Xây dựng chiến lược cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội tại thị trường viễn thông myanmar

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THÀNH TƯ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THÀNH TƯ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM KẾT
Luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của tác giả. Các thông
tin, nhận định, số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, tin cậy. Kết quả
nghiên cứu của luận văn chưa từng được các tác giả khác công bố trong bất kỳ
cơng trình nghiên cứu nào. Tác giả chịu hồn tồn trách nhiệm về nội dung luận
văn

Tác giả

Nguyễn Thành Tư


LỜI CẢM ƠN
Để luận văn thạc sỹ này được hoàn thành với kết quả tốt nhất, bên cạnh
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được những lời khuyên và sự giúp đỡ từ rất
nhiều người:
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư Tiến sỹ Nhâm
Phong Tuân, đã tận tình chỉ dẫn và định hướng nghiên cứu cho luận văn này.
Đồng thời, tôi xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp đang công tác tại
Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) đã giúp đỡ tơi trong q trình thu thập

tài liệu, số liệu và chia sẻ kinh nghiệm thực tế giúp ích cho tơi trong q trình
phân tích.
Bên cạnh đó, tơi xin cảm ơn Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo môi trường học tập tốt nhất để tôi
được trang bị thêm nhiều kiến thức, nâng cao trình độ chun mơn cho bản
thân.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè cũng
như các thầy cơ giáo đã giúp đỡ, động viên tôi rất nhiều trong học tập, công
việc, cuộc sống để tơi hồn thành tốt nhất luận văn này.


TÓM TẮT
Luận văn này tập trung vào nghiên cứu các nội dung của chiến lược cạnh
tranh và các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh đặc biệt trong ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông.
Tác giả tập trung vào việc phân tích bức tranh tổng qt nhất về thị
trường viễn thơng Myanmar thơng qua việc áp dụng các mơ hình SWOT, các
ma trận phân tích chiến lược như EFE, IFE, CPM, QSPM. Từ đó tìm ra cơ hội,
thách thức mà Mytel sắp tới phải đương đầu khi xâm nhập vào thị trường viễn
thơng Myanmar. Các nội dung phân tích, đánh giá nhằm đưa ra được các
phương án chiến lược mà Mytel nên áp dụng để có thể thành cơng tại thị trường
Myanmar được đánh giá là tiềm năng nhưng cạnh tranh gay gắt.
Luận văn được trình bày một cách xuyên suốt từ chương I tới chương IV
với những lý luận về chiến lược cạnh tranh, phân tích mơi trường kinh doanh
dịch vụ Viễn thông Myanamr, các yếu tố ảnh hưởng tác động tới quyết định lựa
chọn chiến lược cạnh tranh của Mytel khi xâm nhập vào thị trường này. Từ đó
tác giả đề xuất các giải pháp mang tính khuyến nghị để thực thi được chiến lược
đó hiệu quả.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ..................................................... 5
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh .................. 5
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh ................................................ 7
1.2.1.

Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh .................... 7

1.2.2.

Các chiến lược cạnh tranh phổ quát ................................................ 10

1.2.3.

Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ...................................... 14

1.3. Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone
(Campuchia) ................................................................................................. 27
1.3.1.

Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào ........................ 27

1.3.2.

Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia ........ 29

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
......................................................................................................................... 31
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................ 31
2.2. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................. 33
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................. 35


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG ............................... 36
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL. ............................................ 36
3.1. Tổng quan về thị trường viễn thông tại Myanmar ............................. 36
3.2. Giới thiệu tổng quan về Viettel và thương hiệu Mytel ...................... 38
3.2.1.

Tập đồn Viễn thơng Qn đội (VIETTEL) ................................... 38

3.2.2.

Giới thiệu thương hiệu Mytel của Viettel tại Myanmar .................. 40

3.3. Phân tích mơ hình PEST..................................................................... 42
3.3.1.

Yếu tố chính trị, pháp luật và chính phủ (P): .................................. 42

3.3.2.

Yếu tố kinh tế (E): ........................................................................... 43

3.3.3.

