XÂY DỰNG CHIẾN lược CẠNH TRANH và NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của CÔNG TY cổ PHẦN sửa VINAMIL

TRƯỜNG ðẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
      

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA VINAMIL

Giáo viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện

LÊ TẤN NGHIÊM

TÔ QUỐC THÁI
MSSV: 4073561
Lớp: Kinh tế học khóa 33

Cần Thơ - 2010


LỜI CAM ðOAN
*******
*******
Tôi xin cam ñoan là ñề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và kết quả trong ñề tài này là trung thực. ðề tài không trùng với bất kì ñề tài
nghiên cứu khoa học nào.

Cần Thơ, ngày

tháng

năm 2010

Sinh viên thực hiện

TÔ QUỐC THÁI

ii


LỜI CẢM TẠ
*******

*******

Em xin gởi lời cảm ơn ñến tập thể quý thầy cô trong khoa Kinh tế & Quản
trị kinh doanh, ñặc biệt là thầy Lê Tấn Nghiêm ñã giúp ñỡ em rất nhiều trong
việc hoàn thành ñề tài này. Xin chúc quý thầy cô nhiều sức khỏe, nhiều niềm vui
trong công tác giáo dục cao quý này.

Cần Thơ, ngày

tháng

năm 2010

Sinh viên thực hiện

TÔ QUỐC THÁI

iii


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
*****************

****************

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
………………………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……….

Ngày …. tháng …. năm …
Thủ trưởng ñơn vị
(ký tên và ñóng dấu)

iv


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
********************

******************

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
………………………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……….

Ngày …. tháng …. năm …
Giáo viên hướng dẫn
(ký và ghi họ tên)

v

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
*******************

******************

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
………………………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……….

Ngày …. tháng …. năm …
Giáo viên phản biện
(ký và ghi họ tên)

vi


MỤC LỤC

******
******
Chương 1: GIỚI THIỆU ................................................................................... 1
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ðỀ TÀI ........................................................................ 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊNCỨU ................................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung........................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................... 2
1.3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu..................................................................... 2
1.3.2 Phương pháp phân tích............................................................................... 2
1.4. PHẠM VI NHIÊN CỨU ................................................................................... 3
1.4.1 Phạm vi không gian.................................................................................... 3
1.4.2 Phạm vi thời gian ....................................................................................... 3
1.4.3 Phạm vi về nội dung ......................................................................................... 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......... 4
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN
LƯỢC ....................................................................................................................... 4
2.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............................................... 6
2.3 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................... 6
2.3.1 Quy trình hình thành một chiến lược ......................................................... 6
2.3.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược ................................................................ 9

Chương 3: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA
VINAMILK .............................................................................................. 11
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINAMIK.......................................... 11
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 12
3.1.2 Sản phẩm chính và thị phần ..................................................................... 14
3.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VINAMILK TRONG NĂM 2009 VÀ
TÁM THÁNG ðẦU NĂM 2010 .......................................................................... 17

Chương 4: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
VINAMILK TRONG GIAI ðOẠN 2005-2010..................................... 22
4.1 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ............................................... 22
4.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................... 22
4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường............................................................... 27
vii


4.1.3 Chiến lược phát triển hội nhập................................................................. 29
4.1.4 Chiến lược liên doanh - biến ñối thủ thành ñối tác .................................. 31
4.1.5 Chiến lược cắt bỏ hoạt ñộng ................................................................... 32
4.1.6 Hoạt ñộng xã hội ..................................................................................... 34
4.2 CÁC THÀNH TỰU CÔNG TY ðẠT ðƯỢC SAU KHI THỰC HIỆN CÁC
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ........................................................ 35

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CP SỮA VINAMILK......................................................................... 37
5.1 ðỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY .............................................................. 37
5.2 MỤC TIÊU HOẠT ðỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY VINAMLK
TRONG GIAI ðOẠN 2010-201237 ......................................................................... 42

5.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ðỘNG ðẾN HOẠT ðỘNG
CỦA CÔNG TY VINAMILK ................................................................................ 43
5.3.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................ 43
5.3.2 Môi trường nội bộ .................................................................................. 58
5.4 SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ðỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY VINAMILK .......................................................................................... 67

