Quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh hải dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI DƢƠNG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG XUÂN LÂM

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

TS. HOÀNG XUÂN LÂM

GS.TS. PHAN HUY ĐƢỜNG

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ
ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong
bất cứ công trình nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nguyệt


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn Thạc sĩ của mình này với sự giúp đỡ và chỉ bảo
tận tình của các Thầy cô giáo, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt
kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành Luận văn

Thạc sĩ.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc TS. Hoàng Xuân Lâm – Người trực tiếp
chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận
văn Thạc sĩ.
Nhân dịp này cho tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể đội ngũ cán bộ,
công nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
– Chi nhánh Hải Dương đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học
tập, nghiên cứu, thu thập số liệu để hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè, đồng nghiệp đã
động viên khuyến khích tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày tháng năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thị Nguyệt


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................i
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................iv
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN,thƣc̣ tiễn VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI............................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................... 5
1.1.1. Các công trình nước ngoài ............................................................................ 5
1.1.2. Các công trình trong nước ............................................................................. 7

1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu cần hoàn thiện .................................................... 10
1.2. Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thƣơng mại......... 11
1.2.1. Khái niệm và sự cần thiết quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại .. 11
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại ............................ 17
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong ngân hàng
thương mại ............................................................................................................. 26
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Ngân hàng thƣơng mại trong
nƣớc và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Hải Dƣơng ......................................................................................................... 29
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Ngân hàng thương mại trong
nước ....................................................................................................................... 29
1.3.2. Những bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
– Chi nhánh Hải Dương......................................................................................... 32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 34
2.1. Tiến trình nghiên cứu ........................................................................................... 34
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................... 35


2.2.1 Các tài liệu cần thu thập ............................................................................... 35
2.2.2 Các phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 36
2.3 Cách thức tiến hành ............................................................................................... 36
2.3.1 Mục tiêu khảo sát ......................................................................................... 37
2.3.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát ............................................................... 37
2.3.3 Đối tượng được điều tra khảo sát ................................................................. 37
2.3.4 Phạm vi và phương pháp khảo sát ................................................................ 37
2.3.5 Phân tích số liệu ........................................................................................... 38
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI
DƢƠNG ......................................................................................................................... 40
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Hải

Dƣơng ............................................................................................................................ 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 40
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 41
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2016 ................................ 45
3.1.4. Đặc điểm về nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hải Dương............................................................................................ 51
3.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
Việt Nam - Chi nhánh Hải Dƣơng .............................................................................. 55
3.2.1. Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực........................................................ 55
3.2.2. Tổ chức thực thi quản lý nhân lực ............................................................... 59
3.2.3. Kiểm tra giám sát quản lý nhân lực ............................................................. 76
3.3. Đánh giá quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam Chi nhánh Hải Dƣơng .................................................................................................. 78
3.3.1. Những kết quả đạt được .............................................................................. 78
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 81


CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM - CHI
NHÁNH HẢI DƢƠNG ................................................................................................ 85
4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ........................................................................................ 85
4.1.1. Định hướng hoạt động Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam .......... 85
4.1.2. Định hướng nhân lực và kế hoạch quản lý nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Dương đến năm 2020 ............. 87
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh khách hàng
doanh nghiệp – Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Hải
Dƣơng đến năm 2020 ................................................................................................... 88
4.2.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược quản lý nhân lực ....................... 88
4.2.2. Hoàn thiện công tác tổ chức thực thi chiến lược quản lý nhân lực ............. 90
4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động ......................... 96
4.3. Kiến nghị ................................................................................................................ 97
4.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước ...................................................................... 97

4.3.2. Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam .................................. 97
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 101
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Tên đầy đủ