Yếu tố, văn hóa xã hội (S) ............................................................... 44

3.3.4.

Yếu tố cơng nghệ (T)....................................................................... 45

3.4. Phân tích mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với Mytel .................. 45
3.4.1.

Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp .................................................. 45

3.4.2.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng..................................................... 46

3.4.3.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế ..................................................... 48

3.4.4.

Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .......................................................... 48

3.4.5.

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành ................................. 49

3.5. Các công cụ đánh giá chiến lược ........................................................ 51

3.5.1.

Ma trận SWOT ................................................................................ 51

3.5.2.

Ma trận EFE .................................................................................... 57

3.5.3.

Ma trận CPM ................................................................................... 60

3.5.5.

Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh QSPM .............................. 63

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI ......................... 70


4.1. Đề xuất, khuyến nghị các chiến lược cạnh tranh cho Mytel .............. 70
4.2. Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược cạnh tranh ...................... 71
4.3. Tổ chức thực hiện ............................................................................... 74
4.4. Hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong
tương lai ....................................................................................................... 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 78


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

2

EFE

Ma trận các yếu tố ngoại vi

3

FDI

Nguồn vốn đầu tư nước ngoài

4

GE

Ma trận vị thế cạnh tranh

5

GSM

Ma trận chiến lược chính

6

IFE

Ma trận các yếu tố nội lực

7

ITU

Liên minh Viễn thông quốc tế

8

Mytel

My Telecom (thương hiệu của Viettel tại Myanmar)

9

PEST

Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Cơng nghệ

10

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

11

SPACE

Ma trận vị trí chiến lược

12

SWOT

Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

13

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

14

Viettel

Tập đồn Viễn thơng Qn đội

i

DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ qt

13

2

Bảng 1.2

Mơ hình SWOT

17

3

Bảng 3.1

Doanh thu và lợi nhuận của Viettel từ
2013-2016

40

4

Bảng 3.2

Phân tích SWOT đối với Mytel

5

Bảng 3.3

6

Bảng 3.4

7

Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên

ngồi EFE
Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh
tranh CPM
Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên
trong IFE
Kết quả phân tích ma trận lựa chọn chiến
lược QSPM

ii

51-55
57-58
59-60
61-62
64-67


DANH MỤC HÌNH

STT

Nội dung

Hình

Trang

1

Hình 1.1

Mơ hình PEST

16

2

Hình 1.2

Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh

19

3

Hình 1.3

Các ma trận hoạch định chiến lược

21

4

Hình 2.1

Tiến trình nghiên cứu

32

iii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Viễn thông là một trong những ngành cơ bản và quan trọng đối với sự phát
triển phồn thịnh kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng của đất nước. Trong
những năm gần đây Việt Nam liên tục được Liên minh Viễn thơng quốc tế (ITU)
xếp vào hàng nhóm 10 nước có tốc độ phát triển viễn thơng nhanh nhất trên thế
giới. Thị trường viễn thông trong nước Việt Nam cũng đang bước dần vào giai
đoạn phát triển bão hòa. Tập Đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) là một trong
những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này. Do vậy, việc áp lực duy
trì vị thế của người dẫn đầu, “ln đứng ở vị trí số 1” địi hỏi Viettel phải khơng
ngừng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, chiến lược đầu
tư ra nước ngoài được coi là một trong những chiến lược quan trọng giúp Viettel
có thêm người doanh thu mới, mở rộng vị thế, danh tiếng tại Việt Nam cũng như
trên thị trường quốc tế.
Việc đầu tư ra nước ngồi cũng chính là thể hiện một khát vọng mãnh liệt
của các doanh nghiệp Việt Nam vươn mình ra thế giới, khơi dậy ngọn lửa khát
vọng dân tộc biến Việt Nam thành đất nước hùng cường sánh bước cùng các cường
quốc trên thế giới. Do đó, chiến lược đầu tư ra nước ngồi ln được Viettel cẩn
trọng thực hiện với tâm thế của người lính sẵn sàng cho các “cuộc đánh lớn”.
Tháng 9/2016, Viettel chính thức thắng thầu và trở thành đối tác liên doanh
với các doanh nghiệp Myanmar triển khai xây dựng nhà mạng viễn thông thứ 4 tại
quốc gia mới mở cửa này. Mặc dù đã có kinh nghiệm 10 năm đầu tư ra nước ngoài
tại châu Á, châu Phi, châu Mỹ, tuy nhiên việc cạnh tranh lại 2 nhà mạng lớn trên
thế giới đã có mặt lâu năm tại Myanmar là Telenor và Ooredor là một thách thức
khơng nhỏ đối với Viettel. Do vậy, Viettel cần có chiến lược cạnh tranh hợp lý khi
1

