ hỗ trợ tổ chức, thong tin pháp lý đối ngoại….
Tại sao mọi nhà quản trị ở mọi cương vị, vị trí, tổ chức khác nhau đều phải thực hiện tất cả các chức năng
quản trị ?
(hướng làm bài) đều cần 3 kỹ năng, thực hiện các chức năng quản trị để giải quyết

3. Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị trong tổ chức: có mối quan hệ chặt chẽ vói nhau

6


Câu 4. Khái niệm, vai trò của nhà quản trị ? Có sự thay đổi vai trò của nhà quản trị giữa các cấp
nhà quản trị không (liên hệ mô hình cấp QT)?
Khái niệm nhà Quản trị: Nhà quản trị là những người thực hiện các chức năng quản trị nhằm đảm
bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao.
Vai trò của nhà Quản trị
Loại vai trò

Vai trò

Bản chất
Đóng vai trò tượng trưng
cho quyền lực pháp lý trong
TC
Đóng vai trò người lãnh đạo
của tập thể do mình phụ trách
Đóng vai trò liên kết các
thành viên trong tập thể

Vai trò quản lý
con người

Trung tâm thu thập và xử
lý thông tin
Người phổ biến, truyền
đạt thông tin

Vai trò truyền
thông

3. Người phát ngôn của TC

Thực hiện những nhiệm vụ mang tính
nghi lễ, như ký văn bản, đón khách,
phát biểu
điều hành và phối hợp các hoạt
động của cấp dưới: chỉ dẫn, ra lệnh,
động viên, tạo MT thuận lợi để làm

việc
- là điểm trọng tâm trung chuyển, lưu
giữ, xử lý thông tin.
-Chuyển giao những thông tin chọn lọc
cho cấp dưới
- Chuyển giao những thông tin có chọn lọc cho
những người bên ngoài DN

là người sáng tạo để thiết lập
Thiết kế, khởi xướng những thay
các chươngtrình khởi
đổi bên trong tổ chức.
độngcủaTC
Tiến hành các hoạt động điều chỉnh
Vai trò là người
Là người điều khiển, điều hành
cần thiết
ra quyết định
các hoạt động của tập thể.
Quyết định phân chia các nguồn
điều tiết các nguồn lực của
lực trong TC cho từng bộ phận hay
DN để thực
dự án
hiện nhiệm vụ chung.
vai trò thương lượng, đàm Tham gia các cuộc thương lượng với các
phán và thoả thuận trong tập bên đối tác để đem lại sự ổn định về quyền
3. Có sự thay đổi vai trò của nhà quản trị giữa các cấp nhà quản trị không (liên hệ mô hình cấp
QT)?
Các nhà quản trị trong một tổ chức được chia làm 3 cấp. Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với

các cấp quản trị
Cấp quản trị

Người quản trị

Quản trị cấp cao

GĐ,
PGĐ,
tịch HĐQT..

Cấp
gian

QT

Nội dung quản trị
Chủ

-Quản lý chung các hoạt động của TC
-Xây dựng và thực hiện các chiến lược của TC,
-Giải quyết mối quan hệ giữa TC với môi trường kinh
doanh, với bên ngoài

trung Trưởng, phó phòng, quản -Nắm giữ các đầu mối công tác trong TC
đốc, phó quản đốc PX,
-Tổ chức, quản lý các hoạt động chức năng, nghiệp
trưởng khoa
vụ trong phạm vi chức năng

Cấp quản trị cơ sở

Đốc công, tổ trưởng, nhóm -Quản lý quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể
trưởng, giám sát kỹ thuật hàng ngày của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm

Không có sự thay đổi vai trò của nhà quản trị giữa các cấp nhà quản trị. ( Mức độ thực
hiện cần bao nhiêu % kỹ năng quản trị tùy theo từng cấp nhà quản trị)

7


Câu 5. Để quản trị nhà quản trị cần các nguồn lực gì ? Vị trí các yếu tố nguồn lực có thay đổi trong
giai đoạn hiện nay không ? Bình luận câu nói: “ Nhà QT giỏi biết biến rơm thành vàng, nhà QT tồi
biến vàng thành rơm”
1. Nhà quản trị cần các nguồn lực: Nguồn tài nguyên, nguyên liệu (đất đai..), nguồn nhân lực và vốn đầu
tư.
2. Vị trí các yếu tố nguồn lực có thay đổi trong giai đoạn hiện nay không? Có
3. Bình luận câu nói: “ Nhà QT giỏi biết biến rơm thành vàng, nhà QT tồi biến vàng thành rơm”:
Rơm thành vàng: quản trị là 1 nghệ thuật , nhà quản trị cần phải có nghệ thuật và kinh nghiệm. Nhà
QT giỏi biết biến rơm thành vàng thì phải biết vận dụng các yếu tố sao cho hiệu quả : nhân sự, vốn, vật
chất…sao cho không bị lãng phí, biết sử dụng nguồn lực, đào tạo phát triển, nâng cao trình đọ con
người ( có công mài sắt có ngày nên kim). nhà QT tồi biến vàng thành rơm : dù tổ chức có nhiều vốn,
nhiều người tài nếu ko biết sử dụng người tài sẽ ra đi, nội bộ lục đục mất đoàn kết, vốn tuy nhiều nhưng
ko biết tính toán thì gây lãng phí, thâm hụt, lãng phí cơ sỏ vật chất. Do đó quản trị là một nghệ thuật từ
cuộc sống. QT là đúc kết từ kinh nghiệm.
Câu 6. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị ? Tại sao nhà QT ở các cấp khác nhau lại cần sự kết
hợp khác nhau của các kỹ năng QT ? Các kỹ năng cần phát triển để trở thành 1 nhà QT có năng
lực trong giai đoạn hiện nay ?
1. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị :
*Kỹ năng kỹ thuật:

