Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại resort furama đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
TẠI RESORT FURAMA ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành:
Mã số:

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngườ

ướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng, Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Người cam đoan

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................. 3
6. Cấu trúc luận văn .................................................................................. 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA
MÃN CỦA NHÂN VIÊN .............................................................................. 11
1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ....................... 11
1.1.1. Định nghĩa ....................................................................................... 11
1.1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên ........................................ 13
1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên ............. 25
1.2. GIỚI THIỆU VỀ RESORT FURAMA ĐÀ NẴNG ................................ 36
1.2.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của khách sạn Furama . 36
1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của Furama ................................................... 38
1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn ............................... 38
1.2.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại Resort Furama Đà Nẵng ................ 39
1.2.5. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
tại Resort Furama Đà Nẵng ...................................................................... 44
1.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT SỬ DỤNG ................................. 50
1.3.1. Hình thành mô hình nghiên cứu ..................................................... 50
1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 54
1.3.3. Các thang đo ban đầu đo lường các nhân tố ................................... 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 61

CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 62
2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................. 62
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 63
2.2.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................... 63
2.2.2. Nghiên cứu thử nghiệm .................................................................. 64
2.2.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................... 64
2.3. THIẾT KẾ THANG ĐO LƯỜNG ........................................................... 65
2.3.1. Thang đo mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc
................................................................................................................... 65
2.3.2. Thang đo sự thỏa mãn chung của nhân viên................................... 67
2.3.3. Thang đo về thông tin cá nhân ........................................................ 69
2.4. THIẾT KẾ BẢN CÂU HỎI ĐIỀU TRA ................................................. 69
2.5. CHỌN MẪU ............................................................................................ 69
2.5.1. Kích thước mẫu ............................................................................... 69
2.5.2. Phương pháp chọn mẫu .................................................................. 70
2.6. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC .......................................... 70
2.6.1. Mã hóa và nhập dữ liệu bản câu hỏi ............................................... 71
2.6.2. Phân tích hệ số tin cậy của các thang đo ........................................ 71
2.6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) .. 71
2.6.4. Phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ................... 72
2.6.5. Kiểm định mối liên hệ giữa các biến nhân khẩu học với sự thỏa
mãn của nhân viên .................................................................................... 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 73
CHƯƠNG 3. KẾT

UẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 74

3.1. CÁC SỐ LIỆU THỐNG KÊ MÔ TẢ ...................................................... 74

3.1.1. Mô tả về mẫu .................................................................................. 74
3.1.2. Mô tả về thang đo ........................................................................... 77
3.2. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S
ALPHA............................................................................................................ 85


3.3. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM
PHÁ (EFA) ...................................................................................................... 88
3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá cho các biến độc lập .......................... 89
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá cho thang đo Sự thỏa mãn của nhân
viên ............................................................................................................ 93
3.3.3. Tóm tắt kết quả trong mô hình ....................................................... 94
3.4. HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT .............. 94
3.5. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH .................................................................... 97
3.5.1. Kiểm định các giả thuyết giữa các biến trong mô hình .................. 97
3.5.2. Kiểm định các giả thuyết giữa các biến nhân khẩu học với sự thỏa
mãn của nhân viên .................................................................................. 101
3.5.3. Tổng kết các giả thuyết ................................................................. 107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.............................................................................. 109
CHƯƠNG 4. BÌNH LUẬN KẾT

UẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý

CHÍNH SÁCH ............................................................................................. 110
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ ............................................................................ 110
4.2. BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ....... 111
4.2.1. Vấn đề Bản chất công việc ........................................................... 111
4.2.2. Vấn đề Lãnh đạo ........................................................................... 114
4.2.3. Vấn đề Phúc lợi vật chất ............................................................... 116

4.2.4. Vấn đề Thương hiệu tổ chức ........................................................ 117
4.3. ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU .......................................... 119
4.4. NHỮNG HẠN CHẾ TRONG NGHIÊN CỨU ..................................... 120
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ............................................................................ 120
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hình
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4
Bảng 1.5

