Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự của vinpearl đà nẵng resort villas

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.........................................................................................3
1. Lí do chọn đề tài...............................................................................................3
2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................4
5. Cấu trúc đề tài..................................................................................................6
6. Kết quả dự kiến đạt được..................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP............................................................................7
1.1. Khái niệm Resort và Villa..............................................................................7
1.1.1. Khái niệm Resort.....................................................................................7
1.1.2. Khái niệm Villa.......................................................................................8
1.2. Các loại hình Resort và Villa.........................................................................8
1.2.1. Các loại hình Resort................................................................................8
1.1.2. Các loại hình Villa.................................................................................12
1.3. Đặc điểm kinh doanh Resort và Villa..........................................................14
1.4. Một số vấn đề cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.........15
1.4.1. Khái niệm Quản trị nhân sự...................................................................15
1.4.2. Khái niệm Đãi ngộ nhân sự..................................................................15
1.4.3. Vai trò của đãi ngộ nhân sự...................................................................15
1.4.4. Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự.......................................17
1.4.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự..........................................18
1.4.6. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.................23
1.5. Một số chính sách đãi ngộ nhân sự tại Việt Nam hiện nay..........................38
1.6. Lựa chọn mô hình nghiên cứu.....................................................................39
1.6.1. Một số học thuyết về đãi ngộ nhân sự...................................................39
1.6.2. Các mô hình nghiên cứu tương tự trước đây.........................................43
1.6.3. Mô hình nghiên cứu..............................................................................45

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI
VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLAS..................................................47
2.1. Tổng quan về Vinperarl Đà Nẵng Resort & Villas.......................................47
2.1.1. Giới thiệu chung về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas........................47
2.1.2. Vị trí......................................................................................................47
2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ cung ứng............................................................47
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................49
2.1.5. Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Vinperarl Đà Nẵng Resort & Villas.........52
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Vinperarl Đà Nẵng Resort & Villas..........55
2.2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ của Vinperarl Đà Nẵng Resort & Villas
............................................................................................................................ 56
2.2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính................................................56
2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính..........................................64
2.3. Kết quả nghiên cứu đánh giá của người lao động đối với chính sách đãi
ngộ nhân sự tại Vinperarl Đà Nẵng Resort & Villas...........................................67
2.3.1. Mô tả về quá trình điều tra và xử lý số liệu...........................................67
2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của các biến số phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha
........................................................................................................................70
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)...........71
2.3.4. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính...................................................80
2.3.5. Đánh giá chung về chính sách đãi ngộ nhân sự tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & villas................................................................................................83
2.3.6. Những ưu điểm trong chính sách đãi ngộ nhân sự................................83
2.3.7. Những nhược điểm trong công tác đãi ngộ nhân sự của Vinpearl Đà
Nẵng Resort & villas.......................................................................................85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLAS........................86
3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến “chính sách đào tạo”...................................86
3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến “tiền lương và tiền thưởng”.........................87
3.2.1. Giải pháp cho tiền lương.......................................................................87
3.2.2.Giải pháp cho tiền thưởng......................................................................90

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

3.3. Nhóm giải pháp liên quan đến “phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi”.....................92
3.4. Nhóm giải pháp liên quan đến “điều kiện làm việc”....................................94
3.5. Nhóm giải pháp liên quan đến “cơ hội thăng tiến và đãi ngộ phi tài
chính khác”.........................................................................................................94
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................................96
1. Kết luận..........................................................................................................96
2. Kiến nghị........................................................................................................97

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Vinpearl resort and villas....................................54
Bảng 2.2: Trình độ nhân sự tại Vinpearl resort and villas......................................55
Bảng 2.3: Bảng giới tính nhân sự tại Vinpearl resort and villas.............................56
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Vinpearl Resort and villas..................56
Bảng 2.5: Tình hình khách đến Vinpearl Resort trong 3 năm (2015 -2017)...........57
Bảng 2.6: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015 – 2017
................................................................................................................ 57
Bảng 2.7: Thu nhập bình quân của nhân viên tại Vingroup...................................59
Bảng 2.8: Chính sách phúc lợi của tập đoàn..........................................................61
Bảng 2.9: Chính sách ưu đãi dành cho CBNV và người thân khi sử dụng dịch
vụ Vinmec được quỹ thiện tâm giúp đỡ..................................................64
Bảng 2.10: Chế độ ưu đãi dịch vụ nội....................................................................65
Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu điều tra theo các nhóm đối tượng.....................................69
Bảng 2.12: Hệ số Cronbach’s Alpha......................................................................73
Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test – Sự đánh giá...............................73
Bảng 2.14: Phân tích nhân tố - Sự đánh giá...........................................................74
Bảng 2.15: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test......................................................74
Bảng 2.16: Ma trận xoay.......................................................................................75
Bảng 2.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test.....................................................76
Bảng 2.18: Ma trận xoay lần 2..............................................................................77
Bảng 2.19: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test.....................................................78
Bảng 2.20: Ma trận xoay lần 3..............................................................................79
Bảng 2.21: Đo lường độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các nhân tố tạo thành.......82
Bảng 2.22 : Ma trận hệ số tương quan...................................................................82
Bảng 2.23: Mức độ giải thích của mô hình............................................................83
Bảng 2.24: Phân tích phương sai ANOVA.............................................................83

Bảng 2.25 : Hệ số chấp nhận biến độc lập.............................................................84

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện theo giới tính..........................................................71
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện theo độ tuổi.............................................................71
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện theo trình độ...........................................................72
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện theo thời gian làm việc...........................................72
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thể hiện theo thu nhập..........................................................73

