Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trung tâm y tế dự phòng, thành phố đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ THANH AN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
Đ NS

THỎA M N TRONG C NG VIỆC CỦA

NH N VIÊN TẠI TRUNG T M

T D

PH NG

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ THANH AN

NGHIÊN CỨU CÁC NH N TỐ ẢNH HƢỞNG
Đ NS

THỎA M N TRONG C NG VIỆC CỦA

NH N VIÊN TẠI TRUNG T M

T D

PH NG

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGU ỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phan Thị Thanh An


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ L LUẬN V S

THỎA M N TRONG C NG

VIỆC CỦA NH N VIÊN ............................................................................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ SỰ THỎA M N TRONG C NG VI C CỦA NHÂN VIÊN ........ 7

1.1.1. Khái niệm ......................................................................................... 7
1.1.2. Lợi ích của việc

dựng và du tr sự thỏa m n trong c ng việc

của nh n viên .............................................................................................. 8
1.1.3. M t số l thu ết nghiên cứu liên quan đến sự thỏa m n trong c ng
việc của nh n viên ...................................................................................... 9
1.1.4. M t số nghiên cứu trƣ c đ

về sự thỏa m n trong c ng việc của

nhân viên .................................................................................................. 20
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢ NG Đ N SỰ THỎA M N TRONG C NG VI C CỦA
NHÂN VIÊN ....................................................................................................................... 24

1.2.1. Đặc điểm công việc ........................................................................ 25
1.2.2. Tiền lƣơng ...................................................................................... 25
1.2.3. Điều kiện làm việc......................................................................... 26
1.2.4. Cơ h i đào tạo và thăng tiến........................................................... 26
1.2.5. Đồng nghiệp ................................................................................... 26
1.2.6. L nh đạo ......................................................................................... 27
1.2.7. Phúc lợi .......................................................................................... 27


K T LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................................... 28

CHƢƠNG 2. THI T K NGHIÊN CỨU ................................................... 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM

T DỰ PH NG THÀNH PHỐ ĐÀ N NG VÀ

ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA TRUNG TÂM ............................................... 29

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................. 29
2.1.2. Vị trí Chức năng và Nhiệm vụ ...................................................... 31
2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung t m

tế Dự ph ng Thành phố

Đà N ng .................................................................................................... 32
2.2. M

HÌNH VÀ GIẢ THI T NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA M N TRONG C NG

VI C CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM

T

DỰ PH NG THÀNH PHỐ ĐÀ

N NG .................................................................................................................................. 35

2.2.1. Cơ sở

dựng m h nh ................................................................ 35

2.2.2. M h nh nghiên cứu đề uất ........................................................... 37
2.2.3. Giả thu ết nghiên cứu .................................................................... 37
2.3. QU TRÌNH NGHIÊN CỨU....................................................................................... 38

2.3.1. Nghiên cứu định tính ..................................................................... 39
2.3.2. Nghiên cứu định lƣợng.................................................................. 39
2.4. TIỀN KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ................................................................................. 39

2.4.1. Thiết kế thang đo cho bảng c u hỏi .............................................. 39
2.4.2. Diễn đạt và m hóa thang đo .......................................................... 40
2.4.3. X

dựng bảng c u hỏi cách thức thu thập th ng tin .................... 43

2.5. PHƢƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LI U .............................................. 44

2.5.1. Phƣơng pháp chọn mẫu .................................................................. 44
2.5.2. Phƣơng pháp ử l số liệu .............................................................. 44
K T LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................................... 45

CHƢƠNG 3. K T QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 47
3.1. M TẢ MẪU ............................................................................................................... 47
3.2. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO ................................................................ 51

3.2.1. Ph n tích nh n tố khám phá (EFA) ................................................ 51


3.2.2. Ph n tích Cronbach’s Alpla ........................................................... 56
3.3. M HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH ................................................................... 57

3.3.1. M h nh nghiên cứu điều chỉnh ..................................................... 57
3.3.2. Giả thu ết nghiên cứu điều chỉnh .................................................. 58
3.4. KIỂM ĐỊNH M HÌNH VÀ CÁC GIẢ THU