5.4.1 Phân tích SWOT ..................................................................................... 67

5.4.2 Ma trận QSPM ......................................................................................... 73

Chương 6: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP SỮA VNM ... 76
Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................... 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 79
KIẾN NGHỊ............................................................................................................ 79

viii


DANH MỤC BIỂU BẢNG
*********

**********

Bảng 1- Báo cáo tài chính và kết quả hoạt ñông kinh doanh của Vinamilk .......... 19
Bảng 2 - Doanh thu của Vinamilk qua các năm từ 2005 ñến 2010........................ 20
Bảng 3 – Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Vinamilk qua các quý năm
2010 ........................................................................................................................ 20
Bảng 4– ðàn bò và sản lượng sữa tươi trong nước ................................................ 27
Bảng 5– Các công ty con và liên doanh của Vinamilk.......................................... 30
Bảng 6 –Thu nhập của hộ gia ñình Việt Nam giai ñoạn 2000-2002 ...................... 38
Bảng 7- Dự báo cơ cấu thu nhập tháng của hộ gia ñình Việt Nam 2010 .............. 38
Bảng 8 – Nhu cầu sử dụng các loại nước uống ñến năm 2010 ............................. 39
Bảng 9 - Tình hình tăng trưởng kinh tế và lạm phát của Việt Nam giai ñoạn
2002-2010 ............................................................................................................... 44
Bảng 10 - Bảng cơ cấu doanh thu của Vinamilk năm 2008 và 2009 ..................... 49
Bảng 11- Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho Vinamilk............... 52
Bảng 12 – Ma trận EFE .......................................................................................... 54

Bảng 13- Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của nhóm hàng sữa .......................... 56
Bảng 14 - Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của nhóm hàng cà phê .................... 57
Bảng 15 - Bảng cơ cấu lao ñộng của công ty Vinamilk ......................................... 58
Bảng 16 - Bảng cơ cấu cổ ñông của công ty CP sữa Việt Nam năm 2009 ............ 59
Bảng 17 - Kế hoạch nâng công suất của Vinamilk ................................................ 62
Bảng 18- Các dự án ñầu tư của Vinamilk............................................................... 62
Bảng 19 - Ma trận IFE ............................................................................................ 66
Bảng 20 -Ma trận SWOT....................................................................................... 69
Bảng 21 - Ma trận QSPM ....................................................................................... 73

ix


DANH MỤC H ÌNH
*******

********

Hình 1- Trụ sở của Vinamilk.................................................................................. 11
Sơ ñồ 1- Các nhà máy và chi nhánh của Công Ty CP SữaVinamilk ..................... 13
Sơ ñồ 2 : Kênh phân phối của công ty sữa Vinamilk ............................................. 28
Sơ ñồ 3 - Các công ty con và liên doanh của Vinamilk ......................................... 30
Biểu ñồ 1 - Cơ cấu doanh thu của Vinamilk năm 2009 ......................................... 19
Biểu ñồ 2 - Cơ cấu vốn góp của công ty Vinamilk năm 2009 ............................... 60
ðồ thị 1 - Tổng doanh số mặt hàng sữa tại Việt Nam giai ñoạn 2003 – 2007 ....... 40
ðồ thị 2 - Mức tiêu thụ sữa bình quân ñầu người của Việt Nam so với Châu Á,
Châu Âu và Bắc Mỹ giai ñoạn 2003 – 2007........................................................... 41
ðồ thị 3- Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường ..................................... 49
ðồ thị 4 - Mức tiêu thụ sữa bình quân ñầu người của Việt nam giai ñoạn 20072009 ........................................................................................................................ 50
ðồ thị 5 - Giá sữa bột xuất khẩu của Newzealand và giá mua sữa tươi của