Là khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn do minh phụ trách (hiểu về quy
trình, phương pháp, nguyên tắc, kỹ thuật thực hiện công việc)
Thí dụ, đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính; Marketing; sản
xuất ....
Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi dưỡng và kinh nghiệm thực tế.
Kỹ năng này giúp nhà QT chỉ đạo và điều hành công việc, kiểm soát, đánh giá năng lực cấp dưới
*Kỹ năng về nhân sự (kỹ năng quan hệ với con người):
Là khả năng hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các quan hệ
giữa người với người trong quá trình làm việc.
Kỹ năng giao tiếp với khách hàng.
Chia sẻ thông tin với nhân viên dưới quyền.
Kỹ năng giao tiếp với quần chúng và xã hội.
Kỹ năng quản trị nguồn nhân lực (quản lý con người).
Kỹ năng kích thích, động viên đối với người khác
Kỹ năng này có chứa đựng các yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật trong giao tiếp, ứng xử đ ể n n hà lãnh đạo
điều hành công việc được trôi chảy phải cùng làm việc, điều khiển, lôi cuốn các thành viên của tổ
chức. Nhờ đó, nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làm việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức.
Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là:
Biết cách thông đạt (viết, nói...) một cách hữu hiệu,
Có thái độ quan tâm tích cực đến người khác,
Xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung
- Biết cách động viên nhân viên dưới quyền.
*Kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng với nhà QT.
Tầm nhìn, tư duy hệ thống, năng lực xét đoán, khả năng khái quất, kỹ năng phân tích, dự báo, và hoạch
định chiến lược với tính nhạy cảm cao
8


Kỹ năng tư duy khoa học.
Kỹ năng năng tự học hỏi để hoàn thiện kiến thức.

Kỹ năng tổng hợp, phân tích dự báo.
Kỹ năng đánh giá tình hình kinh tế, chính trị của đất nước.
Kỹ năng này được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh KD được nhà quản lý hun đúc trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ QT.
Kỹ năng tư duy đòi hỏi nhà QT phải có:
Khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hoàn cảnh.
Nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức tạp của công việc để có thể đưa ra
những cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức.
Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị.
Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên mức độ quan trong của mỗi kỹ năng tùy
thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức
2. Tại sao nhà QT ở các cấp khác nhau lại cần sự kết hợp khác nhau của các kỹ năng QT?
Vì nó tuỳ thuộc vào vai trò, nhiệm vụ của NQT ở mỗi cấp:
- NQT cấp cao: Sử dụng kỹ năng tư duy nhiều nhất cho vai trò ra quyết định, hoạch định và phần
bổ các nguồn lực …
- NQT cấp cơ sở: Sử dụng kỹ năng kỹ thuật nhiều nhất vì đều hành các công việc chuyên môn…
3. Các kỹ năng cần phát triển để trở thành 1 nhà QT có năng lực trong giai đoạn hiện nay ? ( nêu
03 kỹ năng một cách chi tiết)

9


Câu 7. Yêu cầu đối với 1 nhà quản trị (yêu cầu về phẩm chất cá nhân, yêu cầu về kỹ năng QT) ? Các
xu hướng tác động lên sự thay đổi quản trị ? Tại sao nhà QT cần có cách tiếp cận hệ thống, tình
huống và chiến lược ?
1. Yêu cầu đối với 1 nhà quản trị (yc về phẩm chất cá nhân, yêu cầu về kỹ năng QT:
1-Khả năng nhật thức và tư duy
2- Ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm
3-Đạo đức và ý thức trách nhiệm
4- Sức khoẻ

5- Kinh nghiệm
6- Biết tuyển dụng nhân tài
Hoặc : NQT phải có: Năng lực; Động cơ, Thời cơ
2. Tại sao nhà QT cần có cách tiếp cận hệ thống, tình huống và chiến lược ? Vì:
- Tiếp cận hệ thống giúp các NQT có những cách nhìn toàn diện với tổ chức mà họ đang lãnh đạo, NQT
phải quan tâm đến toàn bộ yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức, Giúp các NQT thấy rõ các MQH
tương tác giữ các yếu tố thành phần trong tổ chức trên phương diện là một tập hợp đồng bộ, có mối liên
hệ hữu cơ. Tổ chức sẽ không ngừng phát triển những hệ thống tinh vi để nâng cao năng suất.
- Tiếp cận tình huống rất linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các
nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình huống sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng.
- Tiếp cận chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cách đúng
hướng và hiệu quả. Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành động của tất cả các bộ phân, đơn vị, và cá
nhân trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, Quản trị Chiến lược không những không hạn chế mà ngược lại
khẳng định sự can thiết phải lập kế hoạch dài hạn trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp.

Câu 8. Tại sao tầm nhìn, đạo đức, tính đa dạng văn hóa và không ngừng học hỏi có thể giúp nhà QT
vượt qua các thách thức trong QT ?
Tầm nhìn: thông điệp phản ánh được khát vọng trong tương lai, định hướng tương lai, mong muốn tổ
chức trở thành như thế nào. Mục tiêu của tầm nhìn rất quan trọng có thể thay đổi 1 quốc gia, 1 tổ chức, 1
cuojc đòi, mất tầm nhìn sẽ theo 1 hướng khác.
VD: Lý Hiển Long, Lý Quang Diệu ( Singapore)
Đạo đức: phảo có đạo đúc nghề nghiệp, đạo đức vói XH: Sp tốt, ko ngừng đổi mới…, vói bản than:
trung thục, liêm chính đặt lọi ích của tổ chức lên trên hết, vói tổ chức : trung thành vói cấp trên, yêu
thương cấp dưới ,
Văn hóa xã hội: mỗi vùng khác nhau, có phong tục khác nhau…
Câu 9.1. Tại sao trong giai đoạn hiện nay, nhà QT được biết đến như người “giúp đỡ” và “hỗ trợ”
hơn là người “định hướng” và “ra chỉ thị” ? Liên hệ thực tế
Ngày xưa là quản trị theo nghĩa cai trị ( nghĩa hẹp) …….đe dọa làm việc, ấp đạt ý chí của nhà quản trị
đối với người thùa hành
Hiện nay, quản trị thiên về tâm lý động viên, hơn chỉ thị mệnh lệnh. Vì vậy đòi hoeri nhiều kỹ năng giao