T ...................................................... 58

3.4.1. Ph n tích hồi qu ............................................................................ 58
3.4.2. Kiểm định giả thu ết ...................................................................... 61
3.5. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BI T THEO CÁC ĐẶC T NH CÁ NHÂN Đ N SỰ THỎA
M N TRONG C NG VI C CỦA NHÂN VIÊN .............................................................. 63

3.5.1. Khác biệt về gi i tính ..................................................................... 63
3.5.2. Khác biệt về đ tuổi ....................................................................... 64
3.5.3 Tr nh đ học vấn ............................................................................. 64
3.5.4. Khác biệt về th m niên c ng tác .................................................... 65
3.6. K T QUẢ THỐNG KÊ M TẢ .................................................................................. 65

3.6.1. Thống kê m tả các ếu tố ............................................................. 65
3.6.2. Thống kê m tả cho các biến quan sát của từng ếu tố ................. 66

K T LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................................... 69

CHƢƠNG 4. K T LUẬN VÀ HÀM

CHÍNH SÁCH ............................ 70

4.1. K T LUẬN................................................................................................................... 70
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO TRUNG TÂM .............................................................. 71
4.3. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI .......................................................................................... 74
4.4. HẠN CH VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TI P THEO CỦA ĐỀ TÀI ........................ 75
K T LUẬN CHƢƠNG 4 .................................................................................................... 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO
QU

T ĐỊNH GIAO Đ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VI T TẮT
AJDI

Adjusted Job Descriptive Index

BHXH

Bảo hiểm xã h i

BHYT

Bảo hiểm y tế

JDI

Job Descriptive index

JDS

Job Diagnostic Survey

JIG

Job in General

JSS

Job Satisfaction Survey

MPS

Motivating Potential Score

MSQ

Minnesota Satisfaction Questionnaire

MTV

M t thành viên

NLĐ

Ngƣ i lao đ ng

STM

Sự thỏa m n

PTTH

Phổ th ng trung học

SYT

Sở tế

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC CÁC BẢNG ]
Số hiệu
Tên bảng
bàng
2.1
Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu

Trang

36

2.2

Thang đo các biến đ c lập

40

2.3

Thang đo sự thỏa m n trong c ng việc

42

3.1

Cơ cấu về gi i tính

47

3.2

Cơ cấu về đ tuổi của nhân viên

48

3.3

Cơ cấu về tr nh đ học vấn của nhân viên

49

3.4

Cơ cấu về th m niên c ng tác của nhân viên

50

3.5

Ma trận nhân tố đ

53

3.6

Tổng hợp các biến nhân tố Fj sau khi phân tích EFA

54

3.7

Kết quả ph n tích Crobach’s alpha

56

3.8

Kết quả ph n tích hồi qu lần đầu

59

3.9

oa trong kết quả EF A lần 3

Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp enter sau khi loại
biến

60

3.10

Kết quả kiểm định giả thuyết

63

3.11

Qu ƣ c mức đ sự thỏa m n trong c ng việc

65

3.12

Kết quả thống kê m tả các ếu tố

66

3.13

3.14

3.15

3.16

Thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố L nh
đạo
Thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Cơ h i
đào tạo
Thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Ph c
lợi Descriptive Statistics
Thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Sự thỏa
m n

67

67

68

68


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

9

1.2

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

12

1.3

Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner &
Kinicki

13

1.4

Lý thuyết ERG của Alderfer

14

1.5

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

15

1.6

Mô hình chỉ số công việc của việc JDI của Smith,
Kendall và Hulin (1969)

1.7

M h nh đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

1.8

Mô hình Đo lƣ ng sự thỏa m n c ng việc của ngƣ i
lao đ ng tại c ng t TNHH MTV cấp thoát nƣ c Kiên

17
19

22

Giang
1.9

Mô hình Nghiên cứu sự hài l ng của nh n viên tại
E imbank Chi nhánh Đà N ng

2.1

Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự
thỏa m n trong c ng việc của nh n viên