xâm nhập vào thị trường viễn thơng được ví như là “một cơ gái cịn non trẻ” này
của Myanmar.
Nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong
doanh nghiệp, qua quá trình học tập, tác giả đã định hướng tìm hiểu sâu hơn về
nội dung này. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu và trên thế giới về vấn đề
chiến lược và xây dựng chiến lược không phải là mới, tuy nhiên tác giả nhận thấy
có một số khoảng trống nghiên cứu sau:
-

Thứ nhất, có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp tuy nhiên chủ yếu là các trường hợp doanh nghiệp đã hoạt động trên thị
trường, chưa có nhiều nghiên cứu dành cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị
trường.
-

Thứ hai, các nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh

tổng quát cấp công ty cho doanh nghiệp mà số lượng nghiên cứu liên quan tới các
chiến lược cụ thể cấp kinh doanh chưa được quan tâm một cách đúng mức của các
học giả.
Tựu chung lại, tác giả nhận thấy có khoảng trống nghiên cứu về đề tài xây
dựng chiến lược cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị trường. Hơn nữa, tác
giả nhận thấy Viettel quyết định đầu tư vào thị trường Myanmar là đầy khó khăn
và thử thách, do vậy việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý ngay từ đầu sẽ
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp tại thị trường Myanmar.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tập
đồn viễn thơng Qn đội (VIETTEL) tại thị trường viễn thông Myanamar” làm
đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình. Nghiên cứu này khơng trùng lặp với
các cơng trình nghiên cứu trước đó.

2


Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích đặc điểm thị trường viễn thơng
Myanmar từ đó tìm ra cơ hội, thách thức và chiến lược cạnh tranh của Viettel khi
đầu tư tại thị trường này. Hơn thế nữa nghiên cứu này kỳ vọng sẽ đưa ra được
khuyến nghị phù hợp giúp Viettel có thể tham khảo phần nào khi xây dựng chiến
lược cạnh tranh tại thị trường Myanmar thông qua việc giải quyết câu hỏi nghiên
cứu sau:
“Chiến lược cạnh tranh nào sẽ giúp Viettel tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị
trường viễn thông Myanmar.”
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục tiêu của nghiên cứu này:
-

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và các bước xây

dựng chiến lược cạnh tranh.
-

Phân tích, đánh giá được các điều kiện xây dựng chiến lược cạnh tranh cho

Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar.
-

Trên cơ sở lý thuyết và các đánh giá về thị trường viễn thông Myanmar, tác

giả kỳ vọng tìm ra được chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Tập đồn Viễn thơng
Qn đội (VIETTEL) khi xâm nhập vào thị trường viễn thông Myanmar.

b. Nhiệm vụ của nghiên cứu:
-

Phân tích quyết định của Viettel khi xâm nhập vào thị trường Myanmar.

-

Phân tích cơ hội và thách thức của Viettel tại thị trường Myanmar.

-

Phân tích các chiến lược cạnh tranh mà Viettel có thể áp dụng tại Myanmar.

-

Đưa ra chiến lược cạnh tranh và một số khuyến nghị hữu ích giúp cấp quản

lý của Viettel có thể xây dựng và phát triển Mytel (thương hiệu của Viettel tại
Myanmar) trong tương lai.

