Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng
dẫn khoa học của PGS. TS. Bùi Thị Thanh. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề
tài này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước đây.
Những số liệu trong bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét và đánh giá được
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được ghi rõ trong phần tài liệu tham
khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu
của tác giả khác, cơ quan, tổ chức khác đều được trích dẫn và chú thích nguồn gốc rõ
ràng.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung luận văn của mình. Trường đại học Kinh tế TP. HCM không liên quan đến
những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có).
TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 4 năm 2018
Tác giả

Trương Vũ Châu Phúc


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu với mục tiêu khám phá ảnh huởng của phong cách lãnh đạo phụng
sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, được thực hiện trong bối cảnh các
doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.
Dựa vào cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu các thành phần
của phong cách lãnh đạo phụng sự, gồm: (1) Trao quyền; (2) Hậu thuẫn; (3) Tín nhiệm;
(4) Chính trực; (5) Can đảm; (6) Bao dung; (7) Khiêm nhường; (8) Tinh thần quản gia
có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, tác

giả cũng tham khảo thang đo và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua
phương pháp thảo luận nhóm và hoàn thiện bảng câu hỏi theo kết quả phỏng vấn thử.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước chính: (1) Nghiên cứu định
tính và (2) nghiên cứu định lượng. Tại bước nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm tập trung và khám phá các thành phần của phong cách
lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; đề xuất
mô hình nghiên cứu và được đồng thuận cao giữa các thành viên. Tại bước nghiên cứu
định lượng, tác giả đã thực hiện khảo sát mẫu 289 nhân viên đang làm việc cho các
doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM; sử dụng phương pháp kiểm định hệ
số tin cậy Cronbach’s alpha đối với các thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và
phân tích hồi qui bội.
Kết quả nghiên cứu: ngoại trừ khiêm nhường, tất cả các giả thuyết trong nghiên
cứu đều được chấp nhận. Các thành phần có tác động mạnh nhất đến hài lòng trong
công việc gồm: Trao quyền, Chính trực và Tín nhiệm. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác
giả đề xuất một số hàm ý cho nhà lãnh đạo trong vận dụng phong cách lãnh đạo phụng
sự, nhằm tạo ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc cho nhân viên; qua đó, nâng cao
thái độ làm việc và hiệu quả công việc cho tổ chức.
Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế như tính phổ quát chưa cao và đã được tác
giả gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo.


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu ................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 5
1.4 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 5
1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu ...................................................... 6
1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu ........................................................................................ 7
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................ 8
2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự ............................................................................... 8
2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự....................................................... 8
2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự ........................................................ 9
2.2 Hài lòng trong công việc ...................................................................................... 12
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc .............................................................. 12
2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc ............................................................... 14
2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc .. 15
2.4 Tổng quan các nghiên cứu trước .......................................................................... 16
2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) .......................................... 16
2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015) ................................................... 17
2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016)................................................... 18
2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016) .................................................. 19
2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) ............................................... 20
2.5 Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM .......................... 21
2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................................ 23


Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 37
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 38
3.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 39
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 39

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính......................................................................... 40
3.3 Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 46
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ............................................................................... 46
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................... 46
3.3.3 Thu Thập dữ liệu............................................................................................ 47
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 48
Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................................... 53
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 54
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 54
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha .......................... 55
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...................................................................... 57
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo Phong cách lãnh
đạo phụng sự ........................................................................................................... 57
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Hài lòng trong công việc ................... 61
4.4 Phân tích hồi quy .................................................................................................. 63
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ............................................................................ 63
4.4.2 Phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài
lòng trong công việc ............................................................................................... 64
4.4.3 Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ....................................................... 66
4.4.4 Kiểm định giả thuyết ..................................................................................... 67
4.5 Kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc giữa các nhóm theo phương
thức phân loại ............................................................................................................. 70
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................. 74
Tóm tắt chương 4 ........................................................................................................ 79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ ............................. 80
5.1 Kết luận ................................................................................................................ 80
5.2 Hàm ý cho nhà quản trị ........................................................................................ 81


5.2.1 Về yếu tố Trao quyền .................................................................................... 81

5.2.2 Về yếu tố Chính trực...................................................................................... 84
5.2.3 Về yếu tố Tín nhiệm ...................................................................................... 85
5.2.4 Về yếu tố Tinh thần quản gia ......................................................................... 87
5.2.5 Về yếu tố Bao dung ....................................................................................... 88
5.2.6 Về yếu tố Hậu thuẫn ...................................................................................... 89
5.2.7 Về yếu tố Can đảm ........................................................................................ 91
5.2.8 Về yếu tố Khiêm nhường............................................................................... 93
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 107
PHỤ LỤC .................................................................................................................... 119


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KMO

Hệ số Kaiser – Meyer – Olkin

Sig.

Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS

Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for

the Social Sciences)
TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VIF

Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub
(1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011) ............................. 11
Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền .......................................................................................... 41
Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn ........................................................................................... 42
Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm ........................................................................................... 42
Bảng 3.4: Thang đo Bao dung............................................................................................. 42
Bảng 3.5: Thang đo Can đảm.............................................................................................. 43
Bảng 3.6: Thang đo Chính trực ........................................................................................... 43
Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường .................................................................................... 44
Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia .............................................................................. 44
Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc .................................................................... 45
Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm ............................................................................ 46
Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 54
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha ........... 56
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).............................................................................................................................. 57
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).............................................................................................................................. 58
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng

sự (lần 2).............................................................................................................................. 59
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 2).............................................................................................................................. 60
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo sự hài lòng trong công việc . 61
Bảng 4.8: Tổng phương sai trích nhân tố Sự hài lòng trong công việc .............................. 61
Bảng 4.9: Kết quả ma trận xoay nhân tố Hài lòng trong công việc .................................... 62
Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến .................................................... 63
Bảng 4.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu ................................................. 64
Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu .............................................. 65
Bảng 4.13: Các thông số của mô hình hồi quy ................................................................... 65
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình giữa hai nhóm giới tính .......................... 70


Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm trình độ học vấn ..... 71
Bảng 4.16: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm trình độ học vấn ................................. 71
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm tổng số năm làm
việc ...................................................................................................................................... 72
Bảng 4.18: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc ......................... 72
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất giữa các nhóm thâm niên tại công
ty hiện tại ............................................................................................................................. 73
Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm tổng số năm làm việc ......................... 73
Bảng 4.21: Thống kê mô tả các giá trị thang đo ................................................................. 74
Bảng 5.1: Giá trị trung bình của Thang đo Trao quyền trong nghiên cứu .......................... 82
Bảng 5.2: Giá trị trung bình của Thang đo Chính trực trong nghiên cứu ........................... 84
Bảng 5.3: Giá trị trung bình của Thang đo Tín nhiệm trong nghiên cứu............................ 86
Bảng 5.4: Giá trị trung bình của Thang đo Tinh thần quản gia trong nghiên cứu .............. 87
Bảng 5.5: Giá trị trung bình của Thang đo Bao dung trong nghiên cứu............................. 88
Bảng 5.6: Giá trị trung bình của Thang đo Hậu thuẫn trong nghiên cứu............................ 90
Bảng 5.7: Giá trị trung bình của Thang đo Can đảm trong nghiên cứu .............................. 92
Bảng 5.8: Giá trị trung bình của Thang đo Khiêm nhường trong nghiên cứu .................... 93

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) .................................. 16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & rikboga (2015) ............................................. 17
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2006) ........................................... 18
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016) .......................................... 19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) ....................................... 20
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 36
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 38
Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram của sự hài lòng trong công việc ................................ 66


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Một công việc nếu không phù hợp với nhu cầu của một người và phẩm chất cá
nhân của họ, sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển của người này và đem lại kết quả không
mong muốn (Kalleberg, 1977). Các học giả trên thế giới đã có nhiều bằng chứng cho
thấy sự hài lòng trong công việc đem lại nhiều kết quả tích cực cho người lao động ở
cả sức khoẻ thể chất lẫn sức khoẻ tâm lý. Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn đem lại
hiệu quả cho tổ chức vì tạo chất lượng tinh thần trong công việc nêu trên và giảm thiểu
các hành vi tiêu cực nơi nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg,
1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003). Vì vậy, nghiên cứu về
sự hài lòng trong công việc để nâng cao kết quả hoạt động cho nhân viên đóng vai trò
ngày càng quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay.
Trên thế giới có rất nhiều học giả đã đi sâu vào tìm hiểu các phương diện, tiền tố
cũng như cơ chế hoạt động của sự hài lòng trong công việc (Arvey & cộng sự, 1989;
Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976;

