Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận nhà hàng tại khu du lịch vinpearl đà nẵng resort villas

Chun đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà


Để hoàn thiện bài chuyên đề này, ngoài sự
nổ lực của bản thân, em đã nhận được sự giúp
đỡ của rất nhiều thầy cô. Ban giám đốc, quản
lý cùng tất cả cán bộ nhân viên của khu du
lòch nghó dưỡng Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ
qúy thầy cô trường Khoa Du Lòch – Đại Học Huế,
đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới
giảng viên hướng dẫn Bạch Thò Thu Hà, đã tận
tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt quá trình làm
chuyên đề này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong khu du lòch nghó
dưỡng Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas đã quan
tâm, hỗ trợ, cung cấp những thông tin, số liệu
cần thiết để em hoàn thành chuyên đề này.
Do hạn hẹp về thời gian nghiên cứu cũng như
kiến thức của bản thân tác giả còn hạn chế
nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đánh giá
của nhân viên trong giai đoạn 26/2/2018 – 26/4/2018.
Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn bạn bè
và người thân đã dành nhiều tình cảm động
viên, giúp đỡ trong những ngày em học tập,
nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề này.
Huế, tháng 5 năm
2018.

Sinh viên thực hiện
Trần Thò Thanh

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

1

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Thuùy

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

2

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài

nghiên cứu khoa học nào.
Huế, tháng 5 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Trần Thị Thanh Thúy

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

3

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ...............................................................................................ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu.........................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3

6. Kết cấu của đề tài...............................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..................................5
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..........................................5
1.1. Các học thuyết về nhu cầu của con người.......................................................5
1.1.1. Thuyết phân cấp nhu cầu..........................................................................5
1.1.2.Thuyết E.R.G.............................................................................................6
1.1.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg................................................................7
1.1.4. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của MeClelland........................................8
1.1.5. Thuyết công bằng......................................................................................9
1.1.6. Thuyết kỳ vọng.......................................................................................10
1.1.7. Mô hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter – E.F.Lawler........................12
1.2. Sự thỏa mãn với công việc và những lợi ích của sự hài lòng trong công
việc của nhân viên................................................................................................13
1.2.1. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc............................................13
1.2.2. Những lợi ích của việc thõa mãn nhân viên............................................13
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên...........................14

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

4

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

B. CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................................20

1.1. Chủ trương, chính sách của nhà nước trong việc phát triển nguồn nhân lực........20
1.2. Tình hình nguồn nhân lực du lịch thành phố Đà Nẵng..................................21
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHU DU LỊCH VINPEARL
ĐÀ NẴNG RESORT & VILLAS.........................................................................23
A. TỔNG QUAN VỀ KHU DU LỊCH VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLAS
............................................................................................................................. 23
2.1. Giới thiệu chung về khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.............23
2.1.1. Vị trí khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas..............................23
2.1.2. Quá trình hình thành của khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas........24
2.1.3. Quá trình phát triển của khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
.......................................................................................................................... 25
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.......26
2.1.5. Tình hình cơ sở vật chất..........................................................................32
2.1.6. Tình hình lao động..................................................................................33
2.1.7. Môi trường làm việc...............................................................................35
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà
Nẵng resort & villas qua 3 năm............................................................................35
B. THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN CÓ Ở BỘ PHẬN NHÀ HÀNG
............................................................................................................................. 36
2.3. Khảo sát quan điểm nhân viên trong nhà hàng..............................................36
2.3.1. Mục đích của việc khảo sát.....................................................................36
2.3.2. Phương pháp khảo sát.............................................................................36
2.3.3. Tiến độ thực hiện....................................................................................37
C. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHU DU LỊCH VINPEARL ĐÀ NẴNG
RESORT & VILLAS...........................................................................................37
2.4. Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận nhà hàng tại
khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.....................................................37
2.4.1. Thống kê sơ lược về đối tượng khảo sát..................................................37