tiếp tâm lý, động viên, cấp dưới tin tưởng đoàn kết nội bộ…
10


Câu 9.2. Phân tích lý thuyết quản trị (Nội dung LT, nguyên tắc, ưu nhược điểm, đóng góp của LT
vào khoa học QT, vận dụng vào thực tiễn công tác QT ở nước ta hiện nay)
Các trường phái quản trị cổ điển:
Xuất hiện cuối TK 19, đầu TK 20 ở Châu Âu và Mỹ.
Trường phái quản trị kiểu thư lại (Max Weber - Đức)
Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Đức,
Đưa ra khái niệm quan liêu bàn giấy: là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công
phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự.
Đưa ra khái niệm quyền hành hợp pháp và thuần tuý. Đó là sự hành xử quyền hành căn cứ trên chức vụ.
Xây dựng một hệ thống các nguyên tắc chính thức, điều hành
tổ chức theo thể chế.
*Đặc điểm của lý thuyết:
Đưa ra 1 quy trình cách thức điều hành 1 tổ chức. Trọng tâm của lý thuyết này là toàn bộ tổ chức
Hệ thống các nguyên tắc chính thức đối với các thành viên của tổ chức. Sự tôn trọng triệt để các
nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ các thủ tục, quy trình hoạt động và duy trì sự ổn định của tổ chức
Đảm bảo tính khách quan và đem lại sự công bằng cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức bởi nó
không cho phép bất cứ cấp trên nào đưa ra các định kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp
dưới
Phân công lao động hợp lý, phân chia nhiệm vụ thành những công việc cụ thể hơn để tổ chức có thể
huấn luyện và giao việc cho nhân viên hiệu quả hơn.
Xây dựng hệ thống thứ bậc giúp kiểm soát hữu hiệu cấp dưới do xác định rõ ràng vị trí của nhà QT.
Cơ cấu quyền lực chi tiết xác định ai là người có quyền đưa ra các quyết định quan trọng tại mỗi cấp
nhà QT trong tổ chức
Sự cam kết làm việc lâu dài đem lại sự an tâm làm việc cho nhân viên, giúp tích lũy kinh nghiệm và
nâng cao khả năng chuyên môn, tổ chức không bị xáo trộn về nhân sự.
Tính hợp lý trong việc phân chia những mục tiêu chung thành mục tiêu cụ thể. Do đó nếu tất cả các bộ

phận hoàn thành mục tiêu của mình thì mục tiêu chung sẽ được thực hiện.
Theo Weber, tổ chức phải được:
Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị.
Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị.
- Phân công lao động rõ ràng chi tiết:
Ưu điểm:
Tính hiệu quả và ổn định của tổ chức
Công việc của nhân viên trở nên đơn giản, kết quả của công việc được tiêu chuẩn hóa nên chất lượng
cao hơn,
Nhược điểm:
+ Dễ dẫn tới tình trạng quan liêu, cứng nhắc.
+ Dẫn đến tình trạng bảo vệ quyền lực và tham quyền cố vị.
+ Nguyên tắc cứng nhắc làm lãng phí thời gian và tiền bạc
+ Việc ra quyết định thường chậm dễ mất thời cơ kinh doanh.
+ Không thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ hiện nay trên thế giới và không tương hợp với
những giá trị nghề nghiệp.
11


b. Trường phái quản trị khoa học: F.W.Taylor, H. L. Gantt, Frank và Lillian Gilbreth
* Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá
trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy
luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả
với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.
Ông tìm ra các biện pháp tăng NSLĐ như xây dựng PP làm việc khoa học, lựa chọn và huấn luyện
nhân viên, giám sát công nhân, xây dựng quan hệ giữa người lao động và nhà QT
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng
lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều.
Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động

bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
*Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Gantt đã phát triển và
đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật
chất cho người lao động với các biện pháp như: khuyến khích công nhân sau mỗi ngày làm việc
tốt, khuyến khích nhà QT theo kết quả làm việc của công nhân. Xây dựng phương pháp quản trị tiến
độ như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới
(PERT - Program Evaluation and Revie Technique).
*Frank B.Gibreth (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).
Nghiên cứu quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt
mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu
nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
*Đặc điểm của lý thuyết:
Phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháp khoa
học để thực hiện mỗi thao tác. Tuân theo nguyên tắc “có 1 phương pháp tốt nhất” để thực hiện mỗi
công việc
Lựa chọn và huấn luyện công nhân 1 cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về 1 thao tác. Có
hệ thống giám sát theo chức năng, hệ thống này được thiết kế với các đốc công phụ trách 1 lĩnh vực
chuyên môn nhất định.
Động lực thúc đẩy công nhân tuân theo mệnh lệnh của nhà QT
Sử dụng biện pháp khuyến khích bằng vật chất (trả lương theo mức hoàn thành công việc)
Trọng tâm lý thuyết này là người thừa hành
Ưu điểm:
Tạo năng suất lao động cao.
Tạo ra hiệu suất công tác cao cho cả hệ thống.
Nhược điểm:
ít coi trọng nhân tố con người trong quản trị.
Quá coi trọng nhân tố tiền bạc trong quản trị chưa chú ý đến nhu cầu của con người
Đánh giá chung: Ngày nay, những ý tưởng của trường Taylor và các thành viên khác thuộc trường
phái quản trị khoa học vẫn được công nhận vận áp dụng trong nghiều công ty, đã tạo ra Sp nhanh hơn,
rẻ hơn, với sự huấn luyện những kỹ năng thích hợp cho công nhân. Tuy nhiên,trường phái này hầu hết

không quan tâm đến con ngươi trong sản xuất bởi họ cho rằng công nghệ gi vai trò trung tâm còn
công nhân là 1 yếu tố của hao phí SX và cũng là yếu tố bất định.

12


c. Trường phái quản trị hành chính: Henry Fayol (1841 – 1925) – Pháp Phát triển những nguyên tắc
quản trị chung cho cả tổ chức (14 nguyên tắc quản trị bao gồm các nguyên tắc: 1) Phân công lao động.
2) Quyền hạn và trách nhiệm. 3)Kỷ luật. 4) thống nhất chỉ huy. 5) Thống nhất lãnh đạo. 6) Lợi ích của
cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức. 7) Thù lao. 8) Tập trung hoá. 9) Định hướng lãnh đạo.
10) Trật tự. 11) Sự công bằng. 12) Ổ định về nhân sự. 13) Sáng Kiến. 14) Tinh thần đồng đội.)
*Đặc điểm của lý thuyết
Định rõ các chức năng QT cơ bản và những nguyên tắc QT nhất định. Tiến trình QT cho phép giảm
bớt những chức năng QT riêng lẻ, và những nguyên tắc lien quan đến chức năng đó
Phân công lao động rõ rang, sự chuyên môn hóa giúp cho người công nhân đạt được hiệu quả cao hơn
trong công việc.
Hệ thống thứ bậc: Quyền lực của nhà QT gắn liền với nghĩa vụ, phạm vi quyền lực xuất phát từ
nhà lãnh đạo cấp cao đến người công nhân cấp thấp nhất trong TC. Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh
lệnh từ 1 cấp trên để tránh sự mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa hành
Công bằng: các nhà QT cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của mình
Trọng tâm lý thuyết này là nhà QT
* Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp của
nhiều người với ba yếu tố cơ bản:
Sự sẵn sàng hợp tác.
Có mục tiêu chung.
Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nhấn mạnh yếu tố
quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không xuất phát từ người
ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Điều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như
sau:

