Quản lý nhân lực tại công ty TNHH dinh dưỡng 3a
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.34 MB, 100 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
BÙI THỊ MINH HÀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
BÙI THỊ MINH HÀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN VIẾT LỘC
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, bản Luận văn “Quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH Dinh dƣỡng 3A” là công trình nghiên cứu độc lập, do chính tôi hoàn
thành. Các tài liệu tham khảo và trích dẫn được sử dụng trong Luận văn này
đều nêu rõ xuất xứ tác giả và được ghi trong Danh mục các tài liệu tham khảo.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên!
Hà Nội, ngày
Học viên
tháng năm 2017
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn
khoa học TS. Nguyễn Viết Lộc đã hết sức tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, và
đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ, chuyên gia, nhà giáo đã
đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho Luận văn của tôi thêm hoàn thiện về mặt
nội dung và hình thức. Nhân đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy/Cô
giáo Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà
Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ nhanh chóng về mặt thủ tục, quy trình trong suốt
quá trình làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, nhân viên các phòng, bancủa Công
ty TNHH Dinh dưỡng 3A đã sẵn sàng giúp đỡ và cung cấp các tài liệu, số liệu
liên quan đến đề tài.
Xin được bày tỏ tình cảm tới bạn bè, đồng nghiệp - những người đã
luôn quan tâm, động viên, khích lệ cho tôi thêm động lực phấn đấu hoàn
thành tốt khóa đào tạo thạc sỹ.
Cuối cùng, xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia
đình đã luôn kề cận, động viên, giúp đỡ cả về mặt vật chất, tinh thần trong
quá trình học tập và đặc biệt là thời gian làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Bùi Thị Minh Hà
TÓM TẮT
Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A đang là đòi hỏi
cấp thiết. Luận văn nghiên cứu, làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH Dinh dưỡng 3A giai đoạn 2012 - 2016, từ đó đề xuất giải pháp hoàn
thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .....................................................I
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................. II
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ .... 4
LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC................................ 4
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................... 4
1.1.1. Các nghiên cứu về NL nói chung ........................................................ 4
1.1.2. Các nghiên cứu về NL trong DN......................................................... 5
1.1.3. Các nghiên cứu về QLNL trong DN.................................................... 7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 8
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ..................................................................... 8
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................... 11
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
..................................................................................................................... 22
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .................. 26
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 28
1.3.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ............................................. 28
1.3.2. Bài học kinh nghiệm .......................................................................... 33
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 35
2.1. Nguồn tài liệu .......................................................................................... 35
2.1.1. Nguồn tài liệu sơ cấp ........................................................................ 35
2.1.2. Nguồn tài liệu thứ cấp ....................................................................... 35
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 36
2.2.1. Phương pháp thống kê, mô tả ........................................................... 36
2.2.2. Phương pháp phân tích - tổng hợp ................................................... 37
2.2.3. Phương pháp điều tra, khảo sát ........................................................ 38
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A ........................................................ 40
3.1. Khái quát về Công ty TNHH Dinh Dƣỡng 3A .................................... 40
3.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A .................................. 40
3.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ............................................. 44
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh
Dƣỡng 3A giai đoạn 2012 – 2016 ................................................................. 46
3.2.1. Kế hoạch hóa NL............................................................................... 46
3.2.2. Tuyển dụng NL .................................................................................. 47
3.2.3. Đào tạo và phát triển NL .................................................................. 50
3.2.4. Đánh giá người lao động .................................................................. 53
3.2.5. Trả công và đãi ngộ .......................................................................... 55
3.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Dinh Dƣỡng 3A .............................................................................................. 57
3.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................... 57