3


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Chiến lược cạnh tranh của Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: thị trường viễn thông Myanmar.
- Thời gian tiến hành: từ tháng 02/2017 tới tháng 10/2017.
4. Những đóng góp dự kiến của luận văn

a. Về mặt lý luận:
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và các nhân tố ảnh
hưởng tới xây dựng chiến lược cạnh tranh.
b. Về mặt thực tiễn
-

Phân tích được thực trạng đặc điểm môi trường viễn thông Myanmar và các

yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của nhà mạng tại Myanamar.
-

Xây dựng được chiến lược và khuyến nghị mang tính khả thi với mong muốn

Viettel có thể tham khảo trong quá trình xây dựng chiến lược canh tranh khi xâm
nhập vào thị trường viễn thông Myanmar.
5. Kết cấu của luận văn
Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược cạnh
tranh
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Chương III: Phân tích Phân tích điều kiện để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho
Mytel.
Chương IV: Đề xuất, khuyến nghị của đề tài

4


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh
Cạnh tranh ln là chủ đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu nhất

là trong bối cảnh tồn cầu hóa, quốc tế hóa hiện nay. Doanh nghiệp có cơ hội
hợp tác sâu rộng với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm học hỏi được kinh
nghiệm, công nghệ hiện tại từ đối tác. Đồng thời nó cũng mở ra cơ hội cho các
doanh nghiệp mở rộng quy mô sang các thị trường ở nước ngồi. Và điểm cốt
yếu để thành cơng tại các thị trường mới đó là doanh nghiệp phải xâm nhập
thành cơng, cạnh tranh thành công phá bỏ rào cản tại các thị trường đó. Chủ đề
này đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu ở thời kỳ nào hay ở lĩnh vực
nào đều có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn nhất định cho các
nhà nghiên cứu sau này hay các doanh nghiệp nghiên cứu để áp dụng.
- Những cuốn sách tham khảo như “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, Nxb Lao động (2006),
“Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh
tế quốc tế” của Vũ Trọng Lâm, Nxb Chính trị quốc gia (2006) đã làm rõ một
số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế
quốc tế, đồng thời đưa ra các bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế về
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là một trong những gợi ý tốt
giúp cho doanh nghiệp tham khảo để có thể xây dựng được chiến lược cạnh
tranh hợp lý trong nước và cả khi tham gia vào thị trường quốc tế.
- Trong lĩnh vực viễn thông trong nước, đã có một số cơng trình nghiên cứu
cụ thể về vấn đề cạnh tranh nổi bật là các bài viết của tác giả Bùi Xuân Phong
bao gồm “Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính

5


Viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao nặc lực cạnh tranh
của TCTBCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn Thông” (tháng 4/2005),
“Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (2007) đã để cập tới
thực tế cạnh tranh ngành viễn thông tại Việt Nam và các tiêu chí cạnh tranh của
các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thơng, đồng thời cũng chỉ ra một số chiến

lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp viễn thông có thể theo đuổi. Đây sẽ là
một gợi ý tốt giúp Viettel tham khảo trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh
tranh tại Myamanar với thương hiệu Mytel.
- Một số nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các gợi ý cho doanh nghiệp khi
thâm nhập vào một thị trường nước ngoài. Cụ thể, Geetha (2011), “Nghiên cứu
thị trường và chiến lược xâm nhập thị trường quốc tế” đã nhấn mạnh về cơ hội
tiếp thị marketing tại tất cả các nước bất kể mức độ phát triển kinh tế tại quốc
gia đó. Để làm tốt được cơng tác marketing, tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị
trường nước ngồi thì doanh nghiệp cần đưa ra được các tiêu chí phù hợp để so
sánh với cơ hội kinh doanh và cạnh tranh tại đây. Các tiêu chí đó có thể là mức
độ tiềm năng của thị trường, tốc độ tăng trưởng kinh tế, rủi ro về thể chế - chính
trị, nguồn lực tự nhiên, nguồn lực lao động hay các rào cản thị trường.
- Cơng trình nghiên cứu về thị trường viễn thông Trung Quốc của các tác
giả Chang, Fang và Yen (2005), “Thị trường viễn thông Trung Quốc cho các
nhà đầu tư nước ngoài: Cơ hội, Thách thức và Chiến lược” đã nhấn mạnh vào
thời điểm thích hợp để quyết định gia nhập thị trường. Doanh nghiệp cần xác
định được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách thông minh khi họ muốn
gia nhập vào một thị trường nước ngoài và cạnh tranh với các doanh nghiệp
đang hiện hữu tại quốc gia đó.
- Một nghiên cứu so sánh thị trường viễn thông trong nước và quốc gia sắp
đầu tư giúp cho doanh nghiệp có thể khám phá ra cơ hội kinh doanh và có chiến
lược cạnh tranh phù hợp ở thị trường nước ngoài. Các tác giả Lisitsyn, Sutyrin,