23

37

2.2

Quy trình nghiên cứu

38

3.1

M h nh nghiên cứu điều chỉnh

57


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự thỏa mãn trong công việc đƣợc hiểu là cảm

c êu thích và hƣ ng

đến công việc của mình. Sự thỏa mãn trong công việc của nh n viên đƣợc
định nghĩa và đo lƣ ng theo cả hai khía cạnh: thỏa m n chung đối v i công
việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc. Sự thỏa mãn chung
thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc.
Việc nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên giúp các
doanh nghiệp có đƣợc những thông tin của nhân viên về mức đ thỏa mãn trong
công việc. Từ kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học khách quan gi p cho các
nhà l nh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên của m nh và đƣa ra giải pháp nào cần tập
trung để có thể nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
V i đặc th là m t doanh nghiệp nhà nƣ c hoạt đ ng trong lĩnh vực
dự ph ng Trung t m

tế

tế dự ph ng Thành phố Đà N ng trong th i gian qua

c ng đ có những bƣ c phát triển m i về nguồn nh n lực cả về số lƣợng lẫn
chất lƣợng. Trung t m đ thực hiện nhiều chính sách quản l

sử dụng lao

đ ng và các chính sách khu ến khích nh m phát hu tối đa năng lực cán b
c ng nh n viên thu h t nh n tài về làm việc cho Trung t m. Tu nhiên trên
thực tế vẫn c n nhiều bất cập diễn ra: vẫn có những nh n viên có tƣ tƣởng
lại

thức làm việc chƣa cao. Có t nh trạng nà

ả ra có thể là do các chính

sách lƣơng thƣởng chế đ đ i ng đ i khi vẫn c n chƣa sát và đ ng v i kết
quả làm việc; cấp quản l chƣa n m b t kịp th i t m tƣ ngu ện vọng của nh n
viên để có thể đáp ứng cho nh n viên. Tu nhiên để có thể ác định chính
xác các nhân tố tác đ ng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên thì
đ i hỏi ban l nh đạo Trung tâm y tế dự phòng Thành phố Đà N ng tổ chức
m t cu c nghiên cứu, khảo sát. Từ thực tế trên t i đ chọn đề tài Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên


2

tại Trung tâm y tế dự phòng Thành phố Đà Nẵng v i mong muốn góp
m t phần nhỏ khi ban l nh đạo cần cơ sở để đƣa ra các qu ết định liên quan
đến việc n ng cao sự thỏa m n trong c ng việc của nh n viên tại Trung t m.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa l luận về sự thỏa m n trong c ng việc của nh n viên.
- Xác định các nh n tố ảnh hƣởng đến sự thỏa m n trong c ng việc của
nh n viên tại Trung t m

tế dự ph ng Thành phố Đà N ng.

- Đo lƣ ng mức đ tác đ ng của các nh n tố đến sự thỏa m n trong c ng
việc của nh n viên
- Kiểm tra em có sự khác biệt về sự thỏa m n trong c ng việc của nh n
viên theo m t vài đặc tính cá nh n (tuổi tác gi i tính vị trí c ng tác th m
niên công tác....).
- Đƣa ra m t số đề xuất nh m nâng cao sự thỏa m n trong c ng việc của
nh n viên tại Trung t m

tế dự ph ng Thành phố Đà N ng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố
ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Trung t m
tế dự ph ng Thành phố Đà N ng.
Phạm vi nghiên cứu: toàn b nh n viên của Trung t m

tế dự ph ng

Thành phố Đà N ng. Đề tài chỉ nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công
việc

không nghiên cứu về dự định đổi công ty làm việc của nhân viên.

Th i gian thực hiện cu c khảo sát là tháng 8 và tháng 9 năm 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng 2 phƣơng pháp chính:
- Nghiên cứu định tính: thực hiện nghiên cứu khám phá b ng phƣơng
pháp nghiên cứu định tính nh m khám phá
cho các ph n tích trong đề tài.

dựng thang đo và trợ gi p


3

- Nghiên cứu định lượng: Dựa trên nguồn th ng tin thu thập từ các phiếu
điều tra và sự h trợ của c ng cụ ử l số liệu phần mềm SPSS để đo lƣ ng
các nh n tố ảnh hƣởng t i sự thỏa m n trong c ng việc của nh n viên tại
Trung t m tế dự ph ng Thành phố Đà N ng.