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................... 60
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƢỠNG 3A
......................................................................................................................... 63
4.1. Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Dinh Dƣỡng 3A .............................................................................................. 63
4.1.1. Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới .................................................. 63
4.1.2. QLNL theo định hướng và minh bạch ............................................... 63
4.1.3. Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau .................... 64
4.1.4. Níu giữ, thu hút nhân tài không chỉ bằng thu nhập .......................... 64
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Dinh Dƣỡng 3A .............................................................................................. 64
4.2.1. Xây dựng bộ máy QLNL.................................................................... 64
4.2.2. Kế hoạch hóa NL............................................................................... 65
4.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động ............................................. 69
4.2.4. Đào tạo và phát triển NL .................................................................. 71
4.2.5. Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động .................................... 74
4.2.6. Đổi mới công tác đánh giá người lao động ...................................... 77
4.2.7. Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
..................................................................................................................... 79
4.2.8. Giải pháp về kỷ luật lao động ........................................................... 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 86
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
DN
Doanh nghiệp
3
HĐKD
Hoạt động kinh doanh
4
NL
Nhân lực
5
QLNL
Quản lý nhân lực
6
SXKD
Sản xuất kinh doanh
7
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận qua các năm
47
2
Bảng 3.2 Nguồn nhân lực của Công ty
48
3
Bảng 3.3 Nhân lực trong các bộ phận
49
4
Bảng 3.4 Cơ cấu tuổi lao động năm 2016
50
5
Bảng 3.5
54
6
Bảng 3.6 Đào tạo ngoài công việc của nhân viên qua các năm
56
7
Bảng 3.7 Tình hình biến động tiền lương của Công ty
59
8
Bảng 3.8
61
Biến động NNL từ (2012-2016)
Đánh giá hiệu quả sử dụng NNL
ii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, hàng loạt
các hiệp định thương mại tự do (FTA) được ký kết đã mở ra nhiều cơ hội phát
triển cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, quá trình này cũng đặt ra
cho các doanh nghiệp nước ta nhiều vấn đề cần phải giải quyết, tháo gỡ kịp
thời, đặc biệt là vấn đề cạnh tranh công nghệ, vốn, giá thành... đã chuyển sang
cạnh tranh nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh đó, muốn giành thắng lợi trong cạnh tranh, các doanh
nghiệp cần phải ưu tiên đầu tư vào nhân lực và đồng thời làm tốt công tác
quản lý nhân lực. Các doanh nghiệp cần có một nguồn nhân lực đầy đủ, có
chất lượng chuyên môn, kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Kèm
theo đó là những chính sách khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy năng suất
lao động hợp lý, thích ứng với khả năng, trình độ của từng thành viên và đặc
thù riêng của doanh nghiệp. Do vậy, quản lý nhân lực trở thành yếu tố quyết
định cho phát triển và là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là khoa học những cũng đồng thời là nghệ thuật làm cho
những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp
nhau để đạt được những mục tiêu chung.
Nhận thấy rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát
triển của doanh nghiệp, việc quản lý tốt nguồn lao động sẽ giúp doanh nghiệp
phát triển một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường.
Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A đã rất quan tâm đến vấn đề nhân lực, đặc biệt
là công tác quản lý nhân lực của Công ty đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn
với cơ chế thị trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián
tiếp đến công tác quản lý nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích người
1
lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người
lao động thường xuyên công tác lưu động, quy chế đào tạo, quy chế khen
thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động... Tuy vậy, công tác này
vẫn còn những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính
sách điều tiết; nguồn nhân lực chưa được đầu tư đúng mức; Việc hoạch định
nguồn nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển
công ty; Chưa có tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực; Chưa đưa ra được chính
sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn…
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Quản lý
nhân lực tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A ” làm luận văn thạc sỹ của mình.
Qua quá trình nghiên cứu, học tập và tiếp cận hoạt động quản lý nhân
lực của công ty, trên góc độ quản lý tác giả luận văn nhận thấy câu hỏi nghiên
cứu được đặt ra là:
Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A đã quản lý nhân lực như thế nào?
Kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong coong
tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A là gì?
Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là góp phần làm rõ hơn cơ sở lý
luận, thực tiễn của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá
thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A; từ
đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực tại các
doanh nghiệp.