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

5

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

2.4.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo.............................................................40
2.4.3. Kết quả khảo sát......................................................................................45
2.5. Kết luận.........................................................................................................62
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHU DU LỊCH VINPEARL ĐÀ
NẴNG RESORT & VILLAS................................................................................64
3.1. Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ......................................................................64
3.2. Chính sách đào tạo........................................................................................65
3.3. Cơ hội thăng tiến trong công việc.................................................................66
3.4. Quan hệ làm việc...........................................................................................66
3.5. Nội quy làm việc...........................................................................................67
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................68
1. Kết luận............................................................................................................68
2.Kiến nghị........................................................................................................... 69
2.2. Đối với ban quản lý khu du lịch....................................................................69
2.2.1. Đối với ban quản lý bộ phận nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà
Nẵng Resort & Villas........................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................71

PHỤ LỤC

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

6

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CSVC

: Cơ sở vật chất

CT

: Công ty

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

7

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Sự thể hiện thực tế của các cấp bậc trong tháp nhu cầu Maslow...............6
Bảng 1.2: Hai yếu tố của Herzberg............................................................................7
Bảng 2.3: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Vinpearl Đà Nẵng...............................32
Bảng 2.4: Cơ cấu các loại phòng villas của khách sạn Vinpearl Đà Nẵng...............32
Bảng 2.5: Quy mô các nhà hàng của Vinpearl Đà nẵng Resort and Villas...............33
Bảng 2.6: Quy mô các phòng họp của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villas...........33
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villas (2015- 2017)
.............................................................................................................34
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chuyên môn của Vinpearl Đà Nẵng Resort and
Villas (2015- 2016)..............................................................................34
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl
Đà Nẵng resort & villas qua 3 năm (2015 - 2017)................................35
Bảng 2.8: Thông tin nhân viên được điều tra...........................................................38
Bảng 2.9: Kiểm định độ tin cậy của thang đo..........................................................41
Bảng 2.10: Các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên........44
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về lương, thưởng và phúc lợi của
bộ phận nhà hàng tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.....................45

Bảng 2.12: Kiểm định sự khác biệt đối với nhóm nhân tố 1 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................47
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc..........................49
Bảng 2.14: Kiểm định sự khác biệt đối với các nhóm nhân tố 2 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................50
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên về đào tạo và hỗ trợ trong công việc
.............................................................................................................51
Bảng 2.16: Kiểm định sự khác biệt đối với các nhóm nhân tố 3 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................52
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về sự yêu thích và phản hồi trong
công việc..............................................................................................54

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

8

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Bảng 2.18: Kiểm định sự khác biệt đối với các nhóm nhân tố 4 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................55
Bảng 2.19: Kết quả đánh giá của nhân viên về đặc điểm và cơ hội thăng tiến
trong công việc.....................................................................................57
Bảng 2.20: Kiểm định sự khác biệt đối với các nhóm nhân tố 5 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................58
Bảng 2.21: Kết quả đánh giá của nhân viên về quan hệ với cấp trên với nhân

viên trong công việc.............................................................................59
Bảng 2.22: Kiểm định sự khác biệt đối với các nhóm nhân tố 6 giữa các nhóm
nhân viên khác nhau theo các tiêu chí..................................................61

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

9

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom......................................................11
Sơ đồ 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler....................................12
Sơ đồ 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên.............14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas.......................................................................................26
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bộ phận F & B......................................28

