PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG 2
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 3
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4
3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 4
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8
1.1 KHÁCH SẠN – KINH DOANH KHÁCH SẠN 8
1.2 NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 10
1.3 ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 15
2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ 19
2.2 PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL THÔNG QUA KẾT QUẢ
ĐIỀU TRA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 26
1 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA KHÁCH SẠN TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 44
2 ĐỊNH HƯỚNG CHO CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ 45
3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 46
1 KẾT LUẬN 49
2 KIẾN NGHỊ 49
2.1 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 49
2.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN 50
PHỤ LỤC 3: PHIẾU BÌNH CHỌN NHÂN VIÊN XUẤT SẮC CỦA KHÁCH SẠN MODIAL - HUẾ 73
1
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Nguồn khách sạn Mondial cung cấp
Bảng A.1: Tình hình kinh doanh của khách sạn – Quý I/2011
Bảng A.2: Cơ cấu lao động trong khách sạn
Bảng A.3: Mức lương của lao động trong khách sạn Mondial Huế

Nguồn số liệu thu thập 3/2011
Bảng B.1: Cơ cấu mẫu điều tra
Bảng B.2: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên về chính sách đãi
ngộ
Bảng B.3: Mức lương cơ bản của nhân viên khách sạn
Bảng B.4: Sự hài lòng của nhân viên đối với mức lương cơ bản
Bảng B.5: Sự hài lòng của nhân viên đối với lương tăng ca
Bảng B.6: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản thưởng
Bảng B.7: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên đối với các khoản
thưởng
Bảng B.8: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp liên lạc
Bảng B.9: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp ăn và trang cấp
Bảng B.10: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về phụ cấp ăn
trong ngày và trang cấp
Bảng B.11: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản bảo hiểm
Bảng B.12: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ làm việc
Bảng B.13: Đánh giá của nhân viên đối với khối lượng công việc
Bảng B.14: Đánh giá của nhân viên đối với thời gian nghỉ giữa ca
Bảng B.15: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ nghỉ
Bảng B.16: Sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng và kỷ luật
Bảng B.17: Sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc của khách sạn
Bảng B.18: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về môi trường
làm việc của khách sạn
2
ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa
học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹ thuật và công nghệ

hiện đại buộc con người hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều hơn môi trường làm việc
đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt
mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi và thư giản thoải mái. Do đó du lịch thực sự đã
trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống của con người.
Du lịch là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu đáng kể cho mọi
quốc gia nói riêng và cả thế giới nói chung. Công nghệ du lịch ngày càng được coi
trọng, trong đó ngành đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho các doanh nghiệp là ngành
kinh doanh khách sạn. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn mục tiêu lớn nhất của
các nhà đầu tư là thu được nhiều lợi nhuận. Đó là mục tiêu đầu tiên, mục tiêu quan
trọng và cũng là mục tiêu sống còn của một khách sạn. Nhưng điều đó đâu phải ai
muốn đều có thể đạt được. Để kinh doanh có hiệu quả thì các nhà kinh doanh phải
hiểu và nắm được nhu cầu của khách du lịch. Các công việc này muốn thực hiện tốt và
đem lại hiệu quả cao cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và nhiệt huyết.
Như ông cha ta đã nói “ mưu sự tại nhân” – con người là mấu chốt của mọi vấn
đề. Một tổ chức muốn thực hiện tốt mục đích của mình cần phải chú trọng đến việc tạo
điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể làm việc hết khả năng cũng như nhiệt huyết đối
với tổ chức. Do đó, sự quan tâm từ phía tổ chức đối với nhân viên rất quan trọng.
Huế là trung tâm văn hóa - du lịch lớn của cả nước, với tài nguyên du lịch đa
dạng, cùng với trào lưu du khách đến Huế ngày càng tăng nhanh, cơ sơ lưu trú ngày
càng tăng cả về số lượng và chất lượng làm cho cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp kinh doanh lưu trú ở thành phố này ngày càng gay gắt. Do đó, các khách sạn
3
cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên phải chú trọng phát huy nội lực, cụ
thể hơn là nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn tôi đã quyết định chọn đề tài: “ĐÁNH GIÁ CÁC
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ” làm
chuyên đề tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ
nhân sự.

