Quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng nutifood tại thị trường đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ THÁI HIỆP

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD
TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ THÁI HIỆP

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD
TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng

n ho họ : PGS.TS. LÊ VĂN HUY

Đà Nẵng – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Võ Thái Hiệp


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ................................................... 8
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .............................................................. 8
1.1.2. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối ............................ 9
1.1.3. Hành vi và tổ chức kênh ............................................................... 17
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........................................ 20
1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối .................... 20
1.2.2. Thiết kế kênh phân phối ................................................................ 25
1.2.3. Quản trị kênh phân phối ................................................................ 25
1.2.4. Quản trị hậu cần marketing và chuỗi cung ứng ............................ 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 35

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG
TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG ................... 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD .......................... 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 36
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ................................................. 37
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ................................................. 38
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ................................................ 38


2.1.5.Ngành nghề kinh doanh của công ty Nutifood .............................. 40
2.2.CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG ........................ 45
2.2.1. Tình hình kinh tế, xã hội của Thành Phố Đà Nẵng ...................... 45
2.2.2. Khảo sát thói quen mua và tiêu dùng sữa của ngƣời dân Đà Nẵng .... 46
2.2.3. Xu hƣớng phát triển của kênh phân phối sữa tại thị trƣờng Đà Nẵng 48
2.3.THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD
NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG................................................ 51
2.3.1. Thiết kế kênh phân phối của Công ty Nutifood .............................. 51
2.3.2. Hoạt động quản trị kênh phân phối ................................................. 55
2.3.3. Quản trị hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng ................. 68
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG . 71
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc ................................................................ 71
2.4.2.Những mặt còn hạn chế ................................................................. 72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 75
CHƢƠNG 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ
TRƢỜNG ĐÀ NẴNG .......................................................................................
3.1.CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ

TRƢỜNG ĐÀ NẴNG..................................................................................... 76
3.1.1.Tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh .............................. 76
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc của NutiFood giai đoạn 2017-2022 ............. 82
3.1.3.Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối tại Đà Nẵng....... 83
3.2.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG . 84


3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh ............. 85
3.2.2.Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thúc đẩy các thành
viên kênh ......................................................................................................... 85
3.2.3.Giải pháp thúc đẩy sự phát triển đồng đều của các kênh phân phối
và định hƣớng phát triển kênh thành kênh chuyên biệt .................................. 86
3.2.4. Giải pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối ...... 88
3.2.5.Giải pháp khuyến khích nhân viên bán hàng tại Công ty Nutifood
thị trƣờng Đà Nẵng......................................................................................... 99
3.2.6. Giải pháp và kiến nghị khác ....................................................... 101
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 103
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 104
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN (Bản sao)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản sao)
BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN PHẢN BIỆN 1 (Bản sao)
BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN PHẢN BIỆN 2 (Bản sao)
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BV

: Bệnh viện

BH và CCDV : Bán hàng và Cung cấp dịch vụ
CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CHBL

: Cửa hàng bán lẻ

CN

: Công nghệ

CP

: Cổ phần

CPI

: Chỉ số giá tiêu dùng

FDI

: Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

HCNS

: Hành chính nhân sự

HDKD

: Hoạt động kinh doanh

KD

: Kinh doanh

KPP

: Kênh phân phối

KTNB

: Kiểm toán nội bộ

NPP

: Nhà phân phối

NSX

: Nhà sản xuất

NV

: Nhân viên

SDDPS

: Sữa dinh dƣỡng pha sẵn

SPSDD

: Sản phẩm sữa dinh dƣỡng

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TNLS

: Thử nghiệm lâm sàng

TPDD

: Thực phẩm dinh dƣỡng

TTPP

: Trung tâm phân phối

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

1.1

Phân khúc khách hàng và tác động đến việc hoạch định KPP

33

2.1

Bảng danh mục các sản phẩm chính của NutiFood

41

2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của Nutifood từ 2012-2016.

