Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh quảng nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG HIỂN TRUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG HIỂN TRUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ

TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

DƢƠNG HIỂN TRUNG


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu:............................................................................ 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ....................................................... 4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:..................................................................... 4
5. Bố cục đề tài: ........................................................................................ 5
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:............................................................. 5

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN ... 10
1.1. LÝ THUYẾT VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN ......................................... 10
1.1.1. Khái niệm sự giữ chân nhân viên .................................................. 10
1.1.2. Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên ........ 10
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức .. 12
1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................... 17
1.2.1. Nghiên cứu của John P. Hausknecht, Julianne M. Rodda và
Michael J. Howard (2009)............................................................................... 17
1.2.2. Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr. Mukulesh Baruah
(2013) ...................................................................................................... 17
1.2.3. Nghiên cứu của Barry A. Friedman and Lisa M. Schnorr (2016) 19
1.2.4. Nghiên cứu của Hussin Jose Hejase, Ali El Dirani, Bassam
Hamdar, Bassima Hazimeh: ............................................................................ 20
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 22
CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 23
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM ................................................. 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................. 23


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt
Nam - Chi nhánh Quảng Nam......................................................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng....................................................... 24
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của Ngân hàng .................................... 25
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................. 27
2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................ 27
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.......................................................... 27
2.3.2. Xây dựng thang đo ........................................................................ 30
2.3.3. Kế hoạch nghiên cứu ..................................................................... 35
2.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức .................................................... 36

2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................................................... 40
2.4.1. Mẫu điều tra................................................................................... 40
2.4.2. Kết cấu bản câu hỏi khảo sát ......................................................... 40
2.4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu...................................................... 41
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 45
CHƢƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 46
3.1. MÔ TẢ MẪU ........................................................................................... 46
3.2. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ..................................... 49
3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................................. 49
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .... 54
3.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................ 58
3.3.1. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ............ 58
3.3.2. Kiểm định các giả thuyết của mô hình .......................................... 66
3.3.3. Phân tích phƣơng sai (ANOVA) ................................................... 67
3.4. KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
QUẢNG NAM ................................................................................................ 72


3.4.1. Kết quả thống kê về đánh giá đối với các yếu tố của việc giữ chân
nhân viên ......................................................................................................... 72
3.4.2. Đánh giá về giữ chân nhân viên .................................................... 78
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 80
CHƢƠNG 4 KẾT LUẬN ............................................................................. 81
4.1. KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................... 81
4.2. ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH ....................................................................... 81
4.2.1. Về vấn đề thù lao ........................................................................... 82
4.2.2. Về vấn đề lãnh đạo ........................................................................ 83
4.2.3. Về vấn đề cơ hội thăng tiến ........................................................... 84
4.2.4. Về vấn đề môi trƣờng làm việc ..................................................... 85

4.2.5. Về vấn đề đào tạo phát triển .......................................................... 85
4.2.6. Về vấn đề phần thƣởng và sự ghi nhận ......................................... 86
4.3. NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .......... 86
4.3.1. Những hạn chế của đề tài .............................................................. 86
4.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4................................................................................ 87
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

Tình Lao Động Của Ngân Hàng TMCP Công Thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam các năm gần đây

Trang

26

2.2

Thang đo Thù lao

30

2.3

Thang đo Phần thƣởng và sự ghi nhận

31

2.4

Thang đo Cơ hội thăng tiến

31

2.5

Thang đo Tham gia quá trình ra quyết định

32

2.6

Thang đo Sự cân bằng cuộc sống và công việc

32

2.7

Thang đo Môi trƣờng làm việc

33

2.8

Thang đo Đào tạo và phát triển

33

2.9

Thang đo Lãnh đạo

34

2.10

Thang đo An toàn lao động

34

2.11

Thang đo Giữ chân nhân viên

35

2.12

Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân
viên

38

3.1

Cơ cấu về giới tính

46

3.2

Cơ cấu về độ tuổi

47

3.3

Cơ cấu về trình độ

47

3.4

Cơ cấu về thời gian công tác

48

3.5

Cơ cấu về vị trí công tác

48

3.6

Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

49

3.7

Kết quả phân tích phƣơng sai trích rút

50

3.8

Kết quả phân tích hệ số tải nhân tố

52

3.9

Kết quả kiểm định Bartlett’s Test (biến phụ thuộc)

54


Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.10
3.11

3.12

Kết quả phân tích phƣơng sai rút trích (biến phụ thuộc)
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của các yếu tố trong mô
hình
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của yếu tố Giữ chân nhân
viên