2
- Nghiên cứu kinh nghiệm QLNL của các đơn vi ̣khác , từ đó, rút ra
những bài học trong công tác QLNL cho Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A .
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QLNL tại Công ty TNHH
Dinh Dưỡng 3A giai đoan ̣ từ 2012- 2016.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty
TNHH Dinh Dưỡng 3A giai đoạn 2017 - 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là công tác QL NL dưới góc độ chuyên ngành
quản lý kinh tế. Nghiên cứu QLNL gắn với các khâu kế hoạch hóa nhân lực,
tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá kết quả công
việc và trả công, tạo động lực cho người lao động.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A ;
- Về thời gian: phân tích, đánh giá thực trạng giai đoạn 2012 - 2016 và
đề xuất giải pháp giai đoạn 2017 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
4. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn
về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dinh
Dưỡng 3A
Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác
nhau về vấn đề QLNL, cũng như các vấn đề liên quan. Điển hình là những
công trình nghiên cứu sau:
1.1.1. Các nghiên cứu về NL nói chung
Ở nước ta các nhà khoa học, các nhà hoạt động thực tiễn đã có nhiều
nghiên cứu về vấn đề nhân lực:
Đường Vinh Sường (2014) nghiên cứu vấn đề giáo dục đào tạo với phát
triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay. Tác giả đưa ra 6 tiêu
chí để đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao đó là: Khả năng thích ứng
nhanh nhất với môi trường lao động và với tiến bộ khoa học công nghệ mới,
với năng lực chuyên môn và trình độ thành thạo nghiệp vụ cao; Có ý chí vượt
khó, bền bỉ trong công việc, có năng lực kiềm chế bản thân...; Có đạo đức
nghề nghiệp thể hiện qua tinh thần kỷ luật, ý thức trách nhiệm, tinh thần dân
chủ, hợp tác và ý thức về tập thể, vì cộng đồng cao; Có kỹ năng làm việc
nhóm, khả năng thay đổi, thích ứng nhanh, hội nhập cao, có sáng kiến đột
phá, sáng tạo trong công việc...; Có năng lực thực tế tạo nên kết quả cao và
vượt trội trong công việc, có năng lực cạnh tranh, có đóng góp thực sự hữu
ích cho xã hội...
Theo Nguyễn Long Giao (2013), các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm: thứ nhất, yếu tố kinh tế - xã hội;
thứ hai, giáo dục và đào tạo; thứ ba, khoa học và công nghệ; thứ tư, truyền
thống lịch sử và giá trị văn hóa; thứ năm, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế.
4
Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013) đã khảo sát kinh nghiệm
phát triển nhân lực của một số quốc gia phát triển vốn được biết đến là có NL
chất lượng cao như Nhật, Mỹ và kinh nghiệm của một số nước phát triển ở
trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - xã hội, văn hóa khá tương
đồng với Việt Nam như Trung Quốc, Singapore đã đề ra được chiến lược đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm trong việc phát triển
nhân lực ở một số nước vừa nêu sẽ giúp Việt Nam rút ra những bài học kinh
nghiệm, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập AEC và ký kết hàng loạt hiệp định
thương mại thế hệ mới hiện nay.
Như vậy có thể thấy, hầu hết các công trình đã tập trung nghiên cứu các
phương diện khác nhau của NL, gồm: các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển
NL của một quốc gia; kinh nghiệm phát triển NL của một số quốc gia; vai trò
NL… Những kết quả nghiên cứu này là tài liệu vô cùng quý giá giúp tác giả
có cái nhìn tổng quát về NL ở Việt Nam hiện nay làm nền tảng phân tích các
nội dung trong luận văn của tác giả.
1.1.2. Các nghiên cứu về NL trong DN
Bùi Hạnh Dung (2014) đã nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo NL
tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A và đề xuất 6 nhóm giải pháp đẩy mạnh
công tác đào tạo NL tại Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A trong thời gian tới.