43

2.3

Dân số trung bình phân theo giới tính và khu vực thành

46

bảng

thị, nông thôn thuộc Thành Phố Đà Nẵng
2.4

Thống kê địa bàn phân phối và độ bao phủ của NPP tại

54

Đà Nẵng
2.5

Thống kê doanh thu các KPP tại Đà Nẵng của Nutifood

55

2.6

Bảng tổng hợp các chính sách dành cho nhà phân phối

60

2.7

Chỉ tiêu doanh số các mức trƣng bày sữa bột của Nutifood

61

2.8

Mức chiết khấu theo doanh số của CHBL thuộc nhóm A

62

2.8

Mức thƣởng trƣng bày hàng chu kỳ của CHBL thuộc

62

nhóm A
2.9

Tiền thuê vị trí đẹp của CHBL thuộc nhóm A

63

2.10

Chính sách xét thƣởng cho NVBH

64

2.11

Thống kê doanh số bình quân và mức độ bao phủ thị

67

trƣờng của các NPP tại Đà Nẵng


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ phân loại những ngƣời tham gia vào kênh phân phối

9

1.2

Sơ đồ cấu trúc Kênh phân phối

16

1.3

Sơ đồ Kênh marketing truyền thống

17

1.4

Sơ đồ Hệ thống marketing dọc

18

1.5

Mô hình phân phối đa kênh (Multi channel và Omni

20

hình

channel)
2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Nutifood

38

2.2

Biểu đồ căn cứ lựa chọn thƣơng hiệu sữa tại thị trƣờng

47

Đà Nẵng
2.3

Sơ đồ KPP của Công ty Nutifood

52

2.4

Hình minh họa các vị trí trƣng bày trong CHBL

63

2.5

Quy trình bán hàng trên hệ thống DMS ONE

71

3.1

Tiêu thụ sữa bình quân đầu ngƣời tại một số nƣớc trên

77

thế giới
3.2

Thống kê tỷ trọng tiêu dùng trong nhóm hàng tiêu dùng

78

nhanh
3.3

Sơ đồ Kênh phân phối đề xuất tại Đà Nẵng

95


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, với sự
phát triển của khoa học công nghệ thì các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(DN) dễ dàng bị các DN khác sao chép và bắt chƣớc. Các lợi thế kinh doanh
chỉ có ƣu thế trong một thời gian. Để phát triển bền vững và tạo nên rào cản
cạnh tranh cao so với các đối thủ thì DN phải tạo dựng cho mình một hệ
thống phân phối vững mạnh, rộng khắp. Việc xây dựng và phát triển kênh
phân phối của DN đòi hỏi rất nhiều chi phí, thời gian và công sức. Một số DN
làm trung gian phân phối trên thế giới và tại Việt Nam đang ngày càng xây
dựng và củng cố đế chế phân phối hàng hóa chuyên nghiệp, rộng khắp, quy
mô toàn thế giới gây nên áp lực rất lớn cho nhà sản xuất khi hợp tác với các
trung gian phân phối này. Việc có mặt trên kệ hàng của các trung gian phân
phối lớn có thể nói phần nào đã quyết định sự thành công hay không của DN.
Qua đó cho ta thấy chiến lƣợc phân phối là một trong những chiến lƣợc quan
trọng nhất của chiến lƣợc marketing của DN, có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh
bền vững và khác biệt trên thị trƣờng.
Với các cam kết khi gia nhập WTO, hiện nay, Việt Nam đã mở cửa hoàn
toàn thị trƣờng bán lẻ. Sức hấp dẫn của một thị trƣờng với quy mô dân số trên
93 triệu dân, trong đó gần 40% dân thành thị, thu nhập bình quân đầu ngƣời
đang tăng và đã đạt trên 2.000USD/ngƣời đang là miếng bánh hấp dẫn cho
nhiều nhà đầu tƣ [12]. Cùng với quá trình hội nhập toàn cầu thì sức hút và cơ

hội cho việc cung ứng hàng hóa càng lớn hơn bao giờ hết và cũng đặt ra rất
nhiều thách thức. Trƣớc kia các DN Việt Nam chỉ chú trọng tập trung vào sản
xuất và cải tiến để nâng cao chất lƣợng hàng hóa, gia tăng năng suất nên vấn