1

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

2

NHTM

Ngân hàng thương mại

3

TMCP

Thương mại cổ phần

4

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

Tình hình huy động vốn tại Ngân hàng
1

Bảng 3.1

Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương giai đoạn

47

2013 – 2016
Tình hình huy động vốn tại Ngân hàng

2

Bảng 3.2

Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương giai đoạn

48

2013 – 2016
hu phí hoạt động dịch vụ của Ngân hàng
3

Bảng 3.3

Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương trong giai

50

đoạn 2013 – 2016
Cơ cấu lao động tại Ngân hàng Vietcombank –
4

Bảng 3.4

Chi nhánh Hải Dương theo độ tuổi giai đoạn 2014

52

– 2016
Đặc điểm nhân lực theo trình độ học vấn của Ngân

5

Bảng 3.5

hàng Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương giai

53

đoạn 2014 – 2016
6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

11

Bảng 3.11

Kế hoạch đào tạo Ngân hàng Vietcombank – Chi
nhánh Hải Dương
Kết quả hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực sau
đào tạo của Chi nhánh Hải Dương
Quy trình đào tạo nhân lực của Chi nhánh Hải
Dương
Xác định nhu cầu đào tạo cho vị trí Trưởng Phòng
KHDN
Nhu cầu đào tạo của Chi nhánh Hải Dương giai
đoạn 2014 – 2016
Chương trình đào tạo đối với vị trí Trưởng Phòng
KHDN

ii

58
66
68
69
70
73


Kết quả đào tạo theo phương pháp của Ngân hàng
12

Bảng 3.12

Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương giai đoạn

73

2014 – 2016
13

Bảng 3.13

14

Bảng 3.14

15

Bảng 3.15

16

Bảng 4.1

Kết quả đào tạo tại Chi nhánh Hải Dương trong
giai đoạn 2014 – 2016
Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tại Ngân
hàng Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương
Năng suất lao động bình quân của CBNV Chi
nhánh qua các năm
Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2017 – 2020

74
75
78
85

Dự báo nhân lực Ngân hàng Vietcombank – Chi
17

Bảng 4.2

nhánh Hải Dương phân theo trình độ đến năm
2020

iii

87


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 2.1

2

Hình 3.1

Nội dung
Thiết kế nghiên cứu
Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Vietcombank – Chi
nhánh Hải Dương

Trang
34
42

Tình hình nợ quá hạn tại Ngân hàng
3

Hình 3.2

Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương giai

49

đoạn 2013 – 2016 (tỷ đồng)
4

Hình 3.3

Quy mô nhân lực Ngân hàng Vietcombank –
Chi nhánh Hải Dương theo giới tính (người)

51

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhân lực tại
5

Hình 3.4

Ngân hàng Vietcombank – Chi nhánh Hải

59

Dương
Kết quả đánh giá quy trình tuyển dụng tại
6

Hình 3.5

Ngân hàng Vietcombank – Chi nhánh Hải

65

Dương
7

Hình 3.6

Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu đào
tạo trên khía cạnh

iv

71

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng,
môi trường hoạt động của tổ chức ngày càng phức tạp, để tồn tại và phát triển bền
vững các tổ chức cần phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Quản lý nhân
lực là nội dung quan trọng của quản lý tổ chức. Đội ngũ nhân lực mạnh, giàu năng
lực sáng tạo, trung thành là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Với đặc điểm còn
lạc hậu, đi sau, các thế mạnh về tài chính, công nghệ và thị trường chưa có, nhân
lực tài giỏi càng có vai trò quan trọng đối với các tổ chức ở nước ta.
Tuy nhiên, chất lượng quản lý của đội ngũ nhân lực Việt Nam hiện nay còn
nhiều hạn chế, trình độ quản lý còn thấp so với mặt bằng các nước trong khu vực
cũng nhưtrên thế giới. Thực tiễn cho thấy một số tổ chức tiếp nhận lực lượng lao
động là sinh viên mới tốt nghiệp đại học, cao đẳng về đơn vị làm việc phải tốn thêm
nhiều chi phí quản lý lại, dẫn đến sự lãng phí đội ngũ nhân lực của quốc gia. Do đó,
vấn đề chất lượng giáo dục, quản lý và quản lý đội ngũ nhân lực hiện nay ở nước ta
vẫn luôn là vấn đề nóng, được xã hội rất quan tâm.
Trải qua hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của
kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ
hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan
trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu.
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank
ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho
khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc
tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng,
tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và
các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…
Trong quá trình công tác tại Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương, tác giả