Đặc biệt, tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nguồn nhân
lực bao gồm: nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội; những tiến bộ khoa học kỹ
thuật; chiến lược của đối thủ cạnh tranh; chiến lực phát triển của doanh
nghiệp;… Tuy nhiên, luận văn của tác giả mới chỉ đi sâu phân tích vấn đề đào
tạo NL – là một trong các nội dung của QLNL trong DN.
Nguyễn Tuấn Hải (2012) đã phân tích và đánh giá chất lượng NL tại
Công ty Điện lực Huế. Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm
tăng cường quản lý hiệu quả NL tại Công ty. Tuy nhiên, các giải pháp mà tác
5
giả đưa ra chưa thật sự thuyết phục bởi vì tác giả mới chỉ dựa vào đánh giá
chất lượng NL để đưa ra giải pháp mà chưa đánh giá thực trạng quản lý NL
của Công ty.
Lâm Thị Hồng (2012) đã đánh giá thực trạng phát triển NL tại Công ty
Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và
nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra 5 giải pháp và 3
kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NL tại Công ty giai đoạn
2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá
kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NL chưa sâu.
Đinh Văn Toàn (2012) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát
triển NL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát
triển NL của một tổ chức điện lực; Đưa ra phương hướng phát triển NL đến
năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện
công tác này ở Tập đoàn EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động HĐKD
điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Hồ Quốc Phương (2011) đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải
pháp tăng cường đào tạo và phát triển NL tại Công ty Điện lực Đà Nẵng. Tuy
nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển chưa có tính tới tương lai của Công ty. Đây chỉ là một trong các
phương pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác QLNL.
Hoàng Mai Anh (2010) đã phân tích thực trạng và giải pháp QLNL tại
Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC). Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa
ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng
phần mềm quản lý nhân sự. Đây chỉ là một trong các giải pháp kỹ thuật nhằm
thực hiện công tác quản trị của công ty VDC.
6
1.1.3. Các nghiên cứu về QLNL trong DN
Đặng Hoài Nam (2016) đã nêu ra các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất, kết quả quản lý nhân lực, gồm 2 chỉ
tiêu: lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực; thái độ và sự hài lòng, thỏa
mãn của nhân viên; Thứ hai, mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công
việc.
Nguyễn Thị Kim Ngọc (2015) đã phân tích thực trạng quản lý nguồn
nhân lực hiện tại của Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực, chỉ ra những tồn
tại và hạn chế của công tác quản lý nguồn nhân lưc hiện tại. Từ đó, tác giả đã
đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
này. Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực là đầu mối thu xếp vốn, quản trị vốn
cho các dự án điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các đơn vị thành
viên, đồng thời cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chuyên nghiệp cho
các đơn vị trong ngành điện và các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác.
Nguyễn Việt Hà (2012) đã phân tích thực trạng công tác QLNL tại Sân
bay Nội Bài và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác QLNL tại Sân bay
Nội Bài như: Đào tạo và phát triển NL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí
sử dụng hiệu quả NL...
Phetsamone Phonevilaisack (2012) đã giải quyết những vấn đề: Hệ
thống hoá lý luận về quản trị NL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng
hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực
trạng công tác quản trị NL của Tổng công ty Điện lực Lào giai đoạn 20052010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị NL
của Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích,
làm rõ những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến công tác quản trị
NL của Tổng công ty ĐLL; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn
thiện công tác quản trị NL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực
7
hiện thắng lợi chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đọan 2011-2015
và tầm nhìn 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008) đã chỉ ra thực trạng công tác QLNL của Xí
nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long
vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các
mặt công tác quản lý và phát triển NL, cụ thể như: Hoạch định NL, tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người
tài; Công tác phát triển NL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch kinh doanh,
chưa có kế hoạch trong dài hạn.
Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách
tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QLNL nói chung,
QLNL trong một số DN cụ thể nói riêng. Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có
đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động... khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận
nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng về cơ bản
vận dụng có sự khác biệt.