+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
+ Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
*Ưu điểm:
Tạo ra guồng máy hoạt động ổn định.
Tạo ra sự gắn bó cá nhân tổ chức.
Nhược điểm:
Dễ tạo ra cơ chế quan liêu mệnh lệnh.
Khó thay đổi hoạt động của DN trong điều kiện thay đổi liên tục của môi trường.
Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà QT

13


Trường phái quản trị hành vi:
Mary Parker Follett, George Elton W. Mayor, Douglas Mc George
Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của nhóm này cho rằng
năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của
con người. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều
hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc.
* Đặc điểm của lý thuyết:
Quan tâm đến mối quan hệ con người trong tổ chức (người LĐ với nhau và người LĐ với nhà QT).
Hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này.
Các yếu tố tâm lý xã hội rất quan trọng: Nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động
tại Western Electric's Hawthorne Plant. Sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là
họ đang được các nhà quản trị chú ý đến như:
-Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
-Thay đổi về tiền lương.
-Thay đổi thời gian làm việc.

-Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
- Nghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là
động cơ làm việc của họ. Như:
+ T huyết nhu cầu cầu của Maslow: (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về
nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao. Lý thuyết này được vận
dụng trên nguyên tắc: Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh
để thôi thúc nữa, một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị chi phối bởi nhu
cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.
+ Thuyết X,Y của Gregor: (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị, ông cho rằng
các nhà quản trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong
con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được
chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà quản trị đã
xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ
thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết
khác mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được
những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh
đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
+ Thuyết 2 yếu tố của Herzberg: chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mâu
thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với với công việc. Những yếu tố tạo động lực
làm việc theo quan điểm của Herzberg là cảm nhận của con người về bản thân công việc: sự hoàn
thành công việc, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Những yếu tố duy trì
liên quan đến môi trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự
giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân , lương, địa vị, công việc ổn định. Những điều
Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là
nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc, và bản thân những
yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc không hẳn là động lực làm việc
+ Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng, một sự
nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ
thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có
thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn

muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà quản trị hữu
hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có
lợi chho tổ chức.
Trường phái quản trị này đang được quan tâm đặc biệt trong điều kiện phát triển nền kinh tế tri
thức.
14


Trường phái quản trị hệ thống :
Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất
của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau.
- Hệ thống DN được coi là một mạng lưới bao gồm các yếu tố sau:
+ Các yếu tố đấu vào.
+ Quá trình sản xuất.
+ Kết quả tạo ra.
+ Các thông tin phản hồi.
Hệ thống này chỉ hoạt động tốt khi tất cả các yếu tố cấu thành hoạt động một cách cân đối, nhịp
nhàng.

- Phân hệ trong quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức
thống nhất.
- Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn
cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong
hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với
trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập.

15


4. Trường phái quản trị theo tình huống:

- Trường phái này cho rằng: Phương pháp quản trị kinh doanh phải hết sức đa dạng, phong phú và
cần thích hợp với từng tình huống cụ thể.
- Các biến số cơ bản của tình huống bao gồm:
+ Công nghệ sản xuất: Có nhiều loại công nghệ sản xuất sản phẩm khác nhau, mức độ tác động của từng
loại công nghệ đến tổ chức cũng khác nhau. Vì vậy, nhà QT phải biết lựa chọn công nghệ thích hợp.
+ Nhân sự: Thể hiện trình độ nhận thức của người lao động, những đánh giá chung về văn hoá, lối sống và
phản ứng của họ trước quyết định của NQT. Vì thế, nhà QT phải dựa vào yếu tố này để lựa chọn phương
pháp QT và nhà QT có phong cách thích hợp.
+ Môi trường kinh doanh: MT bên ngoài cũng tác động mạnh mẽ và phức tạp đến mọi DN. Vì vậy,
nhà QT phải hiểu rõ sự tác động của từng biến số MT để đưa ra các quyết định QT thích hợp.
Trường phái quản trị phương Đông:
*Đặc điểm:
Sự kết hợp hài hoà giữa khoa học QT phương Tây với các giá trị truyền thống tạo thành phương
pháp QT mang đậm dấu ấn phương Đông.
Chú trọng nhân tố con người, coi con người là nguồn tài nguyên vô giá của DN
Ra sức phát huy các giá trị truyền thống văn hoá dân tộc như lòng trung thành, đức nhân ái, tính
cần cù, chăm chỉ, đức tiết kiệm… để xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người trong DN.
Phong cách QT mang tính gia trưởng.
- Tạo ra sự gắn bó suốt đời giữa người lao động với DN.
- Công đoàn được tổ chức trong từng doanh nghiệp.
- Hình thành các tập đoàn kinh tế, tập quyền liên kết theo chiều dọc.
Vay mượn ý tưởng về sản phẩm của nước ngoài sau đó cải tiến hoàn thiện nhằm thương mại hoá một
cách nhanh chóng .
Trường phái quản trị định lượng.
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các
vấn đề phức tạp trong quản trị của thời kỳ chiến tranh.
Dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào quản trị và điều hành
các hoạt động kinh doanh trong các DN. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị
khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.
Quản trị khoa học: khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong

quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản
xuất kinh doanh.
Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động.
Sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết
hệ quả, lý thuyết hệ thống.
Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra
quyết định. Ngày càng có nhiều sự công nhận sức mạnh và giá trị của thông tin, và thông tin phải thích
hợp, đúng thời điểm cho các nhà quản trị làm quyết định.
Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức
tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và
kiểm tra hoạt động.