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

Lớp: K48-QTKD

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

6

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai
đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định của sự phát triển. Với sự thay đổi
nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân
lực càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Không
một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi
quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Vì vậy, thành công của doanh nghiệp
không thể tách rời với yếu tố con người.
Đặc biệt, đối với ngành du lịch dịch vụ, nhân viên chính là bộ mặt của doanh
nghiệp, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ có thể duy trì lượng
khách hàng cũ, phát triển thêm khách hàng mới hay có thể làm giảm lượng khách
hàng hiện tại. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải có một đội ngũ nhân viên

có đủ năng lực và nhiệt huyết cao. Và đãi ngộ nhân sự chính là một công cụ quan
trọng kích thích tinh thần , là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả
cao. Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp,…là những công cụ quan trọng.
không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao
động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần: thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người
lao động đối với gia đình, đồng nghiệp và xã hội. đãi ngộ nhân sự chính là một
công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu hút nhân tài trong và ngoài nước, duy trì đội
ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó
hơn đối với doanh nghiệp giúp nhà quản trị thực hiện được mục tiêu đề ra.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn tôi đã quyết định chọn đề tài: “Đánh giá
chính sách đãi ngộ nhân sự của Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas”
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Thông qua việc đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas để biết được mức độ hài lòng của nhân viên và đưa ra giải pháp
nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của Resort.

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

7

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

2.2. Mục tiêu cụ thể
 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân

sự trong doanh nghiệp
Tìm hiểu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của tập đoàn và của Vinpearl
Đà Nẵng Resort & Villas
 Điều tra bảng hỏi nhằm phân tích mức độ hài lòng của nhân viên làm vệc
tại Resort.
 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ tại
Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas và đề ra các giải pháp
 Đối tượng điều tra: Nhân viên làm việc tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
 Đối tượng điều tra: Nhân viên làm việc tại vinpearl đà nẵng resort & villa
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân
sự tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
 Đối tượng điều tra: Nhân viên làm việc tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
 Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ 26/02/1018 đến 01/05/ 2018
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện thông qua hai gian đoạn chính:
(1) Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi
(2) Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích số liệu thăm dò, xây
dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu.
- Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên
cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về công tác đãi ngộ nhân sự trong
doanh nghiệp, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến được thực hiện theo
phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực nhân viên và quan sát thực tế
trong quá trình thực tập để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

8

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

- Nghiên cứu chính thức: Phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu
điều tra gồm 120 nhân viên của Vinpearl Đà Nẵng Resort & villas. Kết quả có 120
phiếu điều tra hợp lệ. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích,
đánh giá bằng phần mềm SPSS
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm :
Nguồn thông tin chung về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
 Tình hình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của Resort
 Thông tin về nhân sự ,các chính sách đãi ngộ nhân sự của Vinpearl Đà
Nẵng Resort & Villas
Các nguồn trên được thu thập thông qua:
 Nguồn nội bộ: Website của công ty, phòng tổ chức – hành chính, phòng
nhân sự, phòng kinh doanh của Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
 Nguồn bên ngoài: Báo điện tử, internet, tạp chí khoa học, thư viện Khoa
Du Lịch- ĐH Huế
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp nhân viên và lãnh
đạo công ty. (Điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi được thiết kế sẵn).
+ Thiết kế bảng hỏi: Dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính, tiến
hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ đánh giá của nhân viên về công tác
đãi ngộ của công ty.
+ Kích cỡ mẫu nghiên cứu: n= 120, thực hiện nghiên cứu trên tổng thể toàn
bộ là 120 nhân viên. Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ
1 điểm - thể hiện mức độ Hoàn toàn không đồng ý, đến 5 điểm - thể hiện mức độ
hoàn toàn đồng ý.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích và xử lý số liệu với các giai
đoạn trong nghiên cứu như: mã hóa dữ liệu; làm sạch dữ liệu; kiểm định độ tin cậy

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

9

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

than g đo bằng hệ số Cronbach’s Alpa; phân tích nhân tố khám phá EFA; kiểm
định các giả định của mô hình hồi quy; …
5. Cấu trúc đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở khoa học về chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Vinpearl Đà Nẵng Resort
& Villas
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại
Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
Phần III: Kết luận và kiến nghị
6. Kết quả dự kiến đạt được
Sau bài nghiên cứu này, tác giả sẽ hiểu rõ hơn về chính sách đãi ngộ nhân sự
tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas hiện nay. Bên cạnh đó, tác giả cũng hy vọng
thông qua bài viết này , cụ thể là những đề xuất và giải pháp đã nêu ra sẽ giúp
được ít nhiều để hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ nhân sự tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

10

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm Resort và Villa
1.1.1. Khái niệm Resort
Trong những năm gần đây số lượng khách sạn đã tăng lên nhanh chóng nhằm

đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động du lịch. Bên cạnh các khách sạn thương mại
hình thức các khách sạn nghỉ dưỡng (resort hay hotel resort) cũng đã bắt đầu xuất
hiện góp phần đa dạng hoá các loại hình cơ sở lưu trú. Hiện nay chưa có định
nghĩa thống nhất về resort và chưa xây dựng được tiêu chuẩn xếp hạng riêng dành
cho resort nên công tác quản lí thống kê còn gặp nhiều khó khăn.
Tác giả Bảo Trâm trong bài viết của mình về resort trên báo Du Lịch Việt
Nam số ra tháng 9/2006 cho rằng resort là một thuật ngữ tiếng Anh chỉ một mô
hình du lịch lưu trú, nghỉ dưỡng cao cấp và thư giãn đa dạng, gắn liền với cảnh
quan thiên nhiên và môi trường tự nhiên. Cảnh quan thiên nhiên không bị phá vỡ
khi các nhà đầu tư xây dựng resort, trái lại nó được chấm phá, tô điểm thêm bởi
kiến trúc hài hoà của khu resort. Trong resort có nhiều tiện nghi và các cơ sở vật
chất kĩ thuật.
Định nghĩa được coi là chung nhất về resort là: resort là loại hình khách sạn
được xây dựng độc lập thành khối hay thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộ du
lịch, bungalow, ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ
dưỡng, giải trí, tham quan du lịch.
Trong trang Web: http://en. Wikipedia.org thì resort được định nghĩa là khu
nghỉ dưỡng và khu nghỉ mát. Khu nghỉ dưỡng là một nơi sử dụng cho thư giãn
hoặc giải trí. Con người có xu hướng tìm ra một nơi nghỉ dưỡng cho những ngày lễ
hoặc kì nghỉ. Thông thường một khu nghỉ dưỡng thường được đi bởi một công ty
đơn lẻ mà họ cố gắng chuẩn bị đầy đủ mọi thứ hoặc hầu hết những người đi nghỉ
tại đó mong muốn trong thời gian đi nghỉ tại đó có đồ ăn, đồ uống, chổ ở, thể thao,
giải trí và mua sắm; Khu nghỉ mát dùng để chỉ một nhóm hay quần thể các khu du
SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

11

Lớp: K48-QTKD

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

lịch làm nơi nghỉ ngơi, thư giãn, giải trí. Các dịch vụ này được triển khai trên một
khuôn viên địa lí không quá rộng lớn. Trong một khu nghỉ mát thường có các
khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng ăn uống, bãi biển, hồ tắm, khu thể thao, vườn trẻ.
1.1.2. Khái niệm Villa
Villa là loại hình nhà ở được thiết kế và xây dựng trên một không gian tương
đối hoàn thiện và biệt lập tương đối với không gian xây dựng chung. Thông
thường, được hiểu là nhà ở riêng lẻ có sân vườn (cây xanh, thảm cỏ, vườn hoa, …),
có tường rào và lối ra vào riêng biệt và xây dụng trên 1 vùng đất rộng. Hầu hết các
căn villa đều được xây dựng vô cùng thông thoáng và quy mô, không gian được
thiết kế gần gũi với thiên nhiên. Tiêu chuẩn đánh giá một căn biệt thự tiêu chuẩn
cần có: phòng ngủ, phòng khách, sân vườn và hồ bơi.
1.2. Các loại hình Resort và Villa
1.2.1. Các loại hình Resort
1.2.1.1. Resort trên núi
Dân thị thành mỗi ngày phải hít vào bao nhiêu là khí thải độc hại, bụi bặm.
Khi có dịp họ cũng muốn tìm về nơi có không khí trong lành, không ồn ào. Có
người chuyên sống ở đồng bằng muốn thay đổi môi trường nên họ chọn miền núi
non để nghỉ dưỡng. Đây là những khách nghỉ dưỡng thực sự, họ có thể chỉ cần
cảnh quan lạ, đẹp, ẩm thực độc đáo, lạ miệng và sự chăm sóc ân cần. Ví dụ, không
ít người ở đồng bằng thích lên Đà Lạt để tận hưởng khí hậu mát lạnh của vùng cao
độ 1500m.
Nhưng cũng có các khách trẻ, thích tìm hiểu về một môi trường xa lạ. Họ
cũng thích hoạt động, thể tháo (leo núi, băng rừng, khám phá hang động, cỡi
ngựa...) và thưởng thức ẩm thực miền rừng núi. Đối tượng khách này dành nhiều
thời gian cho hoạt động ngoài trời, trong khuôn viên hoặc ngoài khuôn viên của
khu nghỉ dưỡng. Vì vậy, chúng ta cần có sản phẩm, dịch vụ thích hợp. Điều cần

lưu ý là các cơ sở dịch vụ không gần nhau quá, đồng thời các khu sinh hoạt vui
chơi phải có khoảng cách nhất định đối với khu vực phòng nghỉ và sân chơi đông
người càng cách ly càng tốt. Ví dụ, ở khu nghỉ dưỡng rừng Madagui (Lâm Đồng)
có nơi cho học sinh cắm trại, đốt lửa trại và sinh hoạt cộng đồng sổi nổi nhưng
không làm phiền khách khác nhờ khỏang cách. Ngoài ra, còn có những dịch vụ

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

12

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

giải trí cho cá nhân như bắn súng, cỡi ngựa. Cũng có sản phấm dành cho khách
thích sưu tẩm, học hỏi như khu rừng với các loai cây nhiệt đới, các loại thảo mộc
đặc trưng của miền Đông Nam Bộ (cây Kơ-nia hay cây Cầy). Còn có suối để bơi
bè vượt ghềnh luyện tính tự chủ, có hang động để khám phá, cỏ những khối (lá to
dành cho những khách muốn trổ tài điêu khắc, có rừng để khách tập đánh trận giả.
Khu nghỉ dưỡng có nhiều nhà bếp và nền bếp khác nhau phục vụ nhiều loại
hình ẩm thực từ thực dơn thông thường cho đến thực đơn đặc sản như “cá suối, rau
rừng”, chưa kể đến thức ăn nhanh cho giới trẻ, hay thực đơn ăn kiêng cho người
lớn tuổi.
Trong các khu nghĩ dưỡng miền núi, nơi có sự hiện diện các dân tộc ít người,
chắc chắn phái có những nét văn hóa ấy. qua các hoa văn trang trí, cảnh vật bài trí,
thực đơn đặc sản và sản vật địa phương được bày bán. Nhà rông ở Tây Nguyên,
gốm Bàu Trúc ở Ninh Thuận, hay các cột trang trí nhà mồ (Pukamani), các tranh