Tên hình
Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ
chức
Tổng hợp về các yếu tố thành phần của thang đo
thỏa mãn trong công việc
Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Resort Furama
Cơ cấu lao động theo trình độ tại Khách sạn qua
các năm
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại resort Furama
giai đoạn 2011-2013

Trang
14

33
40
41

43

Bảng 1.6

Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu

50

Bảng 2.1

Thang đo Likert 5 điểm

65

Bảng 2.2

Thang đo mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành
phần của công việc

66

Bảng 2.3

Thang đo sự thỏa mãn chung của nhân viên

68

Bảng 2.4

Thang đo về thông tin cá nhân người lao động

69

Mô tả mẫu theo giới tính, trình độ học vấn, thâm
Bảng 3.1

niên công tác, chức danh nghề nghiệp, mức

74

lương hiện tại
Bảng 3.2

Mô tả về thang đo Bản chất công việc

77

Bảng 3.3

Mô tả về thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

78

Bảng 3.4

Mô tả về thang đo Lãnh đạo

79

Bảng 3.5

Mô tả về thang đo Đồng nghiệp

80

Bảng 3.6

Mô tả về thang đo Tiền lương

81

Bảng 3.7

Mô tả về thang đo Phúc lợi

82


Bảng 3.8

Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc

83

Bảng 3.9

Mô tả về thang đo Thương hiệu tổ chức

84

Bảng 3.10

Mô tả về thang đo Sự thỏa mãn

85

Kết quả Cronbach Alpha của các thành phần
Bảng 3.11

thang đo các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của

86

nhân viên
Bảng 3.12
Bảng 3.13

Kết quả Cronbach Alpha của thang đo Lãnh đạo
sau khi loại bỏ biến
Kết quả EFA cho các thang đo

88
90

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm

Bảng 3.14

nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá

92

EFA
Bảng 3.15

Kết quả EFA cho thang đo Sự thỏa mãn

93

Bảng 3.16

Các thành phần trong nghiên cứu

94

Bảng 3.17
Bảng 3.18
Bảng 3.19
Bảng 3.20
Bảng 3.21
Bảng 3.22

Phân tích tương quan giữa các biến chính và Sự
thỏa mãn
Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa độ
tuổi

Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa các
trình độ học vấn
Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa các
nhóm có thâm niên công tác khác nhau
Phân tích sự khác biệt về lòng trung thành giữa
các chức danh nghề nghiệp khác nhau.
Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa các
nhóm có mức lương khác nhau.

97

103

104

105

106

107


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hình
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3

Hình 1.4

Tên hình
Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong
tổ chức
Mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &
Oladman