House & Wigdor, 1967; Ironson & cộng sự, 1989; Kinicki & cộng sự, 2002; Lloyd &
cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Nasser, 2005; Saane & cộng sự, 2003;
Sauter & cộng sự, 1997; Weiss & Dawis, 1967). Trong đó, tác động của người lãnh
đạo là một trong các yếu tố quan trọng nhất (Brown & Peterson, 1933; Brown, 2014;
Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; Macdonald &
MacIntyre, 1997; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler &
cộng sự, 2016). Các nghiên cứu cho thấy sự quan tâm, giao tiếp và gần gũi từ phía lãnh
đạo đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên (Brown & Peterson, 1993).
Lãnh đạo nói chung, liên quan đến việc tạo ảnh hưởng và định hướng cho người
phò tá trong thực hiện nhiệm vụ của mình (Yukl, 1989), được xem là một yếu tố then


2

chốt trong hoạt động của tổ chức (Rude, 2004; Olesia & cộng sự, 2014; Staats, 2015)
vì thông qua sự tương tác này, công việc có thể đạt kết quả tích cực hoặc tiêu cực.
Trong các phong cách lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo phụng sự (Servant
Leadership) nổi lên như một hiện tượng của thời đại (Brewer, 2010; Carter & Baghurst,
2013; Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Ding & cộng sự, 2012; Green
& cộng sự, 2015; Olesia & cộng sự, 2014; Sendjaya, 2003; Spear, 2004, 2010;
Rachmawati & Lantu, 2014; Russell & Stone, 2002). Phong cách lãnh đạo phụng sự có
nội dung cốt lõi liên quan đến việc đặt lợi ích của người khác lên trước, thể hiện sự
chính trực, tinh thần quản gia tổ chức; sẵn sàng lui về để phụng sự cho mục tiêu lớn
hơn của tổ chức qua việc hậu thuẫn, thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng
cách trao quyền và đặt lòng tin nơi họ (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten,
2011). Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự đã cho thấy kết quả của sự tác
động này là sự cam kết tổ chức và nâng cao kết quả công việc nhân viên (Liden & cộng
sự, 2008; Rimes, 2011).
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng công việc của
nhân viên đã được nhiều học giả nghiên cứu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008;

Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng
Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016). Theo đó, phong cách lãnh đạo phụng sự có
quan hệ thuận chiều với sự hài lòng công việc của nhân viên vì cho nhân viên thấy tầm
quan trọng của nhân viên với tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014);
đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên (Chu, 2008; Dierendonck &
Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler
& cộng sự, 2016); tăng cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền
(Dierendonck, 2010; Liden & cộng sự, 2008; Rude, 2004) và tăng cảm giác thuộc về tổ
chức (belongs to) cho nhân viên khi nguyện vọng của cá nhân của nhân viên gắn chặt
với tầm nhìn của tổ chức (Akdol & Arikboga, 2015; McCann & cộng sự, 2014; Parris
& Peachy, 2013). Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu cơ chế
hoạt động giữa hai yếu tố này, cũng như vẫn còn khá ít các nghiên cứu phản ảnh toàn


3

diện tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự với hài lòng trong công việc của nhân
viên.
Công nghệ đang ngày càng đưa kinh tế thế giới đến mức phát triển vượt bậc,
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này. Công nghệ giúp cải thiện năng suất,
tiết kiệm vốn và chi phí cũng như sáng tạo các sản phẩm mới phục vụ xã hội. Qua đó,
cho thấy lĩnh vực công nghệ đang ngày càng đóng vai trò chính yếu trong năng lực
phát triển kinh tế của các quốc gia nói chung và của Việt Nam nói riêng.
Hiện Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển
công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản
phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị
định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản
xuất kinh doanh của nền kinh tế. Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản
phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội.
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu cũng như