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài kết cấu v i 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở l luận về nghiên cứu sự thỏa m n trong c ng việc của
nhân viên
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết luận và hàm chính sách
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong cuốn sách Job satisfaction: Application Assessment Causes
and Consequences của Paul E.Spector (1997) có tr nh bà khái niệm về sự
thỏa m n trong c ng việc của nh n viên. Theo Spector (1997) sự thỏa mãn
công việc đơn giản là việc ngƣ i ta cảm thấ thích công việc của họ và
các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung,
nên nó là m t biến về thái đ .
C ng trong cuốn sách nà Spector có tổng hợp 6 thang đo lƣ ng d ng để
đo lƣ ng sự thỏa m n trong c ng việc gồm: nhóm 4 thang đo lƣ ng mức đ
hài l ng ở từng khía cạnh c ng việc và nhóm 2 thang đo lƣ ng mức đ thỏa
mãn chung. Nhóm 4 thang đo về sự hài l ng trong c ng việc điển h nh trên
thế gi i và đƣợc sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu là: Job Descriptive
index – JDI (Smith và ctg, 1969), Job Satisfaction Survey –JSS (Spector,
1985), Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ (Weiss và ctg, 1967), Job
Diagnostic Survey – JDS (Hachman và Oldham 1975). Tiếp theo nhóm 2
thang đo lƣ ng mức đ

thỏa m n chung là: Job in General (JIG) scale


4

(Ironson và ctg, 1989), Michigan Organizational Assessment Questionnaire

Satisfaction subscale (Cammann và ctg 1979) (tham khảo Spector 1997)
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo
lƣ ng mức đ hài l ng của nh n viên trong c ng việc ở 5 khía cạnh: : (a) Bản
chất c ng việc (b) Tiền lƣơng; (c) Thăng tiến ; (d) Giám sát ; (e) Đồng
nghiệp. Giá trị và đ tin cậ của JDI đƣợc đánh giá rất cao cả trong l thu ết
và thực tiễn (Ma er và ctg 1995) v i trên 50
bản là sử dụng JDI. Gần đ

các bài nghiên cứu đƣợc uất

Boeve (2007) đ bổ sung thêm ếu tố th i gian

công tác tại tổ chức . Nhƣợc điểm của JDI là kh ng có thang đo tổng thể sự
hài lòng (Spector, 1997).
Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)
Hackman và Oldham đ đề uất thang đo đánh giá c ng việc (đánh giá 5
ếu tố cốt lõi của c ng việc bao gồm: Sử dụng nhiều kỹ năng – skill variet
Nhận biết c ng việc – task identit

Tầm quan trọng của c ng việc- task

signification, Qu ền tự chủ - autonomy, Th ng tin phản hồi – feedback) đo
lƣ ng những biểu hiện t m l của nh n viên. Tu nhiên JDS c n có nhiều
điểm hạn chế nhƣ khó ph n biệt đƣợc 5 ếu tố lõi

chỉ ph hợp v i đối

tƣợng là những nh n viên giỏi thỏa m n cao ít nghỉ việc và ph hợp hơn
trong hoàn cảnh tái thiết kế c ng việc và

dựng chính sách đ ng viên nh n

viên (Sharon và Toby, 1998).
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England
& Lofquist, 1967)
MSQ khá phổ biến v so v i JDI và JSS nó rất cụ thể dễ hiểu dễ sử
dụng cho bất kỳ tổ chức ha đối tƣợng nào (Spector 1997). MSQ sử dụng
m t trong 2 bảng đo sau: m t bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và
phiên bản 1967) v i m i khía cạnh sẽ đƣợc đo lƣ ng bởi 5 biến và m t bảng
đo ng n hơn gồm 20 mục (ứng v i 20 ếu tố) đánh giá mức đ hài l ng chung


5

về m i khía cạnh (Schmit & Allscheid 1995). Tu nhiên điểm ếu l n nhất
của MSQ là bảng c u hỏi quá dài. Nếu d ng h nh thức 20 c u hỏi ng n hơn
th đ sai lệch l n và kh ng phản ảnh đƣợc cảm nhận của nh n viên.
Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)
Các m h nh trƣ c JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản uất đều
cho kết quả khá thấp chính v thế Spector (1997) đ

dựng m t m h nh

riêng cho các nh n viên trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 ếu tố đánh giá mức đ
hài l ng và thái đ nhƣ: (1) Lƣơng (2) Cơ h i thăng tiến (3) Điều kiện làm
việc (4) Sự giám sát (5) Đồng nghiệp (6) êu thích c ng việc (7) Giao tiếp
th ng tin (8) Phần thƣởng bất ng

(9) Ph c lợi.