Trang
15
20
28

29

Hình 1.5

Mô hình AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung

32

Hình 1.6

Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Furama

38

Hình 1.7

Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng

53

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

62

Hình 3.1

Mô hình nghiên cứu chính thức

95

Hình 3.2

Kết quả các kiểm định thuộc mô hình nghiên cứu

108


1

MỞ ĐẦU
1. Lý

lự c ọ đề à

Thông tin từ Hiệp hội du lịch TP Đà Nẵng, ước tính đến năm 2015,
khách du lịch đến Đà Nẵng đạt 4 triệu lượt, ngành du lịch cần thêm hơn
20.000 lao động. Trong khi đó, số sinh viên tốt nghiệp mỗi năm chỉ đáp ứng
1/5 nhu cầu. Chưa kể nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành du lịch lại
thiếu trầm trọng hơn bao giờ hết.
Hiện nay đội ngũ đầu bếp, phục vụ buồng phòng, nhân viên nhà hàng, lễ
tân trong khách sạn cũng đang còn khan hiếm. Tỉ lệ lao động được đào tạo
đúng chuyên môn về du lịch còn thấp, chiếm 40,6% số lao động toàn ngành.
Theo thống kê, có 90% lực lượng lao động du lịch được đào tạo ngoại ngữ
nhưng chủ yếu trình độ A, B; đặc biệt thiếu trầm trọng đội ngũ biết ngôn ngữ
Nhật, Đức, Nga… Vấn đề này đã làm đau đầu các nhà quản lý.
Nguyên nhân của tình trạng này chính là sự phát triển nhanh và ồ ạt các
cơ sở lưu trú. Đến nay tại Đà Nẵng có trên 350 khách sạn, gần 16 ngàn phòng
khách sạn 4 và 5 sao. Dự kiến trong tương lai không xa, Đà Nẵng sẽ phát triển
nhiều hơn nữa các cơ sở lưu trú. Trong khi đó, chương trình đào tạo tại các
trường chưa sát với thực tế. Không chỉ chất mà lượng của nguồn nhân lực cho
ngành du lịch đều chưa đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng. Từ thực tế đó
đã làm nảy sinh vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp du lịch, các khách
sạn, khu nghỉ mát về thu hút nguồn nhân lực ngày càng gay gắt.
Tại Resort Furama số lượng nhân viên hiện nay lên đến 500 nhân viên. Để
bảo đảm có đủ nhân viên làm việc, một mặt Furama tuyển nhân viên từ các địa
phương khác, thu hút người có kinh nghiệm bằng chế độ đãi ngộ, lương bổng hấp
dẫn hơn; hoặc tiếp nhận sinh viên các ngành kinh tế, du lịch, ngoại ngữ, quan hệ
quốc tế... mới ra trường. Để có được đội ngũ nhân viên chất lượng cao, sau khi
tuyển dụng, Furama phải đào tạo các học viên từ sáu đến chín tháng cho 125 vị trí
khác nhau tại khu nghỉ mát năm sao này. Như vậy, việc duy trì ổn định một đội ngũ
nhân viên chất lượng cao là sự sống còn của Furama.

2

Trong những năm gần đây, tại Furama xuất hiện tình trạng nhiều nhân
viên không còn thực hiện tốt công việc của mình hoặc nhân viên nghỉ việc để
chuyển sang làm tại các khách sạn, resort khác. Mặc dù Furama ngày càng
chú trọng đến công tác quản lý nhân sự trong đó có chính sách giữ chân
những lao động giỏi nhưng vẫn phải luôn đối đầu với tình trạng nghỉ việc rất
cao của nhân viên. Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo Furama
cũng phần nào nhận thức được rằng có sự không thoả mãn trong công việc
đối với nhóm người đã thôi việc. Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của
Furama là phải tìm hiểu mức độ thoả mãn của nhân viên đang làm việc tại
resort để biết được người lao động có được thoả mãn không, những yếu tố
làm cho người lao động thoả mãn, cũng như những yếu tố làm cho họ bất
mãn. Cũng vì lý do đó, nên tác giả quyết định tiến hành “Ng ê cứu các
nhân tố

ưở g đến sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà

Nẵ g” với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp lãnh đạo Resort Furama sẽ
có cái nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc
cho nhân viên. Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong
việc sử dụng, đào tạo cũng như qui hoạch đội ngũ nhân viên nhằm tạo nguồn
nhân lực ổn định cho đơn vị mình.
2. Mục ê

g ê cứ

- Hệ thống hóa các lý luận, cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn của nhân viên.
- Xác định các nhân tố và xây dựng các thang đo lượng hóa các nhân tố
cấu thành sự thỏa mãn của nhân viên và xây dựng mô hình sự thỏa mãn của

nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng .
- Kiến nghị một số giải pháp liên quan đến việc nâng cao nhằm nâng cao sự
thỏa mãn của nhân viên tại resort Furama Đà Nằng dựa trên kết quả nghiên cứu