chưa có sự tiến bộ về khoa học công nghệ. Trong bối cảnh bùng nổ cuộc cách mạng
công nghệ 4.0, sự phát triển kinh tế của một quốc gia phụ thuộc vào sự phát triển lĩnh
vực công nghệ nói chung và sự tăng trưởng về số lượng cũng như chất lượng của các
doanh nghiệp công nghệ nói riêng. Và, chất lượng sản phẩm công nghệ của các doanh
nghiệp này, phụ thuộc vào kết quả hoạt động của nguồn nhân lực công ty.
Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều ưu thế chung như: lực
lượng dồi dào, cần cù, cơ cấu độ tuổi trẻ, tư duy nhanh nhạy và là thế hệ kế thừa đầy
tiềm năng. Tuy nhiên, tồn tại song song đó là những hạn chế như năng suất lao động
còn thấp, lực lượng lao động tuy dồi dào nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp, môi
trường doanh nghiệp ít đổi mới sáng tạo v.v... Phần lớn các doanh nghiệp lĩnh vực phát
triển công nghệ được khảo sát gặp phải tình trạng hơn 50% nhân viên làm việc không
chuyên nghiệp, theo cảm tính và còn nhiều thụ động. Có ý kiến cho rằng một nửa đội
ngũ gánh vác công việc của một nửa còn lại, gây tình trạng tồn đọng mất hiệu quả và
giảm năng suất công việc, dẫn đến lãng phí cho tổ chức.


4

Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thờ ơ này là sự can thiệp quá ít từ
phía người lãnh đạo. Trong các doanh nghiệp được khảo sát, phong cách lãnh đạo được
sử dụng đa phần theo lối kinh nghiệm, chưa có sự quan tâm trên giác độ tổng thể và
thiếu chiến lược trong việc tạo ảnh hưởng. Một số phong cách có thể kể đến như:
phong cách mệnh lệnh-phục tùng; tập trung kiểm tra kết quả công việc nhưng không
quan tâm quá trình thực hiện công việc cũng như tâm tư, nguyện vọng của nhân viên;
thậm chí lãnh đạo phó mặc cho nhân viên thực hiện công việc, không công nhận thành
quả đóng góp của họ… dẫn đến gia tăng trong nhân viên sự không hài lòng đối với
công việc. Bên cạnh, hầu hết phong cách sử dụng và duy trì nhân viên tại đây là quy
trình tuyển dụng, sau đó đào thải một cách tự nhiên và tuyển dụng tiếp tục… gây thiếu
ổn định nhân sự, lãng phí và càng làm tăng thêm các yếu tố bất cập nói trên. Có thể
nói, nhân viên không rời bỏ công ty, họ chỉ rời bỏ lãnh đạo của mình (Savage, 2013)

cho thấy tầm quan trọng của sự lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc, và tại các
công ty này tình trạng thiếu vắng sự lãnh đạo hiệu quả đang diễn ra.
Thành công của tập thể được tập hợp từ thành quả của mỗi cá nhân, để mỗi cá
nhân đạt thành tựu trong công việc, họ phải có động lực là sự hài lòng trong công việc
của mình. Vì thế, thiếu vắng sự hỗ trợ và động viên từ người lãnh đạo sẽ khó tạo được
động lực hài lòng này và doanh nghiệp khó có thể quy tụ sức mạnh tổng thể từ đội ngũ
nhân viên của mình.
Để thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh vẫn còn hạn chế về hiệu quả nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp cần hơn nữa sự tập trung vào chiến lược cải thiện năng suất
lao động. Và một trong những cách hiệu quả nhất là thông qua tác động từ phía nhà
lãnh đạo lãnh đạo, để tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Do đó, tác
giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến
sự hài lòng trong công việc của nhân viên: trường hợp các doanh nghiệp phát triển
công nghệ tại TP. HCM” nhằm mục đích khám phá mối quan hệ giữa các nhân tố trên,
qua đó, đề xuất các hàm ý để lãnh đạo doanh nghiệp tạo động lực, giúp cải thiện năng
suất lao động của nhân viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.


5

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:
(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên.
(2) Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển
công nghệ trên TP. HCM.
(3) Đánh giá mức độ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công
nghệ trên TP. HCM.