16


Một số khuynh hướng quản trị hiện đại
- Khuynh hướng “quản trị tuyệt hảo”
Bắt đầu ở thập niên 80 thế kỷ 20 do Robert H. Waterman và Thomas J. Peter.
Sau khi nghiên cứu ở nhiều DN các ông đã xác định được 8 đặc tính quản trị tuyệt hảo, mỗi đặc tính
tuyệt hảo lại được biểu hiện ở các tiêu thức cụ thể sau:
TT Đặc tính
Tiêu thức chủ yếu
1

Khuynh
hướng - Quy mô nhỏ, dễthử nghiệm, tích luỹkiến thức, uytín vàlợi
hoạt động TC
nhuận.
- Các NQT trực tiếp giải quyết mọi vấn đề thông qua hoạt
động truyền thông không chính thức và QT kiểu tự quản

2

Liên hệ chặt chẽ với - Thoả mãn mọi đòi hỏi của khách hàng. Chú ý thu thập
khách hàng
các thông tin từ khách hang để thiết kế sản phẩm và tổ
chức sản xuất.

3

Tự quản và mạo
hiểm

Khuyến khích chấp nhận rủi ro
Ủng hộ các dự án đổi mới
Cơ cấu tổ chức linh hoạt, cho phép hình thành nhóm
làm việc
Khuyến khích tự do sáng tạo

4

Nâng cao năng suất
thông qua con người

Tôn trọng phẩm giá con người
Nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia
đình
Khuyến khích bầu không khí vui vẻ
Duy trì đơn vị làm việc ở quy mô nhỏ với tính nhân văn cao

5

Phổ biến và thúc đẩy
các giá trị chung

Triết lý KD rõ ràng và được phổ biến rộng rãi
Công khai thảo luận các phẩm chất cá nhân
Củng cố các giá trị chung
Các NQT là những người của công việc

6

Sâu sát để gắn bó chặt
chẽ

Các nhà QT gắn bó chặt chẽ với DN
Chú trọng sự tự phát triển, không thôn tính, không mua lại

7

Tổ chức đơn giản, gọn
nhẹ

Xu hướng khuyến khích phân tán quyền lực
Nhân sự gọn nhẹ, chú trọng sử dụng nhân tài

8

QT tài sản chặt chẽ

Chiến lược phù hợp, tăng cường kiểm soát tài chính
phù hợp với mức độ phân quyền và tự quản.

Khuynh hướng này chú trọng đến khách hàng, người lao động và ý tưởng mới, nhưng không quan
tâm đến nghiên cứu DN trong môi trường kinh doanh.

17


- Khuynh hướng Quản trị theo quá trình
Sang đầu thập niên 90, nhiều DN đã coi việc đáp ứng nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng là mục
tiêu sống còn của DN và tiến hành đổi mới các hoạt động kinh doanh theo hướng đó. Cơ cấu hoạt
động của DN được lặp lại tạo thành 1 quá trình bao gồm mọi hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ
chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… nhằm mục tiêu thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng, hiệu
quả cũng được đánh giá trên cơ sở sự thoả mãn của khách hàng.
Đặc điểm: Lấy khách hàng làm trung tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từng thao tác, từng hoạt
động riêng rẽ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách
hàng cụ thể.
- Khuynh hướng quản trị sáng tạo: có các đặc trưng cơ bản sau:
+ Quản trị chiến lược kinh doanh là cơ sở quản trị kinh doanh, Chiến lược kinh doanh là kết quả
sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp
+ Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới, lấy thành viên làm đơn vị cơ sở
+ Coi trọng quản trị nhân lực, trên cơ sở cư xử tốt với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sang tạo của họ, tạo
cơ hội sáng tạo cho mọi thành viên và đãi ngộ theo cống hiến của họ.
+ Tối đa hoá việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến mọi thành viên

Câu 10. Vai trò của việc nghiên cứu môi trường QT ? Đặc điểm MTQT ? Tính phức tạp của
môi trường QT thể hiện như thế nào ? Các biện pháp ứng xử của tổ chức với môi trường ?
Chương I, phần IV Môi trường quản trị
Câu 11. Trong giai đoạn hiện nay ở VN, có những sự thay đổi Môi trường QT nào cần chú

ý ? Có ảnh hưởng đến sự thay đổi kỹ năng của nhà QT không ?
Môi trường vĩ mô thường xuyên thay đổi. Có. ẢNh hưởng đến các kỹ năng tùy theo từng trường hợp má
sự thay đỏi khác nhau.

Câu 12. Trình bày đặc tính tổ chức quan liêu bàn giấy của Weber ? Liên hệ với tổ chức
“quan liêu” ngày nay ? Nhà quản trị cần làm gì để thay đổi tổ chức này ? Tổ chức quan liêu
bàn giấy của Weber còn phù hợp trong giai đoạn hiện nay không ?
Quan liêu của weber có trách nhiệm, tất cả đều chiếu theo văn bản giấy tờ máy móc( nêu các nội
dung của lý thuyết weber)
Quan liêu ngày nay là vo cảm, thờ ơ, thiếu trách nhiệm, có văn bản không chiếu theo, ko nghiên
cứu, vô trách nhiệm dẫn đến tham nhũng, lãng phí.
Tùy theo quy mo tổ chức đẻ thay đổi.
Còn vận dụng nhưng ko phù hợp : (nêu hạn chế ra), nêu xu hướng hiện nay, môi trường thay
đổi, trình độ người lao đọng được năng lên, ….
Câu 13. Bình luận về quan điểm của Taylor: “Mục tiêu quản trị phải đảm bảo sự thịnh
vượng cho chủ và sự sung túc cho công nhân”
Lợi ích phải hài hòa, ko hài hai hòa gây ra mâu thuẫn do mâu thuẫn trong tổ chức xuất phát từ
lợi ích không công bằng. Nhà quản trị đặt lợi ích tổ chức lên hàng đầu, không được vì lợi ích cá
nhân của bản than, lợi ích ko công bằng người công nhân bất mãn. Nêu thuyết Taylor.
Câu 14. BÌnh luận về quan điểm của Chester Barnard: “Nguồn gốc quyền hành không xuất
phát từ người ra lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới”
Nêu khái niệm quyền hạn, quyền hành. Khái niệm quyền lực
Nhà lãnh đạo là người quản trị cao nhất trong tổ chức. Nêu thuyết Barnard. Ưu nhược điểm.
( quản trị hành chính)

18


Câu 15. Trình bày các mô hình ra quyết định ? Điều kiện sử dụng mô hình ? Trong điều kiện
hiện nay ở VN nhà quản trị nên sử dụng mô hình nào ?