• Phân tích - Đánh giá các chính sách đãi ngộ của khách sạn Mondial - Huế.
• Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng, nâng cao chất lượng và hoàn thiện các chính
sách đãi ngộ nhân sự ở khách sạn Mondial - Huế.
3. Mục đích nghiên cứu
• Nâng cao nhận thức về lĩnh vực du lịch, đặc biệt là nâng cao hiểu biết về công tác
quản lý nhân sự nói chung và việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự tại
khách sạn Mondial - Huế nói riêng.
• Cung cấp kiến thức về phương pháp và kỹ thuật nghiên cứu phù hợp vấn đề.
• Tìm hiểu công việc thực tiễn, đúc rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho công việc sau
này.
• Phục vụ yêu cầu khóa học.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về các chính sách đãi ngộ và công tác giữ chân nhân
viên của khách sạn Mondial - Huế.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Khách sạn Mondial - Huế.
Phạm vi thời gian:
• Đề tài thực hiện từ 17.01.2011 đến 01.05.2011.
• Đề tài nghiên cứu trên cơ sở số liệu năm 2011 do khách sạn Mondial cung cấp.
Do tính chất của đề tài nghiên cứu phục vụ khóa học và thời gian nghiên cứu hạn chế,
nên các giải pháp đề ra chỉ mang tính chất ngắn hạn.
4
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
• Nguồn thông tin chung về khách sạn Mondial - Huế tổng hợp từ website của
khách sạn.
• Thông tin về nhân sự và các chính sách đãi ngộ nhân viên của Khách sạn do

phòng tổ chức – hành chính cung cấp.
• Khóa luận cuối khóa của các lớp QTKDDL K40, K39 trường ĐHKT Huế.
Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập ý kiến của nhân viên khách sạn về sự hài lòng của họ đối với các chính sách
đãi ngộ của khách sạn thông qua bảng hỏi.
• Đối tượng điều tra: Nhân viên của khách sạn đang làm việc trong thời gian thực
hiện đề tài, từ 17.01.2011 đến 01.05.2011.
• Phương pháp điều tra: chọn mẫu ngẫu nhiên
 Cách thức chọn mẫu:
Tổng số lao động trong khách sạn, N = 103 (số liệu từ phòng tổ chức hành chính
của khác sạn cung cấp).
Độ tin cậy: 95%
Công thức tính quy mô mẫu
Trong đó:
e: là sai số cho phép giữa tỷ lệ mẫu và tỷ lệ tổng thể, e được chọn là 0,1
N: tổng thể
Thay số vào ta có n = 51
Kích thước mẫu cần điều tra là: 51. Ước tính khoảng 10% không nhận được sự
hợp tác từ phía nhân viên, do đó số phiếu cần phát ra là 57 phiếu.
 Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên
5
Trước tiên, lập danh sách nhân viên khách sạn theo thứ tự alphabet. Sau đó đánh
số thứ tự, dùng hàm ngẫu nhiên trong Excel để chọn các đối tượng cần điều tra.Cuối
cùng, tiến hành điều tra mẫu theo danh sách đã chọn.
Cách thức điều tra: kết hợp với phòng tổ chức hành chính của khách sạn để tiến
hành phát và thu bảng điều tra.
 Ưu điểm:
• Đơn giản.
• Ít tốn kém.
• Mẫu lựa chọn có tính đại diện cao.

 Nhược điểm:
• Thiếu tính chủ động vì việc điều tra phải thông qua phòng nhân sự của
khách sạn.
• Thông tin thu được có thể sai lệch
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
( sử dụng phần mềm SPSS for Window – version 16.0)
Thống kê mô tả
Thống kê tần suất (Prequency), mô tả (Descriptive), phần trăm (Percent)
Phân tích, kiểm định
 Phương pháp kiểm định trung bình tổng thể (One sample T – Test) để khẳng định
xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không?
Giả thiết H
o
: µ = test value (giá trị kiểm định)
H
1
: µ ≠ test value (giá trị kiểm định)
Với độ tin cậy 95%, (α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0.05)
Nếu giá trị quan sát Sig (2 tailed) < 0,05 → bác bỏ giả thiết H
o
.
Nếu giá trị quan sát Sig (2 tailed) > 0,05 → không đủ cơ sở dể bác bỏ, nói cách
khác là chấp nhận giả thiết H
o
.
 Kiểm định phương sai ANOVA
Kiểm định phương sai ANOVA là kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình
(điểm bình quân gia quyền về tỷ lệ ý kiến đánh giá của khách hàng theo thang điểm
Likert). Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữa các ý kiến
6