vẽ trên vỏ cây tại các khu nghỉ dưỡng ờ nước Úc. Các dụng cụ đánh bắt cá làm
bằng gỗ, sợi thương thây trang trí ở các khu nghỉ dương ở Indonesia. Khu nghỉ
dương cần xâv dựng các tuyến, điểm du lịch nhằm giới thiệu các tài nguyên văn
hóa, các nét sinh hoạt độc đáo này cho khác
1.1.1.2. Resort ở sông, hồ
Khu nghỉ dưỡng ở sông, hồ. Điều cần thiết là cảnh quan đẹp, không khí trong
lành, hạ tầng giao thông thuận lợi. Điều cần có nữa là tầm nhìn rộng thoáng, mặt hồ
hoặc sông phái rộng (tố cho phép mội số hoạt (lộng thê thao nước như trượt nước,
bay lượn, thuyền buồm... Nhưng cũng cần những nét sông dộng trên hồ. Ví dụ như
klui nghỉ dương ơ các cù lao trên dòng Cứu Long, sự nhộn nhịp cua ghe thuyền là
những hình ánh khiên khách nhớ mãi. Cũng cần trang bị phương tiện cho khách
tham quan ngoài khu nghỉ dưỡng, khách có thể tự bơi thuyền vào trong các xẻo,
rạch. Khách có trong tầm tay các loại hình du lịch xanh, du lịch sinh thái. Nghĩa là
khu nghỉ dưỡng phải phôi hợp, tận dụng những sản phẩm của địa phương, bên ngoài
khuôn viên. Biết khai thác nguyên liệu của địa phương, chế biến thành sản phẩm ẩm
thực mang dấu ấn vung, miền, sẽ khiến khách nhớ mãi. cần khai thác tiềm năng du
lịch địa phương, biến nó trở thành sản phẩm liên kết của khu nghỉ dưỡng.
1.1.1.3. Resort biển và khu du lịch biển

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

13

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

Khu nghỉ dưỡng biển, như ở Phan Thiết, Nha Trang tuv nhiên không phải nơi
nào có biển đều có thể xây dựng khu Resort. Điều kiện cần là bãi biển phải thích
hợp cho tám biên, thế thao nước, không có đá ngầm hay nguồn ô nhiễm, hay bãi
bùn, khí hậu ấm áp trong suốt mùa du lịch, không sóng to, gió lớn. Ví dụ: các khu
nghỉ dưỡng biển ở Bắc Đới Hà (Hoa Bắc) vắng khách vào mùa Đông, trong lúc ớ
Bác Hải (tỉnh Quáng Tâv) hoạt động cả bốn mùa, chí có những khoáng thơi gian
ngắn tạm ngưng do gió, bão. Theo cách gọi của người dân Nam bộ, khi di nghỉ
dưỡng họ gọi là di “dôi gió".
1.1.1.4. Resort phức hợp (Mega resort hay Resort complex)
Vì nhu cầu của khách hàng chọn gói integrated travel là hạn chế di chuyển,
thụ hưởng tối đa nên một khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp phải đảm bảo được các
yếu tố then chốt sau:
- Về điều kiện tự nhiên: khuôn viên của khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp
phải tọa lạc trên mặt bằng rộng, an toàn về thổ nhưỡng, hiếm khi có thiên tai,
thường ở các vị trí đắc địa (gần biển, rừng, núi…); khí hậu ôn hòa, ổn định, phù
hợp với mọi lứa tuổi
- Về cơ sở hạ tầng: khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp đúng chuẩn phải là một
quần thể bao gồm cáp treo, bến thuyền, bãi đỗ xe, nhà chờ, resort/ khách
sạn, phòng hội nghị, bãi tắm, hồ bơi, phòng gym, spa, bar,club, khu ăn uống, khu
hút thuốc, khu vui chơi, sân golf, sòng bạc, trung tâm mua sắm, nhà hát, bảo
tàng, công viên… được bố trí đẹp mắt, hợp lý, chan hòa với thiên nhiên.
- Về cơ sở vật chất: các vật liệu được sử dụng xây dựng, trang trí, sử dụng
cho toàn bộ khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp phải ở mức độ cao cấp, thân thiện
với môi trường, đạt chuẩn từ 4 đến 5 sao, có nhiều mức độ khác nhau để du khách
chọn lựa
- Về dịch vụ: các dịch vụ ở khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp phải hướng tới
sự hài lòng ở mức độ cao nhất của du khách, thể hiện ở chất lượng phòng ở, chất
lượng cảnh quan, chất lượng ẩm thực, chất lượng dịch vụ đón tiễn, chất lượng dịch
vụ chăm sóc sức khỏe và làm đẹp, chất lượng nhân viên phục vụ; có sự chăm sóc
cẩn trọng đối với các khách hàng đặc biệt (trẻ em, người khuyết tật)… Để làm