Chương II, Phần II, mục 7
Câu 16. Các cấp hoạch định trong tổ chức ? Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp ?
1. Các cấp hoạch định trong tổ chức chia làm 2 cấp: hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp
*** HĐCL Là việc vạch ra những mục tiêu tổng quát, chiến lược phát triển và những chương trình
hoạt động chung trong phạm vi toàn tổ chức.
Về nội dung, HĐCL là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược.
Nói cách khác HĐCL là việc xây dựng chiến lược cho TC trên cơ sở phân tích vị trí của TC trong
môi trường hoạt động của nó.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định. Nó là chiếc
cầu nối giữa tương lai và hiện tại, nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức
quan trọng ở mỗi tổ chức.
Hoạch định chiến lược vạch ra các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân
bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức.
**** HĐTN là quá trình đưa ra các quyết định ngắn hạn và điều hành các hoạt động SXKD
Hoạch định này chủ yếu do nhà hoạch định trung gian và cấp cơ sở thực hiện.
Để triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược người ta thường tổ chức soạn thảo các kế hoạch
tác nghiệp
Mục tiêu hoạch định tác nghiệp phải cụ thể, chi tiết. Không thể mang tính chủ trương, phương
hướng, định tính như hoạch định chiến lược.
Nội dung hoạch định tác nghiệp được thể hiện trong kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp phải rất
chi tiết, định lượng rõ ràng.
2. Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
* Giống nhau: Do NQT thực hiện
* Khác nhau:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
Khái niệm

HĐCL Là việc vạch ra những mục HĐTN là quá trình đưa ra các quyết
tiêu tổng quát, chiến lược phát triển định ngắn hạn và điều hành các hoạt
và những chương trình hoạt động
động SXKD
chung trong phạm vi toàn tổ chức.

Ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ (bộ phận)

Thời gian

Dài hạn (>1 – 10 năm)

Ngắn hạn (≤1 năm)

Cấp triển khai

Nhà Qt cấp cao

NQT cấp cơ sở và trung gian

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục tiêu

Lớn, tổng quát, định hướng

Cụ thể, rõ ràng,

Thông tin

Tổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

Thất bại

Nặng nề, có thể làm phá sản DN

Có thể khắc phục

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

Khả năng của
ngườiraquyếtđịnh

Khái quát vấn đề

Phân tích cụ thể, tỷ mỷ

19


Câu 17. Yếu tố cản trở việc nâng cao hiệu quả hoạch định ? Nhà quản trị cần làm gì để vượt qua cản
trở này ?
Có bốn yếu tố chủ đạo ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch là: Cấp quản lý, chu kỳ kinh doanh của doanh
nghiệp, độ bất ổn của môi trường, thời gian của mục tiêu đề ra:
Thứ nhất: Cấp quản lý
Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu
thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản trị kinh doanh. Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong
một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra được minh họa qua sơ đồ sau:
Thứ hai: Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng
trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này được thể hiện
qua hình: Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể của các kế hoạch cũng khác nhau.
Chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến bản kế hoạch kinh doanh
Trong giai đoạn hình thành (giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những người quản trị
thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có
tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ, thị trường chưa có gì chắc chắn.
Trong giai đoạn tăng trưởng: các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu
được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đầu ra đang tien triển.
Giai đoạn chín muồi: Tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài
hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp.

Giai đoạn suy thoái: kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như
giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại,
nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
Thứ 3: Độ bất ổn của môi trường.
Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu.
Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kê hoạch dài hạn,
tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế
hoạch hướng ngoại và ngắn hạn.
Thứ tư: Thời gian của mục tiêu đề ra.
Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời
gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. Do vậy, kế hoach phải phù hợp với thời gian đặt ra cho
mục tiêu cần đạt được.
Để có một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, cần tuân theo bước sau:
Viết ra ý tưởng kinh doanh cơ bản. .
Thu thập tất cả các số liệu bạn có thể có về tính khả thi và chi tiết của ý tưởng kinh doanh của bạn.
Tập trung và sàng lọc ý tưởng của mình trên cơ sở các số liệu đã tổng hợp.
Phác họa các chi tiết về mô hình kinh doanh của bạn. Sử dụng phương pháp tiếp cận với các câu hỏi “cái
gì, ở đâu, tại sao và như thế nào” có thể giúp ích tốt cho bạn trong việc này.
Làm cho bản kế hoạch thật hấp dẫn để nó không những cung cấp một cái nhìn sâu sắc mà có thể trở
thành một công cụ tốt trong khi làm việc với các mối quan hệ có tầm quan trọng đối với bạn.
Kiểm tra xem bản kế hoạch có bao gồm các yếu tố cần thiết giúp kinh doanh thành công hay không, các
yếu tố đó là:
Có một ý tưởng kinh doanh tốt. Một sai lầm phổ biến nhất mà các nhà doanh nghiệp thường mắc phải là
không chọn đúng ngành kinh doanh để bắt đầu. Cách tốt nhất để biết về tương lai của loại hình kinh
doanh mà bạn chọn là làm việc cho ai đó trong lĩnh vực này trước khi bạn bắt đầu việc kinh doanh của
riêng mình. Có thể sẽ có một khoảng cách lớn giữa ý tưởng kinh doanh doanh của bạn và thực tế.
Am hiểu về thị trường của mình
Ở trong một ngành kinh doanh ổn định, phát triển và lành mạnh.
Có năng lực quản lý.
Khả năng kiểm soát về tài chính.

Một sự tập trung kiên định vào việc kinh doanh.

20


Câu 18. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức ?

Cơ cấu tổ chức là 1 hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều
công việc riêng rẽ, cũng như công việc tập thể.
(1). Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc là phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn
giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người. do đó trong tổ chức, một cá nhân
hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào 1 công việc hay 1 công đoạn náo đó trong quá trình
sản xuất
(2.) Tiêu chuẩn hóa:
Là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân viên có thể hoàn thành
công việc theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Các tiêu chuẩn cho phép nhà quản trị
đo lường thành tích của nhân viên, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên
tổ chức.
(3). Sự phối hợp:
Phối hợp là nhữngng thủ tục chính thức và phi chính thực để liên kết những hoạt động do các
nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu các qđịnh quy chế đủ
liên kết những hoạt động này còn tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp 1 cách
linh hoạt trọng việc giải quyết vấn đề công ty đòi hỏi sự chỉa sẻ trách nhiệm sự tuyền thông 1
cách hiệu quản giữa các thành viên tổ chức
(4). Quyền lực:
Quyền lực là quyền ra quyết định và đều khiển hoạt động của người khác. Mỗi tổ chức có
những cách thức phân bố quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung 1 số quyền
ra quyết định được ủy quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì
quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản trị cấp cao. Ngày nay các doanh nghiệp

thường kết hợp 2 khuynh hướng này bằng cách tập trung 1 số chức năng nào đó đồng thời
cũng tiến hành phân tán 1 số chức năng.

21


Câu 19. Tại sao nhà quản trị khi giao quyền hạn phải gắn với trách nhiệm ? Điều gì sẽ xảy ra với tổ
chức khi giao quyền hạn không gắn với trách nhiệm ? Bình luận về quan điểm của Weber: “quyền
hành của nhà QT xuất phát từ 3 lý do: (1) Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, (2) cấp dưới thừa
nhận quyền hành, (3) Nhà QT có đủ khả năng và đức tính cần thiết để cấp dưới tin tưởng”
Nhà quản trị khi giao quyền hạn phải gắn với trách nhiệm vì:
Quyền hạn là quyền để hành động hay đưa ra 1 quyết định (được tự chủ ra quyết định và bắt cấp dưới
tuân thủ quyết định)
Mỗi vị trí có quyền hạn khác nhau. Quyền hạn của 1 vị trí quản trị sẽ giao phó cho người nào nắm
giữ vị trí đó. Khi 1 người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản
trị và thuộc về người thay thế.
Khi các nhà QT được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận phải hoàn thành
những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho
sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để 1 nhà QT phải chịu trách nhiệm về 1 việc nào đó nếu anh ta
không có đủ quyền hạn để thực hiện nó
Tổ chức khi giao quyền không gắn với trách nhiệm thì cấp dưới sẽ dễ dàng biện minh cho sự không hoàn
thành nhiệm vụ của họ từ đó dẫn đến không hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức và cấp dưới khi làm
việc không phải chịu trách việc về việc mình làm sẽ có quyết định sai lầm gây thất thoát về vấn đề tài chính
cho tổ chức.
Bình luận về quan điểm của Weber: “quyền hành của nhà QT xuất phát từ 3 lý do: (1) Sự hợp
pháp khi đảm nhận chức vụ, (2) cấp dưới thừa nhận quyền hành, (3) Nhà QT có đủ khả năng và
đức tính cần thiết để cấp dưới tin tưởng”
Theo quan điểm Weber ta thấy việc: Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ, ổn định ,Định rõ các quy
định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động của tổ chức, góp phần làm cho công việc hiệu quả. Cấp
dưới thừa nhận quyền hành cấp trên đó chính là việc các thành viên của tổ chức thể hiện Sự tôn trọng

triệt để các nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ các thủ tục, quy trình hoạt động của cấp trên đưa ra
nhằm duy trì sự ổn định của tổ chức. Nhà quản trị cần có tính khách quan và biết phân công lao động
hợp lý sẽ đem lại sự công bằng cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức bởi nhà quản trị đưa ra các
định kiến cá nhân không vì mục đích chung của tổ chức ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp dưới và sự
phân chia nhiệm vụ thành những công việc một cách hợp lý cụ thể giao việc cho nhân viên sẽ giúp
công việc đạt hiệu quả hơn thì sẽ được cấp dưới tin tưởng.
Câu 20. Các công việc của chức năng tổ chức là gì ? Công việc nào là quan trọng ? tại sao ?
Các công việc của chức năng tổ chức là: tạo dựng cơ cấu tổ chức, phân chia tổ chức thành các bộ phận,
xây dựng mối quan hệ, giữa các bộ phận nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
- Nội dung của chức năng tổ chức:
+Xây dựng CCTC
+XD các bộ phận, quy định chức năng nhiệm vụ các bộ phận
+XD cơ chế phân quyền, ủy quyền trong quản trị
+XD mối liên hệ công tác
+Giải quyết vấn đề nhân sự cho tổ chức
Công việc quan trọng nhất của 1 tổ chức đó chính là biết xây dựng được 1 CCTC phù hợp vì tùy
vào đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp, tổ chức mình nhà quản trị quyết định chọn một cơ cấu phù hợp
với hoàn hoàn cảnh nhất định sẽ đem lại hiệu năng cao vừa tiết kiệm được các chi phí cho tổ chức VD
Doanh nghiệp quy mô nhỏ kinh doanh 1 loại sản phẩm hay dịch vụ trong 1 khu vực thị trường nào đó
thì cơ cấu tổ chức phù hợp chính là cơ cấu chức năng vì đây là cấu trúc đơn giản cho phép tiết kiệm chi
phí quản trị thấp các thành viên của tổ chức có cơ hội nâng cao kỹ năng tay nghề trong lĩnh vực chuyên
môn của họ gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với các đồng nghiệp trong cùng bộ phận,
chia sẻ kinh nghiệm….
Doanh nghiệp lớn hay tập đoàn đa quốc gia hoạt động nhiều khu vực thị trường thì xây dựng cơ
cấu theo khu vực địa lý là phù hợp nhất vì có các lợi ích như nguồn nguyên liệu, lao động tại chỗ sử
dụng cho sản xuất cho phép tiết kiệm thời gian chi phí, các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng
chuyên môn để giải quyết vấn đề chuyên môn và phù hợp thực tế, doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng
từng khu vực….
22

Câu 21. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức cần đảm bảo cho cơ cấu có những thuộc tính gì ?
Cơ cấu tổ chức là 1 hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc
riêng rẽ, cũng như công việc tập thể. Vì vậy quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức cần đảm bảo cho
cơ cấu những thuộc tính sau:
(1) Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc là phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động
đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người.
Lợi thế của CMH :
- giúp phân chia công việc từ phức tạp thành đơn giản để giao cho từng người, Việc
phân chia này đảm bảo phù hợp với phương diện tâm sinh lý của con người (1 người không thể
thực hiện được nhiều hoạt động của 1 công việc phức tạp)
- Biến mỗi người thành chuyên gia trong mỗi lĩnh vực
CMH tạo ra vô vàn công việc, mỗi người có thể chọn cho mình 1 công việc phù hợp với
tài năng và lợi ích của mình.Làm tăng năng suất lao động
Hạn chế:
- Người lao động nhanh chóng cảm thấy nhàm chán.
- Tình trạng đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng.
Để hạn chế nhược điểm này người ta thường sử dụng kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú
hoá công việc.
(2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận
Đây chính là việc phân chia nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo
chiều ngang để giao cho các nhà QT phụ trách.
Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sẽ làm hạn chế quy mô
của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện
mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.
Phân chia tổ chức thành các bộ phận tạo điều kiện hình thành các kiểu cơ cấu tổ chức
khác nhau.
(3) Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Quyền hạn là quyền để hành động hay đưa ra 1 quyết định (được tự chủ ra quyết