Công ty TNHH Dinh dưỡng 3A đang thực hiện chức năng thương mại
phân phối độc quyền các sản phẩm dinh dưỡng của Tập đoàn Abbott. Cho đến
nay, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập chi tiết về QLNL, đặc biệt là
công tác QLNL tại một công ty thương mại thuầ n túy là phân ph ối độc quyền
các sản phẩm dinh dưỡng.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
* Nhân lực
Nhân lực là một khái niệm được dùng khá phổ biến trong thời gian gần
đây và được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư
cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Nhân lực có thể được
8
xem xét trên bình diện của một quốc gia, một ngành, một lĩnh vực, hay trong
phạm vi một tổ chức, đơn vị.
Khi bàn vềnhân lực, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất
lượng nhân lực. Nếu như số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao
động thì chất lượng NL được biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và
thái độ của người lao động đối với công việc.
Nhân lực còn được hiểu là sức lực của con người, làm cho con người
hoạt động và phát triển. Cùng với sự phát triển của cơ thể con người thì sức
lực đó ngày càng phát triển và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều
kiện tham gia vào quá trình lao động sản xuất – khi đó con người có sức lao
động.
Liên Hợp quốc (UN) đã đưa ra định nghĩa: "NL là trình độ nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". Việc quản lý và
sử dụng nguồn lực con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm
với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn
ra trong môi trường sống của họ.
Ngân hàng thế giới (WB) thì cho rằng: NL là toàn bộ "vốn người" (thể
lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu. Nguồn lực con
người được coi như là một nguồn vốn bên cạnh các nguốn vốn khác như tài
chính, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên…
Theo Trần Xuân Cầu (2012) có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để
chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động
sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu
hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là
9
số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản
xuất chung của xã hội.
Như vậy có thể hiểu,nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con
người với tổng hoà các tiêu chí về thể lực, tâm lực và trí lực tạo nên năng lực
mà bản thân con người và xã hội đã và sẽ huy động vào quá trình lao động
nhằm mục tiêu phát triển xã hội.
* Quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng thì quản lý nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn
điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của
tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu
cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm
năng vô tận của con người” Phạm Đức Thành, 1998.
Theo nghĩa hẹp thì quản lý nhân lực là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa
chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong
một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”.
Theo Nguyễn Hữu Thân, 2003: “Quản lý nhân lực là phối hợp một
cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
tổ chức”.
Theo Mr Bernard Tay, 2013: "Quản lý nhân lực là mối quan hệ của con
người trong một tổ chức. Nó là quá trình tìm kiếm cái gì mà con người muốn
trong công việc của họ, cái gì mà tổ chức muốn từ những nhân viên của họ;
sau đó kết hợp hai nhu cầu này với nhau".
Như vậy có thể hiểu:quản lý nhân lực là quá trình bao gồm kế hoạch
hóa nhân lực, tuyển dụng NL, đào tạo và phát triển NL, đánh giá người lao
10
động và tạo điều kiện có lợi cho người lao động trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Nhận biết DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa
vào yếu tố lực lượng lao động của DN đó. Thông qua những con người cụ thể
với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ.
QLNL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được. Từ đó
tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho
DN. Do vậy, có thể khẳng định rằng QLNL có vai trò vô cùng quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của DN.
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có thể hiểu là quá trình đánh giá, xác
định nhu cầu về NL để đáp ứng mục tiêu công việc của DN và xây dựng các
kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó trong hiện tại và cả tương
lai của DN.
Kế hoạch hóa NL là điều kiện giúp cho DN có thể thực hiện thắng lợi
các mục tiêu và nhiệm vụ của mình.
Kế hoạch hóa NL là cơ sở để xây dựng hợp lý các chương trình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Đây là hướng phát triển lâu dài của DN nhằm
đáp ứng mọi nhu cầu về lao động trong bất kỳ sự thay đổi nào của khoa học,
kỹ thuật hay trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hóa NL sẽ giúp cho các DN nắm được thực chất đội ngũ làm
việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai
thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của DN. Nhu
cầu sử dụng lao động có sự khác biệt lớn về kỹ năng, kiến thức, giới tính, lứa
tuổi và phụ thuộc vào các mức trả công lao động.