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

10

Lớp: K48 QLLH2

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa
học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Sau những giờ làm việc căng
thẳng và mệt mỏi con người rất cần được nghĩ ngơi, thư giản thỏa mái. Do đó du
lịch đã thực sự trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống của con người.
Du lịch – dịch vụ được ví như là ngành công nghiệp không khói mang lại lợi
ích kinh tế cao và đang trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam. Cùng với
sự phát triển nhanh chóng của các lĩnh vực kinh doanh trong ngành du lịch như:
Khu nghỉ mát, khách sạn, nhà hàng lữ hành,… là sự xuất hiện ngày càng nhiều của
các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này. Muốn thực hiện tốt và đem lại hiệu
quả kinh doanh cao cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và nhiệt huyết,
trung thành với doanh nghiệp. Sự trung thành, ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ
giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo…), giảm
các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa làm quen được với công việc mới),
tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ
xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp, sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin
cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh thu hút lao động ngày càng tăng cao giữa các đối
thủ cạnh tranh đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ, có kinh nghiệm và nắm
được thông tin từ doanh nghiệp, đã đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh nhà
hàng cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn đề thỏa mãn sự hài lòng đối với
công việc của nhân viên. Nâng cao mức độ hài lòng công việc cho nhân viên là một
hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các
biện pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên sẽ mang lại những hiệu quả

lớn hơn và bền vững hơn. Sản phẩm du lịch cũng là sự tổng hòa của nhiều yếu tố,
trong đó yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng, đặc biệt là trong kinh doanh
dịch vụ ăn uống bởi con người là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp trong quá trình
sản xuất và cung cấp dịch vụ. Do vậy, nhân lực cũng góp phần không nhỏ tạo sức
cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch.
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

1

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, khu du lịch Vinpearl
Đà Nẵng Resort & Villas trong thời gian qua cũng đã có những bước phát triển mới
nguồn nhân lực. Nhà hàng đã chú trọng các chính sách quản lý, sử dụng lao động và
các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên, thu hút
lao động chất lượng cao về làm việc tại nhà hàng. Trong quá trình thực tập tại bộ
phận ẩm thực - nhà hàng của khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & villas tôi nhận
thấy đội ngũ nhân viên thuộc bộ phận ẩm thực – nhà hàng được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp, làm việc rất hiệu quả cùng với chế độ chính sách và phúc lợi xã hội
đầy đủ đã tạo ra một tập thể vững mạnh đem lại uy tín cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, để có thể giữ chân và thu hút thêm nhiều chất lượng lao động cao thì cần có
những chính sách thích hợp để người lao động hài lòng và gắn bó với công việc.
Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức được tầm quan trọng của
sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong nhà hàng, trong thời gian thực tập tại
khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Đánh

giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận Nhà hàng tại khu du lịch
Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas” để làm đề tài tốt nghiệp đại học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến nhà hàng và sự hài lòng trong
công việc của nhân viên.
- Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận nhà hàng tại khu
du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách quản lý nhân sự, nâng cao
mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận nhà hàng.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận
nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận
nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas, thông qua sự đánh giá
của nhân viên đang làm việc tại nhà hàng.
- Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

2

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Resort & Villas – 07 Trường Sa, Phường Hòa Hải, Quận Ngũ Hành Sơn, thành phố
Đà Nẵng.

- Phạm vi thời gian:
 Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập tại các bộ phận của nhà hàng trong
giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.
 Nguồn số liệu sơ cấp: Nguồn số liệu được thu thập thông qua phỏng vấn,
điều tra trực tiếp nhân viên của nhà hàng được thực hiện trong quá trình thực tập (từ
26/2/2018 – 26/4/2018).
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp
 Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các bộ phận của doanh nghiệp. Đó là các báo
cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động của khu du lịch Vinpearl
Đà Nẵng Resort & Villas qua 3 năm 2015 – 2017 do phòng Kinh Doanh và phòng
Tổ Chức – Hành Chính của nhà hàng cung cấp. Ngoài ra thông tin còn được thu
thập từ những nguồn như sách báo, internet, website của nhà hàng.
 Số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn nhân viên thông qua bảng hỏi.
+
Sử dụng thang đo Likert, với 5 mức độ:
1 – Hoàn toàn không đồng ý 2 – Không đồng ý
3 – Bình thường
4– Đồng ý
5 – Hoàn toàn đồng ý
+
Các loại thông tin thu thập bao gồm:
+
Thông tin cá nhân: Giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc, trình độ
chuyên môn, chức vụ.
+
Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc theo các nhóm tiêu
chính như: Văn hóa và giá trị của công ty, phương tiện làm việc và an toàn trong công
tác, môi trường và không khí làm việc, tình hình thực hiện công việc, lương bổng và
phúc lợi, đào tạo phát triển và thăng tiến, sự gắn kết với công ty, thông tin và truyền