nhận thấy công tác quản lý đội ngũ nhân lực tại đây còn một số hạn chế lớn làm
1


giảm hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh: việc thực hiện nội quy, quy định của một
số cán bộ, nhân viên còn chưa nghiêm túc thường xảy ra việc đi sớm về muộn, làm
việc không đủ số giờ quy định, ý thức tổ chức kỷ luật còn chưa cao dẫn đến hiệu
quả công việc còn thấp. Việc bố trí sắp xếp quy hoạch đội ngũ nhân lực còn chưa
phù hợp; việc xử lý nhân viên vi phạm chưa triệt để còn mang tích hình thức nể
nang, việc đánh giá nhân lực hàng năm chưa thực sự đúng vẫn còn nhiều bao che,
né tránh.
Để giải quyết được những vấn đề tồn tại và tìm ra những phương hướng quản
lý đội ngũ nhân lực cho sự phát triển lâu dài. Với nhiệm vụ là tác giả thực hiện đề
tài tôi luôn mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé để đưa ra những giải
pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ nhân lực nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh, ổn định và phát triển bền vững của Chi nhánh Hải Dương trong giai
đoạn hiện nay cũng như trong tương lai Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
nói chung. Đây cũng là lý do mà tôi lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Dương” làm đề tài nghiên
cứu.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu: đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực trong NHTM.
+ Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh
Hải Dương; chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên
nhân.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương.

 Câu hỏi nghiên cứu:
+ Mục tiêu quản lý nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương là gì?
+ Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương

2


như thế nào? Kết quả quản lý, những thành công đã đạt được và các hạn chế còn tồn tại
trong công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh – Vietcombank như thế nào?
+ Làm thế nào để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân lực tại
Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương để phù hợp với mục tiêu hoạt động của
Vietcombank?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: thực trạng quản lý nhân lực tại Chi nhánh –
Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Đề tài này được giới hạn nghiên cứu tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương.
+ Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực
Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương trong giai đoạn 2014 – 2016. Từ đó, đề xuất
mô ̣t số giải pháp hoàn thi ện công tác quản lý nhân lực cho giai đoạn năm 2017 đến
năm 2020.
4. Đóng góp của đề tài
 Về lý luận: Tác giả nghiên cứu, tổng hợp đưa ra cơ sở lý luận về công tác
quản lý nhân lực trong tổ chức, cũng như tầm quan trọng của công tác quản lý nhân
lực đối với sự phát triển của tổ chức. Từ đó có cơ sở nghiên cứu thực trang công tác
quản lý nhân lực tại Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương.
 Về thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại
Vietcombank - Chi nhánh Hải Dương, người viết đề xuất các giải pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại Vietcombank – Chi nhánh Hải Dương. Qua đó giúp

nâng cao chất lượng nhân lực tại Chi nhánh đáp ứng được yêu cầu hoạt động và đủ
sức cạnh tranh với các tổ chức tín dụng khác trên thị trường; Từ đó tạo tiền đề hoàn
thành định hướng phát triển của Chi nhánh nói riêng và Vietcombank nói chung từ
nay đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mu ̣c bảng biểu, hình vẽ, nô ̣i dung

3


chính của luận văn đươ ̣c kế t cấ u gồ m bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và cơ sở lý luận,thực tiễn về
quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
1.1.1. Các công trình nước ngoài
Quản lý nhân lực là chức năng cơ bản và năng lực cần có của người lãnh đạo,

là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của người lãnh đạo,
đóng vai trò cốt yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như
trong các ngân hàng thương mại nói riêng. Vì vậy, đã có khá nhiều tác giả nghiên
cứu đề tài quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp nói chung và tại một số NHTM
nói riêng cả trong và ngoài nước, cụ thể:
Mô hình quản lý nhân lực Michigan (2010): Mô hình này còn được gọi là mô
hình liên kết thuộc trường phái quản lý nhân lực. Mô hình được đề xuất bởi
Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân
lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức
lương bổng và (4) Phát triển nhân lực. Mô hình này dựa trên cơ sở:
- Thành tích công việc của nhân viên.
- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người.
- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ
được tuyển dụng.
- Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong
quá trình đánh giá nhân lực.
- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển
nhân lực.
Mô hình nghiên cứu của Morrison (2012), đề xuất mô hình quản lý nhân lực
gồm 6 thành phần: (1) Triết lý quản lý nhân lực; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công
việc; (4) Xã hội hóa; (5) Đào tạo; (6) Đánh giá và phần thưởng. Trong đó, triết lý
5


quản lý nhân lực là hệ thống các chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như
niềm tin của nhà quản lý về nhân viên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên
được tạo điều kiện tham gia vào việc hoạch định và quyết định các công việc chung
của tổ chức.
Mô hình nghiên cứu của Guest (2014), đề xuất mô hình quản lý nhân lực gồm
có 7 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý

lương, thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị và
bảo đảm ổn định trong công việc.
Theo nghiên cứu của Pfeffer (2011), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong
thực tiễn quản lý nhân lực: (1) Bảo đảm ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn
nhân viên mới; (3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) Mức
lương thưởng tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng
cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng
việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Ramlall (2011), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của
thực tiễn quản lý nhân lực thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu
nhận người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức; Quản lý
kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức.
Theo nghiên cứu của Jason Cope, năm 2014 đã tìm hiểu quá trình học tập của
các doanh nhân liên quan đến các quá trình song song của phát triển cá nhân và kinh
doanh. Xây dựng trên lý thuyết về học tập cá nhân và của chu kỳ kinh doanh,
nghiên cứu này thảo luận về những tác động của các sự cố quan trọng từ góc độ cá
nhân và đặc biệt là vai trò của họ trong việc học tập kinh doanh. Nghiên cứu này
làm nổi bật sự cần thiết phải tư vấn các chương trình hỗ trợ giúp các doanh nhân
tăng hiệu quả của kết quả học tập.
Theo nghiên cứu của Alan Coetzer, năm 2014 đã nghiên cứu về ảnh hưởng
của các nhà quản lý đối với các yếu tố của môi trường làm việc có khả năng ảnh
hưởng đến học tập tại nơi làm việc chính thức. Các phương thức mà các nhà quản lý
cố ý thúc đẩy học tập đã được công bố bao gồm: cung cấp quyền truy cập vào một

6


loạt các hoạt động tại nơi làm việc; thúc đẩy giao tiếp tại nơi làm việc; tạo điều kiện
tiếp cận với hướng dẫn trực tiếp từ các mô hình nơi làm việc.
Theo nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media: Kết quả nghiên cứu

xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực gồm:
- Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một sự thay đổi trong
chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có
sẵn. - Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan
tâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nhân lực.
- Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của một tổ
chức.
- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu kỹ năng mới, do đó
doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhận thức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo
khi lập kế hoạch nhân lực. Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyển
dụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện có để đáp ứng nhu cầu.
- Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp
luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực. Thay đổi chính sách lao động phải được
thể hiện trong chính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý, vì vậy
DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nhân lực.
- Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồm nơi kinh doanh của
doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp.
Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2015) về thực
tiễn quản lý nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản lý nhân lực
gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch
định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên và Xác
định công việc.
1.1.2. Các công trình trong nước
Công tác quản lý đội ngũ nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt
động của tổ chức. Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần được nghiên cứu. Đã có một số

7


công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tácquản lý đội ngũ nhân lực nói

chung và các nội dung quản lý đội ngũ nhân lực nói riêng có thể kể đến như:
Phạm Đức Chính (2013), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực tiễn ở
Việt Nam. Tác phẩm này đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái
nhìn rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trường lao động, đặc biệt là thực trạng
nhân lực chất lượng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong muốn được
sở hữu. Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong việc
thu hút nhân lực tài năng góp phần phát triển các doanh nghiệp.
Dự án phát triển Mê Kông (2012), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nhân lực.
Nhóm tác giả đã bước đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng như một
bộ phận của quản lý đội ngũ nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến tuyển
dụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các kỹ năng cơ bản,
cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan trọng của các tiêu
chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh nghiệp. Đề tài
này còn chỉ rõ yếu tố thương hiệu doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố
quan trọng để doanh nghiệp thu hút nhân lực.
Công trình của ThS. Tạ Như Quỳnh (2015), Thu hút và lựa chọn nhân lực tại
Ngân hàng Công thương Hà Nội. Trong bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ những
khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng, sự cần
thiết nâng cao chất lượng tuyển dụng. Tác giả nêu được thực trạng thu hút và lựa
chọn nhân lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội để từ đó đưa ra những kiến nghị,
giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng Công thương Hà Nội.
Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đinh Thị Mai Phương (2012), Nâng
cao chất lượng quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh
Phúc. Đề tài đã nghiên cứu hoạt động quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi
Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2008 - 2011 dựa trên cơ sở lý luận về quản lý đội
ngũ nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn. Những đóng góp mới của
luận văn: làm rõ được thực trạng quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn

8

Sơn, đề xuất được một số giải pháp có trị tham khảo đối với hoạt động quản lý nhân
lực của Công ty.
Mô hình quản lý nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), Theo Nguyễn Hữu
Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố:
Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) cho
thấy nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở
đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên
trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh
nghiệp. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra định hướng
viễn cảnh, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Từ mục tiêu này doanh nghiệp sẽ
đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Tuy nhiên, chiến lược và chính
sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và văn hóa của công ty, các cổ đông và
công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như
marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển,… mới đề ra chiến lược cho
bộ phận mình. Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài
chính,… sẽ đề ra chiến lược nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Theo mô hình quản lý nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2016), thì có 2 nhóm
yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực doanh nghiệp, cụ thể:
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh
tế; (2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ
cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn
thể.
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng,
mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu
không khí văn hóa của doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn.
Trần Đức Phong (2016), Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai, Luận văn
Thạc sĩ Quản lý đội ngũ nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong đề tài, tác giả
đã nghiên cứu về đặc thù quy trình quản lý các y tá, bác sĩ trong bệnh viện Bạch

Mai. Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, các giải pháp tác giả đưa ra

9


gắn liền đối với hoạt động đào tạo nhân lực ngay tại các trường chuyên ngành, vì
vậy, các giải pháp tác giả đưa ra còn thiếu tính tổng thể.
Cuốn sách “Phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020”
do PGS.TS. Hoàng Văn Hoa làm chủ biên (Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, H,
2010), đã phân tích có hệ thống và làm rõ vai trò, đặc trưng của đội ngũ doanh nhân
Việt nam thời kỳ đổi mới và đề xuất một số giải pháp chủ yếu xây dựng đội ngũ
doanh nhân Việt Nam đến năm 2020.
- Thực hiện nhiệm vụ do Ban Bí thư giao, năm 2009, Phòng Thương mại và
Công nghiệp Việt Nam đã chủ trì, phối hợp với nhiều cơ quan Trung ương và địa
phương, các nhà khoa học, nhà quản lý, xây dựng đề án Phát huy vai trò của doanh
nhân trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Bản
dự thảo Đề án đã nêu khái quát vai trò, vị thế của đội ngũ doanh nhân, đặc điểm của
doanh nhân nước ta thời kỳ sau hơn 20 năm đổi mới, những khó khăn, thách thức
của doanh nhân và đề xuất một số giải pháp chủ yếu để xây dựng đội ngũ doanh
nhân ở nước ta. Đề án sẽ được trình Bộ Chính trị thảo luận, quyết định để ban hành
Nghị quyết.
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu cần hoàn thiện
Các nghiên cứu trên chủ yếu đi vào phân tích và đánh giá thực trạng về đào
tạo và phát triển đội ngũ cán bộ lao động quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
hoặc giảng viên trong các tổ chức, doanh nghiệp hoặc các cơ sở đào tạo. Đây là một
trong những hoạt động rất quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp để nâng cao năng
lực đội ngũ nhân lực, chuyên môn nghiệp vụ của mình.
Các nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của công tác này đối với sự phát triển
của các tổ chức, của ngành hoặc ở quy mô rộng hơn, của tỉnh, thành phố và của đất
nước. Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu đánh giá thực trạng đào tạo và đưa ra các

giải pháp để nâng cao chất lượng lực lượng lao động quản lý cũng như lao động kỹ
thuật trong một ngành nhất định, hoặc kiến nghị các chính sách quản lý vĩ mô. Các
nghiên cứu trên chưa xem xét đưa ra các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng
đến công tác quản lý nhân lực tại một số NHTM ở Việt Nam.

10


Ngoài các đề tài trên, học viên còn nghiên cứu, tham khảo các bài viết, các
công trình khoa học là các sách, các giáo trình, tài liệu tham khảo, tài liệu chuyên
khảo...để hiểu biết thêm về vấn đề nghiên cứu.
Tóm lại, cho đến nay mới có rất ít công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực
trong các NHTM trên thế giới và Việt Nam. Các công trình chưa được nghiên cứu
một cách toàn diện và đặc biệt chưa có các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển nhân
lực tại các NHTM.
1.2. Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thƣơng mại
1.2.1. Khái niệm và đăc̣ điểm nhân lực trong ngân hàng thương mại
1.2.1.1. Nhân lực và nhân lực trong NHTM
a. Khái niệm nhân lực
“Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực
và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian hoạt
động, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Sự khai thác
các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì
đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.”
Theo một khía cạnh khác: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì

nhân lực là toàn bộ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói nhân
lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức
đó. Nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát
triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao
động. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong
những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành.