được điều này, các khu du lịch nghỉ dưỡng phức hợp cần có đội ngũ quản lý,

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

14

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

chuyên viên, nhân viên giỏi nghề, tận tâm và không ngừng nâng cao nghiệp vụ
cũng như lắng nghe ý kiến khách hàng.
1.1.1.5. Resort chuyên đề
Khu nghỉ dưỡng chuyên đề như khu nghi dưỡng mùa Đông với sản phẩm chủ
dạo là Núi, Tuyết và mùa Đông. Tài nguyên chính ở đây là tuyết, sườn núi để phục
vụ cho các phương tiện thể thao: xâv đường trượt, hệ thống phòng vé an toàn, xe
cáp treo chở khách lên đầu bãi trượt. Ngoài ra con phải tuyển dụng các huấn luyện
viên, nhân viên cứu hộ. Đây là loại hình khu nghỉ dưỡng phục vụ dối tượng phần
lớn là thanh niên và trung niên ham thích thể thao (với các loại hình như ski,
taboggan, ...) Thông thường các khu nghỉ dưỡng này chỉ hoạt động trong mùa
Đông và đầu mùa Xuân khi tuyết còn dày. Trước đây, họ chấp nhận hoạt động theo
mùa vụ nhưng giờ đây họ tìm cách kéo dài mùa hoạt động bằng nhiều cách. Có nơi
trang bị máy tạo tuyết và phun tuyết, nhờ đó có thể kéo dài thêm vài tuần cho đến
khi nhiệt độ lên cao. Có nơi tìm cách đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để cung cấp
những dịch vụ khác như phòng họp đa năng, phương tiện nghe nhìn và qua các
chiến dịch Marketing sẽ mời gọi được các đoàn du lịch Mice. Có nơi cải tiến và
tăng cường trang thiết bị, nhân lực thích hợp để ưở thành “Khu nghỉ dưỡng - Bệnh

viện”, nhưng cũng có khu nghỉ dưỡng sẵn sàng đóng cửa vào mùa thấp điểm.
1.1.1.6. Resort ẩn cư
Loại hình “Hide away” (Nơi ẩn cư). Loại hình này chưa xuất hiện ở Việt
Nam với đầy đủ các đặc trưng cần có. Loại resort này thường được xây dựng ở
vùng rừng núi xa xôi. Khách đến đây thường thuộc cốc đốì tượng sau:
- Có người đến để tĩnh tâm, xa lánh cuộc sống hàng ngày một thời gian,
quăng đi các lo toan hầu “xả stress”. Họ thích sống thoải mái, không bị gò bó như
những lúc đang làm việc. Họ sống trong bầu không khí “No shoes, no news” tức là
“không giày, không tin tức”. Thường thấy ở các xứ công nghiệp hóa cao, nơi có
nhiều người bị “stress”.
- Cũng có khách đi tìm nơi thanh tịnh để lấy một quyết định quan trọng cho
cuộc đời hay cho công việc. Mục đích là tìm nơi họ không bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố gây nhiễu.
- Cũng có khách đi tìm một nơi có đủ điều kiện để tập bỏ một thói quen có

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

15

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

hại, ví dụ như bài bạc, hút thuốc hay ma túy. Qua quảng cáo, họ được biết các nơi
này có các chuyên gia có khả năng giúp họ đạt mục đích.
Vì địa bàn dừng chân và đối tượng khách đặc biệt như thế, nên ngoài các sản
phẩm và dịch vụ thông thường cần phải có thêm: dịch vụ y tế (tư vấn, chữa trị, sơ

cấp cứu), chuyên gia tâm lý học, chuyên gia về thiền định, yoga. Chắc chắn không
thể thiếu các kỹ thuật viên mát-xa, các chuyên gia về dinh dưỡng. Ở đây bán
phòng theo chế độ "Full Board" bao gồm bốn bữa ăn trong ngày, bao gồm cả trong
tiền phòng vì khách không tìm được hàng quán bên ngoài
Về cơ sở vật chất, chắc chắn phải có các cơ sở cho giải trí và liệu pháp tâm lý
như đường mòn đi dạo với nhiều cây xanh, sân golf, sân quần vợt, hồ bơi, bể tắm
có Jacuzzi và spa có trang thiết bị và hóa chất để thực hiện, có thủy liệu pháp,
hương liệu pháp. Các chuyên gia về dinh dưỡng hướng dẫn khách sử dụng các
thực đơn thích nghi với từng trường hop, ví dụ ngưòi đang thời kỳ giảm béo không
thể ăn như mọi người.
1.1.2. Các loại hình Villa
1.1.2.1. Villa đơn lập
Villa đơn lập: là biệt thự được xây dựng thành một chỉnh thể, hình khối riêng
biệt trên một khu vực hay một vị trí độc nhất và duy nhất.
Biệt thự đơn lập xuất hiện từ rất lâu, ý tưởng từ những gia đình ở đơn lẻ ở
vùng rộng lớn.
Biệt thự được hình thành từ thời kỳ La Mã cổ đại. và thời kỳ này chỉ có duy
nhất một khái niệm chung căn bản nhất là biệt thự. Khi xã hội phát triển, cuộc sống
hiện đại hơn biệt thự được phát triển một cách công nghiệp bởi các chủ đầu tư bất
động sản và có xu hướng được thiết kế trong các khu trung tâm của đô thị với quĩ
đất nhỏ hơn thì khái niệm biệt thự đơn lập ra đời.
Về kiến trúc
Villa đơn lập có kiến trúc độc lập tạo thành một chỉnh thể, hình khối riêng
biệt. Bốn mặt biệt thự đều có mặt thoáng nhất định. Kiến trúc của bốn mặt này
nhìn rất tổng thể và hài hòa và có thể chia công năng của mỗi mặt như mặt trước,
mặt sau, mặt bên phải và bên trái.
Về xây dựng