thông.
 Thời gian điều tra: Từ 26/2/2018 đến 26/4/2018.
 Phạm vi điều tra: Tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
5.2. Phương pháp phân tích so sánh
So sánh tuyệt đối và so sánh tương đối của các chi tiêu so sánh giữa các năm.
5.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Phương pháp phân tích thống kê bằng SPSS sử dụng thang điểm Likert
- Thống kê về tần suất (Frequency), phần trăm (Percent), trung bình(mean).
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s alpha.
- Phân tích phương sai 1 yếu tố (Oneway ANOVA) để xem xét sự khác nhau
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

3

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

về ý kiến đánh giá của các nhân viên.
6. Kết cấu của đề tài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần này trình bày lý do lựa chọn vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng,
phạm vi và phương pháp nghiên cứu, bố cục của đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Bố cục của phần này gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Trình bày cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về vấn đề nghiên cứu.

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên bộ phận nhà
hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
- Trình bày những nét tổng quát về khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
- Thực trạng về nguồn nhân lực hiện có ở bộ phận nhà hàng.
- Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên bộ phận Nhà hàng tại khu du lịch Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
Từ kết quả nghiên cứu và xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn, trình bày các
giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách quản lý nhân sự nhà hàng tại khu du lịch
Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Kết luận và đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện các giải
pháp đã nêu ra.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Các học thuyết về nhu cầu của con người
1.1.1. Thuyết phân cấp nhu cầu
Theo Abraham Maslow, con người được thúc đẩy bởi nhiều nguyên nhân khác
nhau. Về căn bản, nhu cầu con người được chia thành 2 nhóm chính: Nhu cầu cơ
bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs), được sắp xếp theo thứ tự từ thấp
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

4

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

đến cao. Cấu trúc của tháp nhu cầu Maslow gồm năm tầng như sau:

T
b
Đ
G

ư

i a
N
N

ợ
o

h
h

h ể
ả n
c
l ư

u
u

c
c

h i ệ n
t h â n

t ô

n

u

t ì n

ầ
ầ

u

t r ọ

a

u

s

h

n

i n

n
c

t o
h

g
ả

m

à

n

l ý

Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống, và các nhu cầu
của cơ thể khác.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu an toàn, không bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,…
3. Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè xã hội.
4. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị,…
5. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như: Chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, hài hước,…

Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được
thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn,
nó trở nên ít quan trọng hơn và người ta sẽ hướng đến những nhu cầu cao hơn.
Những nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu về sinh lý, an toàn, an ninh,…Những nhu
cầu ở cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện…Sự khác biệt giữa hai
loại này là các nhu cầu cấp thấp được thõa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Sự thể
hiện thực tế của từng cấp bậc trong tháp nhu cầu được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 1.1: Sự thể hiện thực tế của các cấp bậc trong tháp nhu cầu Maslow
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

5

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Nhu cầu
Tồn tại
An toàn

Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghĩ ngơi
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân

Xã hội

thể
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được

công Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ

nhận
Tự hoàn thiện

hội thăng tiến
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

1.1.2.Thuyết E.R.G
Clayton Anderfer đã đưa ra một sự sữa đổi, bổ sung cho nghiên cứu của
Abraham Maslow, từ đó đưa ra kết luận của mình. Thuyết E.R.G (Existence,
Relatedness and Growth) chú trọng tới 3 nhu cầu cơ bản của con người: Nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối thiểu để đáp ứng được
nhu cầu sinh tồn của con người như nhu cầu sinh lý, ăn mặc, ở, đi, lại, an toàn…
Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về việc thiết lập, duy trì các mối quan hệ cá
nhân, thỏa mãn trong quan hệ với con người. Nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng – phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển: Là những nhu cầu được phát triển cá nhân trong công việc
và cuộc sống. Nhu cầu phát triển bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu
tự trọng – phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng
người khác).
Thuyết E.R.G cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu
khác. Tức là, nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực của mình snag

việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
1.1.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng
rãi. Herzberg đac phát triển lý thuyết tạo động lực cho nhân viên của ông bằng cách
tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ, đề nghị họ liệt kê các
nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm họ thấy được động viên cao độ. Phát
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

6

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Thông thường các nhà quản lý cho rằng đối ngược vơi thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Tuy nhiên bằng các thông tin đã thu nhập được Herzberg lại chỉ ra
rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối
nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Từ nghiên cứu, Herzberg đã đề xuất mô hình 2 nhân tố: Các nhân tố liên quan
đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator Factor)
– nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy
trì (Hygiene Factor) – nhân tố bên ngoài.
Bảng 1.2: Hai yếu tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được thực

5. Chính sách của công ty

hiện

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá
nhân
Nếu giải quyết tốt các nhân tố động viên sẽ tạo ra được sự thỏa mãn cho người

lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc một cách tích cực, chăm chỉ hơn. Còn ngược
lại, các nhân tố động viên nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự không thỏa
mãn nhưng chưa chắc đã đến mức độ bất mãn. Còn đối với các nhân tố duy trì, giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu nó được giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc là đã thỏa mãn. Thuyết hai nhân tố của
Frederick Herzberg đã chỉ ra cho các nhà quản trị biết được những yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên, từ đó giúp họ có hướng khắc phục. Tuy nhiên, ta không chỉ
đơn giản xóa bỏ các yếu tố này là tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên mà đồng
thời phải giải quyết tốt hai nhóm nhân tố động viên và duy trì thì mới tạo ra được sự
thỏa mãn cho người lao động.

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

7

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

1.1.4. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của MeClelland
Theo David MeClelland, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu sự tác động
của ba nhu cầu khác nhau. Ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên
minh và nhu cầu quyền lực.
1) Nhu cầu thành tựu (achievement motivation): Một người có nhu cầu thành
tích thường mong muốn hoàn thành những nục tiêu có tính thách thức, làm việc
trong môi trường cạnh tranh dựa trên những nổ lực của bản thân. Những người này
thường có động lực làm việc tốt hơn, mong muốn thành công hay thất bại là do

nhũng việc làm, cố gắng của chính mình tạo nên. Những người có nhu cầu thành
tích cao có các đặc tính chung như sau:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
2) Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầu
quyền lực mong muốn kiểm soát, tác động và ảnh hưởng đến các nguồn lực, con
người. Một số nhà nghiên cứu cho rằng: những người có nhu cầu quyền lực và nhu
cầu thành tựu cao thường có xu hướng đảm nhận vị trí nhà quản trị và thường rất
thành công.
3) Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên
minh mạnh thường sẽ làm việc tốt loại công việc cần đến kỹ năng quan hệ và làm
việc hợp tác hoặc theo nhóm. Họ thường mong muốn thiết lập được mối quan hệ
gần gũi với những người xung quanh, thích hợp tác thành vì cạnh tranh và thích
những công việc mà tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội trên tinh thần
hiểu biết lẫn nhau.
1.1.5. Thuyết công bằng
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Giống
như các lý thuyết động viên khác như: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết
E.R.G của Clayton Anderfer, thuyết hai nhu cầu của Frederick Herzberg…Thuyết
Công Bằng của Adams chỉ ra các yếu tố tác động đến sự đánh giá, nhìn nhận của
nhân viên đối với công việc của họ.
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