2

đề xây dựng và quản lý hệ thống phân phối rất yếu dẫn đến phụ thuộc hoàn
toàn vào các đối tác trung gian và dễ rơi vào thế bị động.
Công ty Cổ phần thực phẩm dinh dƣỡng Nutifood (CP TPDD) tham gia
vào thị trƣờng từ năm 1999 và đạt đƣợc những thành công nhất định trên thị
trƣờng sữa Việt Nam. Trong giai đoạn 2013 -2017 công ty tăng trƣởng nóng
về doanh thu và cùng với đó là sự mở rộng ồ ạt về quy mô của hệ thống phân
phối trên toàn quốc. Việc mở rộng này đáp ứng nhu cầu phục vụ thị trƣờng
nhƣng cũng đặt ra rất nhiều thách thức trong việc tổ chức và quản trị hệ thống
kênh phân phối. Sự không đồng đều về trình độ, năng lực, quy mô của các
trung gian phân phối cũng nhƣ các tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian còn sơ
sài, dễ dãi đã làm phát sinh các mâu thuẫn trong kênh nhƣ trình trạng bán phá
vùng, phá giá, không đáp ứng hàng hóa kịp thời … và gây tổn hại đến uy tín
của công ty và ảnh hƣởng đến các thành viên trong kênh. Với đề tài nghiên
cứu “Quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần thực phẩm dinh
ƣỡng Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng” nhằm mục đích tìm hiểu thực
trạng kênh phân phối của công ty tại thị trƣờng Đà Nẵng (là khu vực mang
tính đặc thù và là trung tâm của Miền Trung), tìm hiểu kênh phân phối của
các đối thủ chính, từ đó tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu của kênh. Vận
dụng các lý thuyết về quản trị kênh phân phối để kiến nghị các giải pháp hoàn
thiện kênh phân phối nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh của công
ty trong giai đoạn 5 năm sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

qua đó xác định tầm quan trọng của kênh phân phối đối với chiến lƣợc kinh
doanh của DN và các hoạt động quản trị kênh phân phối từ việc thiết kế, tổ
chức và quản trị kênh.


3

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CP
TPDD Nutifood tại Đà Nẵng trong thời gian từ năm 2013 đến nay; đánh giá
những ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục.
Trên cơ sở các nghiên cứu tổng quan và chi tiết về quản trị kênh phân
phối, dựa trên tình hình thực tiễn luận văn đề xuất những định hƣớng, giải
pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CP
TPDD Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1.Đối tượng nghiên cứu
- Luận văn đi sâu vào nghiên cứu lý luận và hoạt động thực tiễn tại
Công ty CP TPDD Nutifood và kênh phân phối của công ty tại thị trƣờng Đà
Nẵng bao gồm các nhà phân phối, lực lƣợng bán hàng và cửa hàng bán lẻ.
Ngoài ra còn nghiên cứu những nhân tố môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành
sữa ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu
thụ sản phẩm, thực trạng tổ chức quản trị kênh phân phối tại thị trƣờng Đà
Nẵng, các nhân tố môi trƣờng tác động đến kênh phân phối của công ty CP
TPDD Nutifood.
- Phạm vi không gian: Thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty CP
TPDD Nutifood tại Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty CP
TPDD Nutifood tại Đà Nẵng trong giai đoạn 2013 – 2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc tiếp cận và nghiên cứu trên cơ sở nền tảng của phƣơng
pháp nghiên cứu định tính.


4

Nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp cán
bộ quản lý hoạt động bán hàng, điều tra và khảo sát tại thị trƣờng Đà Nẵng.
Nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập thông qua các báo cáo nội bộ của công ty
CP TPDD Nutifood, các ấn phẩm và tập san chuyên ngành, các kết quả
nghiên cứu đã đƣợc công bố trên các phƣơng tiện thông truyền thông.
5. Bố cụ đề tài
Đề tài gồm 3 chƣơng:
CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
CHƢƠNG 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty CP TPDD
Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng.
CHƢƠNG 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối công ty
CP TPDD Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài. Thông thƣờng
phải mất nhiều năm xây dựng đƣợc và không dễ gì thay đổi đƣợc nó. Nó có
tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ,
nhƣ con ngƣời và phƣơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là
một cam kết lớn của công ty của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập
chuyên về phân phối và đối với thị trƣờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là
một loạt các cam kết về một chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở xây dựng rất
nhiều quan hệ lâu dài [1].
Theo quan điểm của Philip Kotler: Kênh phân phối (KPP) là một tập hợp
các tổ chức độc lập tham gia vào quá trình tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ

có sẵn để sử dụng hoặc tiêu thụ bởi ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời sử dụng kinh
doanh [5]. KPP sản phẩm là một trong 4 biến số của hoạt động marketing –
mix mà DN cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing hƣớng
đến thị trƣờng mục tiêu.