Vinamilk ................................................................................................................. 51
ðồ thị 6- Tình hình tài chính của công ty Vinamilk năm 2009............................. 61

x


TÀI LIỆU THAM KHẢO
************

***********

Lê Khương Ninh (2005). Kinh tế vĩ mô, NXB, Giáo Dục.
Lê Thị Bích Ngọc (2007). Giáo trình Quản trị chiến lược, Học Viện
Bưu Chính Viễn Thông.
Nguyễn Hữu Tâm (2008). Giáo trình phương pháp nghiên cứu kinh tế,
Trường ðại Học Cần Thơ.
Trương Khánh Vĩnh Xuyên (2009). Giáo tr ình kinh doanh quốc tế,
Trường ðại Học Cần Thơ.
Trường ðại Học Kinh Tế Fulbright. Giáo trình Quản trị chiến lược,
www.fetp.edu.vn
Tổng cục thống kê Việt Nam , số liệu thống kê 2007-2010
Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk , www.vinamilk.com.vn.
Công Ty Chứng Khoán Miền Nam, www.vinacareers.com
Ủy Ban chứng Khoán Nhà Nước, www.ssc.gov.vn
Hiệp Hội Doanh Nghiệp Việt Nam, www.vinasme.com.vn

xi


CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ðỀ TÀI
Nền kinh tế Việt Nam ñang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, ñặc biệt là sau khi ñã gia nhập WTO. Việc mở rộng quan hệ giao lưu,
hợp tác ngày càng sâu rộng về mọi mặt của ñời sống kinh tế xã hội làm cho môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp ñược mở rộng song sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt hơn. ðiều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh ñồng thời
cũng chứa ñựng những nguy cơ tiềm tàng ñe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp.
Chúng ta thấy rằng trong ñiều kiện thị trường có nhiều biến ñộng thì vấn
ñề quyết ñịnh ảnh hưởng ñến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng ñi ñúng, xác ñịnh ñược một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời
là vấn ñề quan trọng có ý nghĩa quyết ñịnh ñến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng ñầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm
của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có
giá trị cộng thêm như sữa ñặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát.
Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị
và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung
cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này ñược bình
chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu
mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng ñược bình
chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 ñến năm
2007. Vinamilk ñang từng bước vươn lên khẳng ñịnh là một công ty thực phẩm
hàng ñầu tại Việt Nam. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần ñưa
Vinamilk thành công như ngày hôm nay là nhờ xây dựng ñược những chiến lược
kinh doanh ñúng ñắn, linh hoạt và sự kiên quyết theo ñuổi những chiến lược này
trong suốt thời gian vừa qua.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay ñổi và việc hoạch ñịnh chiến
lược kinh doanh cũng phải ñiều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có

thể nói không thể ñề ra một chiến lược ñược xem là hoàn hảo nhất. Do ñó việc
1


xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, một ngành trở thành nhu cầu
không thể thiếu trong ñiều kiện hiện nay. Với mong muốn góp phần vào sự phát
triển ngày một lớn mạnh của công ty Vinamilk nói riêng và ngành thực phẩm nói
chung em chọn ñề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk ” làm ñề tài luận văn tốt
nghiệp.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Tìm hiểu thực trạng kinh doanh của công ty sữa Vinamilk.
Mục tiêu 2: Tìm hiểu về các chiến lược kinh doanh của Vinamilk trong
giai ñoạn 2005-2010 và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Vinamilk
giai ñoạn 2010-2012.
Mục tiêu 3: ðưa ra các giải pháp ñể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty.
1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu: ðề tài sử dụng số liệu thứ cấp từ bảng
cân ñối kế toán và bảng báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty
Vinamilk. Ngoài ra còn các nguồn khác như: internet, báo kinh tế và các chương
trình quảng cáo trên tivi…
1.3.2.Phương pháp phân tích
Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả ñể tìm hiểu thực trạng
kinh doanh của công ty sữa Vinamilk.
Mục tiêu 2: Sử dụng các công cụ như: ma trận IFE (ma trận các yếu tố
bên trong), EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài), QSPM (ma trận chiến lược có

thể ñịnh lượng)…và kết hợp với lí thuyết chiến lược kinh doanh ñể tìm hiểu
chiến lược kinh doanh hiện tại và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai ñoạn
sắp tới.
Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp phân tích, suy luận, so sánh và rút kết
ñề ra các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của
công ty.
2


