Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh gia lai (vietcombank gia lai)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Đặng Công Nguyên


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................. 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI................................................................ 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI.................................................... 1
3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU......................................................2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................2
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI........................................................................... 3
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU......................................................3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH............................7
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC.......................................................................................................
7
1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN............................................................ 7
1.1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC...................11

1.1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC.................12
1.2. TIẾN TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC..........................................................17
1.2.1............. NGHIÊN CỨU NHU CẦU, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ..........................................................................................................................
17

1.2.2 XÁC

ĐỊNH QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG, YÊU CẦU CỦA

ĐƠN VỊ.................................................................................................... 19

1.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC............................... 20
1.2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHÍNH SÁCH........................................ 28
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC..................28
1.3.1 CÁC NHÂN TỐ THUỘC BẢN THÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG..................... 29


1.3.2 CÁC NHÂN TỐ THUỘC VỀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
30

1.3.3 CÁC NHÂN TỐ VĨ MÔ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP..........................31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
GIA LAI................................................................................................ 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH GIA LAI...................................................................34
2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN...................................... 34

2.1.2 ....CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG GIA LAI.....................................................................................................35
2.1.3... CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH GIA LAI.............................................35
2.1.4 HOẠT ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH.........................................37
2.1.5 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC........................................................ 41
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI ......................43
2.2.1 HỆ

THỐNG THÙ LAO TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI

CHI

NHÁNH.................................................................................................... 43

2.2.2 MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC..........................................53
2.2.3 THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC..........................................57
2.2.4 THĂNG TIẾN HỢP LÝ...................................................................... 60
2.2.5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP........................................62
2.3. KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG GIA LAI. 63


2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK GIA LAI..........................................65
2.4.1 KẾT LUẬN CHUNG..........................................................................65
2.4.2 NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ CẦN KHẮC PHỤC.........66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..................................................................... 71
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI...............72
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT...............................................................72
3.1.1 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM...............................................................................................72
3.1.2......... NHIỆM VỤ, YÊU CẦU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN
HÀNG

TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI..............72

3.1.3 THÁCH THỨC TỪ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG......73
3.1.4 XU HƯỚNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG.........................74
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC...................75
3.2.1 CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THU NHẬP.....................................................75
3.2.2 MINH BẠCH ĐIỀU KIỆN VÀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN............................ 81
3.2.3 HOÀN THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC..................... 82
3.2.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC....86
3.2.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ, CHẤM ĐIỂM THI ĐUA.............92
3.2.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO..................................................98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...................................................................101
KẾT LUẬN......................................................................................... 102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................102
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

SỐ
HIỆU
BẢNG

TÊN BẢNG

TRAN
G

1.1.

LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN HAI NHÂN TỐ CỦA
HERZBERG

13

2.1.

NỢ QUÁ HẠN QUA CÁC NĂM

40

2.2.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ TIỀN LƯƠNG

49

2.3

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ TIỀN THƯỞNG

51

2.4.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK GIA
LAI VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

55

2.5.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ ĐỒNG NGHIỆP

55

2.6.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ CẤP TRÊN

56

2.7.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK GIA
LAI VỀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

58

2.8.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC

59

2.9.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK GIA
LAI VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN

61

2.10.

KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG GIA LAI

64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

SỐ
HIỆU
HÌNH

TÊN HÌNH

TRAN
G

1.1.

CÁC CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW

8

1.2.

MÔ HÌNH ĐƠN GIẢN VỀ ĐỘNG CƠ

9

1.3.

MÔ HÌNH THUYẾT KỲ VỌNG

13

1.4.

MỘT MÔ HÌNH VỀ CÁCH THỨC MỤC TIÊU CẢI
THIỆN THÀNH QUẢ

16

2.1.

TỔNG VỐN HUY ĐỘNG CỦA VIETCOMBANK GIA LAI GIAI ĐOẠN 2008 – 2011

38

2.2.

TỔNG DƯ NỢ CỦA VIETCOMBANK - GIA LAI
GIAI ĐOẠN 2008 – 2011

39

2.3.

BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA
VIETCOMBANK – GIA LAI GIAI ĐOẠN 2008 – 2011

40


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu việc tạo động lực cho người lao động được rất nhiều nhà quản
trị quan tâm, tìm hiểu và áp dụng. Tuy nhiên, làm thế nào và mức độ sử dụng
từng công cụ, chính sách ra sao để tất cả mọi nhân viên trong tổ chức đều cảm
thấy được sự ghi nhận cũng như giá trị của mình tại tổ chức là một việc làm
không hề đơn giản. Do đó, tạo động lực luôn mang tính thời sự và không
nhàm chán.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi
trong nền kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có
sự đam mê, sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong nhiều năm qua, Vietcombank luôn phấn đấu để giữ được vị thế dẫn đầu
của mình, trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ người lao
động.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất
nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thương mại. Hiện tượng “chảy máu
chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để
người lao động có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ
chân được nhân tài, đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân
lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó.
Xuất phát từ những thực tiễn trên tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Tạo
động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam – chi nhánh Gia Lai (Vietcombank Gia Lai)” làm hướng nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất, hệ thống hoá những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao
động và tạo động lực trong lao động.

2
Thứ hai, Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai, tìm ra những
nguyên nhân cũng như những hạn chế trong các chính sách áp dụng hiện tại.
Thứ ba, Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực tại đơn vị.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực;
tiến trình và các công cụ, chính sách tạo động lực
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về thời gian, nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2008-2011 và đề
xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2012-2015.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như:
Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phân tích tổng
hợp, điều tra bằng bảng câu hỏi và phương pháp so sánh.
Phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn
thông tin khác nhau. Cụ thể:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế;
Nguồn thông tin sơ cấp: Khảo sát 79 nhân viên. Đối tượng được khảo
sát được lựa chọn ngẫu nhiên ở các phòng ban thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Gia Lai – CN. Gia Lai.

3
Thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến chuyên gia để hoàn thiện.
Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn. Phiếu khảo sát đã được phân tích dựa vào phần mềm SPSS.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời nói đầu, chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân
viên
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Gia Lai
Chương 3: Đề xuất các giải pháp xây dựng tiến trình tạo động lực.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công
trình nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực sau:
- Giáo trình quản trị học, Chủ biên: TS.Lê Thế Giới & Nguyễn Xuân
Lãn, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan – xuất bản năm 2007.
Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Nội
dung sách có tám chương và chương VIII: “Chức năng lãnh đạo” chương
này đã trình bày một cách rõ ràng về các phương pháp lãnh đạo, trong đó đặc
biệt chú trọng đến việc đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ
thúc đẩy. Trong chương này đã chỉ ra rất rõ các cách tiếp cận về động cơ thúc
đẩy:
+ Cách tiếp cận truyền thống
+ Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ con người
+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực
+ Và Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy, trong đó chia ra 2
nhóm lý thuyết:

4

 Các thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
 Các thuyết thúc đẩy động cơ theo tiến trình
- Hành vi tổ chức, TS.Nguyễn Hữu Lam Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí
Minh – Chương trình Thuỵ Sỹ - AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam. Cuốn
sách giới thiệu tổng quan về hành vi tổ chức, trong đó quan tâm đến hành vi
cá nhân, giá trị, thái độ và sự thoả mãn của cá nhân trong công việc. Trong
chương V của cuốn sách đề cập đến khái niệm và vai trò của “Động viên” và
ứng dụng của các thuyết động viên trong điều kiện thực tế tại doanh nghiệp.
- Quản trị nguồn nhân lực, TS. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn
Dung – Ths. Lê Quang khôi – Xuất bản năm 2011. Cuốn sách giới thiệu các
khái niệm và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, hướng tiếp cận mang
tính ứng dụng, thực hành. Cuốn sách có 10 chương trong đó chương II “ Quản
trị hiệu quả con người, công việc và nguồn nhân lực” giới thiệu các lý thuyết
động viên và ý nghĩa của nó trong thực tiễn, đồng thời giới thiệu khá chi tiết
các công cụ để động viên người lao động.
- Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí
Minh – xuất bản năm 2008. Cuốn sách đưa ra những yếu tố cơ bản của các kỹ
thuật quản lý thành công, cho phép nhà quản trị khuyến khích nhân viên làm
việc với khả năng tốt nhất của họ.
- Bài báo khoa học: “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy” của Nguyễn Văn Long, Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Bài báo làm nổi bật
vai trò của nguồn nhân lực và việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả
là hết sức cần thiết trong tổ chức.
- Bài báo khoa học: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên, Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng TMCP Á Châu, chi
nhánh Huế” của Nguyễn Khắc Hoàn, Đại học Huế. Tác giả đã nghiên cứu và
chỉ ra mức độ tác động khác nhau của 5 yếu tố tạo động lực cho nhân viên là:

5
Môi trường làm việc, Lương bổng & phúc lợi, Cách thức bố trí công việc, Sự
hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển.
- Luận văn thạc sỹ: “Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên tại
công ty cổ phần Đức Nhân Kon Tum” của Nguyễn Việt Tuấn. Luận văn đã
khái quát hoá được hệ thống lý luận về nhu cầu của con người và sự thoả
mãn. Phương pháp chủ yếu của đề tài là phương pháp nghiên cứu định lượng
nên tác giả đã xác định có 7 nhân tố tác động đến sự thoả mãn của người lao
động làm việc tại công ty là: Công việc; Tiền lương và phúc lợi; Quan hệ
đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Môi trường làm việc; Lãnh đạo – cấp
trên; Đánh giá thành tích nhân viên;
- Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên tại công ty cổ phần DinCo” của Ths. Hồ Thị Thanh Hiền. Luận
văn đã nêu ra được cán vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực, đồng
thời qua quá trình khảo sát thực tế tại đơn vị đã có sự khác nhau trong cách
đánh giá các chính sách tạo động lực: Đối với người lao động làm việc tại
công trường thì yếu tố “Tiền lương & phúc lợi” được đánh giá là yếu tố quan
trọng nhất, trong khi ở cấp quản lý thì “Cơ hội thăng tiến” được đánh giá là
yếu tố quan trọng nhất. Từ đó kiến nghị các giải pháp với từng nhóm đối
tượng về điều chỉnh các chính sách tạo động lực sao cho phù hợp nhất.
- Luận văn thạc sĩ: “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Đà Nẵng” của Ths. Nguyễn Đức
Toàn. Luận văn đã làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận khoa học của
vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ sở khảo sát thực
trạng tại đơn vị, tác giả đã nhận định vấn đề quan trọng nhất đối với các nhân
viên làm việc tại ngân hàng là phải xây dựng được một hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên rõ ràng và công bằng. Các nhân viên có thể căn cứ vào
những tiêu chí rõ ràng đó để phấn đấu, hoàn thành tốt công việc.

6
- Bài báo khoa học của Matt Mossbarger and Jason Eddington
(2003), “Methods for motivating employees”. Bài báo cáo này thảo luận một
số khả năng có thể làm động lực thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc đó là:
động lực tài chính và động lực phi tài chính. Các động lực tài chính bao gồm:
“Tăng lương”, “chia sẻ lợi nhuận” , “ Khuyến khích du lịch” , và “ thanh toán
thời gian nghỉ”, Các chuyên gia đều nhất trí rằng: phần thưởng tài chính là
một cơ sở hoàn toàn cần thiết để thúc đẩy thành công nhân viên trong công ty
nhưng nó không phải là động lực tốt nhất. Các động lực phi tài chính bao
gồm: “ Thiết lập mục tiêu”, “ Truyền thông”, “ Quyền tự chủ”, “Trách
nhiệm” và “Tính linh hoạt”. Báo cáo này nói về cảm xúc như là sự tiến triển
cảm xúc bên trong để thực hiện một nhiệm vụ. Thúc đẩy nhân viên hiệu quả
vượt ra ngoài việc bồi thường tài chính cho công việc, và một số
của các công ty nổi tiếng nhất trên thế giới đã nhận ra những lợi ích hấp dẫn
đối với nỗ lực của nhân viên để làm việc thông minh và được công nhận.
- Bài báo khoa học của Bernie Erven – Department of Agricultural,
Environmental and Development Economic

Ohio State University,

“Designing jobs that Motivate and challenge Employ”. Bài báo nêu lên vấn
đề Công việc thiết kế tốt sẽ giúp hoàn thành hai mục tiêu quan trọng: được
thực hiện một cách kịp thời và có trách nhiệm, đồng thời chính bản thân công
việc là động cơ thúc đẩy và thách thức nhân viên. Có bốn chức năng cơ bản
được bài báo đề cập đến trong thiết kế công việc là: phân tích công việc, thiết
kế công việc, mô tả đặc điểm công việc mong muốn, điều chỉnh lịch trình làm
việc để tăng khả năng của họ và thúc đẩy, thử thách nhân viên

7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
“Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định
để sống và phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống biểu hiện
trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường
sống.”[11, tr 138]
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất
của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó
phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao
gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối
tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến
và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thoả mãn một
số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức
độ thoả mãn khác nhau.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức
độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên
và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