3

3. Đố ượ g và p ạm v

g ê cứ

- Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn và các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng
- Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại resort Furama Đà Nẵng.
4. P ươ g p áp g ê cứ
Quy trình thực hiện nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước
chính: Nghiên cứu khám phá sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu
chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
- Nghiên cứu định tính: Dựa trên nền tảng lý thuyết và các mô hình

nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các nhân tố, các thang đo
lường nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất. Sau đó, thực hiện thảo luận
nhóm nhằm kiểm ta mô hình có phù hợp với điều kiện thực tiễn của resort hay
không. Từ đó chỉnh sửa lại mô hình và thang đo, thành lập bản câu hỏi. Tiếp
theo, tiến hành khảo sát thử nghiệm bản câu hỏi với 50 phần tử mẫu để chỉnh
sửa mô hình và bản câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu định lượng: Thu thập số liệu thông qua bản câu hỏi đã xây

dựng và dựa vào dữ liệu này tiến hành kiểm tra mô hình nghiên cứu đề xuất
để có những điều chỉnh làm cho nó phù hợp với thực tế và từ đó kết luận mô
hình nghiên cứu thực tế về các biến số ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân
viên tại resort Furama Đà Nẵng. Để làm được việc này đòi hỏi phải sử dụng
nhiều kỹ thuật nghiên cứu định lượng phức tạp như đánh giá độ tin cậy của hệ
thống thang đo, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy bội với sự hỗ trợ của
phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS.
5. Ý g ĩ

ực ễ củ đề à

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị tập trung nguồn lực cần

thiết để cải thiện hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp để
nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên của mình.
- Mô hình nghiên cứu này làm cơ sở cũng như là tài liệu tham khảo cho

các nghiên cứu liên quan hay các nghiên cứu khác.


4

6. Cấ

úc l ậ vă

Ngoài phần mở đầu, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung chính của
luận văn được trình bày như sau:
-

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ VIỆC XÂY

DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
-

Chương 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

-

Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

-

Chương 4. BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý

CHÍNH SÁCH
7. Tổ g q

à lệ

g ê cứ

7.1. Một số nghiên cứu của nước ngoài
7.1.1. Nghiên cứu của Esther Olayinka Ogbonnikan “Nghiên cứu sự
thỏa mãn và hiệu quả trong công việc của nhân viên khách sạn” tại Giant
Star Hotel Lagos, Nigeria (2012) [1]
Tác giả đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và hiệu
quả trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực khác sạn. Tác giả đã sử
dụng mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và nghiên cứu chỉ ra rằng ,

các yếu tố làm cho nhân viên hài lòng chính là việc được công nhận, được tôn
trọng và thăng tiến trong công việc.Ngoài ra còn có yếu tố thu nhập và phúc
lợi cũng là một yếu tố quan trọng làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên
khách sạn.
7.1.2. Nghiên cứu của Maureen Malone và Demand Media “Factors
That Lead to Job Satisfaction for Hotel Workers”
Nghiên cứu được thực hiện tại các khách sạn có doanh thu cao bậc nhất
tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thõa mản của nhân viên khách sạn bao gồm: Môi trường làm việc; Công nhận
và khen thưởng; Trách nhiệm; Thăng tiến; Lịch làm việc.


5

7.1.3. Nghiên cứu của Xiuli TANG và Yingkang GU “Research on Hotel
Staff Job Satisfaction” tại Thượng Hải - Trung Quốc
Cuộc khảo sát đã được thực hiện từ tháng 7-9 /2009 với 400 nhân viên
tại hơn 20 khách sạn từ 1 sao đến 5 sao tại Thượng Hải. Nghiên cứu đã sử
dụng bảng câu hỏi của MSQ (Minnesota Satisfation Questionnaire) để thu
thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên. Những phát hiện của
nghiên cứu này đã tiết lộ những đặc điểm hành vi của nhân viên khách sạn tại
Thượng Hải.
7.1.4. Nghiên cứu của Rahman Bin Abdullah và cộng sự “The Linkage of
Employee Satisfaction and Loyalty in Hotel Industry” tại Thung lũng Klang,
Malaysia (2009)
Nghiên cứu nhấn mạnh sự tồn tại mối liên hệ giữa sự hài lòng và lòng
trung thành của nhân viên. Nói cách khác , gia tăng sự hài lòng của nhân viên
thực sự có thể dẫn đến gia tăng sự trung thành của nhân viên và có khả năng
làm cho người sử dụng lao động đều trung thành với công ty . Về cơ bản sự
hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào gói lợi ích, đào tạo và phát triển, mối