(4) Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý áp dụng phong cách lãnh đạo
phụng sự nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc; Phong cách lãnh đạo phụng
sự; và mối quan hệ giữa chúng.
Phạm vi nghiên cứu: các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các doanh
nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM.

1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp, gồm nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung. Đối tượng tham gia thảo luận được chia làm 02 nhóm nhỏ: Nhóm (1) gồm 09
nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM;
Nhóm (2) gồm 05 người quản lý đội nhóm, đang làm việc tại các doanh nghiệp phát
triển công nghệ tại TP. HCM. Mục tiêu của thảo luận nhóm nhằm khám phá các thành


6

phần của phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động đến hài lòng trong công việc của
nhân viên; điều chỉnh và bổ sung thang đo.
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung với các câu hỏi mở về nhận định
các khái niệm trong đề tài của các chuyên gia có nghiên cứu về lĩnh vực phong cách
lãnh đạo phụng sự, hài lòng trong công việc và có thâm niên công tác trong ngành phát
triển công nghệ, nhằm khám phá khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu (Phụ lục
2). Kết quả, các chuyên gia đều đồng thuận với khái niệm phong cách lãnh đạo phụng
sự, sự hài lòng trong công việc và mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả.

Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh từ ngữ các thành phần
thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu và phù hợp với văn hóa Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi
được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm
SPSS 20.0 nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha; Phân tích
nhân tố khám phá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy.

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu đóng góp thêm hiểu biết về sự hài lòng trong
công việc và mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với các phương diện của
phong cách lãnh đạo phụng sự. Qua nghiên cứu, người đọc có cơ sở khoa học về các
khái niệm trong đề tài, mối quan hệ giữa chúng cũng như là nguồn tài liệu tham khảo
về thang đo cho các nghiên cứu tương lai.
Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM nói riêng kiến thức về
phong cách lãnh đạo phụng sự, cũng như mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này
với sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Sự tăng trưởng và lớn mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh có nhiều thử thách
như hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên. Để
củng cố điều này, tăng cường hài lòng trong công việc của nhân viên là điều cấp thiết


7

và tác động của phong cách lãnh đạo là nhân tố then chốt, đóng vai trò quyết định
(Dierendonck & Nuijten, 2011).

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 1
Chương 1 thảo luận về bối cảnh và tổng quan về sự cấp thiết để thực hiện
nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo phụng sự, Sự hài lòng trong công việc của nhân
viên và mối quan hệ giữa hai nhân tố này.
Trong chương này, tác giả nêu lên mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu cũng như tính khoa học và thực tiễn của đề tài.
Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi.


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, giới thiệu cho người
đọc các khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc; cách đo
lường chúng, cũng như cung cấp cơ sở cho việc lập luận mô hình nghiên cứu mối quan
hệ. Cụ thể: (1) Khái niệm và đo lường sự hài lòng trong công việc; (2) Khái niệm và đo
lường phong cách lãnh đạo phụng sự; (3) Các nghiên cứu liên quan đến đề tài; (4) Lập
luận mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc và
(5) Mô hình nghiên cứu đề xuất.

2.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự
Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở
lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21. Năm
1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục
vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự. Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người

làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn.
Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011).

2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự
Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell &
Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004). Trong các năm gần
đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto
& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014);
Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011).
Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của
Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của
người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991).
Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập
trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ,


9

trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những
người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự.
Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên
trên bản thân mình. Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm
của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các
nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto &
Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004). Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên
môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu
của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa
& cộng sự, 2010).
Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô
hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều

loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và
cộng đồng. Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật
tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức
và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm
sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức.

2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự
Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu
tiêu biểu có thể kể đến như:
Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1)
Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3)
Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values
People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng
(Builds Community).
Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập
quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công,


10

cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị
cho bên ngoài tổ chức.
Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các
thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng
dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức.
Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái
niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng. Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự
trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau
(Dierendonck, 2010). Theo Dierendonck (2010), mô hình và từ ngữ có thể khác nhau
dựa vào bối cảnh nghiên cứu, tuy nhiên khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự có 06

nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao
quyền và phát triển con người (Empowering & Developing people); (2) Khiêm nhường
(Humility); (3) Chính trực (Authenticcity); (4) Đồng cảm (Interpersonal Acceptance);
(5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship).
Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành
phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu
trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục
được hạn chế của các nghiên cứu đi trước. 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền;
(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7)
Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả
trên thế giới nghiên cứu và khám phá. Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo
này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo;
xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần
trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu,
nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên.