Trang
54
55

57

3.13

Ma trận tƣơng quan giữa các biến

59

3.14

Model Summary

59

3.15

Bảng ANOVA

64

3.16

Kết quả hồi quy theo phƣơng pháp Stepwise

65

3.17

Kết quả kiểm định Independent Samples Test_giới tính

68

3.18

Kết quả kiểm định Levene_độ tuổi

68

3.19

Kết quả phân tích phƣơng sai (anova)_độ tuổi

69

3.20

Kết quả kiểm định Levene_thời gian công tác

69

3.21

Kết quả phân tích phƣơng sai (ANOVA)_thời gian công
tác

70

3.22

Kết quả kiểm định Levene_trình độ

70

3.23

Kết quả phân tích phƣơng sai (ANOVA)_trình độ

71

3.24

Kết quả kiểm định Independent Samples Test_vị trí

72

3.25

Kết quả thống kê mô tả các biến quan sát

73

3.26

Kết quả thống kê mô tả việc giữ chân nhân viên

78


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1

1.2
1.3
2.1

Mô hình nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr.
Mukulesh Baruah (2013)

Mô hình nghiên cứu của Barry và Lisa M. Schnorr
(2016)
Mô hình nghiên cứu của Hussin, Ali, Bassam, Bassima
Sơ đồ tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP Công thƣơng
Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam

Trang

18

20
21
25

2.2

Quy trình nghiên cứu

27

2.3

Mô hình nghiên cứu đề xuất

28

2.4

Mô hình nghiên cứu chính thức

37

3.1

Đánh giá yếu tố Thù lao

74

3.2

Đánh giá yếu tố Phần thƣởng và sự ghi nhận

74

3.3

Đánh giá yếu tố Cơ hội thăng tiến

75

3.4

Đánh giá yếu tố Môi trƣờng làm việc

76

3.5

Đánh giá yếu tố Đào tạo phát triển

76

3.6

Đánh giá yếu tố Lãnh đạo

77

3.7

Đánh giá yếu tố giữ chân nhân viên

79

3.8

Đánh giá việc giữ chân nhân viên thể hiện qua các yếu tố

79


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài:
Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào
mọi hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong đó, trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của ngƣời lao
động tác động trực tiếp đến tất cả các giai đoạn, các khâu của quá trình sản
xuất kinh doanh, đồng thời tác động trực tiếp đến năng suất, chất lƣợng sản

phẩm, tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Do đó, nó ảnh hƣởng trực tiếp
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với điều kiện khắc
nghiệt của thƣơng trƣờng thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề
quan trọng của mỗi công ty. Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá
nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Nhân viên
chính là khách hàng nội bộ của các tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc
hiện tại và sẵn sàng hợp tác với tổ chức để thực hiện các mục tiêu kinh doanh.
Bởi vậy, các công ty luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của
mình. Tuy nhiên, hầu nhƣ các công ty đang đối mặt với rất nhiều vấn đề trong
việc giữ nhân viên ở lại làm việc tại tổ chức vì đôi khi việc thuê những ngƣời
am hiểu công việc là điều cần, nhƣng giữ họ thậm chí còn quan trọng hơn
(Shivangee và Pankaj, 2011).
Trong thế giới công nghệ tiên tiến ngày nay, rõ ràng sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức là rất quan trọng trong việc góp phần nuôi dƣỡng và nâng
cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Vì vậy, đánh mất tài năng thật sự là
một việc làm gây tốn kém vì công ty phải tốn chi phí để tìm kiếm nhân viên
có kinh nghiệm để thay thế, chi phí tuyển dụng và thời gian để tài năng mới
có thể hòa nhập, khoản đầu tƣ bị mất trong phát triển tài năng và các chi phí


2
ẩn của năng suất bị mất, mất cơ hội kinh doanh và các mối quan hệ căng
thẳng với khách hàng (Eskildsen và Nussler, 2000).
Một thực tế đƣợc biết đến là giữ lại các nhân viên là cách tốt nhất để
đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu, sự hài lòng của đồng
nghiệp, hiệu quả của kế hoạch, và làm sâu sắc thêm kiến thức và học tập của
tổ chức. Vậy làm thế nào để giữ chân nhân viên qua đó có thể khai thác tối ƣu
khả năng của ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là
một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và

nhà quản trị nhân lực nói riêng. Do đó, các biện pháp nhằm giữ chân nhân
viên luôn đƣợc các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp
để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao.
Sau sự kiện tách tỉnh năm 1996, để phù hợp với địa bàn và tình hình kinh
doanh, Ngân hàng Công thƣơng chi nhánh Quảng Nam - Đà Nẵng tách thành
hai chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam là chi nhánh
Ngân hàng Công thƣơng tỉnh Quảng Nam và chi nhánh Ngân hàng Công
thƣơng thành phố Đà Nẵng và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/1997
theo quy định 14/NHCT-QĐ ngày 17/12/1996 của Tổng giám đốc Ngân hàng
Công thƣơng Việt Nam. Tháng 7 năm 2009 chi nhánh Ngân hàng Công
thƣơng Quảng Nam đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt NamChi nhánh Quảng Nam, hoạt đông với tƣ cách là 1 Ngân hàng TMCP. Tính
đến cuối năm 2016, Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam Chi nhánh
Quảng Nam gồm có Trụ sở chính tọa lạc tại 154 Phan Bội Châu, Thành phố
Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam cùng với hệ thống 8 Phòng giao dịch đặt tại các
huyện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam. Đến cuối năm 2016, lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh của Chi nhánh đạt 25.990 triệu đồng và đặt mục tiêu năm
2017 phấn đấu đạt lợi nhuận kinh doanh là 54.579 triệu đồng.