quan hệ với người quản lý, điều kiện làm việc, hợp tác và làm việc theo
nhóm, công nhận và khen thưởng, trao quyền và truyền thông. Trong khi
đó,lòng trung thành của nhân viên là kết quả của sự hài lòng mà xuất phát từ
sự hài lòng của các nhân tố như: công nhận và khen thưởng , điều kiện làm
việc , hợp tác và làm việc theo nhóm, và mối quan hệ với người giám sám.
Phát hiện của nghiên cứu này được các nhà quản lý áp dụng trong tổ chức
nhằm phát triển chương trình đào tạo nhân viên để gia tăng sự hài lòng và
nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
7.1.5. Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011)
Nghiên cứu tập trung vào tầm quan trọng tương đối của các yếu tố: điều
kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối
quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến sự hài lòng


6

công việc và tác động của chúng vào việc làm hài lòng tổng thể của người lao
động. Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của kinh nghiệm làm việc,
tuổi tác, và sự khác biệt giới tính đến với sự hài lòng công việc.
7.1.6. Nghiên cứu của Alamdar Hussain Khan và các đồng sự (2011)
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng quyết định
đến sự hài lòng trong công việc và tác động của sự hài lòng công việc đến
nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y học tự trị trong các tổ chức của sở y tế
Pakistan. Tác giả đã nghiên cứu các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng
công việc chẳng hạn như việc trả lương, thăng tiến, an toàn trong công việc,
điều kiện làm việc, tự chủ trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối
quan hệ với người quản lý, và tính chất công việc, với cỡ mẫu 200.
7.1.7. Nghiên cứu của Luddy (2005)
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu về sự
thỏa mãn của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam

Phi. Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh đó là thu nhập, thăng
tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho
thấy rằng người lao động ở đây hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế
đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và
tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn. Ngoài
ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên
công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến
sự thỏa mãn của nhân viên.
7.1.8. Nghiên cứu của Sweeeney (2000)
Sweeeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn của các chuyên
viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân
viên Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập
thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này. Nhìn chung, các
chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình. Các chuyên viên làm việc


7

bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc
nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại Hiệp hội. Các nhân tố như tuổi
tác, giới tính, chủng tộc, công viên có liên quan đến nông nghiệp hay không,
sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa
mãn của họ. Sweeeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở thêm các kênh
thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ
chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa mãn công việc và
bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho nhưng chuyên viên này.
7.1.9. Nghiên cứu của Cheng-Kuang Hsu
Cheng - Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của
Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của công nhân
nhà máy dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh

được sự thỏa mãn của công nhân tại đây. Trong chín nhân tố các nhân thì có
bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến gia đình về công việc)
có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn của nhân viên. Trong tám nhân tố
tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, chức danh nghề nghiệp,
chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc
và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc.
7.1.10. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học
Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ
thỏa mãn của một nhân viên thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền
lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.
7.1.1. Nghiên cứu của Weiss và đồng nghiệp (1976)
Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học
Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn thông qua bảng câu
hỏi Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) trong đó có các
câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm


8

quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị
đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của
cấp trên, điều kiện làm việc,...
7.1.12. Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn của các giảng
viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall
và Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn của nhân viên được chia làm hai
nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng
tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối

quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính
đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong nghiên cứu này của Boeve, các
thống kê mang tính định lượng được áp dụng như hệ số Alpha của Cronbach,
hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính.
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa
mãn nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng
nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công
việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với
sự thỏa mãn của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân
tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự
hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng thấy thỏa mãn công
việc). Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự
thỏa mãn của từng nhân tố của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập
trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công
việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó.
7.2. Một số nghiên cứu trong nước
7.2.1. Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)


