QUY TRÌNH đấu THẦU dự án tại CÔNG TY CMC

QUY TRÌNH ĐẤU THẦU DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CMC
I. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP/CÔNG TY
Công ty Tích hợp hệ thống CMC (CMC SI) có trụ sở chính tại 29 Hàm
Long, Hà nội. CMC SI là công ty con của Tập đoàn Công nghệ thông tin CMC
được ra đời từ năm 1995 với tiền thân là phòng Kinh doanh dự án, Công ty
CMC đã đặt những viên gạch nền móng đầu tiên trong lĩnh vực kinh doanh tích
hợp hệ thống. Với mục tiêu trở thành một đơn vị tích hợp chuyên nghiệp, năm
1999, Trung tâm Tích hợp hệ thống được chính thức thành lập. Trên cơ sở chiến
lược phát triển dài hạn về tổ chức, nhân sự và định hướng công nghệ với một
đội ngũ kinh doanh và kỹ thuật hùng hậu, CMC SI đã nhanh chóng đưa công ty
trở thành một nhà cung cấp giải pháp, tích hợp hệ thống hàng đầu tại Việt Nam.
CMC SI luôn đi tiên phong và chiếm ưu thế trong các giải pháp công
nghệ thông tin cho Giáo dục Đào tạo, Tài chính và Bảo hiểm của Việt Nam
trong thời gian qua. Trải qua nhiều năm kinh nghiệm thực tiễn trong cơ chế thị
trường đầy thách thức, đến nay, với kỹ năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên
CMC SI bao gồm các kỹ sư giàu kinh nghiệm, năng động, sáng tạo và chuyên
nghiệp, chúng tôi đã có thể cung cấp một dải các sản phẩm và dịch vụ phong
phú và đa dạng từ việc cung cấp các thiết bị CNTT công nghệ cao, tư vấn xây
dựng giải pháp, đến cung cấp một giải pháp tổng thể cho một hệ thống thông tin
điện tử, cung cấp các dịch vụ đào tạo và chuyển giao công nghệ tiên tiến trên
thế giới, các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng có uy tín trên thị trường trong nước.
CMC SI luôn cố gắng hết mình với phương châm hoạt động “Chất lượng
đảm bảo, Giá thành hợp lý, Uy tín lâu dài, Phục vụ tận tâm”, và đảm bảo sẽ
mang đến cho quí khách hàng sự yên tâm, tin cậy và hài lòng về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, đáp ứng được mọi nhu cầu kỹ thuật của hệ thống thông tin
phục vụ kinh doanh và hoạt động nghiệp vụ thường nhật của khách hàng.
Không chỉ tập trung vào công việc của những dự án, CMC SI có chính sách
động viên khuyến khích mọi nhân viên đóng góp những kiến thức của mình một

1

cách hiệu quả và có ích vào sự phát triển của toàn xã hội. Nhân viên CMC SI đã
chứng tỏ sự nhiệt tình và sáng tạo trong công việc bằng rất nhiều các dự án quy
mô lớn thành công trong thời gian qua.
Công ty Tích hợp hệ thống CMC (CMC SI) hiện là 1 trong 2 doanh
nghiệp lớn và uy tín nhất Việt Nam trong lĩnh vực Tích hợp hệ thống và cung
cấp các giải pháp CNTT.
CMC SI luôn duy trì tốc độ tăng trưởng trên 30% năm trong khi tốc độ
phát triển trung bình của thị trường là 25%, luôn giữ vững vị trí số 1 về Cung
cấp thiết bị, giải pháp và Tích hợp hệ thống CNTT trong các thị trường trọng
điểm có mức đầu tư và ứng dụng CNTT lớn nhất Việt Nam là Tài chính, Bảo
Hiểm, Chứng khoán, Chính phủ và Giáo dục.
Mục tiêu chiến lược của CMC SI là trở thành Nhà tích hợp hệ thống hàng
đầu tại Việt Nam và vươn ra khu vực và quốc tế với doanh thu trên 120 triệu
USD vào năm 2010.