đánh giá của các nhóm khách hàng được phân tổ theo các tiêu thức khác nhau như độ
tuổi, nghề nghiệp, giới tính …
Giả thiết:
H
o
: Không có sự khác biệt giữa các trung bình của các nhóm được phân loại.
H
1
: Có sự khác biệt giữa các trung bình của các nhóm được phân loại.
Với độ tin cậy 95%, (α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0.05)
Nếu Sig <= 0.05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H
o

Nếu Sig >= 0.05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H
o
7
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Các vấn đề liên quan đến khách sạn, nhân sự và chính sách đãi ngộ nhân sự
1.1 Khách sạn – kinh doanh Khách sạn
1.1.1 Khái niệm Khách sạn
Theo quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của tổng cục du lịch Việt Nam,
khách sạn được định nghĩa là cơ sở kinh doanh, phục vụ khách du lịch lưu trú trong
một thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu về các mặt: “ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và
các dịch vụ cần thiết khác”
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại cùng một cách hiểu
về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được xây
dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách, nhằm
thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm các dịch vụ
lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm cơ sở phục vụ phòng, thương mại,

thẩm mỹ
1.1.2 Kinh doanh khách sạn:
1.1.2.1 Khái niệm:
Trong kinh doanh khách sạn cần phân biệt rõ 2 nội dung:
 Kinh doanh lưu trú: cung cấp cho khách những phòng đã chuẩn bị sẵn tiện nghi.
 Kinh doanh ăn uống: sản xuất, bán cho khách các món ăn, thức uống.
Trong 2 dịch vụ đó thì dịch vụ lưu trú là dịch vụ cơ bản. Sự phát triển của khách
sạn trước hết phụ thuộc vào sự phát triển của dịch vụ này. Bên cạnh hoạt động kinh
doanh chính, tùy thuộc vào quy mô, cấp hạng vị trí các khách sạn tổ chức các dịch vụ
bổ sung các nhằm thoả mãn nhu cầu nhu cầu đa dạng của khách trong những ngày lưu
lại khách sạn như: dịch vụ giải trí, bán hàng lưu niệm, tổ chức hội nghị Trên phương
diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ
và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” – theo Giáo trình “Quản
8
trị khách sạn” NXB trường đại học kinh tế quốc dân - TS Nguyễn Văn Mạnh và Th.S
Hoàng Thị Lan Hương.
1.1.2.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn:
Kinh doanh khách sạn phụ thuộc tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Tài
nguyên du lịch ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của 1 khách sạn bởi lẽ nếu 1 nơi
có tài nguyên du lịch hấp dẫn thì nơi đó có rất nhiều lợi thế để thu hút khách du lịch,
hơn nữa đối tượng khách hàng quan trọng nhất của 1 khách sạn là khách du lịch. Mặt
khác, thứ hạng của một khách sạn quyết định bởi giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên
du lịch, quy mô của các khách sạn trong vùng cũng quyết định bởi khả năng tiếp nhận
của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn lớn: một khách sạn có thứ hạng
cao đồng nghĩa sự sang trọng của thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là
một trong những nguyên nhân lấy cổ phần đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên
cao. Ngoài ra còn có một số nguyên nhân khiến cho lượng vốn đầu tư của khách sạn