9

PGS.TS Trần Kim Dung và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu đo
lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử
dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên,
ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, nhóm tác giả đã đưa thêm hai
nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc phù hợp với điều kiện
cụ thể ở Việt Nam.
7.2.2. Một số ứng dụng của mô hình AJDI tại Việt Nam
Thang đo AJDI được ứng dụng rộng rãi ở Việt Nam. Một số thành phần

của thang đo này đã được rất nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam sử dụng và bổ
sung khi nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc cũng như lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức như:
Vũ Khắc Đạt đo lường “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” (2008), cũng
dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều
chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam
VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: bản chất công việc, đào
tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc
lợi), lãnh đạo, môi trường tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và
Điều kiện làm việc). Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động
mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác
nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với
sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối
với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong
công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố
trung thành của họ đối với công ty.
Trần Đức Duy (2009) với nghiên cứu “Ứng dụng các phương pháp
phân tích dữ liệu đa biến khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung


10

thành với Supervisor, gắn kết tổ chức của nhân viên tại công ty Scavi” đã sử
dụng 3 thành phần: tiền lương, môi trường làm việc và lãnh đạo;
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên đánh giá lòng trung thành của nhân viên ở
công ty cổ phần Beton với sáu thành phần: môi trường làm việc, lương, cơ hội
thăng tiến, đồng nghiệp, khen thưởng và phúc lợi.
Tương tự, khi tiếp cận trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Nha
Trang, tác giả Phạm Thị Kim Phượng với “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần Tân Việt – Khách
sạn Sunrise”, (2008) đã đưa ra 7 nhân tố cơ bản như: môi trường làm việc,
lương bổng, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên,
văn hóa tổ chức và nhân tố mới “triển vọng phát triển của công ty”.
Nghiên cứu của ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhân, TS. Đỗ Thị Thanh
Vinh, ThS. Lê Chí Công “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang”.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 310 thu hồi
được từ 350 nhân viên hiện đang làm việc trong các khách sạn cao cấp (các
khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 4 đến 5 sao) ở thành phố Nha Trang với mục tiêu
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ. Mô hình đề xuất
gồm 8 thành phần dựa trên thang đo AJDI (Trần Kim Dung 2005) đã được
điều chỉnh từ thang đo JDI (Smith et al. 1969) cho phù hợp với điều kiện Việt
Nam và có bổ sung thêm yếu tố “năng lực bản thân” và “thương hiệu”. Kết
quả nghiên cứu đã cho thấy có năm thành phần có ảnh hưởng đến sự lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức: mối quan hệ với cấp trên, cơ hội
đào tạo, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách phúc lợi và thương hiệu. Trong
đó, mối quan hệ với cấp trên là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung
thành của nhân viên.


11

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN
CỦA NHÂN VIÊN
1.1.

LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1. Đ

g ĩ

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bách
khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài
lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ
điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là
việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự
thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn
của họ khi làm việc.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo
cả hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các
yếu tố thành phần của công việc. Thoả mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm
chung lên tất cả các khía cạnh của công việc. Một quan điểm khác coi sự hài
lòng với công việc là thái độ ảnh hường và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969). Cả hai cách
tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong
công việc.
a. Mức độ thoả mãn chung trong công việc
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì
nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm
hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.


12

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc

được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của
họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn,
môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của
ngươi lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Vroom (1964) thoả mãn công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Locke (1976) thì cho rằng thoã mãn công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú với công việc của họ.
Weiss (1967) định nghĩa rằng thoã mãn công việc là thái độ về công
việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Locke (trích dẫn trong Sempane et al, 2002., Tr. 23) định nghĩa sự hài
lòng công việc là “một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ việc đánh
giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một ai đó”. Sự hài lòng công
việc có thể được xem như một quan sát của nhân viên về cách mà công việc
thể hiện những điều quan trọng đối với họ. Hoặc đơn giản, “sự hài lòng công
việc là thái độ của mọi người có về công việc của họ” (Chelladurai, 1999).
Balzer (1997, Tr 10) xác định sự hài lòng công việc là “... những cảm
xúc của một công nhân đó về công việc hoặc kinh nghiệm công việc của
mình liên quan đến kinh nghiệm trước đây, kỳ vọng hiện tại, hoặc các lựa
chọn thay thế có sẵn.”
b. Mức độ thoả mãn chung với các thành phần trong công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành
phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân
viên về các khía cạnh khác nhau của nhân viên về các khía cạnh khác nhau