3
Nhƣ vậy có thể thấy đƣợc kỳvọng và mục tiêu mà lãnh đạo Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam đặt ra. Để thực hiện
việc phát triển mở rộng quy mô qua thời gian và hoàn thành tốt những mục
tiêu này, tất yếu một phần là nhờ vào sự điều hành của ban lãnh đạo cũng nhƣ
sự đồng lòng của tất cả các nhân viên trong Ngân hàng. Hiện nay, nhân viên
do Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam đào tạo đƣợc đánh giá rất tốt,
chất lƣợng cao và đƣợc nhiều đối thủ cạnh tranh săn đón nên việc ra đi của
nhân viên sẽ là những tổn thất không nhỏ cho Ngân hàng – đặc biệt là khi họ
chuyển sang làm việc cho một Ngân hàng đối thủ. Thực tế, trong thời gian
qua, công tác giữ chân đối với nhân viên thƣờng xuyên đƣợc Ngân hàng quan

tâm thực hiện. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong
thời gian đến, cũng nhƣ khắc phục những tồn tại nhất định của Ngân hàng
trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh
giá về thực trạng của công tác này; từ đó đƣa ra những biện pháp nhằm khắc
phục đồng thời nâng cao hiệu quả công việc giữ chân nhân viên.
Xuất phát từ những yêu cầu trên, tác giả quyết định tiến hành nghiên
cứu với tên đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng
Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nguồn nhân lực đƣợc xem là năng lực cốt lõi của Ngân hàng, là thế
mạnh của tổ chức. Để có thể giữ nhân viên ở lại làm việc, ta cần xây dựng
một mô hình đo lƣờng các yếu tố tác động đến việc giữ chân nhân viên của tổ
chức. Nghiên cứu đặt ra các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về giữ chân nhân viên của tổ chức.
- Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam và mức độ tác động


4
của từng yếu tố đó đến việc giữ chân nhân viên
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao việc giữ chân nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Căn cứ trên mục tiêu nghiên cứu, đề tài xác định đối tƣợng nghiên cứu
bao gồm các đối tƣợng cụ thể là: (1) Công tác giữ chân nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, (2) Các yếu tố
ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, (3) Các là nhân viên văn phòng tại Ngân

hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Quảng Nam
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: Đề tài xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào các
yếu tố của việc giữ chân nhân viên ảnh hƣởng đến công tác giữ chân nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
viên
Về mặt thời gian: Toàn bộ nghiên cứu bao gồm cả nghiên cứu lý thuyết
và khảo sát thực tế đƣợc thực hiện trong 8 tháng
4 P ƣơn p áp n

ên ứu:

Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài này là phƣơng pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lƣợng. Đi từ tổng hợp lý
thuyết liên quan lĩnh vực nghiên cứu đến lựa chọn mô hình nghiên cứu, thiết
kế hệ thống thang đo cho mô hình nghiên cứu, kiểm định thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố EFA, hồi quy đa biến để xác
định mức ý nghĩa của mô hình nghiên cứu và mức độ tác động của từng yếu
tố đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam


5
5. Bố cụ đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung
đề tài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về việc giữ chân nhân viên.
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết luận
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:

Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quan trọng trong việc phát triển
của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó không
vẫn chƣa đủ, vấn đề là phải có chiến lƣợc nhằm giữ chân nhân viên của tổ
chức. Liên quan đến việc giữ chân nguồn lực đó, đã có nhiều công trình
nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nƣớc mà tác giả đã tiến hành tham
khảo nghiên cứu trong đề tài này nhƣ sau:
6.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài:
- Nghiên cứu của Fitz-enz (1990) – “Getting anh keeping good
employees” [14]: Trong nghiên cứu này, Fitz-enz cho rằng việc giữ chân
nhân viên không bị ảnh hƣởng bởi một yếu tố duy nhất, nhƣng có nhiều yếu
tố tác động đến việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức. Nhà quản lý cần
quan tâm đến các yếu tố nhƣ thù lao, phần thƣởng, an toàn lao động, việc đào
tạo và phát triển, văn hoá hỗ trợ ngƣời giám sát, môi trƣờng làm việc và sự
công bằng của tổ chức ...
- Nghiên cứu của Osteraker (1999) – “Measuring motivation in a
learning organization”[27]: Theo Osteraker sự hài lòng và giữ chân nhân
viên là những yếu tố then chốt cho sự thành công của một tổ chức. Yếu tố giữ
chân có thể đƣợc chia thành ba khía cạnh nhƣ là: xã hội, tinh thần và thể chất.
Khía cạnh tinh thần của việc giữ chân bao gồm các đặc điểm làm việc, nhân