6


Trofimenko and Vorobiera (2005), “Công ty viễn thông di động Nga MTS gia
nhập khối thịnh vượng chung CIS” đã chỉ ra rằng tại các quốc gia CIS mà MTS
đầu tư có thể nhìn thấy được sự tăng trưởng ổn định của thị trường di động.
Đây là những đặc điểm chung của thị trường mà MTS quyết định đầu tư và đưa

ra các chiến lược cạnh tranh đồng bộ. Có hai (2) suy luận chung cho việc phát
triển bền vững này là cơ sở để MTS đầu tư đó là:
 Nhu cầu liên lạc tăng cao trong thế giới hiện đại ngày nay của người dân
 Các chiến dịch marketing tập trung từ các nhà mạng
Các kết quả nghiên cứu từ các cơng trình trên đây sẽ là những gợi ý tốt
giúp cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Xây dựng
Chiến lược cạnh tranh của Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) khi xâm
nhập thị trường viễn thông Myanmar”. Luận văn này là một nghiên cứu mới
không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây, tập trung chủ yếu vào các phân
tích nhằm đều xuất được cho Viettel một số giải pháp cạnh tranh khi đưa thương
hiệu MyTel chính thức xuất hiện trên bản đồ viễn thông của Myanamar.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
1.2.1. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh
 Chiến lược: Theo Afed Chandler (1962) thì “chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”. Theo William J. Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo
rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Trong tác phẩm “khái
niệm về quản trị chiến lược”, Fred R David (1998) lại cho rằng “chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

7


triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Michael Porter (2009) tóm lược ngắn gọn hơn như sau: “chiến lược được hiểu
là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong
nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp gồm
các hoạt động chính sau:
(1)

Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của cơng ty.

(2)

Đề ra các phương hướng và chương trình hành động tổng quát để đạt
được mục tiêu.

(3)

Lựa chọn các phương án triển khai, phân bổ các nguồn lực để thực
hiện nhằm đạt được các mục tiêu của công ty.



Chiến lược được chia thành 3 cấp chính: (1) Chiến lược cấp công ty; (2)

Chiến lược cấp kinh doanh; (3) Chiến lược cấp chức năng.
(1)

Chiến lược cấp cấp công ty (Corporate Strategy): xác định những
định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt
được các mục tiêu của công ty như chiến lược tăng trưởng tập trung;
chiến lược đa dạng hóa; chiến lược đầu tư phát triển lâu dài thông
qua hệ sinh thái; chiến lược đầu tư nước ngoài; vv.

(2)

Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược này
nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản
phẩm góp phần hồn thành chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp
kinh doanh thường gặp là chiến lược cạnh tranh, chiến lược thâm
nhập thị trường, chiến lược cắt giảm chi phí, vv.