8
Phân loại nhu cầu:[3]
Theo nhà nghiên cứu về tâm lý Abraham Maslow, một người bắt đầu
hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa
được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm
việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau.
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc

Nhu cầu tự
hoàn hiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những
nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các
nhu cầu ở cấp cao hơn.
Hiểu được nhân viên của mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào coi như
nhà quản trị đã có ít nhất 50% cơ hội thành công trong việc thúc đẩy họ bằng
cách đáp ứng một cách dễ dàng các nhu cầu của người lao động.
b. Động cơ
“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định”[3, tr 201] Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất


9

công việc của nhân viên, và một phần trong công việc của nhà quản trị là phải
hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi
thúc mọi người hành động, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động đó
và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó. Động viên là những tác động
hướng đến đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích
và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Nhu cầu: tạo ra sự
khao khát để đáp ứng
nhu cầu

Hành động:Những kết
quả trong hành động tạo
ra nhu cầu

Phần Thưởng: Nhu cầu
được đáp ứng: Phần thưởng
bên trong & bên ngoài

PHẢN HỒI. Phần thưởng cho con người biết liệu hành
động của họ có thích hợp và được sử dụng lại

Hình 1.2. Mô hình đơn giản về động cơ
Mọi người đều có nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, ở, đến cao hơn là nhận
thức và mong muốn sự thành đạt, địa vị…tất cả những điều đó chuyển thành
động lực thúc đẩy các hành vi cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu. Tới khi hành vi
thực hiện thành công, nhu cầu của họ thỏa mãn nghĩa là họ đã nhận được một
phần thưởng.
Phần thưởng: phản hồi cho người thực hiện biết hành động là phù hợp
và có thể tiếp tục sử dụng lại trong tương lai, bao gồm:

Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn bên trong mà một người nhận
được trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Việc hoàn thành một công việc
phức tạp sẽ đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải
quyết một vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho những người khác cũng chính là
đem lại cho họ sự thỏa mãn bản thân.


10
Phần thưởng bên ngoài: mang lại cho một người từ một người khác,
chẳng hạn như phần thưởng về sự thăng tiến và tăng lương từ nhà quả trị để
động viên nhân viên là những phần thưởng từ bên ngoài. Mặc dù phần thưởng
bên ngoài thì rất quan trọng nhưng các nhà quản trị cấp cao và xu hướng quản
trị nhân sự hiện đại luôn hướng sự nỗ lực của mọi nhân viên đạt đến phần
thưởng bên trong.
Công việc nghiên cứu chính của các nhà quản trị là tìm ra phương án
tối ưu trong nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng nhằm
thỏa mãn được nhân viên và mục tiêu của tổ chức được hoàn thành với hiệu
quả cao nhất.
c. Động lực
Theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực
có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một
mục tiêu mong đợi”
Động viên có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Điều đó có thể lý giải tại sao một người có trình độ cao làm việc tại một tổ
chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức,
một phần nguyên nhân quan trọng là do người đó không có động lực để làm
việc. Quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
thay đổi không ngừng đòi hỏi mỗi thành viên trong đó phải nổ lực không
ngừng để nâng cao trình độ của mình để đáp ứng được yêu cầu ngày một
phức tạp hơn của công việc. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc

nâng cao khả năng của mỗi cá nhân, người có động lực càng cao thì càng
muốn học tập để phát triển bản thân, và khi đã tìm thấy được niềm vui trong
công việc nhờ làm chủ được nó thì động lực làm việc từ đó cũng tăng theo.
Việc tham gia vào hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người
lao động so sánh, đánh giá cá nhân, là động lực vươn lên của mỗi cá nhân do


11
sự thúc đẩy nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
d. Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá
nhân người lao động. Như vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là
tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra
động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động,
tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà
quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực
hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn
tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực
Động lực làm việc trước hết sẽ tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ

làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng gián
tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của công ty.
Nhân viên được tạo động lực tốt sẽ ý thức được công việc mình đang
thực hiện, thái độ và tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc,