Job In General (JIG) Scale bao gồm 18 mục m tả cảm nhận chung
đƣợc đánh giá là m t c ng cụ thích hợp để đánh giá mức đ hài l ng tổng thể
của nh n viên (Spector 1997).
Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction
Subscale đ sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức đ hài l ng chung: (a) Nói
chung t i cảm thấ hài l ng v i c ng việc; (b) Về tổng thể t i thích công
việc m nh đang làm; (c) Về tổng thể t i thích làm việc ở đ . Đ tin cậ của
thang đo đƣợc chứng m nh th ng qua rất nhiều nghiên cứu các nghiên cứu
đều chỉ ra thang đo nà có hệ số tƣơng quan cao đối v i các biến c ng việc
(Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988)
Trong các thang đo đánh giá ở trên th thang đo JDI là thang đo đƣợc
áp dụng phổ biến nhất trong các nghiên cứu kể cả ở Việt Nam. Trong
nghiên cứu

The measurement of organizational commitment and job

satisfaction in a Vietnamese conte t (Đo lƣ ng cam kết đối v i tổ chức và
mức đ

thỏa m n đối v i c ng việc trong điều kiện của Việt Nam).

International conference in management education (Ho Chi Minh Cit

Sep

7-8th 2005) tác giả Trần Kim Dung và đồng sự đ sử dụng Chỉ số mô tả


6

công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố
đƣợc đề nghị trong JDI, tác giả đ đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi
công ty và điều kiện làm việc để phù hợp v i tình hình cụ thể của Việt
Nam- chỉ số m tả c ng việc điều chỉnh AJDI (Adjusted Job Descriptive
Index). Mục tiêu chính của nghiên cứu này nh m kiểm định giá trị các
thang đo JDI c ng nhƣ là xác định các nhân tố ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến
mức đ thỏa m n trong công việc của nhân viên ở Việt Nam.
Hầu hết các nghiên cứu khác về sự thỏa m n trong c ng việc ở Việt
Nam đều áp dụng thang đo JDI và nghiên cứu của Trần Kim Dung để là cơ
sở đƣa ra m h nh cho nghiên cứu của m nh nhƣ:
Nghiên cứu của TS. Lê Kim Long và ThS. Ng Thị Ngọc Bích

Đo

lƣ ng sự thỏa m n c ng việc của ngƣ i lao đ ng tại c ng t TNHH MTV
cấp thoát nƣ c Kiên Giang có đề cập đến 6 nh n tố ảnh hƣởng đến sự thỏa
m n c ng việc là: Lƣơng và ph c lợi c ng t ; Cơ h i đào tạo và thăng tiến;
Quan điểm và thái đ của cấp trên; Mối quan hệ v i đồng nghiệp; Đặc điểm
c ng việc; Điều kiện làm việc.
Nghiên cứu của Ngu ễn Thị Th

Quỳnh (2012) Nghiên cứu sự hài

l ng của nh n viên tại E imbank Chi nhánh Đà N ng đề cập đến 7 nh n tố
ảnh hƣởng đến sự hài l ng của nh n viên: C ng việc; Đào tạo thăng tiến;
L nh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lƣơng; Ph c lợi; Điều kiện làm việc
Ngoài ra trong các nghiên cứu nêu trên c n đề cập đến sự tác đ ng của
các đặc tính cá nh n đến sự thỏa m n trong c ng việc của nh n viên nhƣ: gi i
tính đ tuổi tr nh đ học vấn th m niên c ng tác ....