II. QUY TRÌNH ĐẤU THẦU
Một trong những quy trình tác nghiệp thông thường nhất tại CMC SI là
quy trình đấu thầu cung cấp thiết bị và các giải pháp công nghệ thông tin cho
khách hàng. Quy trình này được mô tả như sau:
2.1 Đề xuất tham dự thầu
- Khi có thông tin, người đề nghị dựa vào thông tin mời thầu và các thông
tin liên quan đến khách hàng, dự án lập Phiếu theo dõi đấu thầu chuyển cho AM
(Là lãnh đạo công ty hoặc trung tâm chịu trách nhiệm quan hệ với khách hàng,
đối tác để có thông tin về dự án đấu thầu hoặc thông tin về khách hàng) cùng
các tài liệu hoặc thông tin liên quan (nếu có).
- AM xem xét Phiếu theo dõi đấu thầu để quyết định có tham gia mua hồ
sơ hay không

2

- Trong trường hợp quyết định mua hồ sơ thầu, chuyển sang bước: Mua
hồ sơ mời thầu
- Trong trường hợp quyết định không mua hồ sơ thầu, chuyển sang kết
thúc quá trình.
Kết quả:
- Phiếu theo dõi đấu thầu được lập.
2. 2 Mua hồ sơ mời thầu
Cán bộ được chỉ định mua hồ sơ mời thầu thực hiện các công việc sau:
Làm thủ tục thanh toán hoặc thanh toán tạm ứng (nếu có) việc mua hồ sơ
thầu.
- Mua hồ sơ mời thầu.
- Chuyển hồ sơ mời thầu cho AM.
Kết quả:
• Hồ sơ mời thầu (nếu có).
2.3 Thành lập nhóm đấu thầu
- Cán bộ kinh doanh ghi các thông tin cơ bản của thầu và đề xuất có làm
hồ sơ thầu không chuyển cho AM
- AM xem xét có làm hồ sơ thầu không. Nếu có chỉ định các cán bộ thực
hiện (PTĐT- phụ trách đấu thầu, PTHS - phụ trách hồ sơ, phụ trách kỹ thuật,
phụ trách vật tư – xuất nhập khẩu)
Kết quả
• Nhóm đấu thầu được thành lập (nếu quyết định làm hồ sơ thầu)
2.4 Lập bảng phân công công việc
PTĐT thực hiện các công việc sau
- Lập bảng phân công công việc
- Gửi bản phân công công việc cho các cán bộ tham gia thực hiện.
Kết quả
• Bảng phân công công việc đã được thống nhất

3


2.5 Kiểm soát chất lượng hồ sơ thầu
PTĐT thực hiện các công việc sau:
- Giữ 1 bản gốc phân công công việc đã được thống nhất; theo dõi kiểm
soát tiến độ công việc thực hiện đến đâu và cập nhật kết quả kiểm tra lần cuối
của các hồ sơ được gửi đi xem xét.
- Kiểm tra lần cuối các nội dung của hồ sơ. Nếu không đáp ứng, đối với
phần bị lỗi PTĐT yêu cầu các cán bộ phụ trách các phần đó điều chỉnh lại
- Trong quá trình theo dõi, kiểm tra cần chú ý:
+ Bảng chào giá từ nhà cung cấp gửi cho Trung tâm phân phối dự án
hoặc Trung tâm kinh doanh phải có đầy đủ các thông tin như thời hạn
hiệu lực báo giá, thời hạn giao hàng, thời hạn bảo hành xuất xứ, thuế
VAT, loại giá chào thầu (EXW, COD Hà Nội,…), vv….
+ Để đảm bảo sự chính xác cao nhất các thông tin trong hồ sơ chào giá:
Giá đầu vào, số lượng, xuất xứ, bảo hành, VAT, công thức tính giá, vv...
thì AM hoặc PTĐT chỉ định một cán bộ khác trong trung tâm kiểm tra lại
các thông tin đó trước khi in ra bản chào giá cuối cùng.
+ Việc kiểm tra thông tin kỹ thuật trong hồ sơ chào giá: Cấu hình, giải
pháp kỹ thuật, bảng tuyên bố đáp ứng kỹ thuật, vv.… phải được kiểm tra
bởi một cán bộ kỹ thuật có đủ năng lực đảm nhận .
+ Đảm bảo sự phối hợp, trao đổi thông tin của các bộ phận có liên quan
trong quá trình làm hồ sơ thầu (AM, PTĐT, PTHS, PTKT,…):
o PTĐT chịu trách nhiệm cập nhật các thông tin thay đổi về giá.
o PTKT chịu trách nhiệm cập nhật các thông tin thay đổi về kỹ thuật
như thay đổi phương án lựa chọn thiết bị chào thầu, P/N, cấu hình
kỹ thuật, …
o PTHS chịu trách nhiệm cập nhật các thông tin thay đổi liên quan