lên cao như cổ phần ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, cổ phần đất đai xây
dựng một công trình khách sạn cũng rất lớn.
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Trong
một khách sạn luôn luôn cần có một số lượng lao động phục vụ trực tiếp do tính chất
phục vụ của sản phẩm khách sạn là không thể cơ giới hoá được và mang tính chuyên
môn hoá khá cao, thời gian lao động lại thường kéo dài theo nhu cầu của khách. Chi
phí lao động trực tiếp lại có ảnh tới chất lượng dịch vụ khách sạn nên việc giảm chi
phí là rất khó khăn. Ngoài việc tuyển mộ lựa chọn và bố trí lao động hợp lý cũng là
một vấn đề được đặt ra cho các nhà quản lý.
Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối
của 1 số quy luật như quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lí của con
người và những quy luật này được tạo ra những hoạt động tích cực hoặc tiêu cực đối
với hoạt động kinh doanh khách sạn. Do đó cần phải nghiên cứu kĩ về các quy luật và
sự tác động của chúng đối với khách sạn. Từ đó tìm cách khắc phục những tác động
tích cực và phát huy những tác động có lợi nhằm tạo ra sự hiệu quả cho hoạt động kinh
doanh khách sạn.
9
1.2 Nhân sự và Quản trị nhân sự
1.2.1 Khái niệm Nhân sự
Nhân sự hay nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức
là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.2.2 Quản trị nhân sự
1.2.2.1 Khái niệm Quản trị nhân sự - Quản trị nguồn nhân lực
Theo từ điển Hán – Việt, các thuật ngữ này được hiểu như sau: “Quản” là trông
nom chăm sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe. “Quản trị” nghĩa là phụ trách việc
trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. “Nhân” là người, “Sự” là việc,
làm việc, “Lực” nghĩa là sức, “Nhân sự” nghĩa là con người, sự việc trong một tổ
chức, “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con người. Như vậy có thể hiểu quản trị

nhân sự là phụ trách sắp xếp con người sự việc hiện tại trong một tổ chức, còn quản trị
nguồn nhân lực là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con người để duy trì và
phát triển tổ chức.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định. Xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao
của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước
thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.
Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các
phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các
doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và
sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó
chính là “nguồn nhân lực”.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được
hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng
10
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn
được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn
công ty đều có lợi.
 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quan
trọng bậc nhất của khách sạn. Đây có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì
tỉ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn (hệ số luân chuyển lao động cao) so với
các ngành nghề kinh doanh khác. Mặt khác hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách
sạn là dịch vụ, nên công tác quản trị nguồn nhân lực càng phải được chú trọng hơn.
1.2.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Đó là: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa

học kỹ thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác
động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không
thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát
minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa
học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do
họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên
dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
11
không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
1.2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
 Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến
quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các
hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ
năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu
chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh
nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao
động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc
hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao
động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Pháp luật ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan
hệ về lao động.
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân
sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao
động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao
cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc
12
làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là
sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát
triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
 Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản
lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết
định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động).
 Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác
nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản
trịphù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài
lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
13
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy
thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên
thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người
lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả
công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công
cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách
có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên

môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho
doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó
là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho
các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi
người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự
giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm
ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.
14
1.3 Đãi ngộ nhân sự
1.3.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động. Để từ đó họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đãi ngộnhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của
người lao động.
Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua việc thực
hiện công việc có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.
1.3.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng

 Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đờisống vật chất và tinh thần, từ đó
tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.
 Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho
doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác
trong doanh nghiệp
 Đối với xã hội
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và
có chất lượng cho xã hội
1.3.3 Các hình thức đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là việc quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động. Có nhiều cách đề phân loại các hình thức đãi ngộ, tuy nhiên đơn giản nhất có
thể phân thành loại theo tiêu chí tài chính đó là:
 Đãi ngộ phi tài chính, bao gồm các yếu tố sau:
Công việc hay và phù hợp
15
Cơ hội đảm nhận các công việc có trọng trách
Cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định
Quan hệ đồng nghiệp
Môi trường làm việc
Cơ hội thăng tiến, …
 Đãi ngộ tài chính, bao gồm các yếu tố sau:
Lương cơ bản
Phụ cấp lương
Tiền thưởng
Phúc lợi