8

Lớp: K48 QLLH2

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công
bằng và nhận được những phần thưởng xứng đáng với những gì họ đóng góp, công
sức mà họ phải bỏ ra (còn gọi là công bằng cá nhân). Ngoài ra, người lao động còn
so sánh những phần thưởng, chế độ đãi ngộ, đóng góp, công sức của bản thân với
những lao động khác (còn gọi là công bằng xã hội). Việc tạo ra sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, tạo sự động viên và gia tăng mức độ hài
lòng với công việc của họ. Từ đó, người lao động sẽ được có động lực làm việc tốt
hơn và gắn bó hơn với công ty. Khi xem xét, đánh giá mối tương quan giữa tỷ lệ
đóng gióp, cống hiến và những phần thưởng đãi ngộ nhân viên có được với những
nhân viên khác, có thể xảy ra các trường hợp sau:
Trường hợp 1: Nếu người lao động thấy rằng công sức phải bỏ ra rất nhiều
nhưng lại không nhận được những đãi ngộ và phần thưởng tương xứng thì họ sẽ
giảm nổ lực của bản thân xuống để tạo “sự công bằng”. Họ mất đi sư hào hứng,
nhiệt tình với công việc. Thay vào đó, người lao động sẽ thể hiện sự bất mãn bằng
cách làm việc hời hợt, trở nên cáu kỉnh, gây rối, xin nghĩ việc,…
Trường hợp 2: Nếu người lao động cảm thấy được đối xử công bằng và những
thành quả mà họ nhận được tương xứng với những gì mà họ phải bỏ ra thì họ sẽ duy
trì hiệu suất lao động như cũ.
Trường hợp 3: Nếu nhân viên nghỉ rằng họ đang nhận được sự tưởng thưởng và
đãi ngộ cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ, tích cực và gắn bó hơn với công ty.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đươc đối xử không công bằng thì họ có xu thuế tự thiết lập
sự công bằng cho mình. Con người thường có xu hướng đề cao những công sức,
đóng góp của bản thân và đánh giá cao những phần thưởng, đãi ngộ mà người khác
được hưởng. Khi muốn gia tăng sự hài lòng với công việc của nhân viên thì thuyết

công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho các nhà quản trị. Sự ghi nhận,
động viên kịp thời từ người quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân
viên, tiếp thu các ý kiến phản hồi từ nhân viên để có thể tìm ra được những hành vi
nào góp ý phần tăng hiệu quả lao động và mức hài lòng với công việc của nhân
viên. Khi phải đối mặt với sự không công bằng, con người thường chịu đựng và tạm
chấp nhận vì họ hiểu được rằng không thể đạt được tới sự công bằng ngắn hạn.
Nhưng nếu người lao động phải chịu sự bất công quá lâu thì có thể sẽ dẫn đến
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

9

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

những phản ứng tiêu cực như: Chống đối, nghĩ việc. Vì vậy, nhà quản trị phải luôn
luôn quan tâm, tìm hiểu nhận thức hiện tại của người lao động về sự công bằng để
hoàn thiện hơn những chính sách động viên, hệ thống đãi ngộ làm nó tốt hơn và
công bằng hơn, chứ không đợi đến khi người lao động có phản ứng.
1.1.6. Thuyết kỳ vọng
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vrom vào năm 1964, là sự bổ sung
cho lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng của
John Stacey Adams. Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của
kết quả đó với cá nhân. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung
nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên
cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nổ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa

mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nổ lực (phát sinh từ động lực),
hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận
thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thật của cá nhân
và kết quả cuối cùng mà họ mong muốn khi thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Các yếu tố trên và mối liên hệ giữa chúng được minh họa thông qua sơ đồ sau:

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

10

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

Kỳ vọng E P triển vọng rằng những
nổ lực sẽ dẫn đến những hành động
mong muốn
Hóa trị
(giá trị của đầu ra) muốn

Nổ lực
(E – effort)

Sự thực hiện
(P- performance)

Kết quả nhận được
(lương, đãi ngộ, thưởng,...)
(O – outcome)