đến hồ sơ chung.
Kết quả
• Hồ sơ thầu được kiểm tra

4


2.6 Theo dõi kết quả đấu thầu
- Khi có thông tin về kết quả đấu thầu, PTĐT điền kết quả và quyết định
của AM về việc có họp rút kinh nghiệm hay không vào Phiếu theo dõi đấu thầu
- PTĐT sẽ tổ chức cuộc họp rút kinh nghiệm (nếu yêu cầu)
- AM ký đóng đề xuất tham dự thầu.
Kết quả
• Kết quả đấu thầu được điền vào phiếu theo dõi đấu thầu
2.7 Hoàn tất thủ tục
- Khi có đã có kết quả đấu thầu, PTHS hoặc cán bộ được chỉ định làm các
thủ tục rút tiền bảo lãnh hoặc thông báo về việc rút tiền bảo lãnh cho kế toán
(điền thông vào phiếu theo dõi đấu thầu phần hoàn thành rút tiền bảo lãnh)
- PTHS tập hợp toàn bộ hồ sơ của quá trình đấu thầu bàn giao cho cán bộ
quản lý hồ sơ của phòng
- GĐTTKD (Giám đốc kinh doanh) ký đóng Phiếu theo dõi đấu thầu.
Kết quả:
• Thủ tục rút tiền bảo lãnh dự thầu được hoàn tất.
2.8 Hồ sơ
Toàn bộ hồ sơ của quá trình đấu thầu được lưu tại Trung tâm kinh doanh với
thời hạn như sau:
- Hồ sơ mời thầu được lưu trong thời gian 1 năm
- Bộ hồ sơ dự thầu lưu được lưu trong thời gian 1 đến 3 năm kể từ ngày nộp
thầu
+Lưu 1 năm đối với hồ sơ không trúng thầu

+Lưu 3 năm đối với hồ sơ trúng thầu
- Các hồ sơ liên quan trong quá trình thực hiện đấu thầu được lưu trong thời
gian 6 tháng
+Phiếu theo dõi đấu thầu
+Bảng phân công công việc được thống nhất
+Biên bản họp tổng kết về quá trình đấu thầu (nếu có).