Trợ cấp
Cổ phần, …
Tuy có nhiều hình thức đãi ngộ nhưng một doanh nghiệp, tổ chức khi tiến hành
xây dựng kế hoạch cho chính sách đãi ngộ cần chú ý đến bốn yếu tố sau: bồi thường
thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi.
1.3.4 Nguyên tắc và căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ
 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
Tập trung dân chủ: quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ dân sự phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng có liên quan như công đoàn.
Kết hợp khoa học – thực tiễn: cần vận dụng kiến thức khoa học và quy luật khách
quan vào quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng
các chính sách.
Cân đối – hài hòa: chính sách khi xây dựng phải đảm bảo quyền lợi của tất cả các
bên có liên quan.
 Xây dựng chính sách đãi ngộ phải dựa trên các căn cứ chủ yếu sau:
Quy định của nhà nước: Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Bảo hiểm
Chiến lược phát triển của tổ chức
Văn hóa tổ chức
Thị trường lao động
 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ
16
Công bằng
Công khai
Hợp tình, hợp lý
Dễ hiểu, rõ ràng
1.3.5 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ
Công tác triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm:
 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Thu thập thông tin đánh giá

 Thiết lập các quy tắc, quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện chính sách đãi ngộ
nhân sự
Việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho người lao động, dựa trên các
yếu tố sau:
Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đã định
trước về mức độ kết quả công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu chuẩn được thực
hiên trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.
Các thông tin cần có cho đánh giá thành tích công tác: để có thông tin cần xác
định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
Các nguồn thông tin cho đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân người
được đánh giá, người dưới quyền cá nhân được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi
trường công tác, …
 Các phương pháp đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này, việc đánh giá kết quả thực
hiện công việc của mỗi cá nhân được thông qua bảng điểm với các yêu cầu và mức
điểm cụ thể.
Phương pháp cặp so sánh: phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp
và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ: để đánh giá nhân viên, nhà quản trị thường
xuyên ghi chép lại những sự việc quan trọng, những thành tích và sai sót của nhân
viên.
17
Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố, só lần
quan sát và số lần nhắc lại của hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua
hành vi thực hiện hơn là kết quả thực hiện.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu: theo phương pháp này, trọng tâm của việc
đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đã đề ra. Phương pháp này đòi
hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn. Nhà quản trị phải tư vấn và tham mưu cho
nhân nhân viên khi họ thực hiện công việc, và nhân viên phải tích cực, chủ động trong
công việc của mình.

18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ
2.1 Tổng quan về khách sạn Mondial – Huế
Mondial là khách sạn 4 sao, tọa lạc tại số 17 đường Nguyễn Huệ - Thành phố
Huế, được thiết kế theo phong cách hiện đại, sang trọng với 106 phòng (tiêu chuẩn,
hạng sang, cao cấp, phòng suite nhìn ra sông), 9 tầng lầu.
Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo
không gian ấm cúng, thoáng đãng, không gian mở hài hòa với thiên nhiên.
Có nhiều loại dịch vụ và tiện ích khác như: 4 nhà hàng phục vụ các món Âu, món
Á và món Huế do các đầu bếp tài hoa nhiều năm kinh nghiệm tại các khách sạn nổi
tiếng chế biến; hồ bơi sạch sẽ thoáng mát trên tầng 3 của khách sạn; hệ thống Spa
chuyên nghiệp với phương pháp trị liệu bằng thảo dược.
Khách sạn Mondial thuận lợi cho đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc
có sức chứa từ 200 đến 600 khách. Ngoài ra có hệ thống phòng họp linh hoạt, hiện đại
và thanh lịch và là nơi tổ chức thường xuyên chương trình ẩm thực đặc sắc trong các
mùa Giáng sinh, Tết, ngày lễ, tuần trăng mật, mùa hè, lễ hội
Ở khách sạn, du khách chỉ mất 5 phút để đi bộ ra Sông Hương thơ mộng, 10 phút
để lái xe đến Đại Nội, hoặc chỉ 2 phút từ bảo tàng Hồ Chí Minh. Do đó rất thuận tiện
cho việc di chuyển cũng như tham quan toàn bộ kinh đô Huế cổ kính.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn
Khách sạn Mondial – Huế thuộc Công ty TNHH Du lịch Mondial, là đơn vị
thuộc liên doanh của ba công ty: Công ty TNHH NN MTV Đầu tư và Du lịch Huế,
Công ty CP Du lịch Việt Nam tại TP HCM và Công ty CP Đầu tư Tài chính và Bất
động sản Vincon với tổng vốn đầu tư hơn 70 tỷ đồng.
Khách sạn chính thức đi vào hoạt động, đón tiếp khách vào ngày 15/8/2010, việc
khách sạn Mondial đi vào hoạt động đã tạo công việc làm cho 110 lao động tại tỉnh
TT-Huế. Sau 5 tháng hoạt động trước khi khai trương vào ngày 26/03/2011, khách sạn
Mondial đã đạt công suất lưu trú hơn 40%.
 Tình hình kinh doanh của khách sạn vào Quý I/2011