13

trong công việc: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương,

đồng nghiệp, giám sát.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự
thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với
các khía cạnh khác nhau về công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ,
và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm
việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng
công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá của mỗi cá nhân về công việc
và nhận thức này lần lượt ảnh hường bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu
cầu, giá trị và kỳ vọng. Do đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ
sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng đối với họ (Sempane, Rieger & Roodt
2002).
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công
việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự
thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với
công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn
công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công
trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với
các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc.
1.1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu
của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Theo nhà
lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu của con người được phân thành năm


14

nhóm. Nhóm thứ nhất là các nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về
“an toàn”, “xã hội”, “được tôn trọng” và “tự hoàn thiện”. Theo Maslow, các
nhu cầu được giải quyết theo thứ tự: Khi thỏa mãn được một nhóm nhu cầu
nào đó, sự ưu tiên của nhóm kế tiếp trở nên cao hơn.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành
động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ
nhu cầu của người lao động:
Bảng 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức
Nhu cầu

Sự thể hiện các nhu cầu trong tổ chức

Sinh lý

Trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa
ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền

An toàn

thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du
Cải
điềusáng
kiệnkiến...
làm việc; tiền thưởng/thù lao: Khi các cá nhân
lịch,tiến

thưởng
nghĩ
đến việc đảm bảo cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có
-

Xã hội

những
nhu làm
cầuviệc:
về anNhu
toàn
làm, trong
; điều kiện
cầutrong
sinh việc
lý thường
khôngtiết
kíchkiệm,
thích trong
nhân
Tạo
khí
thoải
mái;trong
xây công
dựngviệc
tinh của
thầnmình
đồng đội; cung cấp

việc
đóng
bảo
hiểm,…
viên không
đạt hiệu
quả
tốt hơn
thông tin: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác

Được công Biểu
kêu
tham
được dương/khen
là thành viênthưởng;
của một
tậpgọi
thể,
mộtgia:
hội Được
đoàn, ghi
mộtnhận
nhómthành
bạn
Tự hoàn

tích
bè. bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến.
Giao trách nhiệm/ủy quyền; mở rộng công việc: Phát triển tài

thiện

năng, những triển vọng nghề nghiệp

nhận


15

A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp
cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so
với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có
giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu
cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là
động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các
nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó
các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là
bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào.

Đào tạo phát triển nghề
nghiệp
Địa vị, chức vụ
Làm việc theo nhóm,
giao lưu

NC tự
hoàn
thiện

Nhu cầu tôn
trọng

Nhu cầu xã hội

Điều kiện làm việc,
công việc ổn định

Nhu cầu an toàn

Lương và các
khoản phúc lợi

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong tổ chức


16

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được
cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn
một giải pháp tạo động lực phù hợp. Như vậy để có thể khuyến khích và động
viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể
nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ
cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa

mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ
hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan
tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty,
công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền
lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí,
chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở
vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn.
b. Thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer (1969)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Mô hình này được xây dựng
trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp
này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn
một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào
cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ,
khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ


17

sẽ tìm cách được thỏa mãn. Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.
-

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác

và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các
nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn. Các công ty
có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi trường
làm việc an toàn, và bảo đảm việc làm.
-

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan

hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. Nhu
cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng
nghiệp và quản lý.
-

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người

cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu
cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Ước muốn tăng trưởng và
phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên
môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả
mãn của nhu cầu phát triển.
Nhìn chung lý thuyết nào giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
tuy nghiên có một số khác biệt như sau:
Thứ nhất, thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu đó là nhu cầu tồn tại, nhu
cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng;
Thứ hai, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện và
cho phép thứ tự của các nhu cầu khác nhau đối với những người khác nhau

(Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)