Kỳ vọng P O triển vọng rằng
việc thực hiện sẽ cho kết quả
mong muốn
Sơ đồ 1.1: Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng E P (nổ lực đến sự thực hiện) bao hàm việc nổ lực trong công việc
dẫn đến năng suất lao động cao. Để kỳ vọng này đạt đỉnh điểm cá nhân cần có khả
năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P  O (sự thực hiện đến kết quả mong muốn) có nghĩa là hành động
thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra đúng mong muốn. Trong trường hợp một
người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ
liên quan đến niềm tin rằng: Năng suất lao động cao sẽ thực sự dẫn đến phần
thưởng. Nếu kỳ vọng này cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh mẽ hơn (làm việc
chăm chỉ hơn). Ngược lại nếu kỳ vọng năng suất làm việc cao nhưng không kết quả
lại không tương xứng thì động lực làm việc sẽ giảm hẳn.
Khả năng kết hợp (hóa trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của
đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đã có
sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ
yếu đi. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mực tiêu của tổ chức. Nhà
lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa năng lực và nhu cầu về công việc của cấp
dưới. Muốn vậy nhà quản trị nên:
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

11

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

1. Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
2. Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức
3. Bảo đảm mức tổ độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới
4. Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết
5. Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau
6. Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
7. Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người
1.1.7. Mô hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter – E.F.Lawler
Theo L.W.Porter và E.F.Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là
nguyên nhân của thành tích, phần thưởng phải gắn liền với thành tích và tương xứng
với thành tích hay phù hợp với mong muốn của nhân viên. Với những mong độ khác
nhau về thành tích thì sẽ dẫn đến những phần thưởng ở những mức độ khác nhau.

Nhận thức về
tính công bằng
của phần thưởng

Giá trị của
phần thưởng
Khả năng
thực hiện

Phần thưởng

bên trong
Sự thỏa
mãn

Thành tích

Sự nhận
thức

Phần thưởng
bên ngoài

Nhận thức
về phần thưởng

Sự hiểu biết
về nhiệm vụ

Sơ đồ 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

12

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

1.2. Sự thỏa mãn với công việc và những lợi ích của sự hài lòng trong công
việc của nhân viên
1.2.1. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Có nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn đối với
công việc, nhưng nhìn chung sự thỏa mãn đối với công việc được định nghĩa như sau:
Sự thỏa mãn (độ hài lòng) trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của
nhân viên đối với công việc, nó thể hiện mức độ hài lòng, thống nhất giữa mong
muốn của nhân viên về công việc với kết quả mà họ có được (như: Tiền lương, các
khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp…). Nói cách khác sự
hài lòng trong công việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên có được từ công việc.
Tại nhiều nước phương Tây, đều đầu tiên mà các công ty quan tâm là sự hài
lòng của nhân viên tiếp theo là sự hài lòng của khách hàng và tiếp theo nữa mới là
sự hài lòng của các cổ đông. Tiến hành điều tra sự thỏa mãn của nhân viên ta có thể
biết nhân viên hài lòng ở phương diện nào và không hài lòng ở phương diện nào. Từ
đó tổ chức có thể căn cứ vào kết quả này để cải thiện những phương diện mà nhân
viên chưa hài lòng, nâng cao độ hài lòng của nhân viên đối với tố chức từ đó xây
dựng được những mối quan hệ lao động hài hòa trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với
công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của họ. Một
người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực với
công việc của họ và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đó
thường là sự thõa mãn đối với công việc.
1.2.2. Những lợi ích của việc thõa mãn nhân viên
Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được nhìn nhận như các yếu tố
quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nó giúp cho việc thỏa
mãn các nhu cầu của khách hàng một cách dễ dàng, đồng thời điều khiển việc cắt
giảm chi phí thông qua việc giảm phí tổn tuyển dụng và đào tạo và những hiệu quả
chi phí được tích lũy lại từ những công nhân lành nghề là những người đã quen
thuộc với công việc nhận thức được nhiệm vụ của mình.
Việc tạo ra sự thõa mãn đối với công việc cho nhân viên giúp tạo ra động lực

làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực làm việc là sẵn
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