1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Phạm vi không gian: ðề tài ñược thực hiên tại công ty sữa Vinamilk
chi nhánh Cần Thơ
1.4.2 Phạm vi thời gian
Thời gian của số liệu: Số liệu sử dung trong ñề tài là số liệu ñược lấy từ
1/2005 ñến 6/2010.
Thời gian thực hiện ñề tài: 1/9/2010 ñến 1/12/2010.
1.4.3 Phạm vi về nội dung: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP sữa Vinamilk.
Trong ñề tài này em trình bày về các chiến lược kinh doanh của Vinamilk
trong giai ñoạn 2005-2010 và nhận xét ñánh giá trên cơ sở ñó rút ra kinh nghiệm
và kết hợp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty ñể tập trung xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty cho giai ñoạn 2010-2015

3


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI
CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên trong
ñề tài này em dựa trên quan ñiểm chiến lược kinh doanh của công ty là một
chương trình tổng hợp, nhằm ñịnh hướng các hoạt ñộng ñể ñạt những mục tiêu
của công ty. Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch,
chính sách cũng như sự thể hiện quan ñiểm kinh doanh của doanh nghiệp trong
môi trường kinh doanh. Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự
cạnh tranh. Do ñó theo em khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo
ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.1.2 Các loại chiến lược
2.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những ñặc
ñiểm chung về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn ñịnh. Chiến lược kinh doanh
này chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có
trong thị trường ổn ñịnh. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập
trung mọi tiềm lực ñầu tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
cho mình.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:
- Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện có
xâm nhập vào các thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: bằng cách ñưa thêm những sản phẩm
mới vào thị trường hiện tại.
2.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập
ðây là nhóm chiến lược có chung ñặc ñiểm là mở rộng cơ hội kinh doanh
dựa trên việc mở rộng những lĩnh vực kinh doanh liên quan ñến sản phẩm của
4

công ty. Nhóm chiến lược này thường phù hợp cho những công ty có tiềm năng
mạnh bao gồm những chiến lược sau:
- Chiến lược hội nhập về phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia
tăng quyền kiểm soát, quyền sở hữu lĩnh vực thuộc về khách hàng. Chiến lược
này thường ñược áp dụng ñối với các ngành sản xuất nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia
tăng quyền kiểm soát, sở hữu các lĩnh vực thuộc nhà cung cấp. Ngày nay chiến
lược này ít ñược áp dụng, ngoại trừ những lĩnh vực nhà cung cấp nắm giữ thế
ñộc quyền hay những lĩnh vực có lợi nhuận cao.
- Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng
gia tăng quyền sở hữu ñối với ñối thủ cạnh tranh hoặc các lĩnh vực thuộc sản
phẩm bổ sung.
2.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng ña dạng
- ða dạng hoá ñồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng ñưa vào thị
trường những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có.
- ða dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng ñưa vào thị
trường những sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan ñến sản phẩm dịch vụ hiện có.
2.1.2.4 Những chiến lược khác .
- Thu hẹp bớt hoạt ñộng: Chiến lược này ñược áp dụng khi doanh nghiệp
có chủ trương tổ chức lại hoạt ñộng kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí,
ñể nhằm thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược
này thành công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh
doanh kém hiệu quả, tập trung ñầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho
công ty.
- Cắt bỏ hoạt ñộng: có thể là một phần của thu hẹp hoạt ñộng. Theo chiến
lược này, công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không
phù hợp với ñiều kiện hiện tại của công ty. Công ty thực hiện chiến lược này
thường với mục ñích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế
mạnh

- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ
chức ban ñầu và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau.
Thực hiện thành công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế
5


cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới.
Ngày nay chiến lược này ñược rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng ñể tận
dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh.
- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược ñơn lẻ lại
với nhau. ðây là chiến lược thực tế nhất và ñược nhiều công ty áp dụng với
mong ñợi cùng lúc có thể theo ñuổi ñược nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo ñuổi
chiến lược này cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh
tranh.
2.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
+ ðịnh hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục ñích, hướng ñi của
tổ chức. Các nhà quản trị xem xét và xác ñịnh tổ chức ñi theo hướng nào và khi
nào ñạt ñược vị trí mong ñợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết ñể cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
+ Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: ðể xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến
lược hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các ñiều kiện môi
trường trong tương lai. Nhờ vậy nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt
các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ.
+ Chủ ñộng ra quyết ñịnh phù hợp với ñiều kiện bên ngoài: Dựa trên
những chiến lược ñã ñược xây dựng và luôn luôn cập nhật trong quá trình thực
hiện chiến lược giúp các tổ chức có ñược những quyết ñịnh chủ ñộng hơn trước
những thay ñổi liên tục của môi trường. Quyết ñịnh chủ ñộng là cố gắng dự báo
ñiều kiện môi trường và sau ñó tác ñộng hoặc làm thay ñổi các ñiều kiện dự báo
nhằm hướng ñến mục tiêu ñề ra.
+ Nâng cao lợi thế cạnh tranh: thông qua những công cụ, thông tin phân

tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của
công ty và né tránh rủi ro.
2.3 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.3.1 Quy trình hình thành một chiến lược: gồm 2 giai ñoạn là giai ñoạn
nghiên cứu và giai ñoạn xây dựng chiến lược.
2.3.1.1 Giai ñoạn nghiên cứu
Trong giai ñoạn này thực hiện công việc là phân tích các yếu tố thuộc về
môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ ñể xây dựng những ma trận sau:
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
6


Ma trận EFE là công cụ tóm lược và ñánh giá các thông tin thuộc phạm vi
bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…
Ma trận có dạng chuẩn như sau:
Các yếu tố bên ngoài chủ
yếu
A

Mức quan trọng Phân loại

Số ñiểm quan
trọng

B
C
…

Mức quan trọng là số dương từ 0 ñến 1, yếu tố quan trọng hơn ñược thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. ðiểm ở cột phân

loại ñược gán các giá trị từ 1 ñến 4. ðiểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt
nhất và ñiểm 1 là kém nhất. Số ñiểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng
với phân loại, số ñiểm quan trọng cho biết ñược mức ñộ ảnh hưởng của các yếu
tố ñến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.và mức ñộ phản
ứng của doanh nghiệp với các yếu tố ñó. Ngoài ra số ñiểm quan trọng này còn có
thể giúp nhà quản trị thấy ñược khả năng phát huy ñiểm mạnh và hạn chế ñiểm
yếu của doanh nghiệp ñối với các yếu tố môi trường bên ngoài.
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):
Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và ñánh giá những mặt mạnh,
yếu của doanh nghiệp. Các hoạt ñộng marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự
biểu hiện các hoạt ñộng cốt lõi của hầu hết các công ty. Việc nhìn nhận, ñánh giá
các ñiểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo ñiều
kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận yếu tố bên
ngoài.
Ma trận có dạng chuẩn như sau:
Các yếu tố bên ngoài

Mức quan trọng

chủ yếu
A
B
C
…

7

Phân loại

Số ñiểm quan trọng


Mức quan trọng là số dương từ 0 ñến 1, yếu tố quan trọng hơn ñược thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. ðiểm ở cột phân
loại ñược gán các giá trị từ 1 ñến 4. ðiểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt
nhất và ñiểm 1 là kém nhất. Số ñiểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng
với phân loại.
2.3.1.2 Giai ñoạn xây dựng
Công việc trong giai ñoạn này là dựa trên nền tảng thông tin thu thập và
phân tích trong giai ñoạn nghiên cứu, lập những ma trận công cụ hình thành các
chiến lược có khả năng lựa chọn. Các nhà hoạch ñịnh chiến lược thường sử dụng
những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận IE…Mà cụ thể trong ñề tài này sử
dụng ma trận SWOT ñể phân tích ñiểm mạnh, ñiểm yếu của công ty và ñưa ra
các chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận SWOT:
Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên
ngoài ñể hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma
trận SWOT có thể giúp cho các nhà quản trị có 4 cách kết hợp:
+ Chiến lược ñiểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những
ñiểm mạnh bên trong của công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài. Về mặt lý
thuyết chiến lược SO có thể là nhóm chiến lược ñộc lập và công ty nào cũng
mong muốn thực hiện chiến lược này ñể mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên
trong thực tế ñể thực hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn
thiện một số yếu tố khác ñể sẵn sàng thực hiện chiến lược SO. Do ñó thường các
công ty phải trãi qua các chiến lược WO, ST, WT ñể ñưa công ty về vị trí thực
hiện chiến lược SO.
+ Chiến lược ñiểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

+ Chiến lược ñiểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các ñiểm mạnh của
công ty ñể né tránh hay giảm ảnh hưởng của những ñe doạ bên ngoài.
+ Chiến lược ñiểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm ñi những ñiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối ñe doạ từ
môi trường bên ngoài.