11

Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của
Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)
Nội dung chính của
Khái niệm phong cách

Laub (1999)

lãnh đạo phụng sự
Trao quyền và phát triển

con người
(Empowering &
Developing people)

Barbuto &

Dierendonck &

Wheeler (2006)

Nuijten (2011)

Phát triển nhân
viên
(Developing
People)

Trao quyền
(Empowering)

Khiêm nhường
(Humility)

Chia sẻ lãnh đạo
(Share Leadership)

Khiêm nhường;
Hậu thuẫn
(Humility;
Standing back)

Chính trực
(Authenticcity)

Thể hiện chính trực
(Display
Authenticity)

Đồng cảm
(Interpersonal
Acceptance)

Đánh giá cao nhân
viên
(Values People)

Xoa dịu cảm xúc
(Emotional
healing)

Bao dung
(Forgiveness)

Lãnh đạo
(Providing Direction)

Thực hiện lãnh đạo
(Providing
Leadership)

Định hướng
thuyết phục
(Persuasive
mapping)

Can đảm; Tín
nhiệm
(Courage;
Accountability)

Tinh thần quản gia
(Stewardship)

Xây dựng cộng
đồng
(Builds
Community)

Lý tưởng phụng sự
(Altruistic calling)

Chính trực
(Authenticity)

Quản gia tổ chức
(Organizational
Tinh thần Quản gia
Stewardship)
(Stewardship)
Thông thái

(Wisdom)
Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013)


12

2.2 Hài lòng trong công việc
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc
Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu. Các học giả
đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu,
2008).
Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó
là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để
một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935).
Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo
Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter
& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích
của người đó với công việc .
Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa
trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967).
Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng
(Davis & cộng sự, 1985). Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về
hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu
bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic &
extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo
Brown và Peterson, 1993). Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm
lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự
tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence). Nói cách khác, đó là sự tự
do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976). Trong
khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người

đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v.v... hoặc có
những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến
(Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014). Như vậy, sự hài lòng trong


13

công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ
được hài lòng. Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả
mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri,
2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011).
Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập
đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc
và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì
họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không
(Caffey, 2012; Chu, 2008).
Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi.
Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công
việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann &
cộng sự, 2014). Mặt khác, cũng có nhiều nghiên cứu nói rằng các tác nhân bên ngoài
như sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp, làm gia tăng sự hài lòng
trong công việc trong nhân viên (Balzer & cộng sự, 1997, theo Kinicki & cộng sự,
2002; Brown, 2014; Caffey, 2012; Inbarasu, 2008). Điều này cho thấy sự hiện diện của
cả hai loại tác nhân này là rất quan trọng.
Trong các tác nhân đó, ảnh hưởng từ lãnh đạo đến hài lòng trong công việc của
nhân viên nổi bật lên như một sự thiết yếu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008;
Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng
Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016).
Để nhân viên có sự hài lòng công việc, cần có cả tác nhân bên trong lẫn tác nhân

bên ngoài và sự lãnh đạo là nhân tố then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997).


14

2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc
Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự
(1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên
trong và hài lòng bên ngoài. Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận
dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v... Hài lòng bên
ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc
thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, v.v…
Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong
công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc
lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng
nghiệp và mối quan hệ với quản lý, v.v...
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có ưu
điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công
việc. Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang
đo quá dài. Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo
sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng
sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997).
Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng
trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói
chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan hệ với đồng nghiệp, môi trường
làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được
sử dụng và đảm bảo sức khoẻ.
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của Camman & cộng sự
(1979); Macdonald & MacIntyre (1997) tuy không đi sâu vào cấu trúc khái niệm trên,
nhưng lại phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm vì độ dài phù hợp, thuận tiện khi

tiến hành khảo sát (Macdonald & MacIntyre, 1997).