11


b. Khái niệm nhân lực trong ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả
các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật
các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận.
Có thể hiểu, NHTM là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh
doanh tiền tệ. Nó được xem là một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao,
cùng sức ảnh hưởng dây chuyền tới sức khoẻ nhiều doanh nghiệp khác cũng như tới
sức khoẻ nền kinh tế. Do đó, hoạt động NHTM luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất
từ các thiết chế quản lý. Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi những bộ máy tổ
chức quản lý vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện. Nhân lực trong
NHTM, vì vậy, cần đáp ứng được những tiêu chuẩn nhất định.
Lắp ghép cơ học thuật ngữ “NHTM” vào khái niệm „nhân lực‟ kể trên, ta có
một cách hiểu về “Nhân lực trong NHTM” như sau:
“Nhân lực trong NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng
đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn,
được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong
quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng”.
Tuy nhiên, như đã phân tích, NHTM không được xếp vào nhóm doanh nghiệp
thuần tuý. Đó là tổ chức phải chịu trách nhiệm với những nguồn lực tài chính khổng
lồ trong nền kinh tế. Để hoạt động hiệu quả, nhân lực trong NHTM sẽ phải đảm bảo

được những yếu tố đặc thù. Hay nói cách khác, cần một định nghĩa tốt hơn cho
„nhân lực trong NHTM thay vì cách hiểu giản đơn như trên.
Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Phát triển nhân lực chất lượng cao
cho hệ thống NHTM Việt Nam” (2011) do PGS.TS Tô Ngọc Hưng làm chủ nhiệm
đề tài, thì:
“Nhân lực chất lượng cao cho NHTM được hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm
việc tại NHTM đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của NHTM về trình độ (kiến thức –
kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp
với yêu cầu phát triển của NHTM, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn”.

12


Đây là khái niệm về nhân lực chất lượng cao cho hệ thống NHTM. Nhưng nó
gợi mở rằng nhân lực trong NHTM lấy nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt. Và
không chỉ chú trọng đến lực lượng (đang) làm việc, mà cả lực lượng sẽ làm việc. Có
nghĩa là cần một tầm nhìn dài hạn hơn về vấn đề nhân lực để đảm bảo tốt tính kế
thừa và hoạt động liên tục của ngân hàng. Bởi doanh nghiệp thông thường có thể
tạm ngừng hoạt động, nhưng hiếm thấy NHTM nào được phép như vậy.
Mặt khác, vì NHTM là tổ chức có ảnh hưởng tương đối lớn trong xã hội và
nền kinh tế. Do đó, nhân lực trong NHTM không chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ
chức, mà còn cần có trách nhiệm với lợi ích quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượng
chung của xã hội.
Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệm như sau:
“Nhân lực trong NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng
đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao,
làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý
và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của
NHTM, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn”.
1.2.1.3. Đặc điểm nhân lực trong NHTM

Nhân lực trong NHTM, trước hết, mang những đặc điểm chung của nhân lực
Việt Nam, điển hình như:
Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế. Các chỉ số về chiều cao, cân
nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với ở các quốc gia phát triển. Trong bối cảnh
cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm
việc cao như NHTM, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm cận với
các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế.
Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ.
Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm vào đó, là khả
năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên.
Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính trong
tiến trình hội nhập để phát triển.

13


Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc
cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo. Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của
tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong tổ
chức.
Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao
cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao. Nhưng nguy hại
nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành
tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn.
Mặt khác, nhân lực cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh
hoạt của địa phương. Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý
kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm
của người phụ nữ. Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân
hàng, cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không
tốt, có thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền

thống. Và khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân,
nó sẽ tác động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức
nói chung.
Bên cạnh những đặc điểm chung, nhân lực trong NHTM có những đặc điểm
riêng như:
Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong NHTM còn nhiều hạn chế. So với nhiều
ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối NHTM khá cao và khắt
khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong các NHTM hiện nay, nhân sự
ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy, bài bản) vẫn phải đào tạo lại
gần như toàn bộ trước khi được giao việc. Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những
lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại
ngữ. Hệ thống NHTM Việt Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải
nhiều vấn đề nhức nhối. Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bất cập trong chất
lượng của nhân lực.

14