19
Quý I/2011, khách sạn bước vào giai đoạn ổn định và bắt đầu phát triển. Kết quả
doanh thu và lợi nhuận cho thấy khách sạn phát triển tương đối ổn định.
Bảng A.1: Tình hình kinh doanh của khách sạn – Quý I/2011
Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3
Công suất phòng 39 % 47 % 59 %
Doanh thu 1.675.399.000 đ 1.775.417.000 đ 1.390.087.000 đ
Tổng chi phí 1.423.043.000 đ 1.465.181.000 đ 1.120.862.000 đ
Lợi nhuận 252.356.000 đ 310.236.000 đ 269.225.000 đ
Doanh thu tháng 2 tăng hơn 100.000.000 đồng so với tháng, từ đó làm lợi nhuận
tăng hơn 57.000.000 đồng. Tháng 3, công suất phòng cao nhất trong quý I. Tuy nhiên,
do trong thời gian này khách sạn phải chuẩn bị cho công tác khai trương khách sạn.
Do đó, khách sạn phải chi nhiều khoản cho công tác đón tiếp khách mời, đặc biệt là bố
trí phòng nghỉ ngơi cho khách ở xa, nên công suất phòng tăng nhanh. Việc tăng công
suất phòng trong thời điểm này không làm tăng doanh thu, mặc khác chi phí tăng nên
lợi nhuận giảm.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Tính tới tháng 3/2011, khách sạn hiện có 103 lao động kể cả tổng giám đốc.
Tổng giám đốc : 1
Phòng tổ chức – Hành chính : 1 0.97 %
Phòng kế toán – Tài chính : 8 7.76 %
Bộ phận bếp : 17 16.50 %
Bộ phận nhà hàng : 24 23.3 %
Bộ phận Sale & Marketing : 7 6.79 %
Bộ phận lễ tân : 12 11.65 %
Bộ phận lưu trú : 22 21.32 %
Tổ bảo trì : 6 5.82 %
Tổ bảo vệ : 5 4.85 %
Sơ đồ tổ chức khách sạn như sau:
20

(Nguồn: khách sạn Mondial cung
cấp)
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế
: Quan hệ chức năng
: Quan hệ phối hợp
Bảng A.2: Cơ cấu lao động trong khách sạn
Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ %
Giới tính 103 100.0
Nam 44 42.7
Nữ 59 57.3
Trình độ 103 100.0
Đại học 29 28.1
Cao đẳng 31 30.1
Trung cấp 25 24.3
Khác 18 17.5
(Nguồn: khách sạn Mondial cung
cấp)
Mỗi công ty muốn hoạt động động hiệu quả, đứng vững trên thương trường thì
phải có một cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý phù hợp với tình hình hoạt động của
21
công ty. Bộ máy quản lý điều hành của công ty phải đơn giản, hợp lý nhưng đồng thời
phải đạt hiệu quả cao. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Mondial được quy định
rõ trong điều lệ công ty.
2.1.3 Tình hình công tác thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự trong thời gian qua
2.1.3.1 Chính sách đãi ngộ tài chính
 Mức Lương
Theo quyết định của hội đồng thành viên công ty TNHH Du Lịch Mondial, mức
lương cơ bản của nhân viên được quy định như sau:
Bảng A.3: Mức lương của lao động trong khách sạn Mondial Huế
Stt Chức danh Mức lương / tháng