5


- Các công văn đến và đi (nếu có) được lưu ít nhất 1 năm
III. NHỮNG BẤT CẬP CỦA QUY TRÌNH ĐẤU THẦU
3.1 Quy trình này đã được tổ chức BVQI cấp giấy chứng nhận ISO 90012000 và tất cả các hoạt động theo quy trình đều phải đầy đủ để kiểm tra giám
sát bằng cách check list vì vậy trong một số trường hợp Hồ sơ thầu đơn giản
song công ty vẫn phải tuân thủ quy trình gây ra tình trạng vừa mất thời gian vừa
lãng phí các nguồn lực.
3.2 Công đoạn lập bảng phân công công việc của PTĐT thực tế chỉ mang
tính hình thức. Khi mua HS thầu và quyết định sẽ tham gia gói thầu thì bản
copy hồ sơ thầu này phải chuyển đến tất các cán bộ tham gia chuẩn bị Hồ sơ.
Thực tế là các cán bộ trong nhóm đấu thầu tự biết mình phải làm những công
việc gì trong hồ sơ và không cần đến Bảng phân công công việc. Sau khi PTĐT
tập hợp được tất cả các phần của HS, PTĐT tự đánh dấu hoàn thành vào check
list phục vụ cho việc kiểm tra của bộ phận ISO. Việc này dẫn đến mất thời gian
và lãng phí nguồn lực cho một công đoạn chỉ mang tính hình thức.
3.3 Theo quy trình, khi nhận được đề xuất sản phẩm sẽ chào từ cán bộ kỹ
thuật thì những thông tin này sẽ được PTĐT chuyển cho Trung tâm phân phối
để xin giá chào thầu. Quá trình chuyển giao thông tin tương đối mất thời gian
do cán bộ Trung tâm phân phối không phải là kỹ thuật viên. Nhiều trường hợp
sản phẩm đấu thầu là sản phẩm công nghệ cao và chưa xuất hiện trên thị trường
thì cuối cùng xử lý để xin giá và kể cả rà soát lại chi tiết kỹ thuật để đặt hàng

Demo cũng là bộ phận giải pháp kỹ thuật.
3.4 PTĐT chịu trách nhiệm cập nhật về giá là không hợp lý. Việc cập nhật
này nên để là việc của cán bộ Trung tâm phân phối – Là nguồn cung cấp giá và
đặt hàng của công ty. Ngoài ra, TT phân phối ngoài có thông tin về giá của dự
án đang đấu thầu còn có giá chào thầu và đặt hàng của nhiều dự án khác của
AM khác do bộ phận này là bộ phận xin hỗ trợ giá và kỹ thuật cho tất cả các dự
án của công ty. Đầu mối là bộ phận phân phối sẽ đảm bảo được sự so sánh và
khả năng ép giá nhà cung cấp cũng như tăng khả năng cạnh tranh của gói thầu.

6


3.5 Bản phân công công việc đưa ra phải hợp lý về thời gian và thực tế. Một
trong những lý do hiện nay các cán bộ không tuân thủ bản phân công công việc
là do không có ý nghĩa thực tế. Chẳng hạn trong bản phân công công việc, thời
hạn hoàn thành báo giá luôn là trước thời hạn nộp thầu 1 ngày. Tuy nhiên trên
thực tế, báo giá bao giờ cũng hoàn thành vào nhưng phút cuối cùng để đảm bảo
độ bảo mật và tính cạnh tranh cũng như hy vọng có thêm discount từ nhà sản
xuất cũng như thông tin bỏ giá của đối thủ cạnh tranh. Việc làm chậm báo giá
này kéo theo việc kiểm tra lần cuối cùng của PTHS chỉ mang tính hình thức
hoặc thậm chí trong nhiều đợt đấu thầu, PTHS không kịp cả thời gian kiểm tra.
Đóng gói báo giá là đi nộp ngay cho kịp thời gian đóng thầu vì nhất là những
thầu quốc tế như thầu WB chỉ cần chậm 1 phút cũng không thu Hồ sơ.
IV. ĐỀ XUẤT CẢI THIỆN QUY TRÌNH
4.1 Rà soát lại quy trình và các quy trình liên quan để cải tiến quy trình ISO
phù hợp với thực tế:
- Phân loại các loại đấu thầu để đơn giản hoá các bước đấu thầu trong
trường hợp đấu thầu hạn chế hoặc chào giá cạnh tranh.
- Đưa ra yêu cầu cụ thể đối với các bộ phân phối và chương trình đào tạo
các cán bộ này VD cần hiểu biết kỹ thuật đến đâu để có thể tự mình xin giá và

đặt hàng đề mô sau khi nhận được thông tin từ PTKT để PTKT không phải tiếp
tục tham gia vào quá trình xin giá và đặt hàng thậm chí là cả quá trình nhận
hàng và nhập kho.
- Quy định cụ thể và thực tế về thời gian cho từng loại hoạt động trong quá
trình chuẩn bị đấu thầu để các cán bộ có thể nghiêm túc tuân thủ bản phân công
công việc và thực hiện nó một cách có hiệu quả.
- Thay đổi thói quen của các nhà quản lý. Thực tế các nhà quản lý công ty
đều nhận thấy các vấn đề bất cập trong quy trình nhưng không tiến hành thay
đổi một cách hệ thống và hiệu quả và việc này dẫn đến còn nhiều loại lãng phí
tồn tại trong công ty.