6
viên luôn luôn thích công việc linh hoạt hơn nơi họ có thể sử dụng kiến thức
và xem kết quả của những nỗ lực chính họ, từ đó giúp duy trì các nguồn lực
có giá trị. Khía cạnh xã hội bao gồm các mối liên hệ mà nhân viên với đối
tƣợng khác, cả trong và ngoài. Khía cạnh vật lý bao gồm điều kiện làm việc
và chi trả.
- Nghiên cứu của Clarke (2001) – “What business are doing to attract
and retain employee – becoming an employer of choice”[11] và Parker,
Wright (2001) – “Pay and employee commitment: the missing link”[28]:

Trong những nghiên cứu này, các tác giả đã nhận định rằng tổ chức cần phải
sử dụng một loạt các nhân tố quản lý nguồn nhân lực để ảnh hƣởng đến cam
kết và giữ chân nhân viên.
- Nghiên cứu của Walker (2001) – “Perspectives’ Human Resource
Planning”[34] xác định bảy nhân tố có thể nâng cao mức độ giữ chân nhân
viên: (i) thù lao và đánh giá thực hiện công việc, (ii) cung cấp công việc thách
thức, (iii) cơ hội đƣợc thăng tiến và học hỏi, (iv) bầu không khí cởi mở trong
tổ chức (v) quan hệ tốt với các đồng nghiệp, (vi) sự cân bằng lành mạnh giữa
đời sống chuyên nghiệp và cá nhân, và (viii) truyền thông tốt.
- Nghiên cứu của Kehr (2004) “Integrating implicit motives, explicit
motives, and perceived abilities. The compensatory model of work
motivation and volition”[21] chia các yếu tố giữ chân thành ba biến: quyền
lực, thành tích và liên kết. Sự thống trị và kiểm soát xã hội thể hiện sức mạnh.
Khi hoạt động cá nhân vƣợt quá tiêu chuẩn, nó thể hiện thành tích và liên kết
đề cập đến các mối quan hệ xã hội đƣợc thiết lập và tăng cƣờng.
- Nghiên cứu của Hytter (2007) – “Retention strategies in France and
Sweden”[18] nhận thấy rằng các yếu tố nhƣ cơ sở cá nhân của sự trung thành,
tin tƣởng, cam kết, xác định và gắn bó với tổ chức có ảnh hƣởng trực tiếp đến
việc giữ chân nhân viên. Hytter cũng giải thích rằng các yếu tố về nơi làm


7
việc nhƣ phần thƣởng, phong cách lãnh đạo, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo và
phát triển các kỹ năng, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống cá nhân có ảnh hƣởng gián tiếp.
- Nghiên cứu của John P. Hausknecht, Julianne M. Rodda và Michael J.
Howard (2009) - “Targeted Employee Retention: Performance – Based anh
Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying”[20]: Nghiên cứu
đã đƣợc thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát gần 25.000 nhân viên trong các
ngành công nghiệp giải trí và khách sạn. Nghiên cứu đã đƣa ra đƣợc mô hình

nghiên cứu bao gồm 12 biến có ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên. Và
kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 12 yếu tố đều có ảnh hƣởng trực tiếp đến
việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức, trong đó yếu tố sự hài lòng công
việc có tác động mạnh nhất, tiếp theo là các phần thƣởng bên ngoài và các
thành phần tác động
- Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr. Mukulesh Baruah (2013) –
“Employee Retention: A Review of Literature”[10]: Trong nghiên cứu này,
các tác giả nhận định rằng nguồn nhân lực chính là huyết mạch của bất kỳ tổ
chức nào. Mặc dù hiện nay, hầu hết các tổ chức đều áp dụng sự phát triển của
công nghệ vào các hoạt động kinh doanh, nhƣng nguồn nhân lực vẫn là nguồn
lực quan trọng và năng động nhất của bất kỳ tổ chức. Vì vậy, thách thức lớn
nhất mà các tổ chức đang phải đối mặt hôm nay không chỉ là quản lý các
nguồn lực mà còn phải giữ chân những nhân viên nòng cốt. Bảo đảm và giữ
chân nhân viên có tay nghề cao đóng một vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức nào, bởi vì kiến thức và kỹ năng của nhân viên là trọng tâm của khả
năng cạnh tranh kinh tế. Bên cạnh đó, liên tục làm hài lòng nhân viên là một
thách thức khác mà các nhà tuyển dụng đang phải đối mặt hôm nay. Nghiên
cứu này cố gắng xem xét nhiều tài liệu và nghiên cứu hiện có về giữ chân
nhân viên và các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên và sự hài lòng