13

Lớp: K48 QLLH2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

sàng nổ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân đề ra. Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc
của họ. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc
tốt khi và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại. Do vậy nghiên cứu sự hài lòng và
tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Ngoài ra sự hài lòng của nhân viên chính là yếu tố góp phần tạo ra lòng trung
thành và sự gắn kết mật thiết của nhân viên với tổ chức. Từ đó, nó giúp cho nhân
viên trở nên gắn bó với công ty, coi công ty như một gia đình, làm việc với năng
suất cao, nhiệt huyết với công việc, chăm sóc khách hàng tốt hơn, giúp cho công ty
ngày một lớn mạnh và thành công hơn nữa. Từ những ý kiến trên, có thể thấy rằng:
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của người lao động đối với công việc và
tổ chức là một nhiệm vụ rất quan trọng của nhà quản trị. Điều này ảnh hưởng trực
tiếp tới việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Đào tạo và
phát triển

Văn hóa và giá trị

Người quản lý trực
tiếp

Sự thỏa mãn của nhân viên

Công việc hiện tại

Nhóm đồng nghiệp

Hình ảnh và sự nhìn
nhận về công ty

Thông tin và truyền
thông

Lương bổng
và phúc lợi

Sơ đồ 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
a. Văn hóa và giá trị
Văn hóa tổ chức là bộ mặt của một tổ chức, một trong những yếu tố quan
trọng tạo nên tính đặc trưng và ảnh hưởng đến sự phát triển, thành công của tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị về nguyên tắc xử sự và tác phong nghề
SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

14

Lớp: K48 QLLH2

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Bạch Thị Thu Hà

nghiệp do tất cả các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên, nó tạo ra những giá trị,
chuẩn mực, những con người, những nghi thức và truyền thông riêng có hiệu quả
cho sự phát triển của tổ chức và trong việc hướng dẫn các hành vi của người lao
động. Đặc biệt, đối với ngành kinh doanh dịch vụ du lịch, văn hóa tổ chức là yếu tố
tạo nên bản sắc của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nó được thể hiện trong
cách ứng xử giao tiếp với khách hàng, trang phục của đội ngũ nhân viên, tác phong
của nhân viên cũng như các hoạt động khác.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao phải xác định rõ
mục tiêu chung của doanh nghiệp và biến mục tiêu chung này thành ý thức cho tất
cả nhân viên. Nhân viên phải biết rõ công việc của mình đóng góp vào sự thành
công chung của doanh nghiệp. Có như vậy, nhân viên mới tích cực, hứng khởi và
làm việc hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp và giá trị của công ty có một mối quan hệ
đặc biệt. Một cơ sở văn hóa công ty tốt, có sự tồn tại của nhiều niềm vui, sự chia sẽ,
cộng tác và kết nối, tất yếu dẫn đến hiệu quả cao trong công việc, được xã hội thừa
nhận và đánh giá cao, nhân viên cảm thấy tự hào và gắn kết với công việc nhiều
hơn. Đó chính là lý do để nhân viên tôn trọng tổ chức, tích cực hơn trong việc gìn
giữ và phát huy các giá trị vốn có trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà
không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ
có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh
doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm
và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng
thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
b. Người quản lý trực tiếp

Một trong những chỉ tiêu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên chính là
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Mặc dù được làm việc trong môi trường phù
hợp với bản thân, được trang bị đầy đủ các điều kiện vật chất phục vụ công việc
nhưng nếu trong quá trình làm việc luôn tồn tại sự căng thẳng giữa cấp trên và cấp
dưới thì người lao động sẽ khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Lúc này
họ dễ rơi vào tình trạng quá tải và mất phương hướng trong việc thực hiện, dần dần

SVTH:Trần Thị Thanh Thúy

15

Lớp: K48 QLLH2