7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN V S

THỎA M N TRONG C NG VIỆC

CỦA NH N VIÊN
1.1. TỔNG QUAN V

S

THỎA M N TRONG C NG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm
M t trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và đƣợc
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935,
trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho r ng, việc đo lƣ ng sự thỏa
mãn công việc b ng hai cách: (a) đo lƣ ng sự thỏa mãn công việc nói chung
và (b) đo lƣ ng sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan
đến công việc.

ng c ng cho r ng sự thỏa mãn công việc nói chung không

phải chỉ đơn thuần là tổng c ng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà
sự thỏa mãn công việc nói chung có thể đƣợc em nhƣ m t biến riêng.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc ngƣ i ta

cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là m t biến về thái đ . Còn Ellickson
và Logsdon (2001) thì cho r ng sự thỏa mãn công việc đƣợc định nghĩa chung
là mức đ ngƣ i nhân viên yêu thích công việc của họ đó là thái đ dựa trên
sự nhận thức của ngƣ i nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc
m i trƣ ng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn m i trƣ ng làm việc càng đáp
ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣ i lao đ ng th đ thỏa mãn
công việc càng cao.
Schemerhon (1993 đƣợc trích dẫn bởi Ludd 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm

c đối v i các

khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát


8

của cấp trên, mối quan hệ v i đồng nghiệp, n i dung công việc, sự đ i ng , và
các phần thƣởng gồm thăng tiến điều kiện vật chất của m i trƣ ng làm việc,
c ng nhƣ cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản
ánh mức đ m t cá nhân yêu thích công việc của m nh. Đó chính là t nh cảm
hay cảm xúc của ngƣ i nh n viên đó đối v i công việc của mình.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhƣng ch ng ta có thể r t ra đƣợc r ng m t ngƣ i đƣợc xem là có sự
thỏa mãn công việc th ngƣ i đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối v i
công việc của m nh. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn
công việc thì m i nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công

trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng v i
các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc.
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên
Lợi ích đối v i tổ chức của việc xây dựng và duy trì sự thỏa m n trong
c ng việc của nh n viên trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên đạt đƣợc sự thỏa m n trong c ng việc
có khu nh hƣ ng làm việc tốt hơn cả những g khách hàng mong đợi và luôn có
tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm nà đều rất
quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem
về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí, những nhân viên đạt đƣợc sự thỏa m n trong c ng việc
sẽ ở lại làm việc v i công ty lâu dài, từ chối những l i chào m i từ đối thủ,
không chủ đ ng tìm công việc m i và luôn gi i thiệu công ty của mình là
những ch làm tốt. Cả bốn thái đ nà đều có ảnh hƣởng tích cực đến phía c t
chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty sẽ tránh đƣợc


9

những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
1.1.3. Một số lý thuyết nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa m n nói chung ngƣ i ta thƣ ng nh c đến lý thuyết nhu
cầu cấp bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con ngƣ i đƣợc chia
làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã h i, tự trọng và tự thể hiện.
Sau khi m t nhu cầu nào đó đ đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn
kế tiếp sẽ xuất hiện.

Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
êu mến và phụ thuộc
An toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
“Nguồn: Organizational Behavior”
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc nhân viên
của m nh đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó đ ng viên nhân viên của mình
b ng cách đáp ứng các nhu cầu cá nh n đó của họ.
Đ

là l thu ết về nhu cầu của con ngƣ i và nó đƣợc xem xét và ứng


10

dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nh n viên đƣợc đáp
ứng thì họ m i có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý
thuyết nà đều đƣợc đề cập dƣ i dạng các biến khác nhau.
Thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết công b ng do J.S. Adams – m t nhà tâm lý học hành vi và quản
trị – đƣa ra vào năm 1963. Theo thu ết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự
công b ng sẽ giúp th t chặt mối quan hệ của m i cá nhân v i tổ chức đ ng
viên và làm gia tăng sự thoả m n của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và g n
bó hơn v i tổ chức. Ngƣợc lại, khi m i cá nhân cảm thấy những gì họ đóng
góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình
đối v i công việc. Khi đó m i cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình b ng