8

trong công việc giữa các nhân viên.
Ngoài ra, còn có các nghiên cứu của Barry A. Friedman and Lisa M.
Schnorr (2016) với bài báo ―Latent Employee Turnover and Prevention When Job Creation Catches Up with Economic Recovery: An Employee
Retention Model and Case Study‖ [9] và nghiên cứu của Hussin Jose Hejase,
Ali El Dirani, Bassam Hamdar, Bassima Hazimeh (2016) với đề tài
―Employee

Retention

in

the

Pharmaceutical

Companies:

Case

of

Lebanon‖[19]
6.2. Các nghiên cứu ở trong nước
Có khá nhiều nghiên cứu trong nƣớc đề cập đến việc giữ chân nhân viên
cũng nhƣ nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân và lòng
trung thành của nhân viên, điển hình có thể kể đến một số nghiên cứu sau
đây:
- Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quyên (2013) – “Các yếu tố ảnh hưởng
đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn
Kim”[5]: Trong nghiên cứu này, dựa trên các lý thuyết đã đƣợc nghiên cứu
trƣớc đó trên thế giới, tác giả đã đƣa ra một mô hình khá tổng quát và phát
triển thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức, ý định ở lại
với tổ chức. Kết quả của nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động chính đến
việc giữ chân nhân viên tại công ty Nguyễn Kim chính là: thù lao và khen
thƣởng, lãnh đạo, mối quan hệ trong môi trƣờng làm việc, chính sách và văn
hóa tổ chức, môi trƣờng làm việc. Trong đó, yếu tố Lãnh đạo là có tác động
lớn nhất đến việc giữ chân nhân viên, tiếp theo là yếu tố Thù lao và khen

thƣởng, Môi trƣờng làm việc, Chính sách và văn hóa tổ chức, cuối cùng là
yếu tố Mối quan hệ trong môi trƣờng làm việc.
- Nghiên cứu của Nguyễn Cẩm Vân và Trương Bá Thanh (2015) – “Các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty cố


9
phần Vinaconex – VCN”[4]: Nghiên cứu này tập trung phân tích các nhân tố
ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Vinaconex VCN tại tỉnh Khánh Hòa. Số liệu của nghiên cứu đƣợc thu thập thông qua
phỏng vấn trực tiếp 200 nhân viên bằng phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện.
Áp dụng phƣơng pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha, phân
tích nhân tố và hồi qui tuyến tính cho thấy, mức độ gắn bó đối với tổ chức của
CBCNV thuộc Công ty cổ phần Vinaconex - VCN phụ thuộc vào bốn nhân
tố: (1) Chế độ lƣơng thƣởng, (2) Sự hỗ trợ của cấp trên, (3) Tính bất ổn của
môi trƣờng kinh doanh, (4) Văn hóa tổ chức. Trong đó nhân tố lƣơng thƣởng
có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Cổ phần
Vinaconex VCN
- Ngoài ra còn có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với đề tài
―Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh
Việt Nam‖[6], nghiên cứu của Trƣơng Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vân
(2012) với đề tài ―Ảnh hƣởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của
nhân viên: trƣờng hợp của công ty hệ thống thông tin FPT‖ [7]. Cùng một số
tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài
luận văn này


10
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
1.1. LÝ THUYẾT VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm sự giữ chân nhân viên
Theo Get Les McKeon, việc giữ chân nhân viên đƣợc định nghĩa là "Một
nỗ lực có hệ thống của nhà tuyển dụng để tạo ra và thúc đẩy một môi trƣờng
khuyến khích nhân viên hiện tại tiếp tục làm việc bằng cách có các chính sách
và thực tiễn phù hợp với nhu cầu đa dạng của họ. Chi phí liên quan có thể kể
đến mất khách hàng, kinh doanh và khủng hoảng tinh thần. Ngoài ra, còn có
nhiều chi phí cho việc kiểm tra, xác minh thông tin, tài liệu tham khảo, phỏng
vấn, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để trở lại bắt đầu công việc".
Cũng đáng lo ngại là chi phí cho sự chuyển đổi của nhân viên (bao gồm
cả chi phí tuyển dụng và giảm năng suất lao động). Chi phí thay thế thƣờng
gấp 2,5 lần tiền lƣơng của cá nhân. Do đó, giữ nhân viên là nỗ lực của một
doanh nghiệp để duy trì một môi trƣờng làm việc mà hỗ trợ nhân viên hiện tại
ở lại với công ty.
1.1.2. Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên
Ngân hàng là một ngành dịch vụ, quản lý nhân sự và quản trị rủi ro luôn
là hai thách thức chính mà các ngân hàng phải đối mặt. Cách bạn quản lý mọi
ngƣời và cách bạn quản trị rủi ro xác định sự thành công của bạn trong ngành
ngân hàng. Ngân hàng đã và sẽ luôn luôn là một "ngƣời kinh doanh". Sự sống
còn của các ngân hàng phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng. Toàn bộ
các phƣơng thức thực hiện quản lý nhân sự đòi hỏi những thay đổi cách mạng
nếu ngân hàng muốn tồn tại. Vốn và công nghệ - đƣợc coi là những trụ cột
quan trọng nhất của ngành ngân hàng có thể nhân rộng đƣợc, chứ không phải
"nguồn vốn con ngƣời" - vốn cần đƣợc xem nhƣ một nguồn lực dễ bị tổn
thƣơng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.