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

16

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

Villa đơn lập được xây dựng giữa một lô đất có tường rào bao quanh. Phần
xây dựng biệt thự không được tiếp giáp với bất kỳ mặt tường rào nào của lô đất.
Và khoảng cách của phần xây dựng biệt thự đến tường rào cần đủ rộng để người đi
lại một cách bình thường. Thông thường xunh quanh phần diện tích đất trống này
thường được trồng cây, tiểu cảnh, sân vườn… làm tôn vẻ đẹp của căn biệt thự và
cũng là không gian sinh hoạt ngoài trời của gia chủ.
1.1.2.2. Villa song lập
Villa song lập: là biệt thự được xây dựng phụ thuộc vào căn biệt thự bên cạnh
tạo thành một khối kiến trúc.
Biệt thự song lập được xuất hiện vào năm 1985 (nguồn Internet ). Và đang rất
được ưc chuộng vì sự kết hợp hài hòa tạo nên kiến trúc tuyệt mỹ
Về kiến trúc
Villa song lập có kiến trúc phụ thuộc vào một căn biệt thự bên cạnh để tạo
thành một tổng thể kiến trúc. Thông thường là hai căn biệt thự ốp cạnh vào nhau.
Nhìn thoáng qua thì giống như một căn biệt thự nhưng lại là hai căn có thiết kế đối
xứng nhau qua một cạnh trái hoặc phải.
Về xây dựng
Villa song lập thường chỉ có 3 mặt thoáng và được xây dựng trên diện tích
đất nhỏ hơn biệt thự đơn lập. Các mặt thoáng cũng đủ rộng để có thể đi lại, trồng
cây, tiểu cảnh hoăc sân vườn… Cấu trúc xây dựng biệt thự song lập tuy riêng biệt
nhưng là nét đối xứng của căn biệt thự bên cạnh. Vì vì cấu trúc này nên hai căn

biệt thự đứng cạnh nhau phải luôn hài hòa về màu sắc, đường nét, trang trí…
1.1.2.3. Villa tứ lập
Villa tứ lập: là một cụm gồm bốn biệt thự tạo thành một kiến trúc tổng thể
nhưng có thể được xây dựng tách rời nhau.
Biệt thự tứ lập có từ khoảng năm 1945 – 1964, ý tưởng được xuất phát từ
những gia đình ở vùng quê hẻo lánh xây dựng nhà theo 4 ống khối để giữ ấm vào
ngày đông cho đại gia đình.
Về kiến trúc
Villa tứ lập là một cụm gồm bốn biệt thự tạo thành một kiến trúc tổng thể
nhưng có thể được xây dựng tách rời nhau. Về cơ bản kiến trúc của mỗi căn là

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

17

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

giống nhau về mặt ngoài hoặc công năng sử dụng. Trong các khu đô thị hiện đại
cụm công trình biệt thự tứ lập tạo thành qui hoạch tổng thể làm tăng tính đa dạng
cũng như vẻ đẹp cho toàn bộ khu đô thị.
Để cho các bạn dễ tưởng tưởng thì biệt thự tứ lập là bốn biệt thự được xây
giống nhau trên bốn lô đất như trên bàn cờ. Biệt thự tứ lập thường có tính đối xứng
khá tuyệt đối như đối xứng mặt, đối xứng cạnh, đối xứng góc. Tính đối xứng là
yếu tố cơ bản tạo lên một tổng thể cụm biệt thự tứ lập.
Về xây dựng

Villa tứ lập sẽ được qui hoạch đường giao thông hoặc lối vào các nhà trên
bốn cạnh của lô đất. Việc qui hoạch như vậy làm tăng không gian tiện ích chung
của cả khu và việc di chuyển đi lại sẽ rất thuận tiện.
Về xây dựng thì biệt thự tứ lập có thể được xây cách của hai lô biệt thự sát
cạnh vào nhau hoặc tách rời tùy theo triết lý hoặc diện tích đất qui hoạch của chủ
đầu tư. Nếu các cạnh không sát nhau thì thường không gian trống đó phải đủ rộng
để gia chủ có thể đi lại thoải mái và không gian trống này có thể được sử dụng để
trồng cây, tiểu cảnh…
1.3. Đặc điểm kinh doanh Resort và Villa
Đặc điểm về kinh doanh của khu Resort và Villa là chủ yếu kinh doanh khách
đến nghỉ dưỡng vì vậy địa điểm để xây dựng các Resort và Villa là ở các khu du
lịch, các bãi biển, hoặc khu đồi núi hoặc rừng có khí hậu trong lành. Để tổ chức
hoạt động kinh doanh Resort và Villa cần phải có một khuôn viên có diện tích rộng
lớn, ở đây các khu nghỉ dưỡng không xây cao tầng, chủ yếu là kiểu các biệt thự.
Xung quanh khu Resort và Villa có nhiều dịch vụ vui chơi giải trí như bể bơi,
massage, phòng tập thể hình, khu biểu diễn nghệ thuật, ẩm thực…
Phần lớn các khu resort ở Việt Nam được xây dựng theo hình thức liên doanh
với nước ngoài, có nguồn vốn đầu tư 100% từ nước ngoài. Các nhà đầu tư nước
ngoài thường là những công ty có tiếng trên thị trường quốc tế. Vì vậy, cách làm
cũng như cách quản lý của họ đều vô cùng chuyên nghiệp, mang đến những kinh
nghiệm điều hành hiệu quả. Hơn thế nữa, việc tổ chức quản lý kinh doanh
resort cũng được xây dựng theo các tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo cung cấp những
dịch vụ và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.4. Một số vấn đề cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân sự
SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