nhiều cách nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự n lực, làm việc đối phó… Trong
những trƣ ng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành đ ng phá rối hay
r áo ra đi t m nơi làm việc m i (Pattanayak, 2005).
Thuyết công b ng đ i hỏi sự tƣơng ứng giữa cống hiến và hƣởng thụ.
Nguyên t c qu ền lợi và nghĩa vụ tƣơng ứng phải đƣợc tôn trọng trong
m i cơ quan tổ chức. Khi quyền lợi của cá nh n đƣợc tôn trọng sẽ có tác
dụng đ ng viên, khuyến khích rất l n. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công
b ng dựa trên năng lực tr nh đ , sự n lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt,
sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công
việc,sự đóng góp của m i cá nh n đối v i tổ chức. Quyền lợi mà m i cá nhân
nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng tiền thƣởng, tiền phúc lợi đƣợc tạo điều kiện
học tập n ng cao tr nh đ , là sự công nhận ha thăng tiến…
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg đ đề xuất mô hình hai nhân tố:
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không
hài lòng của nhân viên trong công việc tại m t tổ chức bất kỳ, có thể là do:


11

- Chế đ , chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc kh ng đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công b ng
- Quan hệ v i đồng nghiệp "có vấn đề"
- Quan hệ v i các cấp (cấp trên, cấp dƣ i) kh ng đạt đƣợc sự hài lòng
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong
công việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức l nh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
- Trách nhiệm (responsibility)
- Sự tiến b , thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth)
Mặc d đƣợc khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai
nhân tố c ng đ g

ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai

điểm
(1) Thuyết nà kh ng đề cập đến các sự khác biệt cá nhân
(2) Thuyết nà kh ng định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự đ ng
viên.
M t số chỉ trích khác cho r ng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều
tra chủ yếu tiến hành v i các nhà khoa học và kỹ sƣ nên kh ng thể coi là đại
diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
Thực tế cho thấy r ng các nhân tố thu c hai nhóm trên đều có ảnh
hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết
của Hezberg ta c ng có thể thấ đƣợc tầm quan trọng của nhân tố đ ng viên
trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc c ng nhƣ tác đ ng của các


12

nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân viên
Nhân viên
bất m n và
không có

Nhân tố
duy trì

đ ng lực

không còn
bất m n
nhƣng không

Nhân tố

Nhân viên
không còn

động viên

có đ ng lực

bất mãn và
có đ ng lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: : www.valuebasedmanagement.net)
Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007)
Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki, kết
quả cá nhân gồm 02 b

phận cấu thành: Thực hiện công việc (job

performance); Sự tận tâm v i tổ chức (Organizational Commitment).

Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết ngƣ i lao đ ng đều có
02 mục tiêu cơ bản trong công việc của họ: M t nhóm ngƣ i lao đ ng cố g ng
thực hiện tốt công việc của họ; Nhóm còn lại đƣợc quan t m nhƣ là thành viên
trong tổ chức. Mức đ thực hiện công việc và sự tận tâm v i tổ chức còn tùy
thu c vào cơ chế cá nh n tác đ ng đến ngƣ i lao đ ng. Nhƣ vậy, mô hình tổng
thể về hành vi tổ chức phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là m t cơ chế cá
nh n đánh giá kết quả cá nhân của ngƣ i lao đ ng, mà còn phải xem xét tiếp
khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân: vấn đề chấp nhận áp lực công việc, vấn
đề tạo đ ng lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của doanh nghiệp, vấn
đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên.
Các đặc điểm hành vi ảnh hƣởng đến cơ chế cá nh n: Cơ chế tổ chức
(văn hóa tổ chức cơ cấu tổ chức); Cơ chế nhóm (phong cách và hành vi lãnh
đạo, quyền lực và sức ảnh hƣởng của l nh đạo, tiến trình làm việc theo nhóm,
đặc điểm nhóm); Đặc điểm cá nhân (tính cách & giá trị văn hóa năng lực).