12
coi trọng tổ chức và luôn gắn liền mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung
của tổ chức.
Nhân viên sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm
việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu
dài với tổ chức. Không ngừng phấn đấu học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu
tìm tòi, sáng tạo ra những phương pháp mới, những cách thức mới để hoàn
thiện công việc với thời gian nhanh nhất và chi phí là thấp nhất.
Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho
công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận sẽ tăng
lên nhờ năng suất lao động của nhân viên tăng. Giảm đáng kể các chi phí phát
sinh trong việc giải quyết thủ tục tuyển mới hoặc nghỉ việc của nhân viên.
Chính những lợi ích to lớn mà tạo động lực làm việc cho người lao
động gián tiếp mang lại hiệu quả cho tổ chức mà các nhà quản trị hiện đại
luôn coi đây là vấn đề quan trọng và cần thiết có ý nghĩa quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp.
1.1.3 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực[1][7][3]
Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật
của quản trị nhân sự. Các lý thuyết dưới đây định hướng cho các nhà quản trị
hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động theo mục tiêu của doanh
nghiệp.
a. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg (thập kỷ 1950) đã đề xuất một lý thuyết động viên nhân viên
dựa trên sự thỏa mãn. Lý thuyết hàm ý rằng một nhân viên thỏa mãn sẽ được

động viên từ bên trong để làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được
thảo mãn sẽ không được tự động viên. Nghiên cứu của Herzberg phát hiện hai
lớp nhân tố liên kết với sự thỏa mãn và sự không thỏa mãn của nhân viên.


13
Bảng 1.1 Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố gây bất mãn:
Các nhân tố tạo sự thỏa mãn:
Các nhân tố được nhân viên bất
Các nhân tố được nhân viên thỏa
mãn đề cập nhiều nhất
mãn đề cập nhiều nhất
Chính sách và sự quả trị của công ty Sự thành tự
Sự giám sát
Sự công nhận
Quan hệ với cấp quản trị
Bản chất của công việc
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm
Tiền lương
Sự thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp
Sự phát triển bản thân
Đời sống cá nhân
Quan hệ với cấp dưới
Chức vụ
Sự an toàn
Hàm ý của lý thuyết: các nhà quản trị nên suy nghĩ cẩn thận về điều gì
thực sự động viên nhân viên, theo Herzberg: Đối nghịch với sự thỏa mãn

trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà là không có sự
thỏa mãn. Việc loại bỏ sự bất mãn không đồng nhất với việc thực sự động
viên. Để thỏa mãn và động viên nhân viên, đòi hỏi thêm các yếu tố bổ sung:
Công việc có ý nghĩa, thú vị và thách thức – tiền có lẽ chỉ là một công cụ
động viên yếu, tốt nhất cũng chỉ có thể loại bỏ sự bất mãn.
b. Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom

Hình 1.3. Mô hình thuyết kỳ vọng
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom dựa trên một số yếu
tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ
giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả


14
lao động của họ và đặt trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận
dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có
trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp
cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện
vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm
việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn
cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải
có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là
các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm
bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho
người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình
nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
Ý nghĩa của lý thuyết đối với các nhà quản trị:
Theo lý thuyết kỳ vọng, kỳ vọng về nỗ lực dẫn đến thành quả và phần
thưởng sẽ xác định mức độ động viên cao hay thấp. tuy các kỳ vọng này

thuộc tâm lý nhân viên, chúng có thể bị ảnh hưởng bởi tác động của giới quản
trị và trải nghiệm trong tổ chức. Sự đào tạo kết hợp với các mục tiêu thách
thức có tính thực tiễn, sẽ đem lại cho con người ý tưởng là họ có thể thực hiện
công việc nếu có đủ nỗ lực cần thiết. Nhân viên có xu hướng làm việc chăm
chỉ hơn khi tin rằng họ có cơ hội tốt và nhận được phần thưởng có ý nghĩa.
c. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự


15
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được
tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám
sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Sử dụng các công cụ
quản lý hiệu quả giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi
nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần
phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia
cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất
sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được”
Hàm ý của học thuyết: Các nhà quản trị phải hiểu là nhân viên tự đánh

giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người
khác. Một sự tăng lương hay thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích
nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác. Bên
cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thường chú ý
nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối
với đội ngũ nhân viên cũ của mình.
d. Lý thuyết thiết lập mục tiêu
Trong bối cảnh tổ chức, thiết lập mục tiêu là quá trình cải thiện thành
quả công việc cá nhân hay nhóm với các mục tiêu được phát biểu chính thức,
các thời hạn, hoặc tiêu chuẩn chất lượng. Quản trị mục tiêu khuyến khích các