11

a. Việc tuyển dụng không phải là một quá trình dễ dàng
Các chuyên gia về nhân sự tuyển chọn vài cá nhân từ một nhóm lớn tài
năng, tiến hành các cuộc phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng chuyển tiếp cho các
nhà quản lý tƣơng ứng, những ngƣời này tiếp tục rà soát họ để đánh giá liệu
họ có phù hợp với tổ chức hay không. Tuyển dụng đúng ứng cử viên là một
quá trình tốn thời gian.
b. Hiểu được văn hoá doanh nghiệp
Một ngƣời mới là hoàn toàn thô và nhà quản lý thực sự phải bỏ công sức
để đào tạo anh ta cho sự phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một sự
lãng phí hoàn toàn về thời gian và tiền bạc khi một cá nhân rời bỏ tổ chức bất
ngờ. Nhân sự phải bắt đầu quá trình tuyển dụng lại với cùng vị trí tuyển dụng;
chỉ là một sự sao chép công việc. Tìm một nhân viên phù hợp cho một tổ chức
là một công việc tẻ nhạt và tất cả các nỗ lực chỉ đơn giản là lãng phí khi nhân
viên nghỉ việc.
c. Tham gia đối thủ cạnh tranh
Trong một số trƣờng hợp, nhân viên có xu hƣớng lấy tất cả các chiến
lƣợc, chính sách từ tổ chức hiện tại sang mới. Những cá nhân sẽ lấy tất cả các
dữ liệu quan trọng, thông tin và số liệu thống kê cho tổ chức mới của họ và
trong một số trƣờng hợp thậm chí làm rò rỉ bí mật của tổ chức trƣớc đó. Để
tránh những trƣờng hợp nhƣ vậy, điều quan trọng là những ngƣời mới thực
hiện ký một văn bản không cho phép anh ta mang bất kỳ thông tin nào cho dù
anh rời khỏi tổ chức. Chính sách nghiêm ngặt nên đƣợc thực hiện để ngăn
không cho nhân viên tham gia đối thủ cạnh tranh. Đây là một cách hiệu quả
để giữ lại nhân viên.


12

d. Các nhân viên làm việc trong một khoảng thời gian dài sẽ quen
thuộc hơn với chính sách, hướng dẫn của công ty và do đó họ sẽ có những

điều chỉnh tốt hơn
Họ làm việc hiệu quả hơn so với những ngƣời thƣờng xuyên thay đổi
công việc. Nhân viên nào đã dành nhiều thời gian trong một tổ chức sẽ hiểu
biết tổ chức bên trong và bên ngoài và do đó có thể có những đóng góp hiệu
quả đối với tổ chức.
e. Mỗi cá nhân đều cần thời gian để điều chỉnh thích ứng với người
khác
Một ngƣời nhân viên cần thời gian để hiểu biết các thành viên trong
nhóm của mình, thân thiện với họ và cuối cùng tin tƣởng họ. Các tổ chức luôn
đƣợc hƣởng lợi khi các nhân viên có khả năng tƣơng thích với nhau và thảo
luận về mọi thứ để đạt đƣợc điều gì đó có lợi cho tất cả mọi ngƣời. Khi một
cá nhân mới thay thế một nhân viên hiện có, cá nhân đó thấy thật khó để thiết
lập một mức độ thoải mái với ngƣời khác. Sau khi gặp gỡ với một nhân viên
hiện tại, đó là một thách thức cho nhân viên để điều chỉnh với ngƣời mới và
quan trọng nhất là tin tƣởng anh ta.
f. Điều quan trọng là tổ chức phải giữ lại những nhân viên có giá trị
tiềm năng
Mỗi tổ chức đều cần những nhân viên làm việc chăm chỉ và tài năng,
những ngƣời thực sự có thể làm đƣợc điều gì đó sáng tạo và khác biệt. Không
tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả những ngƣời nhân viên hàng đầu ra đi.
Nó là điều cần thiết đối với tổ chức để giữ lại những nhân viên thực sự làm
việc chăm chỉ và không thể thiếu cho hệ thống.
1.1.3. Cá yếu tố ản

ƣởn đến v ệ

ữ

ân n ân v ên ủ tổ

ứ

Từ các tài liệu nghiên cứu trƣớc chúng ta có thể thấy rằng có rất nhiều
yếu tố ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức và sự tác động của