1 Giám đốc khách sạn (tổng quản lý) 15.000.000 đ
2 Trợ lý tổng quản lý 4.500.000 – 6.000.000 đ
3 Trưởng phòng (trưởng bộ phận) 3.500.000 – 6.500.000 đ
4 Tổ trưởng 1.700.000 – 2.200.000 đ
5
Nhân viên các bộ phận
• Đại học chính quy
• Đại học tại chức
• Cao đẳng, trung cấp
• Chứng chỉ nghề và lao động phổ thông
1.700.000 đ
1.550.000 đ
1.300.000 – 1.500.000 đ
1.200.000 – 1.400.000 đ
(Nguồn: khách sạn Mondial cung
cấp)
Quản lí khách sạn sẽ dựa vào bảng mức lương và trình độ, năng lực của nhân
viên để xem xét ký hợp đồng với mức lương cụ thể. Nhân viên đang trong thời gian
thử việc được hưởng lương bằng 80% lương chính thức, thời gian thử việc được khách
sạn áp dụng từ 1 đến 3 tháng.
Lương làm việc thêm giờ của nhân viên được tính như sau:
Tiền lương làm việc thêm giờ = Tiền lương giờ * Số giờ làm thêm * X
Trong đó, X được quy định như sau:
X = 150% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày thường.
X = 200% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày nghỉ hàng tuần.
22
X = 300% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày tết, ngày lễ được nghỉ theo
quy định của nhà nước.
 Các khoản phụ cấp
Tính đến thời điểm nghiên cứu, những lao động là người thừa hành không được

hưởng bất cứ khoản phụ cấp nào từ phía khách sạn.
Các trưởng bộ phận, phó trưởng bộ phận phụ trách được hưởng phụ cấp chi phí
điện thoại từ 100.000 đến 200.000 đồng / tháng.
 Phúc lợi
Nhân viên của khách sạn, kể từ ngày ký hợp đồng sẽ được tham gia bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội theo chế độ hiện hành.
 Các khoản khác
Ngoài các khoản trên, những lao động được phân công tham gia những việc bên
ngoài khách sạn sẽ được khách sạn chi trả những khoản phát sinh trong quá trình công
tác với điều kiện phải có giấy tờ xác thực.
2.1.3.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính
 Tính chất công việc – chế độ, môi trường làm việc
Do tính chất của ngành du lịch nói chung và việc linh doanh khách sạn nói riêng,
đa phần công việc được chuyên môn hóa cao. Tuy nhiên khách sạn đã bố trí, phân
công công việc một cách khoa học tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, có thể tóm
lượt như sau:
Các trưởng bộ phận, phó trưởng bộ phận phụ trách làm việc theo giờ hành chính,
ngoài ra còn luân phiên nhau trực khách sạn vào các ngày trong tuần.
Nhân viên các bộ phận làm việc theo ca, được phân bổ luân phiên, đảm bảo thời
gian làm việc, nghỉ giữa ca, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên.
Thời gian nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ giữa giờ thực hiện theo chế độ hiện hành.
Tức là mỗi ngày làm việc không quá 8 tiếng, mỗi tuần không quá 48 tiếng. Mỗi tuần
phải có lần nghỉ ít nhất là 24 tiếng.
 Tham gia quá trình ra quyết định
23
Giám đốc được nhà người điều hành khách sạn, được quyền ra các quyết định
nhằm phát triển khách sạn phù hợp với quy định của công ty TNHH DL Mondial,
được quy định cụ thể trong điều lệ công ty.
Trưởng bộ, phó trưởng bộ phận có quyền ra quyết định thực hiện các công việc
phù hợp chức năng của bộ phận.