5

Theo Giáo sƣ V.Kasturi Rangan - Trƣờng Đại học Kinh doanh Harvard,
trong cuốn sách “Transforming Your Go-to-Market Strategy” (Thay đổi chiến
lƣợc tiếp cận thị trƣờng) nêu lên quan điểm việc thay đổi các KPP là việc làm
khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lƣợc tiếp thị của
DN. Vì vậy, các DN cần có một chiến lƣợc mới để tiếp cận thị trƣờng, đó là
thực hiện quản trị KPP, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có
thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh.
Trong nƣớ

ũng ó một số sách viết về quản trị KPP nhƣ:

Sách “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trƣơng Đình Chiến (Chủ
biên) (2014), NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Đã đề cập một cách hệ
thống những nội dung về quản trị kênh phân phối nhìn từ góc độ DN sản xuất
là thƣợng ngồn của dòng chảy kênh. Những nội dung và tƣ tƣởng trong sách
rất đồng nhất với quan điểm tiếp cận của Philip Kotler về quản trị KPP.
Sách “Quản trị Marketing định hướng giá trị” của nhóm tác giả do
PGS.TS Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn và cộng sự (2011), NXB Tài chính,
Đề cập đến mối quan hệ giữa kênh marketing và chuỗi cung ứng giá trị. Kênh
marketing – tức là tuyến sau của mạng lƣới cung ứng giá trị. Tuy nhiên cần
nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống cung ứng. Để đem lại giá
trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến trƣớc của chuỗi cung

ứng cũng giống nhƣ cần các đối tác ở tuyến sau [2].
Ngoài ra, còn có một số công trình nghiên cứu về quản trị KPP của một
số tác giả trong nƣớc. Các tác giả đã tập trung nghiên cứu về các KPP đang
tồn tại tại DN cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến các kênh này, để từ đó đƣa
ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa. Hầu hết các nghiên cứu
đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: Cơ sở lý luận về quản trị KPP, thực
trạng và giải pháp hoàn thiện KPP:
Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước
yến cao cấp Sanest của công ty Yến Sào Khánh Hòa” của Đoàn Tiến Dũng


6

(2012), ĐH Đà Nẵng. Nội dung chính của đề tài đã khái quát hệ thống lý
thuyết về quản trị KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của nhãn hàng
nƣớc yến Sanest, chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của kênh từ đó đƣa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh. Tuy nhiên đề tài chƣa đề
cập đến mối liên hệ giữa hoạt động quản trị kênh sản phẩm nƣớc yến Sanest
với hoạt động quản trị kênh tổng thể của DN.
Luận văn Thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược –
thiết bị Y tế Đà Nẵng (Dapharco)” của Trần Thị Nga (2014), ĐH Đà Nẵng.
Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối dƣợc phẩm
tại công ty Dapharco và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh, đƣa ra các
tiêu chuẩn tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh theo các khung thang điểm
đã khảo sát.
Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê Trung
Nguyên trên thị trường nội địa” của Bùi Thị Lệ Thủy (2013), ĐH Đà Nẵng.
Tác giả đã phân tích thực trạng KPP sản phẩm của công ty cà phê Trung
Nguyên và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh. Trong đó, các giải
pháp hoàn thiện KPP nhƣợng quyền là một điểm mới trong các hình thức