13
từng yếu tố là không giống nhau. Sau đây sẽ trình bày cụ thể về một số nhân
tố đó:
a. Thù lao
Trevor et al. (1997) đã chứng minh rằng tăng lƣơng đã có một tác động
tiêu cực đến doanh thu. Davies, Taylor, & Savery (2001) đã đƣa ra quan điểm
rằng thù lao cho các công nhân hàng đầu đƣợc đƣa ra bởi mọi tổ chức nhƣng
rất ít tổ chức sử dụng nó một cách chiến lƣợc. Họ cho rằng "Chính sách tiền
lƣơng và phúc lợi không đƣợc sử dụng một cách chiến lƣợc trong tổ chức để
cải thiện tinh thần, làm giảm doanh thu và đạt đƣợc mục tiêu trong cơ sở".
Gardner và cộng sự, (2004) cho rằng tiền lƣơng đƣợc coi là động lực thúc đẩy
cũng nhƣ kỹ thuật duy trì nhân viên. Milkovich và Newman (2004) đã nói rõ
rằng trong tất cả các loại khen thƣởng, tiền lƣơng đƣợc coi là một trong
những yếu tố quan trọng và quan trọng nhất trong việc duy trì. Trong một
nghiên cứu của Moncraz, Zhao và Kay (2009), kết luận rằng mặc dù thù lao
không phải là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hƣởng đến doanh thu phi
quản lý nhƣng thù lao có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giảm doanh
thu quản lý và tăng cam kết.
b. Phần thưởng và sự ghi nhận
Agarwal (1998) đã đƣa ra một lời giải thích cho phần thƣởng nhƣ một
cái gì đó mà tổ chức cung cấp cho nhân viên để đáp ứng công việc cũng nhƣ
năng lực và điều mà nhân viên mong muốn. Theo Walker (2001), sự công
nhận của các ông chủ, thành viên nhóm, đồng nghiệp và khách hàng sẽ tăng
cƣờng lòng trung thành. "Watson Wyatt", một công ty tƣ vấn toàn cầu đã tiến

hành một cuộc khảo sát ở Mỹ vào năm 2002 với 12750 nhân viên ở tất cả các
cấp độ làm việc và trong tất cả các ngành công nghiệp chính để biết thái độ
của họ đối với nơi làm việc và ngƣời sử dụng lao động của họ. Cuộc khảo sát
cho thấy rằng sự ghi nhận là quan trọng đối với công nhân và họ muốn nghe


14
rằng công việc của họ sẽ đƣợc công nhận và đánh giá cao. Silbert (2005) đã
đƣa ra quan điểm cho rằng phần thƣởng là quan trọng vì nó có ấn tƣợng lâu
dài đối với nhân viên, từ đó tạo cho nhân viên ấn tƣợng rằng họ có giá trị
trong tổ chức
c. Cơ hội thăng tiến
Pergamit và Veum (1989) trong nghiên cứu của họ đã tìm ra mối tƣơng
quan chặt chẽ giữa sự thăng tiến và sự hài lòng trong công việc và điều này sẽ
giúp giữ chân nhân viên. Nghiên cứu của Meyer và cộng sự, (2003) đã cho
thấy sự phát triển nghề nghiệp nội bộ của nhân viên thƣờng là nhân tố dự
đoán tốt nhất cam kết của nhân viên. Prince (2005) lập luận rằng các nhân
viên tài năng đƣợc yêu cầu để duy trì một lợi thế cạnh tranh và nhân viên
muốn có cơ hội tăng trƣởng nghề nghiệp để phát triển và nâng cao trong bậc
thang sự nghiệp của họ. Các kế hoạch đó bao gồm các kế hoạch phát triển,
thăng tiến nội bộ và sự hình dung sự nghiệp chính xác tại thời điểm tuyển
dụng. Eyster, và cộng sự, (2008) cho rằng sự linh hoạt trong công việc cùng
với sự lựa chọn nghề nghiệp và cuộc sống sinh lợi là một động cơ quan trọng
cho tất cả nhân viên
d. Tham gia quá trình ra quyết định
Hewitt (2002) đã đề cập rằng các doanh nghiệp hiện đại luôn luôn giữ
cho nhân viên của mình thông tin tốt về tất cả các vấn đề quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của mình và đƣa họ vào quá trình ra quyết định ở tất cả
các cấp mà có thể khai thác tài năng của nhân viên. Quan điểm Noah (2008)
tìm thấy trong nghiên cứu của mình rằng nhân viên tham gia vào quá trình ra

quyết định giúp tạo ra cảm giác gắn bó giữa các nhân viên, giúp tạo ra một
môi trƣờng làm việc tốt và góp phần xây dựng mối quan hệ tốt với ngƣời sử
dụng lao động.