(3)

Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): Các doanh nghiệp
đều có các bộ phận chức năng có vai trị, nhiệm vụ khác nhau. Các
bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp
kinh doanh và cấp cơng ty. Nó chính là các chiến lược ở cấp chức

8


năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến
lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài
chính,vv. Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng
thời đoạn của q trình thực hiện góp phần lớn vào việc hồn thành
được chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
 Cạnh tranh: Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011) viết rằng “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá,
giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối
quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi
nhất”. Theo Michael. Porter (1998, 2008), cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự
bình qn hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ

quả là giá cả có thể giảm đi.
 Lợi thế cạnh tranh: Theo Michale Porter (1998, 2008), nền tảng cơ bản
để doanh nghiệp hoạt động đạt được mức lợi nhuận trên trung bình trong dài
hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp
duy trì được vị thế của mình, chiến thắng trong cuộc đua dài hạn với các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp hay đối thủ tiềm năng. Hai loại lợi thế cạnh
tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu bao gồm: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh
nghiệp sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu
quả trên mức trung bình ngành. Ba chiến lược đó là chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Christensen.H.Kurt
(2010) đưa ra quan điểm “Lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một doanh
nghiệp cung cấp nhằm thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ
hơn là sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và tạo rào cản đối với đối thủ

9


tiềm năng và hiện tại”. Tựu chung lại lợi thế cạnh tranh sẽ giúp cho doanh
nghiệp thu hút được khách hàng, duy trì được khách hàng trung thành, đạt được
hiệu quả trên trung bình ngành trong dài hạn và có thể sẽ giúp doanh nghiệp
bứt phá lên trên đối thủ trong cuộc đua thị phần.
 Năng lực cạnh tranh: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp (M. Porter
1998, 2008). Giáo sư M. Porter chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với
năng suất lao động, với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của
doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Sanchez & Heene,
2004).
 Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế

cạnh tranh thuận lợi trong ngành, đấu trường chính của cạnh tranh, nhằm mục
đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép
quyết định sự cạnh tranh trong ngành (M. Porter, 2009). Nói ngắn gọn thì chiến
lược chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp doanh nghiệp xác định được vị thế
cạnh tranh tối ưu và tìm ra cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (lựa
chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến). Các chiến lược phổ quát thường
gặp bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược tập
trung hóa.
1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh phổ quát
Michael Porter (2009) đã đưa ra 3 (ba) chiến lược cạnh tranh phổ quát mà
doanh nghiệp có thể xem xét áp dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
(1) Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí): là chiến lược
tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ với chi
phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm

10


thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
Ưu điểm: Chi phí thấp cho phép doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận tốt. Nếu các doanh nghiệp trong ngành áp dụng
mức giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu
được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh
nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng
chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Thứ ba, doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá
từ phía nhà cung cấp và phân phối. Đồng thời chiến lược này cũng giúp doanh
nghiệp tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ tiềm năng. Vì đối thủ tiềm năng sẽ
phải đối mặt với mức chi phí đầu tư cao, tuy nhiên giá bán xâm nhập lại không

được quá cao so với của doanh nghiệp trong ngành có mức chi phí thấp hơn.
Nhược điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra áp lực
cạnh tranh lên đối thủ. Điều này khiến cho đối thủ cần phải khơng ngừng tìm
tịi giải pháp mới để cạnh tranh với doanh nghiệp. Chính vì vậy nguy cơ xuất
hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn đe dọa tới lợi thế cạnh tranh về chi phí
thấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khơng chú
ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng
trung bình, điều này dẫn đến nguy cơ rằng doanh nghiệp có thể bỏ qua hoặc
khơng kịp thời đáp ứng được tha đổi thị hiếu của khách hàng.
(2) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ
cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế
cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hố hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một
nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
11


Ưu điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu
cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khơng làm được, do đó
doanh nghiệp có thể áp đặt giá cao hơn trung bình ngành và so với đối thủ cạnh
tranh. Bằng việc áp đặt giá cao có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn hơn
cho doanh nghiệp so với chiến lược chi phí thấp. Ưu điểm thứ hai của chiến
lược này sẽ góp phần tạo ra khách hàng trung thành cho doanh nghiệp. Mặc dù
giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng
trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt và giá trị của sản phẩm xứng
đáng với giá đó. Chính sự khác biệt hóa sẽ tạo ra rào cảnh gia nhập ngành lớn
cho đối thủ tiềm năng do các đối thủ này sẽ phải đầu tư chi phí lớn để gia nhập
ngành và tốn thời gian, nguồn lực để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh so với