18

Lớp: K48-QTKD

Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

trong doanh nghiệp
1.4.1. Khái niệm Quản trị nhân sự
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân thì quản trị nhân sự là phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định , tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “ Quản trị nuồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục
tiêu cố gắng của bản thân” ( Trần Kim Dung – QTNL)
1.4.2. Khái niệm Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp
phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hay có thể hiểu: Đãi ngộ nhân sự là
quá trình bù đắp lao động về vật chất lẫn tinh thần thông qua các công cụ đòn bẩy
nhằm duy trì, củng cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống
cho người lao động.
Vậy : Đãi ngộ nhân sự là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xã
hội nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ
nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài
chính và đãi ngộ phi tài chính.
Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở
nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân sự đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang
tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan ừọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh

thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Vi
vậy có thể khẳng định đãi ngộ nhân sự có một vai trò hết sức quan trọng.
1.4.3. Vai trò của đãi ngộ nhân sự.
Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng một
quyền lợi, một lợi ích nào đó. Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy. Họ đi
làm để có thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, sau đó là để giao tiếp, trao đổi
thông tin, tình cảm với bạn bè, cao hơn nữa là tạo dựng một địa vị trong xã hội,
SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

19

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

khẳng định bản thân... Nhu cầu của người lao động là rất đa dạng và phong phú,
khi nhu cầu ở bậc thấp được thoả mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao
hơn. Chỉ có đãi ngộ nhân sự mới thoả mãn đầy đủ tất cả các bậc nhu cầu đó. Đãi
ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả,
tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường làm việc giúp người lao
động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát huy toàn
diện, năng lực, trí tuệ của người lao động.
Mặt khác đãi ngộ nhân sự có mối quan hệ khăng khít với các nội dung của
quản trị nhân sự. Ngay trong những hoạt động tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát
triển và đánh giá thành tích của người lao động cũng thấy rõ những hoạt động đãi
ngộ nhân sự của nhà quản trị. Ví dụ : sắp xếp công việc phù hợp với người lao
động hay tạo điều kiện cho người lao động được học tập nâng cao trình độ chuyên

môn chính là những hoạt động đãi ngộ nhân sự. Nói cách khác, quản trị nhân sự là
thước đo thành công cho công tác đãi ngộ nhân sự và đãi ngộ nhân sự là cơ sở để
thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự. Công tác đãi ngộ nhân sự có tốt thì
các chức năng khác của quản trị nhân sự mới tốt được. Nếu như phân tích công
việc cho phép xác định đứng đối tượng có khả năng làm tốt công việc, tuyển dụng
nhân sự cho phép lựa chọn những nhân viên có năng lực, trình độ cao; đánh giá
nhân sự cho phép ghi nhận kết quả làm việc và những đóng góp của nhân viên thì
đãi ngộ nhân sự một mặt giúp phát huy được hết các khả năng đó, mặt khác đáp
ứng các nhu cầu từ thấp đến cao của nhân viên, thu hút nhân tài. Qua đó giúp
doanh nghiệp không những giảm được nhiều khoản chi phí mà còn hoạt động với
năng suất và hiệu quả cao, đưa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ.
Trước xu thế hội nhập, khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO
thì sự di chuyển các nguồn lực vật chất, tài chính trở nên dễ dàng giữa các quốc
gia. Con người là yếu tố duy nhất tạo nên sự khác biệt. Khi môi trường kinh doanh
đang thay đổi từng giờ, từng phút, đòi hỏi mọi yếu tố khác phải linh hoạt biến đổi
để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Chính con người là chủ thể biến đổi
các yếu tố đó. Để các yếu tố này biến đổi thích nghi được với môi trường thì con
người phải nắm vững được những thông tin về sự biến đổi đó. Đãi ngộ nhân sự là
cơ sở, tiền đề và là điều kiện để con người có thể cập nhập thông tin, nắm bắt sự
thay đổi đến chóng mặt của môi trường kinh doanh.
SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

20

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

1.4.4. Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự.
Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ cũng là điều
rất cần thiết. Tuy nhiên, người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao
không có ý nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, sẽ tận tâm trong công
việc và từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn
sẽ tốt. Vì vậy, để phát huy mọi tiềm năng, năng lực ở mỗi cá nhân thi đãi ngộ nhân
sự về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ
thúc đẩy cá nhân và tạo ra sức mạnh tổng họp cho cả doanh nghiệp, hay nói cách
khác, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác
quản lý nhân sự.
Kích thích vật chất: nhằm tạo ra động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên
nhiệt tình làm việc, có trách nhiệm trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
Hình thức kích thích vật chất là dùng đòn bẩy kinh tế như hệ thống tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm... trong đó tiền lương là động lực
chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống.
Kích thích tinh thần : là động lực tinh thần nhằm thoả mãn một số nhu cầu
của người lao động như niềm vui trong công việc, danh tiếng, địa vị. được kính
ừọng, được giao tiếp và được khen thưởng kịp thời, đúng lúc.
Như chúng ta đã biết, nhân tố con người là nhân tố quyết định mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh của một công ty, của xí nghiệp hay của bất cứ một tổ chức
nào. Con người được hiện hữu bởi hai thành tố: đó là thể lực hay dạng vật chất của
con người và trí lực hay trí tuệ và tinh thần của con người. Vậy các kích thích vật
chất và phi vật chất vừa là cơ sở vừa là động lực để con người phát huy tối đa khả
năng vốn có. Các nhà quản trị bằng nghệ thuật của mỗi cá nhân để sử dụng hợp lý
các hình thức trên nhằm mang lại hiệu quả cho công tác đãi ngộ nhân sự và nếu
những người lao động làm việc với sự nhiệt tình, hãng say hết mình thì những mục
tiêu mà tổ chức đề ra dễ dàng đạt được.
Con người ta luôn có những nhu cầu và khi một nhu cầu được đáp ứng thì lại

xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Chính những nhu cầu này
tạo ra động cơ khiến con người muốn làm việc để có thu nhập nhằm thỏa mãn nhu