15

e. Sự cân bằng cuộc sống và công việc
Cân bằng giữa cuộc sống và công việc ngày càng trở nên quan trọng đối
với sự tham gia và ảnh hƣởng đến việc giữ chân nhân viên. Hyman và cộng
sự, (2003) trong nghiên cứu thực nghiệm của họ ở Anh cho thấy những can
thiệp công việc vào cuộc sống cá nhân (ví dụ nhƣ làm việc suốt tuần) dẫn đến
căng thẳng và tinh thần giảm sút trong nhân viên. Trong một nghiên cứu do
Ủy ban Tƣ vấn Điện thoại Australia (2006) đƣa ra, 70% doanh nghiệp đã báo
cáo một số lợi ích tích cực nhƣ tăng năng suất kinh doanh và giảm chi phí,
tăng cƣờng sự linh hoạt và cân bằng công việc của nhân viên và tăng sự tham
gia của lực lƣợng lao động.
f. Môi trường làm việc
Theo Miller, Erickson & Yust (2001), nhân viên đƣợc hƣởng lợi từ môi
trƣờng làm việc mang lại cảm giác gẫn gũi. Wells & Thelen (2002) đã tuyên
bố trong các nghiên cứu của mình rằng các tổ chức có chính sách nhân sự
thông thoáng có cơ hội rất tốt để thỏa mãn và giữ chân nhân viên bằng cách
cung cấp cho họ một mức độ riêng tƣ và kiểm soát âm thanh thích hợp đối với
môi trƣờng làm việc nhằm tăng cƣờng mức độ động viên cam kết với tổ chức
về lâu dài. Ramlall (2003) nhấn mạnh sự cần thiết để nhận ra nhu cầu cá nhân
của một nhân viên trong một tổ chức vì nó sẽ khuyến khích sự cam kết và
cung cấp một môi trƣờng làm việc thích hợp.
g. Việc đào tạo và phát triển
Messmer (2000) nhận thấy rằng một trong những yếu tố quan trọng
trong việc giữ chân nhân viên là đầu tƣ vào việc đào tạo và phát triển sự

nghiệp. Tomlinson (2002) đã đƣa ra quan điểm cho rằng các tổ chức có thể
giữ đƣợc vị trí hàng đầu trong thế giới cạnh tranh bằng cách cho nhân viên
của họ đƣợc đào tạo tốt về các công nghệ mới nhất. Garg & Rastogi (2006),
giải thích rằng trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay rất cần thiết cho các tổ


16
chức hiểu biết nhiều hơn về nhân viên, họ sẽ thực hiện và đáp ứng những
thách thức toàn cầu của thị trƣờng. Handy (2008) đã đề cập rằng sự đổi mới
phù hợp, và sự đồng hóa các kiến thức mới là điều thiết yếu để tồn tại trong
bất kỳ môi trƣờng làm việc nào. Nhƣ vậy kiến thức là tài sản đắt nhất của bất
kỳ công ty nào.
h. Lãnh đạo
Eisenberger và cộng sự (1990) cho rằng nhận thức của nhân viên về một
tổ chức bị ảnh hƣởng mạnh mẽ bởi mối quan hệ của họ với giám sát viên.
McNeese-Smith (1995) đề cập đến trong nghiên cứu của ông về hành vi lãnh
đạo của các giám đốc bệnh viện cho thấy mối quan hệ đáng kể giữa năng suất,
sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức của nhân viên. Brunetto và Farr Wharton (2002) cho rằng giám sát của ngƣời quản lý trực tiếp làm tăng mức
độ thỏa mãn công việc trong nhân viên khu vực công. Chung-Hsiung Fang,
Sue-Ting Chang, Guan-Li Chen (2009) đã phát hiện ra rằng phong cách lãnh
đạo có thể ảnh hƣởng đến cam kết với tổ chức và cách làm việc tích cực, dĩ
nhiên sự hài lòng trong công việc có thể ảnh hƣởng đến sự cam kết và năng
lực thể hiện công việc với tổ chức
i. An toàn lao động
Abegglen (1958) tìm thấy trong quá trình nghiên cứu của ngƣời lao động
Nhật Bản rằng các tính năng việc làm nhƣ việc làm suốt đời và hệ thống thâm
niên, an ninh việc làm dẫn đến cam kết cao, sự hài lòng công việc cũng nhƣ
giữ chân nhân viên trong một tổ chức. Các nhà nghiên cứu nhƣ Ashford và
cộng sự, (1989); Davy và cộng sự, (1991) đã tiến hành các nghiên cứu về an
toàn lao động và sự hài lòng trong công việc, nhận thấy rằng sự không hài

lòng trong công việc là kết quả của việc mất an toàn trong nhân viên.
Rosenblatt và Ruvio, (1996) đã tiến hành một nghiên cứu về tình trạng mất an
ninh việc làm và thấy rằng việc thực hiện công việc và cam kết tổ chức có