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này.
Nhược điểm: Việc theo đuổi chiến lược này buộc doanh nghiệp phải đầu tư lớn
cho bộ phận R&D nhằm luôn tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối thủ. Bởi vì
sản phẩm nào dù khác biệt đến đâu, sau một thời gian sẽ bị bắt chước và xuất
hiện các sản phẩm tương tự. Do vậy tính khác biệt của sản phẩm sẽ khơng cịn,
nếu doanh nghiệp khơng thực hiện tốt R&D sẽ có nguy cơ tụt hậu lại phía sau.
(3) Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí
thấp nhất hay khác biệt hố sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa
chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định
theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản
phẩm đặc thù.
Ưu điểm: Theo đuổi chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp thu được lợi thế từ 2
(hai) chiến lược kể trên như khả năng áp đặt giá sản phẩm cao hơn so với trung
bình ngành nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ; tạo ra được nhóm
12


khách hàng trung thành, do chiến lược này tập trung vào đáp ứng phục vụ thị
trường ngách; thiết lập rào cản với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có ý định
gia nhập thị trường. Để theo đuổi được chiến lược này doanh nghiệp cần phải
có quy mơ lớn và nhiều kinh nghiệm, do vậy mà doanh nghiệp có thể tận dụng
được lợi thế kinh nghiệm cũng như lợi thế quy mô để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nhược điểm: Chiến lược này chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, thị
trường ngách, do vậy có thể doanh nghiệp có thể bỏ qua những khách hàng
tiềm năng khác, trong khi thị hiếu của khách hàng cũ có thể thay đổi ảnh hưởng
tới vị thế của doanh nghiệp.
Ba chiến lược kể trên đã được Michael Porter khái quát thành ma trận cạnh
tranh:
Bảng 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát

Chiến lược

Chiến lược

Chiến lược

chi phí thấp

khác biệt hóa

tập trung

Cao

Thấp hoặc cao

Khác biệt

Thấp

hóa sản

(chủ yếu là

phẩm

giá cả)

Phân khúc
thị trường

Thế mạnh
đặc trưng

Thấp

Cao

Quản trị sản

R&D, Bán

xuất và nguyên

hàng và

liệu

marketing

Thấp (một hoặc một
vài phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh nào
(Tùy thuộc chiến lược
chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa)
Nguồn: M.Porter, 2009

13

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
B1: Phân tích mơi trường kinh doanh và phân tích ngành kinh doanh (Mơ
hình PEST và SWOT)
1) Mơ hình PEST (Politics, Economics, Society, Technology)
Michael Porter đã đưa ra mơ hình phân tích PEST mơ tả các yếu tố vĩ mơ
bên ngồi doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và ảnh
hưởng tới cả ngành kinh tế mà doanh nghiệp đang hiện hữu. Ngày nay các nhà
quản trị đã sử dụng phổ biến mơ hình PEST trong phân tích ngành kinh doanh
nhằm có cái nhìn tổng qt hơn về ngành kinh doanh và mơi trường mà doanh
nghiệp mình đang hoạt động. Các yếu tố chính trong mơ hình PEST gồm có 4
thành phần định hình nên một ngành kinh tế bao gồm: Yếu tố thể chế, chính trị
(Political); yếu tố kinh tế (Economics); yếu tố văn hóa-xã hội (Sociocultural)
và yếu tố cơng nghệ (Technology).
a. Chính trị (Political)
Đo lường mức độ thể chế, chính trị gây ảnh hưởng và tác động lên ngành
kinh tế như thế nào, bao gồm các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu, môi
trường, quy định internet, giáo dục…
Đối với các cơng ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ
trở nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các
luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp.
Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi
nhuận của ngành/doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thu thập thơng tin từ
website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…

14