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

21

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

cầu của mình. Song trong quá trình làm việc đó, những lợi ích trực tiếp từ công tác
đãi ngộ nhân sự lại là động lực thúc đẩy người ta làm việc có năng suất và hiệu quả
cao. Có thể nói đãi ngộ nhân sự đã tạo ra động lực cho người lao động. Công tác
đãi ngộ nhân sự được thực hiện phần lớn dựa trên hiệu quả lao động và hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Như vậy, nếu cố định các yếu tố khác thì đãi ngộ nhân sự tỷ
lệ thuận với hiệu quả lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Công tác đãi ngộ nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đến cá nhân người lao động
nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Đãi ngộ
nhân sự đứng đắn, kịp thời sẽ kích thích những nhân tố tích cực, sáng tạo ừong lao
động và hạn chế thậm chí xóa bỏ những nhân tố tiêu cực làm ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Đánh giá nhân sự quyết định vấn đề đãi ngộ nhân sự nhưng đối với nó, đãi
ngộ nhân sự lại thể hiện sự đánh giá nhân sự. Nếu đanhs giá nhân sự sai thì đãi ngộ
nhân sự sai và ngược lại.
Tóm lại, đãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân sự
nói tiêng và phát triển doanh nghiệp nói chung.

1.4.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

22

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

• Môi trường của công ty
Chính sách của công ty : Công ty muốn thu hút nhân tài thường có chính sách
đãi ngộ tài chính cao hon, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao động hơn
các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài chính ở
mức trung bình, vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí
cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số doanh nghiệp còn lại cho rằng đãi
ngộ tài chính là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện
những chính sách mà pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi
ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày
làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết...
Vãn hoá của công ty : Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động
đãi ngộ tài chính. Tại các công ty có bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công
nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và họp
lý. Ngược lại công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì
đãi ngộ tài chính ít được chú trọng.
Hiệu quả kinh doanh của công ty : Công ty có nguồn lực lớn ,tình hình kinh

doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính. Doanh nghiệp sẽ
không thể thực hiện tốt đãi ngộ tài chính khi mà không có nguồn lực, đặc biệt là
nguồn lực tài chính. Công ty kinh doanh thành công thường chú trọng đến chính
sách đãi ngộ tài chính hơn, trả lương, thưởng ...cao hơn mức lương trung bình
trong xã hội.
Cơ cấu tổ chức của công ty : Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến
cơ cấu tiền lương. Công ty lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao
thường quyết định cơ cấu lương bổng, gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi
sâu, đi sát nhân viên. Ngược lại công ty nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực
tuyến thường quyết định cơ cấu lương, công nhân sẽ được hưởng mức lương họp
lý hơn cấp quản trị đi sâu, đi sát nhân viên hơn.
• Thị trường lao động
Lương bổng trên thị trường : Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thi trường lao

động là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính
mà người sử dụng lao động sẽ đưa ra để thu hút duy trì người lao động có trình độ

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

23

Lớp: K48-QTKD


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Châu Thị Minh Ngọc

cao. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế vền giáo dục đào tạo cũng
ảnh hưởng đến mức đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Trong cùng một ngành

nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương, mức
thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...thịnh hành trên thị trường để đưa ra chính
sách đãi ngộ họp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng lao
động có trình độ cao.
Chi phí sinh hoạt : Đãi ngộ tào chính phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các
doanh nghiệp phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người lao động. Khi có
sự biến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống
cho nhân viên để họ chú tâm vào công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Công đoàn : Hiện nay hầu hết trong các doanh nghiệp đều có mặt của tổ chức
công đoàn. Đây là tổ chức đại diện và bảo vệ cho người lao động. Các doanh
nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh phải quan
tâm đến tổ chức công đoàn. Nhà quản trị cần thảo luận với Công Đoàn các tiêu
chuẩn được sử dụng trong các chế độ đãi ngộ và mức tiền mà người lao động được
hưởng từ các chế độ đó. Có sự ủng hộ của Công Đoàn thì việc kích thích nhân viên
làm việc diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
Trình độ phát triển kinh tế xã hội : Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng
trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
qua đó ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế
suy thoái thi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng không được thuận lợi,
các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào việc làm sao đưa
công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều tới công tác
đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao động cũng khó.
Ngược lại khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh nghiệp kinh
doanh và phát triển mạnh mẽ. Khi đó doanh nghiệp có đầy đủ điều kiện nguồn lực
đầu tư chú trọng tới công tác đãi ngộ tài chính.
Xã hội: Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng. Do lương bổng ảnh hưởng đến
giá cả của sản phẩm và dịch vụ, xã hội - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ
muốn giá cả sinh hoạt gia tăng. Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được
tăng lương, phải theo mức lương mà các công ty khác đang áp dựng.

SVTH: Phạm Thị Thúy Kiều

24

Lớp: K48-QTKD