11
Kế hoạch hóa NL sẽ giúp cho DN dự kiến được số người bổ sung do
yêu cầu của sản xuất kinh doanh và số lượng cần được thay thế do các nguyên
nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục.
Kế hoạch hóa NL giúp cho DN có thể hoàn thiện được việc bố trí, sử dụng
NL của mình cũng như xác định được số tiền công để trả cho người lao động.
Kế hoạch hóa NL sẽ dẫn tới nhu cầu xây dựng một hệ thống thông tin
về nguồn nhân lực để trợ giúp cho các hoạt động của bộ phận NL cũng như
hoạt động của tất cả các bộ phận chức năng, từ đó sẽ giúp cho chúng ta tạo ra
sự hài hòa và sự phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong tổ chức.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm:
- Xác định nhu cầu và dự báo cầu về NL;
- Đề ra các chính sách thực hiện và dự đoán cung về NL;
- Điều tiết cung – cầu nguồn nhân lực;
- Xây dựng các giải pháp để thực hiện.
1.2.2.2. Tuyển dụng NL
Tuyển dụng NL là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và bố trí
công việc trong DN.
Căn cứ để tuyển dụng NLchính là bản mô tả công việc và bản yêu cầu
của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng NL phải đáp ứng
được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với
vị trí việc làm để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có tính kỷ luật cao, yêu nghề trung
thực, luôn mong muốn gắn bó với công việc, với DN.
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
12
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể
của từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến
hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu
được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân
lực. Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2. Điều tra NL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và
tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
Một là, NLbên trongDN.
Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc
ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó,
họ sẽ hướng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình độ và có
nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới.
Hai là, NLbên ngoàiDN.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN rất đa dạng, phong phú, chẳng
hạn như : sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp
chuyên nghiệp hay lao động đang làm việc tại các DN khác. Căn cứ vào yêu
cầu của từng vị trí việc làm cụ thể mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một
nhóm đối tượng cụ thể khác nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng, có thể là: Thông
qua thông báo tuyển dụng; Thông qua hội chợ giới thiệu việc làm; Tuyển
dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên
13
nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ
của DN; Tuyển dụng từ khách hàng của DN;Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên
theo các tiêu chí khác nhau căn cứ vào yêu cầu công việc cần tuyển dụng để
tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc.
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua
hồ sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển NL
Đối với DN, phát triển NL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy
trì và nâng cao chất lượng của NL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những
mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao
động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và
công việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn
mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng
tạo của người lao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển
của người lao động.
Đào tạo, bồi dưỡng NL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,
trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn,
nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN.
Để đào tạo, bồi dưỡng NL có khá nhiều phương pháp có thể sử dụng và
mỗi một phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Hiện nay, các doanh
nghiệp có xu hướng là kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng khác
nhau nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Cụ thể:
14
Đào tạo bồ i dưỡng trong công việc
Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học
ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn
thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
Đào tạo bồ i dưỡng ngoài công việc
Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo
tách khỏi công việc để tham gia.
1.2.2.4. Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc được coi là hoạt động QLNL quan trọng và
luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác
động trực tiếp lên cả DN và người lao động. Các yếu tố cơ bản để đánh giá
kết quả công việc trong doanh nghiệp bao gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn;
Thông tin phản hồi tới bộ phận QLNL và người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Tại một thời điểm, hoàn cảnh cụ thể DN không thể nào thực hiện được
toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, do vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân
tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu là quan trọng, cần ưu tiên thực hiện
trước để đánh giá.
Kỳ vọng công việc
Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người
lao động hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng
của bản thân họ và DN tới tất cả người lao động.
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và
người lao động trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên
môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá.
15