phân phối tại Việt Nam. Tác giả cũng đƣa ra nhiều giải pháp quan trọng trong
việc quản trị các kênh cấp 1 và kênh truyền thống của DN
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tìm hiểu thêm các bài viết trên các phƣơng
tiện thông tin truyền thông về quản trị KPP và cách thức để xây dựng và quản
lý KPP có hiệu quả phù hợp với mục tiêu của doanh ngiệp.
Chuyên đề “Giải pháp thông dòng phân phối” của tác giả Nguyễn
Thanh Tân đăng trên website “khi xây dựng
KPP, có ba nhiệm vụ rất quan trọng mà DN cần quan tâm, thứ nhất là làm cho
sản phẩm hiện diện (availability), cho sản phẩm có mặt ở nơi cần thiết sẵn
sàng đón đợi khách hàng để mua. Thứ hai là phải để cho ngƣời tiêu dùng nhận


7

thấy đƣợc (visibility), thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết nhƣ trƣng
bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến ngƣời mua
sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta và thứ ba là
biến điểm bán thành điểm tiếp thị (marketing at POS), làm cơ sở để tiếp nhận
các chiến dịch quảng cáo tiếp thị”[12]. Tác giả cũng đƣa ra các giải pháp
động viên để khuyến khích các thành viên KPP phát huy hiệu quả kinh
doanh.
Chuyên đề “Công nghệ số - bí quyết tăng hiệu quả kinh doanh” của tác
giả Thanh Ngân đăng trên website của báo Doanh
Nhân Sài Gòn đề cập đến Hệ thống quản lý phân phối (Distributor
Management System - DMS) đang giúp DN tăng hiệu quả kinh doanh cao với
chi phí bán hàng thấp. Tác giải đã phân tích và đƣa ra giải pháp áp dụng công
nghệ thông tin vào trong việc quản lý kênh để giảm chi phí cho DN và tăng
hiệu quả của việc quản lý thông tin, hàng tồn kho và thay đổi phƣơng thức đặt
hàng. Đây là công cụ khá quan trọng trong việc ứng dụng để quản trị KPP tại
các DN hiện nay.

Nhìn chung, đã có nhiều nghiên cứu về khẳng định tầm quan trọng của
KPP và quản trị KPP của DN. Nhận thức đƣợc điều đó, từ cơ sở lý luận đề tài
đã kế thừa, những thành tựu nghiên cứu đã đạt đƣợc qua đó tác giả chọn KPP
của công ty Nutifood để nghiên cứu, vận dụng và đƣa ra các giải pháp để
hoàn thiện kênh.


8

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Tùy theo các cách tiếp cận chúng ta có nhiều quan điểm về KPP:
Theo Philip Kotler & Gary Armstrong: Marketing channel (or distribution
channel) A set of interdependent organizations that help make a product or service
available for use or consumption by the consumer or business user [7, tr.341].
Theo quan điểm của William J. Stanton: “Một KPP cho một sản phẩm là
con đƣờng đƣợc lấy từ tên hàng hoá khi họ chuyển từ nhà sản xuất sang ngƣời
tiêu dùng cuối cùng hoặc ngƣời sử dụng công nghiệp".
Hiệp hội tiếp thị của Mỹ: “KPP là cấu trúc của các đơn vị tổ chức nội bộ
công ty, các đại lý và đại lý của công ty, các nhà bán sỉ và bán lẻ mà qua đó
sản phẩm hoặc dịch vụ đƣợc tiếp thị”.
Theo quan điểm của các nhà quản trị DN (chủ yếu là các DN sản xuất
và nhập khẩu) thì KPP là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các DN và
cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm
nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của DN” [2].
Theo quan điểm của các nhà quản trị DN thì tham gia vào KPP có 3
thành viên chính đó là: nhà sản xuất (nhà nhập khẩu) – ngƣời cung cấp nguồn
hàng; những ngƣời kinh doanh thƣơng mại (bao gồm cả bán buôn và bán lẻ) –

đƣờng dẫn hàng hóa trên thị trƣờng; những ngƣời tiêu dùng cuối cùng (cả
ngƣời tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ chức) – điểm đến của hàng hóa.
KPP hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) liên kết
các thành viên kênh với nhau bao gồm (1) Dòng chuyển quyền sở hữu; (2)
Dòng đàm phán; (3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm; (4) Dòng thanh