8


Ma trận SWOT có dạng chuẩn như sau
O: những cơ hội

T: Những nguy cơ

Liệt kê các cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

S: Những ñiểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Liệt kê những ñiểm

Sử dụng các ñiểm mạnh

Sử dụng những ñiểm mạnh

mạnh

tận dụng cơ hội

ñể né tránh nguy cơ

W: Những ñiểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Liệt kê những ñiểm Hạn chế những mặt yếu
ñể tận dụng cơ hội

yếu

Tối thiểu hoá những ñiểm
yếu và tránh ñe doa

2.3.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược
2.3.2.1 Ma trận chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM)
Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) ñánh
giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai ñoạn
trên ñể lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin
từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ở giai ñoạn một làm thông tin ñầu vào ñể
phân tích. Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ
thuộc nhiều vào trực giác, phán ñoán của nhà chiến lược
Mô hình cơ bản của ma trận QSPM
Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
loại

Chiến lược 1
AS
TAS

Chiến lược 2
AS
TAS

Chiến lược 3
AS
TAS

Liệt kê các yếu tố bên
trong và bên ngoài
Phân loại: ñiểm nhỏ nhất 1 thể hiện tính yếu kém và ñiểm lớn nhất 4 thể
hiện ñiểm mạnh.
AS: ñiểm hấp dẫn. AS có số ñiểm thấp nhất là1 và cao nhất 4
TAS: tổng số ñiểm hấp dẫn. AS ñược tính bằng ñiểm phân loại nhân với
ñiểm hấp dẫn.

9


2.3.2.2 Lựa chọn chiến lược
Dựa vào công cụ ma trận QSPM, nhà chiến lược ñánh giá tính hấp dẫn

của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Các chiến lược này ñược hình thành
trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp có thể
lựa chọn những chiến lược có ñiểm hấp dẫn nhất hoặc có thể kết hợp những
chiến lược có số ñiểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với
ñiều kiện của công ty.
Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây
dựng chiến lược của công ty. Nó thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược
có tính hấp dẫn cao và phương hướng chính sách phát triển của công ty.
2.3.2.3 Thực thi chiến lược
Khi công ty quyết ñịnh theo ñuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải ñã
kết thúc vì không phải việc thực thi chiến lược tự ñộng ñiễn ra. Phải có sự
chuyển dịch ý nghĩ chiến lược thành hành ñộng chiến lược.
. Tóm lại: Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu
nghiên cứu, xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược. Trong suốt quá trình ñó
mỗi khâu ñều có những vai trò quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ ñộng hơn là chỉ
phản ứng lại với môi trường bên ngoài. Vì vậy doanh nghiệp nên nỗ lực tạo ảnh
hưởng, dự ñoán trước và tạo môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.
Chiến lược kinh doanh của một công ty thể hiện một phương cách logic, hệ
thống, khách quan ñịnh hướng kinh doanh của mình. Theo nhiều nghiên cứu cho
thấy nếu công ty có xây dựng chiến lược thì có nhiều thành công hơn trong kinh
doanh.

10


CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINAMILK
Công ty cổ phần sữa Việt Nam ñược thành lập trên cơ sở quyết ñịnh số

155/2003Qð-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công Nghiệp về việc
chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công Ty Cổ Phần
Sữa Việt Nam. Giấy chứng nhận ñăng ký kinh doanh công ty số 4103001932 do
Sở Kế Hoạch Và ðầu Tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày
01/12/2003 công ty là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công Nghiệp.
- Tên ñầy ñủ: Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Logo

:
- Trụ sở: 36 - 38 Ngô ðức Kế, Quận 1,
Tp Hồ Chí Minh
- Văn phòng giao dịch: 184–186–188
Nguyễn ðình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
- ðiện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- Email:

Hình 1- Trụ sở của Vinamilk
- Vốn ñiều lệ hiện nay của công ty là 3.512.653.000.000 ñồng.
Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi,
sữa ñậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác.
- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất và
nguyên liệu.
- Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất ñộng sản; Kinh doanh kho bãi, bến
bãi; Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hóa.
11

- Sản xuất mua bán rượu, bia, ñồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, cafê
rang– xay– phin – hòa tan.
- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
- Phòng khám ña khoa.
Tính theo doanh số và sản lượng thì công ty là nhà sản suất sữa hàng ñầu
tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sữa nước, sữa bột;
sữa ñặc, yoghurt ăn, yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị
trường những sản phẩm chất lượng cao, hương vị tinh tế nhất và qui cách bao bì
ña dạng nhất.
Sản phẩm Công ty chủ yếu ñược tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng
xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và
Mỹ.
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Vinamilk ñược thành lập năm 1976, lúc mới thành lập có tên là Công ty
Sữa -Café Miền Nam, với 6 ñơn vị trực thuộc là nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà
máy sữa Trường Thọ, nhà máy sữa Dielac, nhà máy Café Biên Hòa, nhà máy Bột
Bích Chi và Lubico.
Sơ ñồ 1- Các nhà máy và chi nhánh của Công Ty CP SữaVinamilk
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Văn phòng công ty

Chi nhánh HÀ NỘI

Nhà
máy
sữa
Thống
Nhất

Nhà
máy
sữa
Trường
Thọ

Nhà
máy
sữa
Sài
Gòn

Chi nhánh ðÀ NẴNG

Chi nhánh CẦN THƠ

Nhà
máy
sữa
Dielac

Nhà
máy
sữa
Nghệ
An

Nhà
máy
sữa

Hà
Nội

Nhà
máy
sữa
Cần
Thơ

Nhà
máy
sữa
Bình
ðịnh

Xí
nghiệp
kho
vận

1978 : Công ty ñược chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và
Công ty ñược ñổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.

12


1988 : Lần ñầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em
tại Việt Nam.
1991 : Lần ñầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị
trường Việt Nam.

1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I ñược chính thức ñổi
tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công
Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt ñầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm
sữa.
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội ñược xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng
nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và ñáp ứng nhu cầu thị
trường Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần ðông lạnh Quy Nhơn ñể thành
lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình ðịnh. Liên doanh này tạo ñiều kiện cho
Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ ñược xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà
Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục ñích ñáp ứng nhu cầu tốt hơn của người
tiêu dùng tại ñồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng
xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có ñịa chỉ tọa lạc tại : 32 ðặng Văn Bi, Thành phố
Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển ñổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm
2003 và ñổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức
hoạt ñộng của Công ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn ñiều lệ của
Công ty lên 1,590 tỷ ñồng.
2005 : Mua số cổ phần còn lại của ñối tác liên doanh trong Công ty Liên
doanh Sữa Bình ðịnh (sau ñó ñược gọi là Nhà máy Sữa Bình ðịnh) và khánh
thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có ñịa chỉ ñặt tại
Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V ñể thành lập Công ty TNHH Liên
Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm ñầu tiên của liên
doanh mang thương hiệu Zorok ñược tung ra thị trường vào ñầu giữa năm 2007.

13

2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí
Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi ñó vốn của Tổng Công ty ðầu tư và
Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn ñiều lệ của Công ty.
* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6
năm 2006. ðây là phòng khám ñầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống
thông tin ñiện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng,
khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
* Khởi ñộng chương trình trang trại bò sữa bắt ñầu từ việc mua thâu tóm
trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với
ñàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng ñược ñi vào hoạt ñộng ngay
sau khi ñược mua thâu tóm.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9
năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
3.1.2 Sản phẩm chính và thị phần
Với sự ña dạng về sản phẩm, công ty hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các
sản phẩm từ sữa gồm:
• Sữa ñặc
• Bột dinh dưỡng
• Sữa tươi
• Kem
• Sữa chua
• Phô – mai
• Và các sản phẩm khác như:
• Sữa ñậu nành.
• Sữa Nước ép trái cây.
• Bánh.
• Cà phê hòa tan
• Nước uống ñóng chai.

14