định và bắt cấp dưới tuân thủ quyết định)
Mỗi vị trí có quyền hạn khác nhau. Quyền hạn của 1 vị trí quản trị sẽ giao phó cho
người nào nắm giữ vị trí đó. Khi 1 người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh
ta mà ở lại với vị trí quản trị và thuộc về người thay thế.
VD: HĐQT có quyền đưa ra quyết định phát hành 1 loại trái phiếu mới để huy động
vốn
GĐ marketing có quyền tiến hành chiến dịch khuyến mại lớn
Quyền hạn là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các
nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của 1 nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị
có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự
chủ và tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Khi các nhà QT được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận
phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm
tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để 1 nhà QT phải chịu
trách nhiệm về 1 việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.
(4) Cấp quản trị, tầm quản trị
Cấp QT là hệ thống thứ bậc theo chiều dọc Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là
bởi giới hạn của tầm quản trị (tầm kiểm soát).
Tầm QT là số người và bộ phận mà 1 nhà quản trị có thể kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản trị
rộng sẽ cần ít cấp quản trị, còn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp Trong tổ chức, cần phải
23


quyết định xem mỗi nhà QT có thể trực tiếp kiểm soátđược bao nhiêu thuộc cấp, và con số này
hết sức khác nhau đối với tổ chức khác nhau.
(5) Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị (phân quyền trong QT)
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Hay chính chính
là sự phân chia hay uỷ thác bớt quyền hành của nhà QT cấp trên cho các nhà QT cấp dưới.
Nó là cơ sở cho việc uỷ quyền
Phân bổ quyền hạn cho các cấp QT sẽ tạo cho họ 1 quyền lực nhất định.

Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một
người để tạo ra khả năng sử dựng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền
ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị.
Quyền lực nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức? Tập trung hay phân tán
ở mức nào?
Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất
định làm cho một người (hay 1 cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản
trị.
Trong mỗi doanh nghiệp đều có một sự phân quyền nào đó. Nhưng cũng không thể
có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của
mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũng lại
không có cơ cấu tổ chức. Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tập quyền) vào
một người trong tổ chức (không có nhà QT cấp dưới).
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Có nhiều các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn và các quyết định có
ảnh hưởng quan trọng.
- Có nhiều bộ phận chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các
cấp thấp hơn trong tổ chức.
- Các quyết định của cấp dưới không cần phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậc quản lí càng thấp thì sự phân quyền
càng lớn.
Có quan hệ gần gũi với phân quyền là chế độ uỷ quyền
Những nguyên tắc giao quyền:
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn:.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng:
- Nguyên tắc bậc thang:
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc:
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh:
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm:

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:
- Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao, thay thế cho hệ thống
cấp bậc truyền thống, nơi có một chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong
doanh nghiệp. Nhóm được chịu trách nhiệm về các công việc thường ngày của mình.
(6) Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ
thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quà các mục tiêu chung của tổ chức
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong
và cả với bên ngoài tổ chức.
Các nguyên tắc phối hợp:
- Nguyên tắc nhân viêc chỉ có 1 cấp trên
- Nguyên tắc định hướng
- Nguyên tắc tầm quản trị
24


Câu 22. Tại sao nói uỷ quyền là cơng cụ quan trọng trong quản trị? Những khó khăn nhà QT
của VN hiện nay khi thực hiện ủy quyền ? Tại sao nhà QT của VN thường ngại ủy quyền ?
Ủy quyền là cơng cụ quan trọng trong quản trị vì: uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao
cho cấp dưới 1 số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những cơng việc nhất định.Việc
giao quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, thế nhưng các cơng trình nghiên cứu đã chỉ
ra rằng người quản lý bị thất bại do sự giao quyền q dở, chứ khơng phải do bất kỳ ngun
nhân nào khác, Đối với những ai đang sắp bước vào bất kỳ loại hình tổ chức nào, điều rất bổ
ích là phải nghiên cứu khoa học và nghệ thuật giao quyền
Khi ủy quyền nhà quản lý có những quyền lợi:
 Tập trung vào những công việc chính yếu
 Giảm được áp lực công việc.
 Nâng cao hiệu quả công việc của tập thể
 Đào tạo nhà QT kế cận
Người được ủy quyền có những lợi ích:

 Giúp phát triển các kó năng mới cũng như năng lực của họ
 Cảm nhận được tin tưởng sẽ giúp họ nỗ lực hơn với công
việc
 Thực hiện uỷ quyền thành công còn mang đến cơ hội phát
triển cho các thành viên vốn có năng lực, tích cực, tận tụy
và thạo việc .

Những khó khăn nhà QT của VN hiện nay khi thực hiện ủy quyền ?






Quy trình phân cơng cơng việc đơi khi chưa hợp lý chưa tính tốn trước những tình huống có
thể xảy ra khi phân cơng Trao đổi với người có kinh nghiệm và người được phân cơng như:
Xác định các u cầu cơng việc,
Phân cơng cả những cơng việc thú vị và khơng thú vị,
Phân cơng tồn bộ cơng việc,
Nêu rõ các kỳ vọng của bạn về cơng việc và
Cuối cùng là hãy tin tưởng, hỗ trợ hết mình với người được giao nhiệm vụ.

Tại sao nhà QT của VN thường ngại ủy quyền ?
 Không tin tưởng vào trình độ và năng lực của nhân viên
 Sợ không kiểm soát được những nhiệm vụ đã giao.
 Sợ nhân viên sẽ không thực hiện tốt những nhiệm vụ được
giao.
 Ngại tốn nhiều thời gian và công sức cho việc lập kế hoạch
và huấn luyện nhân viên vì đó là những yếu tố cần thiết
để uỷ quyền có hiệu quả.

 Sợ những người giao việc sẽ làm tốt hơn mình..

25