9

toán; (5) Dòng thông tin; (6) Dòng xúc tiến; (7) Dòng đặt hàng; (8) Dòng chia
sẻ rủi ro; (9) Dòng tài chính; (10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói [1].
1.1.2. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối
a. Các thành viên kênh
Tham gia vào KPP bao gồm nhiều DN, chia làm 2 nhóm: Nhóm có thực
hiện đàm phán là thành viên chính của kênh và nhóm không thực hiện đàm
phán nhắm cung cấp các dịch vụ hậu cần marketing và logistic để bổ trợ cho
kênh. Các thành viên tham gia vào KPP đƣợc biểu hiện qua sơ đồ sau [1]:
Tất cả những ngƣời tham
gia vào kênh
Có thực hiện đàm phán

Không tham gia đàm phán

Thành viên của kênh
phân phối

Nhà
SX

Nhà

Bán
buôn

Nhà
Bán
lẻ

Ngƣời
TDCC

Các tổ chức bổ trợ

CT
Vận
tải

CT
Kho
hàng

CT
Tài
chính

CT
Bảo
hiểm

CT
NC

Mar

Hình 1.1: Sơ đồ phân loại những người tham gia vào kênh phân phối
 Theo đó, ó b loại thành viên trong kênh phân phối:
Nhà sản xuất (người cung cấp)
Nhà sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ
công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng… đến ngành dịch vụ. Họ
gồm vô số loại danh nghiệp sản xuất số lớn hàng hóa và dịch vụ, rất nhiều
quy mô từ một ngƣời sản xuất cá thể đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn
lao động. Mặc dù có sự khác nhau nhƣ vậy, nhƣng nhìn chung tất cả các


10

doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thỏa
mãn nhu cầu của thị trƣờng và mang lại lợi nhuận cho họ.
Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất lớn và nhỏ đã không ở ví trí
thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho ngƣời sử dụng cuối
cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất
cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới ngƣời sử dụng
cuối cùng. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác
của kênh nhƣ nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ, nhà sản xuất có thể tiết kiệm
tƣơng đối. Quy mô kinh tế mà có thể nhà sản xuất hoạt động ở chi phí trung
bình thấp cho quá trình sản xuất thƣờng không tồn tại trong thực hiện các
công việc phân phối. Nhà sản xuất phải thƣờng xuyên nghiên cứu các thành
viên của kênh để có thể chuyển hoặc chia sẻ các công việc phân phối của họ.
[2, tr.69]
Các trung gian bán buôn
Ngƣời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng
hóa để bán cho những ngƣời bán lại hoặc ngƣời kinh doanh (nhƣ những ngƣời

bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà
nƣớc cũng nhƣ cho những ngƣời bán buôn khác).
Ngƣời trung gian bán buôn gồm 3 loại chính:
- Nhà bán sỉ (ngƣời bán buôn, ngƣời phân phối, nhà lắp ráp…): Doanh
nghiệp thƣơng mại/ ngƣời kinh doanh mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản
lý vật chất sản phẩm với số lƣợng tƣơng đối lớn và bán lại sản phẩm với số
lƣợng nhỏ cho các nhà bán lẻ, sản xuất công nghiệp hoặc ngƣời bán buôn
khác.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng (ngƣời buôn bán
hàng hóa ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán…): trung gian độc lập, đảm nhiệm
tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng


11

hóa mà họ phân phối nhƣng họ liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán
về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ.
- Các chi nhánh và đại diện bán của ngƣời sản xuất: đƣợc làm chủ và
quản lý hoạt động bởi ngƣời sản xuất nhƣng đƣợc tách biệt về mặt tổ chức và
vật chất khỏi các nhà máy sản xuất. Họ thƣờng đƣợc sử dụng trƣớc hết cho
mục đích phân phối các sản phẩm cho ngƣời sản xuất cho ngƣời bán buôn.
Một số thực hiện chức năng dữ trự ở những nơi dự trữ tồn kho, trong khi một
số khác lại là đại diện bán thuần túy. Một số chi nhánh và đại diện bán của
ngƣời sản xuất cũng hoạt động nhƣ ngƣời bán buôn và cung cấp sản phẩm
đƣợc đặt hàng từ ngƣời sản xuất khác. [1]
Các trung gian bán lẻ
Ngƣời bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho
tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc
bán hàng hóa.
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm

những kiểu bán lẻ mới. Phân loại những nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:
- Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập; cửa hàng chuỗi, chi nhánh; cửa
hàng bán lẻ của nhà sản xuất, ngƣời tiêu dùng, nông dân, do nhà nƣớc quản lý…
- Theo loại hình kinh doanh: cửa hàng bách hóa tổng hợp, cửa hàng kinh
doanh theo nhóm hàng, cửa hàng chuyên doanh.
- Theo mức độ liên kết dọc: không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng
bán lẻ), liên hệ với chức năng bán buôn, liên hệ với chức năng sản xuất.
- Theo hình thức pháp lý của tổ chức: cùng một chủ sở hữu quan hệ
thành viên, quan hệ hợp tác.
- Theo phƣơng pháp tiếp xúc với khách hàng: Cửa hàng bình thƣờng,
bán hàng qua thƣ, bán hàng trực tiếp tại nhà.


12

- Theo địa điểm: Cửa hàng ở thành phố lớn, cửa hàng ở thành phố nhỏ,
cửa hàng ở vùng nông thôn, điểm bán hàng cạnh đƣờng.
Các công việc phân phối thực hiện bởi ngƣời bán lẻ:
(1). Đƣa ra sự hỗ trợ về con ngƣời và vật chất để ngƣời sản xuất và
ngƣời bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí
sinh sống của họ.
(2). Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trƣng bày để bán các
sản phẩm của ngƣời sản xuất.
(3). Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại
qua kênh.
(4). Phân chia số lƣợng lớn hàng hóa thành nhiều lƣợng nhỏ phù hợp với
nhu cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho ngƣời cung cấp (bằng việc chấp nhận
khối lƣợng vận chuyển lớn tƣơng ứng) và tạo thuận lợi cho ngƣời tiêu dùng.
(5). Thực hiện dự trữ tồn kho để ngƣời cung cấp có thể có dự trữ tồn kho
rộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép ngƣời tiêu dùng

tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của ngƣời sản xuất và ngƣời bán buôn.
(6). San sẻ rủi ro cho ngƣời sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị
và chấp nhận phân phối trƣớc mùa tiêu thụ.
Mức độ ngƣời bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất
khác nhau. Có những ngƣời bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc
phân phối thích hợp với họ song cũng có ngƣời bán lẻ lại làm ít nhất các công
việc này. [1]
Tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ
giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và
chuyển quyền sở hữu. Từ quan điểm của ngƣời quản lý kênh, họ có thể đƣợc
xem nhƣ là những ngƣời tái hợp đồng với những thành viên kênh. Một số tổ
chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh.


13

- Các tổ chức vận tải: bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ
vận tải nói chung. Các loại hình vận tải chủ yếu là đƣờng sắt, ô tô, đƣờng
biển, hàng không, đƣờng sông.
- Các công ty kho hàng: bao gồm tất cả các công ty kho công cộng,
chuyên môn hóa trong việc lƣu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lƣu kho. Một
trong các công ty này cung cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lƣu kho.
- Các đại lý quảng cáo cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát
triển các chiến lƣợc xúc tiến. Họ có thể cung cấp các dịch vụ từ thiết kế và
thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng cáo đến chỉ cung cấp một số trợ
giúp trong hoạt động quảng cáo.
- Các tổ chức tài chính: Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tín
dụng, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán. Họ trợ
giúp cho các thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm

quản lý tài chính cũng nhƣ giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh
đƣợc dễ dàng, thông suốt.
- Công ty nghiên cứu thị trường: Các công ty này đang phát triển nhanh
chóng, ở các thành phố lớn đều có nhiều công ty nghiên cứu thị trƣờng cung cấp
nhiều kỹ năng khác nhau. Các thành viên kênh cũng có thể thuê các công ty
nghiên cứu thị trƣờng phát triển các chiến lƣợc phân phối hiệu quả cho mình.
- Các tổ chức bảo hiểm cung cấp cho ngƣời quản lý kênh và các tất cả
thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro – một vấn đề cố hữu trong kinh doanh.
Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức bổ trợ đã trở nên đổi mới, đặc
biệt trong việc giúp các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối
khác nhau. [1]
b. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân


14

phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá
vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch
vụ với những ngƣời muốn sử dụng chúng. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu đƣợc tiền
hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh và ngƣợc lại
phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh
nghiệp không chi trả đƣợc chi phí dẫn tới phá sản.
Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt
trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay thì sự phát triển kênh phân
phối càng trở nên khó khăn hơn. Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh
tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngƣời cạnh
tranh mà còn phải có những địa điểm xác định, khi nào và giá cả nhƣ thế nào mà

ngƣời tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp
ứng đƣợc những mong muốn đó.
- KPP của các DN nhằm giải quyết các mâu thuẫn giữa sản xuất khối lƣợng
lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng lớn nhỏ khác nhau.
- Kênh phân phối cũng giúp giải quyết sự khác biệt giữa địa điểm sản
xuất và địa điểm tiêu dùng
- Kênh phân phối giúp điều hòa cung cầu thời gian do thời gian sản xuất
và tiêu dùng không trùng khớp [1].
Chức năng của kênh phân phối
- Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lƣợc
phân phối.
- Xúc tiến, khuếch trương: cho những sản phẩm họ bán. Soạn thảo và
truyền bá thông tin về hàng hóa.
- Thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.


15

- Thiết lập mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những
ngƣời mua tiềm năng.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng đƣợc những yêu cầu
của ngƣời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của NSX.
- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp các thành viên kênh trong thanh toán.
- San sẻ rủi ro: chi sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối bao gồm tồn
kho hàng do bán chậm; hƣ hỏng, thất thoát hàng hóa do quá trình vận chuyển, bả
quản; các khiếu nại của khách hàng liên quan đến chất lƣợng hàng hóa.
Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho
các thành viên trong kênh, những ngƣời có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi

phí tƣơng đƣơng.
Một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đƣa hàng hóa từ nhà sản xuất
đến ngƣời tiêu dùng: các hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối
làm giảm số lƣợng giao dịch cho nhà sản xuất và ngƣời sử dụng cuối cùng, việc
lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của ngƣời
mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng
cách địa lý giữa ngƣời mua và ngƣời bán, do vậy hoàn thành chức năng phân
phối vật chất.
Chức năng tài chính: hỗ trợ chức năng giao dịch.
Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa: liên quan đến việc chia số lƣợng
lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để
giao hàng.
Chức năng định giá: hình thành cơ sở để trao đổi giữa ngƣời bán và
ngƣời mua.
Chức năng giảm rủi ro đƣợc thực hiện thông qua các cơ chế nhƣ bảo
hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tƣơng lai. [1]
c. Số lượng cấp của kênh
Cấu trúc KPP là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các


16

công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ. Cấu trúc kênh khác nhau có cách
phân chia công việc phân phối cho các thành viên khác nhau.
Sơ đồ cấu trúc KPP thông thƣờng đƣợc thể hiện nhƣ sau [2]:

Kênh (1)

M

C

M

R

C

Kênh (3)

M

W

R

C

Kênh (4)

M

A

W

R

Kênh (2)

C

Trong đó:
M: NSX.

R: Ngƣời bán lẻ.

A: Đại lý.

C: Ngƣời tiêu dùng.

W: Ngƣời bán buôn.

Hình 1.2: Sơ đồ cấu trúc Kênh phân phối
 Có 3 yếu tố ơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP
- Chiều dài kênh đƣợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng về chiều dài.
- Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Khi cấp độ các trung gian tăng lên thì xem nhƣ kênh tăng về chiều rộng
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Ở mỗi cấp độ trung gian
trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân
phối sản phẩm.
 Lựa chọn chiến lƣợc KPP
- Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là bao phủ thị trƣờng hoặc tăng
thị phần thì cần phát triển kênh phân phối rộng và dài.
- Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là đặt nhà máy sản xuất tại
nhiều nơi thì kênh phân phối đƣợc xây dựng theo hƣớng ngắn và hẹp.