Trong các cuộc họp bàn về các công việc liên quan đến khách sạn, tùy tình hình
cụ thể để có thành viên tham gia khác nhau. Tuy nhiên các cuộc họp đều được triển
khai trên nguyên tắc cân chủ, công bằng, mọi thành viên điều có quyền tham gia việc
ra quyết định tùy theo quyền hạn và nghĩa vụ của mình.
 Cơ hội thăng tiến
Trên cơ sở thực tiễn, khách sạn đi vào hoạt động được sự hưởng ứng nhiệt tình
của đông đảo người lao động và chính quyền do giải quyết được công vệc cho hơn 100
lao động trong tỉnh. Hơn nữa, trong xu thế phát triển chung của tỉnh Thừa Thiên Huế,
việc kinh doanh khách sạn góp phần tạo nên thắng lợi chung trong công tác phát triển
du lịch trên địa bàn.
Khách sạn là đơn vị thuộc liên doanh của ba công ty: Công ty TNHH NN MTV
Đầu tư và Du lịch Huế, Công ty CP Du lịch Việt Nam tại TP HCM và Công ty CP Đầu
tư Tài chính và Bất động sản Vincon. Trên cơ sở đó, cho thấy Khách sạn có khả năng
phát triển mạnh về sau.
Khách sạn chỉ mới đi vào hoạt động trong thời gian ngắn nên bộ máy tổ chức
chưa hoàn thiện, một vài vị trí còn thiếu. Cụ thể như bộ phận lưu trú, bộ phận nhà
hàng chưa có các chức danh trưởng bộ phận. Các bộ phận này chỉ tồn tại phó trưởng
bộ phận phụ trách (tức là phó trưởng bộ phận đảm nhiệm trọng trách như là trưởng bộ
phận).
Từ những thực tiễn trên, cho thấy nhân viên của khách sạn có khả năng thăng tiến
rất cao và rất ổn định về lâu dài.
 Các chính sách khác
Ngoài các chính sách đãi ngộ phi tài chính trên, khách sạn còn quan tâm đến đời
sống các nhân của nhân viên, cụ thể là tổ chức sinh nhật cho nhân viên (thường tổ
chức cùng với mỗi đợt đánh giá khen thưởng bình chọn nhân viên xuất sắc), chúc
24
mừng trong các dịp đặc biệt như cưới hỏi, thăm hỏi nhân viên trong các trường hợp
ốm, hoàn cảnh gia đình khó khăn, …
Bên cạnh đó, khách sạn còn tồn tại một số vấn đề chưa tốt. Đó là khách sạn vẫn
chưa thành lập được tổ chức công đoàn. Đây là vấn đề cần giải quyết sớm để tạo cho

nhân viên môi trường làm việc tốt hơn, vì công đoàn là tiếng nói của nhân viên, nơi
thể hiện được tâm tư nguyện vọng của họ.
2.1.3.3 Công tác triển khai chính sách đãi ngộ nhân sự
 Các tiêu chuẩn đánh giá
Khách sạn chưa xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá khoa học, nhưng trên thực tế,
công việc mang tính chất chuyên môn hóa cao nên các nhân viên cũng như các quản lí
bộ phận chức năng điều hiểu rõ nội dung công việc, các bước thực hiện công việc, và
kết quả cần đạt được. Tiêu chuẩn được khách sạn áp dụng dựa vào yếu tố tiền lệ, tức là
những thành quả đạt được của những người làm trước, những lần thực hiện trước được
làm tiêu chuẩn cho những lần đá giá sau.
 Thu thập thông tin đánh giá
Nguồn thu thập thông tin đánh giá: Khách sạn đã thực hiện công tác thu thập
thông tin cần cho việc đánh giá nhân viên thông qua nhiều nguồn khác nhau.
Nguồn thông tin từ người quản lí trực tiếp nhân viên như các tổ trưởng, ca
trưởng, trưởng các bộ phận.
Nguồn thông tin từ các đồng nghiệp và nhân viên cấp dưới của người được đánh
giá. Đối với cách thu thập thông tin này, thông tin thường được khách sạn tổng hợp
vào cuối mỗi khoảng thời gian đánh giá (thường là mỗi tháng) thông qua phiếu đánh
giá nhân viên. (Chi tiết phiếu đánh giá ở Phụ lục 3)
Ngoài ra, khách sạn đã áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lí nhân viên về
mặt thời gian. Hệ thống kiểm tra giờ tự động được lắp ở lối ra vào dành cho nhân viên.
Trước khi bắt đầu thời gian làm việc và khi ra về, nhân viên phải xác nhận bằng dấu
vân tay hoặc mã số cá nhân của mình. Thông tin sẽ được lưu trữ tại máy tính chủ của
khách sạn. Thông thường vào cuối ngày trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ kiểm tra
thông tin và nhắc nhở nhân viên nếu có sai phạm.
 Phương pháp đánh giá
25