7


V. CÁC LOẠI LÃNG PHÍ THEO MÔ HÌNH LEAN CỦA QUY TRÌNH
ĐẤU THẦU VÀ PHƯƠNG PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
Những bất cập vừa liệt kê trên của Quy trình đấu thầu dẫn đến các loại
lãng phí theo mô hình LEAN như sau:
5.1 Lãng phí về mặt thao tác: Trong quy trình có quá nhiều cán bộ thực
hiện những công đoạn chỉ đáp ứng cho đủ mục trong list quy trình ISO mà
không có giá trị thực tiễn. Mặt khác cùng 1 thông tin phải báo cáo tất cả các bộ
phận liên quan cũng gây ra lãng phí về thao tác và quá tải về thông tin gây khó
khăn cho các nhà quản lý. Loại bỏ lãng phí này bằng cách cải thiện quy trình.
5.2 Lãng phí về thời gian: Do phải tuân thủ đủ các bước của quy trình
đấu thầu nên trong những trường hợp đấu thầu hạn chế hoặc Hồ sơ thầu đơn
giản công ty rất lãng phí về thời gian và các nguồn lực (nhân lực, văn phòng
phẩm, hao mòn máy móc, thiết bị...). Giải pháp loại bỏ lãng phí là cải tiến về
quy trình đấu thầu đồng thời tăng cường công tác kiểm soát về hành chính như
sử dụng máy móc, sử dụng văn phòng phẩm ...
5.3 Do trong quy trình chưa có sự phân công hợp lý trong công việc của

PTHS nên dẫn tới rất nhiều thời gian nhàn rỗi trong khi chờ thông tin từ các bộ
phận khác dẫn đến cần thiết loại bỏ lãng phí này bằng cách nâng cao năng suất
lao động.
5.4 Trong thời gian chờ đợi báo giá chào thầu từ AM, hầu như tất cả các
cán bộ trong đội đấu thầu không làm gì ngoài chờ đợi và sẵn sàng để photo,
đóng gói và niêm phong Hồ sơ. Thời gian này trung bình trong vòng 2 tiếng
trước thời gian đóng thầu. Điều này giúp giải quyết vấn đề JIT (just in time) với
thời hạn nộp Hồ sơ thầu nhưng gây ra sự lãng phí về nguồn lực. Mặt khác,
nhiều khi báo giá được đưa ra trong thời gian quá gấp dẫn đến việc nhầm giá,
phô tô nhầm... không phải là tình trạng hiếm và gây nên sản phẩm chào thầu bị
lỗi. Về phương pháp hạn chế lãng phí này theo tôi là thay đổi tư duy của các
nhà quản lý để tăng cường tính chủ động của công ty khi tham gia đấu thầu.

8


Bài viết này của tôi dựa trên những nghiên cứu, đánh giá cá nhân và được
hoàn thành với duy nhất một mục đích dành cho Bài tập cá nhân Môn Quản trị
Quản trị hoạt động mà không bao gồm thêm bất kỳ mục đích nào khác. Do hiểu
biết cá nhân còn hạn chế và thời gian chuẩn bị báo cáo có hạn nên báo cáo này
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp của các Thầy/Cô giáo để báo cáo được hoàn thiện. Xin trân trọng cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị chiến lược của Đại học Griggs
2. Quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB Giáo dục năm 1999
3. Website: ;
4. Tài liệu tham khảo từ Tập đoàn Công nghệ CMC và Website
của Tập đoàn
5. Các tài liệu khác từ nguồn Internet

9