13

Hình 1.3: Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki
Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki đƣợc ứng
dụng trong việc đo lƣ ng mức đ thỏa mãn công việc của ngƣ i lao đ ng và
mức đ thỏa mãn này chỉ là m t phần trong cơ chế đánh giá cá nh n.
Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer (1969)
Lý thuyết ERG của Alderfer ác định những tác đ ng đến nhu cầu ảnh
hƣởng đến hành vi của ngƣ i lao đ ng. Lý thuyết nà đƣợc phân loại thành
03 nhóm nhu cầu: (a) Nhu cầu tồn tại (e istence needs) nhƣ đói khát an toàn,
v.v…; (b) Nhu cầu liên đ i (relatedness needs) nhƣ mối quan hệ gia đ nh bạn
bè đồng nghiệp và cấp trên v.v…; (c) Nhu cầu tăng trƣởng (growth needs)
nhƣ nhu cầu tự trọng và khẳng định bản thân.

14

Hình 1.4: Lý thuyết ERG của Alderfer
Giống nhƣ l thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba
cấp đ nhu cầu khác nhau nhƣng những nhu cầu của ngƣ i lao đ ng c ng có
thể xuất hiện ở cả ba cấp đ c ng l c đồng th i nhu cầu này có thể b đ p
đ p cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chƣa thỏa m n ngƣ i lao đ ng. Chẳng
hạn, m t ngƣ i lao đ ng không thỏa mãn về mức đ khó khăn của công việc
mà họ đang làm nhƣng ngƣợc lại họ đƣợc b đ p trong việc nhận tiền lƣơng
và phúc lợi tƣơng ứng. Nhƣ vậ

quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer

khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu đƣợc
xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối v i ngƣ i lao đ ng, nhu cầu của họ
đều xuất hiệu trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên
đ i, nhu cầu phát triển.
Lý thuyết ERG của Alderfer đƣợc ứng dụng trong đo lƣ ng mức đ thỏa
mãn của ngƣ i lao đ ng dƣ i 03 khía cạnh về nhu cầu: tồn tại liên đ i và
tăng trƣởng.


15

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho r ng hành vi và đ ng cơ làm việc của con ngƣ i không nhất
thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của
con ngƣ i về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác v i Maslow và
Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣ i mà tập trung

vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner &
Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin r ng n lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm nà đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa n lực (effort) và
kết quả (performance).- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin r ng
kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm nà đƣợc thể hiện
qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thƣởng
(outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức đ quan trọng của phần thƣởng đối v i ngƣ i
thực hiện công việc. Khái niệm nà đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho r ng ngƣ i nhân viên chỉ đƣợc đ ng viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi
họ tin r ng n lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn kết quả đó sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có

nghĩa và ph hợp v i mục tiêu cá

nhân của họ.
Kỳ vọng
Nổ lực

Tính chất công cụ
Kết quả

Hóa trị

Phần
thƣởng

Mục tiêu

Hình 1.5: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)


16

Vì lý thuyết nà đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣ i lao đ ng nên có
thể xả ra trƣ ng hợp là cùng làm ở m t công ty và cùng m t vị trí nhƣ nhau
nhƣng m t ngƣ i có đ ng lực làm việc c n ngƣ i kia thì không do nhận thức
của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết nà vào đề tài nghiên cứu của luận văn nà

ta thấy

r ng muốn ngƣ i lao đ ng có đ ng lực hƣ ng t i mục tiêu nào đó (dĩ nhiên
mục tiêu này g n liền v i mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở
ngƣ i lao đ ng đó r ng n lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ họ
mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣ c hết ta phải tạo đƣợc sự thỏa
mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn v i điều kiện môi
trƣ ng làm việc hiện tại, thỏa mãn v i sự h trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào n lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và
phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thƣởng phạt công minh
c ng sẽ giúp họ tin r ng những kết quả họ đạt đƣợc ch c ch n sẽ nhận đƣợc
sự ghi nhận c ng nhƣ sự tƣởng thƣởng của công ty.
Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Smith, Kendall và Hulin của trƣ ng Đại học Cornell đ

dựng chỉ số

mô tả công việc (Job Descriptive Inde ) và đƣợc đánh giá rất cao trong lý
thuyết và thực tiễn đƣợc thể hiện qua 05 thang đo nh n tố nhƣ sau: (a) Bản
chất công việc, (b) Tiền lƣơng; (c) Thăng tiến ; (d) Giám sát ; (e) Đồng
nghiệp. Theo n i dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, m i thang đo
nhân tố đƣa ra 05 n i dung tiêu biểu nh m đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ
thể: