Phát triển nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh hà tĩnh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG VĂN HÙNG

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG VĂN HÙNG

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành:
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa
đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác.
Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn

Dƣơng Văn Hùng


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Phát triển nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh”, tôi xin chân
thành cảm ơn Quý thầy cô, Giảng viên Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học quốc
gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn cho tôi nhiều kiến thức bổ ích
trong suốt thời gian tham gia lớp cao học Quản lý kinh tế khoá 23 đƣợc tổ
chức tại Hà Nội 2015-2017

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn cô giáo PGS.TS. Trịnh Thị Hoa Mai
đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi hoàn thành tốt Luận văn này. Ngoài ra, tôi xin
dành lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô trong hội đồng đánh giá kết quả
nghiên cứu sơ bộ đã có những nhận xét đóng góp thiết thực giúp cho bài luận
văn của tôi thêm hoàn chỉnh.
Trong quá trình thực hiện, Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
tác giả kính mong nhận đƣợc sự đóng góp và chỉ giáo của tất cả quý thầy, cô,
bạn bè.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Tác giả luận văn

Dƣơng Văn Hùng


MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt ........................................................................... i
Danh mục các bảng ........................................................................................... ii
Danh mục các biểu đồ ..................................................................................... iii
I. PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. ............................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. ............................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3
4. Kết cấu của luận văn. .................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG
VẤN ĐỀCƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NHTM ............... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn .................. 4
1.1.2. Khoảng trống cần nghiên cứu ................................................................. 6
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực của NHTM ....................................... 6
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm phát triển nhân lực NHTM................................ 6

1.2.2. Nội dung phát triển nhân lực của NHTM ............................................... 9
1.2.3. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực trong NHTM ............................. 22
1.2.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nhân lực tại NHTM ............. 24
1.3. Kinh nghiệm về công tác phát triển nhân lực ở một số Ngân hàng thƣơng
mại Việt Nam .................................................................................................. 24
1.3.1. Thực tiễn phát triển nhân lực ở một số NHTM .................................... 28
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra .................................................................... 30
CHƢƠNG 2:PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................... 32
2.1. Các nguồn tài liệu nghiên cứu.................................................................. 32
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 32
2.2.1 Phƣơng pháp luận chung ........................................................................ 32


2.2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ................................................................ 33
2.2.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu...................................................................... 34
CHƢƠNG 3:THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH
HÀ TĨNH ........................................................................................................ 36
3.1. Giới thiệu chung về chi nhánh BIDV Hà Tĩnh ........................................ 36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 36
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ ............................................................................. 37
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy .......................................................................... 40
3.1.4. Khái quát tình hình kinh doanh chung của BIDV Hà Tĩnh .................. 41
3.2. Phân tích công tác phát triển nhân lực tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh ............ 42
3.2.1. Thực trạng đội ngũ lao động tại chi nhánh BIDV Hà Tĩnh .................. 42
3.2.2. Chính sách phát triển nhân lực của BIDV Hà Tĩnh .............................. 47
3.3. Đánh giá chung về công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh ........ 64
3.3.1. Những điểm mạnh ................................................................................. 64
3.3.2. Những hạn chế ...................................................................................... 65
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 66

CHƢƠNG 4:ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢVÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ TĨNH ....... 68
4.1. Định hƣớng phát triển nhân lực của chi nhánh BIDV Hà Tĩnh đến năm
2020 ................................................................................................................. 68
4.1.1. Định hƣớng hoạt động chung ................................................................ 68
4.1.2. Định hƣớng phát triển nhân lực trong thời gian tới .............................. 69
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà
Tĩnh ................................................................................................................. 72
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ............................................. 72


4.2.2. Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác phát triển nhân lực ................ 72
4.2.3. Tạo động cơ thúc đẩy ngƣời lao động................................................... 73
4.2.4. Cải tiến phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đào tạo .............................. 75
4.2.5. Lựa chọn đúng đối tƣợng đào tạo ......................................................... 76
4.3. Một số kiến nghị....................................................................................... 78
4.3.1. Đối với NHNN Việt Nam ..................................................................... 78
4.3.2.Đối với BIDV Việt Nam ........................................................................ 78
KẾT LUẬN .................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 81


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

2

NHTM

Ngân hàng Thƣơng mại

3

NHTMCP

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

4

TMCP

Thƣơng mại Cổ phần

5

BIDV

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phẩn Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam

6

BIDV Hà Tĩnh

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phẩn Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh

7

CBNV

Cán bộ nhân viên

8

TTĐT

Trung tâm đào tạo

9

NNL

Nguồn nhân lực

10

NL

Nhân lực

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Tình hình hoạt động tín dụng của BIDV
Hà Tĩnh 2014-2016

41

2

Bảng 3.2

Quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm
trong quy trình tuyển dụng

48-49

3

Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo Ngân hàng qua các năm

52

4

Bảng 3.4 Kinh phí đào tạo của các năm

58

5

Bảng 3.5 Quy mô đào tạo tại Ngân hàng qua các năm

60-61

6

Bảng 3.6

Tiền lƣơng của BIDV Hà Tĩnh giai đoạn
2014-2016

ii

64


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV HàTĩnh

40

2

Biểu đồ 3.2

Số lƣợng cán bộ, nhân viên của BIDV Hà
Tĩnh giai đoạn 2014-2016

43

3

Biểu đồ 3.3

Cơ cấu lao động theo cấp quản lý

44

4

Biểu đồ 3.4

Cơ cấu lao động theo trình độ

45

5

Biểu đồ 3.5

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

45

6

Biểu đồ 3.6

Cơ cấu lao động theo giới tính

46

iii


I. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Kinh tế nƣớc ta đã và đang dần thay đổi theo hƣớng phát triển nhanh
chóng sau khi hội nhập kinh tế thế giới, không chỉ là các doanh nghiệp mà các
các ngân hàng thƣơng mại cũng có hơi hội hòa nhập cùng kinh tế thế giới, tuy
nhiên cũng gặp nhiều rủi ro và thách thức. Điều này cho thấy các ngân hàng
thƣơng mại Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, phải
tiếp tục củng cố và phát huy các thế mạnh hiện có.
Trong hoạt động Ngân hàng, nhân lực đóng vai trò quan trọng cho sự
phát triển và tồn tại của NHTM. Để phát triển nhanh và bền vững thì các
NHTM phải tạo dựng đƣợc một nhân lực chất lƣợng và có chính sách phát
huy tối đa nhân lực đó.
Trong những năm gần đây, nhìn chung các Ngân hàng Việt Nam đã có
bƣớc phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh
Ngân hàng, góp phần đáng kể trong công tác huy động nguồn vốn cho tiến
trình phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thị trƣờng tài
chính Việt Nam đã thực sự mở cửa, sự tham gia của các Ngân hàng nƣớc
ngoài với tiềm lực về vốn lớn, công nghệ tiên tiến sẽ là áp lực cạnh tranh rất
lớn đối với Ngân hàng Việt Nam nói chung và đối với Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam nói riêng.
Ngân hàng Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những
ngân hàng thƣơng mại cổ phần, cũng nằm trong một số đó. BIDV đã chứng tỏ
là một ngân hàng có thế mạnh trong nƣớc, mạng lƣới kinh doanh của ngân
hàng đã phủ rộng cả nƣớc, chiếm thị phần khá lớn và có đội ngũ nhân sự hùng
hậu và đông đảonhƣng ngân hàng này cũng vấp phải một số khó khăn về chất

lƣợng nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là nghiệp vụ quản lý của đội ngũ
cán bộ cùng với trình độ nghiệp vụ nhân viên vẫn chƣa đồng bộ. Để giải

1


quyết những vấn đề này thì BIDV cần có những giải pháp đồng bộ, cần tập
trung hơn nữa để khắc phục những khó khăn hiện tại này.
Thực hiện quy định và chiến lƣợc của hệ thống BIDV nói chung, Chi
nhánh Hà Tĩnh luôn coi việc phát triển nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong
chiến lƣợc phát triển toàn diện. Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực tại
BIDV Hà Tĩnh vẫn còn nhiều hạn chế: công tác đào tạo nhân lực còn nhiều
bất cập nhƣ chƣa có kế hoạch, chiến lƣợc lâu dài, đội ngũ công tác còn yếu
kém, chất lƣợng đào tạo chƣa đƣợc đánh giá chính xác.
Với mong muốn góp phần đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực tại
BIDV nói chung và Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Hà Tĩnh (sau đây gọi tắt là BIDV Hà Tĩnh) nói riêng, tôi đã chọn đề
tài: “Phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu.
1. Công tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh có những mặt mạnh và
hạn chế gì? Những hạn chế đó xuất phát từ những nguyên nhân gì?
2. Ngân hàngBIDV Hà Tĩnh cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào để phát
triển nhân lực trong thời gian tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
 Mục đích.
Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực tại
BIDV Hà Tĩnh trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác phát triển
nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh.
 Nhiệm vụ.

+ Hệ thống hóa lý cơ sở lý luận về phát triển nhân lực tại các NHTM.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nhân lực

2


tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tƣợng.
Phát triển nguồn nhân lực tại BIDV – Hà Tĩnh.
 Phạm vi.
Về nội dung: Luận văn đƣợc thực hiện theo cách tiếp cận của chuyên
ngành quản lý kinh tế với các nội dung chủ yếu sau: 1. Xây dựng kế hoạch
phát triển nhân lực; 2. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực; 3.
Kiểm tra giám sát công tác phát triển nhân lực.
Về không gian: Nghiên cứu tại Ngân hang thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh.
Về thời gian: Thực trạng phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh đƣợc
phân tích, đánh giá trong giai đoạn 2014-2017, các giải pháp hoàn thiện công
tác phát triển nhân lực tại BIDV Hà Tĩnh đƣợc xác định cho giai đoạn 20182022.
4. Kết cấu của luận văn.
Ngoài các phần mở đầu và kết luận, các phụ lục, bảng biểu và các tài liệu
tham khảo luận văn đƣợc trình bày trong 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề cơ bản về
phát triển nhân lực tại NHTM.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng phát triển nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam –CN Hà Tĩnh.
Chƣơng 4: Định hƣớng và một số giải pháp hoàn thiện công tác phát

triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Hà Tĩnh.

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ
CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI NHTM
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Thời gian gần đây, có nhiều tác giả tại Việt Nam đã quan tâm và nghiên
cứu về các vấn đề nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành ngân hàng theo nhiều
hƣớng khác nhau, các đề tài thƣờng tập trung nghiên cứu tầm vĩ mô, giải quyết
vấn đề việc làm với quy mô lớn, phục vụ chiến lƣợc phát triển kinh tế.
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
“Chiế n lược phát triển nguồ n nhân lực tại
phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam đến n

Ngân hàng nông nghiệp và
ăm 2015”của Lê Đăng Tuấ n

(2010) luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.đã đƣa ra cái nhìn tổng
quát và hệ thống những vấn đề cơ bản về Phát triển nguồn nhân lực của Ngân
hàng thƣơng mại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
“Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại NHTMCP Sài Gòn” của
Nguyễn Minh Hiệp (2013) luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Thể
hiện kiến thức cơ bản về phát triển nguồn nhân lực nói chung về tầm vĩ mô,
chƣa đi sâu vào nhân lực ngành ngân hàng.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh” của Võ Kim Hùng (2013) luận văn thạc sỹ,

Trƣờng đại học Đà Nẵng. Công trình nghiên cứu này đã đƣa ra đƣợc tổng
quan về phát triển nguồn nhân lực, đã đánh giá đƣợc công tác phát triển
nguồn nhân lực ở BIDV Hà Tĩnh.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông – Chi nhánh
Trung Việt” của Trần Viết Đông (2012) luận văn thạc sỹ, Trƣờng đại học Đà
Nẵng. Công trình nghiên cứu đã đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng Phƣơng Đông – Chi nhánh Trung

4


Việt.
“Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại Hội sở Vinh –
Ngân hàng TMCP Bắc Á” của Lê Quốc Tự (2012) luận văn thạc sỹ, Trƣờng
học viện công nghệ bƣu chính Viễn Thông. Công trình nghiên cứu đã đƣa ra
những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực ởNgân hàng TMCP
Bắc Á.
Bài báo khoa học đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ : “Một số vấn
đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của Võ Xuân Tiến, Trƣờng Đại
học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo đã làm sáng tỏ đƣợc phát triển nguồn
nhân lực là quý giá nhất của các tổ chức. Qua đó các tổ chức luôn tìm cách và
duy trì phát triển nhân lực, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển
nguồn nhân lực và đƣợc tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề
tài.
Ngoài ra còn có nhiều công trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài
viết đăng tải trên trên nhiều tạp chí khác nhau nhƣ: “Quản lý nguồn nhân lực
ở Việt Nam, của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (Nhà xuất bản khoa học
xã hội, 2004); “Những luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực
công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam” của Trƣơng Thị Minh
Sâm (2002), Viện Khoa học và Xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh thuộc

Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc gia; “ Phát triển nguồn nhân
lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Nguyễn Thanh
(2002), Nhà xuất bản chính trị quốc gia Hà Nội…Các công trình nghiên cứu
trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển
nhân lực nói chung trên các lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã
hội trong phạm vi cả nƣớc.
Tóm lại, thời gian gần đây chủ đề phát triển nguồn nhân lực là một chủ đề
khá phổ biến đã đƣợc mọi ngƣời lựa chọn làm đề tài luận văn, nghiên cứu

5


khoa học. Chúng có các phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu khác nhau. Hầu hết
các công trình đã công bố đều khẳng định tầm quan trọng của việc phát triển
nhân lực trong bối cảnh hiện nay.
1.1.2. Khoảng trống cần nghiên cứu
Qua nghiên cứu của một số công trình của các tác giả đi trƣớc. Trong
luận văn này, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triể n nhân lƣ̣c trong phần
nghiên cứu của mình , đánh giá thực trạng phát triể n nhân lƣ̣c tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hà Tĩnh. Chỉ rõ những tồn
tại, bất cập trong việc bố trí, sắp xếp CBNV, công tác đào tạo và sử dụng đội
ngũ CBNV hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm tiếp tục đổi
mới, hoàn thiện về cơ chế, chính sách quản lý cán bộ, chính sách đổi mới
công tác đào tạo bồi dƣỡng, bố trí sắp xếp và sử dụng CBCC. Từ đó, đƣa ra
những giải pháp phát triển nhân lƣ̣c phù hợp và mang tính ứng dụng c

ao

nhằm phát huy hiệu quả, góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực trong BIDV
Hà Tĩnh trong thời gian tới.

1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực của NHTM
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm phát triển nhân lực NHTM
Một số khái niệm cơ bản:
Nhân lực:Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có
thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe của nhân viên, thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của từng ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc
và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác... Trí lực chỉ
sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời.
Phát triển nguồn nhân lực NHTM: Là tổng thể các hình thức, phƣơng
pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực trình độ

6


của nhân viên nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp
đáp ứng một cách tốt nhất cho từng vị trí với mục đích cho sự phát triển bền
vững của tổ chức trong từng giai đoạn.
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại: Là toàn bộ ngƣời lao động
làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động
và tiềm năng sáng tạo vô hạn, đƣợc tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc
đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng.
Phát triển nguồn nhân lực: Là tổng thể các chính sách và biện pháp
nhằm hoàn thiện theo nhiều phƣơng pháp để nâng cao chất lƣợng của nguồn
nhân lực để đáp ứng nhu cầu kinh tế phát triển.
Từ những vấn đề trên, có thể hiểu khái niệm nhân lực nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một ngân hàng thƣơng mại là toàn bộ ngƣời lao
động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng
cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có

đạo đức nghề nghiệp; đƣợc tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò
chủ thể trong quá trình thực thi chiến lƣợc của ngân hàng thƣơng mại, đáp
ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.
Đặc điểm nhân lực NHTM
Nhân lực làm việc trong lĩnh vực Ngân hàng là một đội ngũ lao động có
chất lƣợng và đƣợc đào tạo căn bản tƣơng đối tốt, là nguồn nhân lực chất
lƣợng cao. Nhân sự Ngân hàng nhìn chung đƣợc lựa chọn khá cao và khắt khe
so với các lĩnh vực khác. Ngành Ngân hàng đòi hỏi đội ngũ nhân lực phải có
kiến thức về kinh tế, chuyên môn Ngân hàng, kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại
ngữ), kỹ năng tổng hợp - phân tích, giao tiếp khách hàng… Đồng thời cần
một đội ngũ quản trị điều hành (cán bộ quản lý, lãnh đạo) có trình độ chuyên
môn, khả năng phân tích, tổng hợp, am hiểu pháp luật và linh hoạt, độc lập xử
lý các vấn đề thực tế.

7


Đội ngũ nhân sự làm việc tại Ngân hàng là ngƣời có tƣ chất tốt, có bằng
cấp về chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, là ngƣời năng động. Ngày nay
khi kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cạnh tranh áp lực trong công việc thì
việc trẻ hóa đội hình làm việc tại Ngân hàng ngày đƣợc thể hiện rõ rệt. Điều
đó giúp cho việc đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực mang lại hiệu quả cao.
Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, có ba vấn đề tồn tại hầu hết ở các
quốc gia trên thế giới: một là những công nghệ cao với quy mô lớn; hai là
việc kiểm soát các hoạt động đƣợc thực hiện bởi các chuyên gia có năng lực
và trình độ; và cuối cùng là đạo đức trong các lĩnh vực ngành nghề. Hầu hết
các NHTM ngày nay đánh giá cao tầm quan trọng của hành vi đạo đức của
các cá nhân trong hoạt động kinh doanh. Các NHTM cũng nhƣ mỗi cá nhân
ngƣời lao động đều phải thực hiện, tôn trọng và tuân thủ những chuẩn mực
nhất định liên quan đến lĩnh vực hoạt động của chính mình. Một quy tắc đạo

đức là chìa khóa để thành công, kinh doanh lâu dài. Đây là tiêu chuẩn rất cần
thiết đối với những ngƣời làm việc trong lĩnh vực Ngân hàng. Vì là ngành đặc
thù, nhân lực Ngân hàng có liên quan trực tiếp đến các hoạt động tài chính,
tiền tệ của nền kinh tế cũng nhƣ phải đối mặt với nhiều cám dỗ mang tính vật
chất vì vậy đòi hỏi ngƣời lao động ngoài những kỹ năng nghiệp vụ chuyên
sâu về lĩnh vực tài chính, Ngân hàng còn phải trung thực, thật thà, có tƣ cách
đạo đức tốt... Cán bộ Ngân hàng cần hiểu rõ Ngân hàng là ngành “giữ tiền” và
“mƣợn tiền”, chứ không có quyền “chiếm hữu”. Chính vì vậy, họ phải luôn tự
rèn luyện và xây dựng cho mình một chuẩn mực đạo đức đúng mực để tránh
mắc phải sự tham ô, hối lộ.
Nhân lực làm việc trong các NHTM cần có tính chuyên nghiệp và sự lịch
thiệp trong giao tiếp ứng xử. Điều này rất quan trọng bởi đó không chỉ là hình
ảnh của bản thân cán bộ Ngân hàng, mà cũng chính là hình ảnh của ngành
Ngân hàng. Bởi vì, Ngân hàng là ngành dịch vụ với những giao dịch về tài

8


chính và tiền tệ, sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do vậy một trong
những tiêu chí để khách hàng đánh giá chất lƣợng cũng nhƣ gửi niềm tin là
thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên Ngân hàng.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực trong các Ngân
hàng cần diễn ra liên tục để theo kịp những thay đổi nhanh chóng của thị
trƣờng cũng nhƣ hạ tầng công nghệ. Hội nhập đòi hỏi các NHTM phải có một
nhân lực không chỉ có chuyên môn cao về nghiệp vụ Ngân hàng, mà còn phải
am hiểu Luật Thƣơng mại quốc tế và đƣợc trang bị đầy đủ những kiến thức và
kỹ năng nghiên cứu, phân tích, đánh giá và dự báo… Điều này đòi hỏi cán bộ
Ngân hàng phải đƣợc đào tạo và không ngừng học hỏi, rèn luyện để nâng cao
trình độ và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Phát triển nhân lực trong Ngân
hàng còn đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám, vì vậy việc đào tạo và phát

triển phải gắn chặt với việc sử dụng nhân lực có hiệu quả, hạn chế tối đa tình
trạng nhân viên có năng lực rời Ngân hàng.
1.2.2. Nội dung phát triển nhân lực của NHTM
1.2.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực
Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nhân lực
thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu
chiến lƣợc đề ra. Do đó, trƣớc hết cần xác định đƣợc nhu cầu nhân lực của tổ
chức (về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu) để hoàn thành đƣợc các công việc đã
đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ
lẫn cung thị trƣờng). Việc cân đối cung – cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp
đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở
rộng quy mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân
lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng ngƣời, đúng việc)...
Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển nhân lực cũng phải đƣợc gắn liền với
các biện pháp tạo động lực. Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc phát

9


triển, động lực giúp nhân viên chuyển hóa thành tựu phát triển thành các giá
trị mới, và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Nếu không công tác
phát triển nhân lực sẽ chỉ mang tính chất hình thức, hoặc mang lợi ích cho cá
nhân mà ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có thể làm hại tổ chức (nhƣ
trƣờng hợp nhân viên sau khi đƣợc phát triển chuyển sang làm việc cho đối
thủ cạnh tranh).
Kế hoạch phát triển nhân lực cũng cần đƣợc lên dự trù về kinh phí, các
cam kết về thời hạn, cũng nhƣ định hình đƣợc các cách thức đo lƣờng giúp
đánh giá và kiểm soát quá trình phát triển nhân lực. Sau cùng, mọi kế hoạch
trƣớc khi đƣợc triển khai vào thực tế luôn cần sự phê bình của tổ chức cũng
nhƣ đƣợc giới lãnh đạo cam kết sát sao.

1.2.2.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực
Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các
ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn
nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển”
(tuyển mộ, tuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bƣớc đi phù
hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo
và định hƣớng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lƣợc tuyển
dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội
ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Các tổ chức trong giai đoạn
đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theo đuổi chính sách “thay máu”
liên tục sẽ có tần suất tuyển dụng lớn. Trong khi đó, các tổ chức đã hình thành
nguồn nhân lực với quy mô ổn định và ƣa thích sự trung thành sẽ có ít các
hoạt động tuyển dụng hơn.

10


Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, vì quá trình tuyển
dụng tốt sẽ cung cấp cho tổ chức những ngƣời có năng lực, có phẩm chất và
đặc biệt là phù hợp với yêu cầu.
Công tác tuyển dụng cần chú trọng đến việc đảm bảo số lƣợng nhân viên
với những phẩm chất phù hợp công việc của NHTM. Cơ sở để tuyển đủ
ngƣời, đúng ngƣời trƣớc hết là kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên trong NHTM.
Công tác tuyển dụng có thể tuyển ngƣời ở bên trong tổ chức hoặc thị
trƣờng nhân lực bên ngoài. Quyết định tìm kiếm ở thị trƣờng nào phụ thuộc
vào nhiều yếu tố nhƣ chính sách cán bộ của tổ chức, nhu cầu và khả năng
tuyển chọn từ nguồn bên trong, thời gian cho tuyển dụng hay chi phí cho

tuyển dụng.
Mục tiêu chung của tuyển dụng nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên
tốt nhất.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho NHTM có đủ nguồn nhân
lực chất lƣợng để thực hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của
NHTM. Đồng thời giúp cho NHTM có đƣợc những lao động có kỹ năng, khả
năng đủ tiêu chuẩn từ nhiều nguồn khác nhau phù hợp với sự phát triển của
NHTM trong tƣơng lai, đồng thời cũng giúp NHTM tiết kiệm đƣợc các chi
phí do tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc nhiều rủi ro. Nhƣ vậy,
chú trọng đến hoạt động tuyển dụng, không chỉ giúp NHTM tạo đƣợc nguồn
nhân lực chất lƣợng cao ngay từ khâu đầu vào mà còn góp phần nâng cao
đƣợc thể lực của nguồn nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân sự.
Bố trí và sử dụng nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở kết quả đánh giá
hàng năm và dựa vào quy hoạch cán bộ nguồn để bố trí cán bộ vào các vị trí
công tác có nhu cầu.

11


Muốn hoạt động có hiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần
phải đạt đƣợc các mục tiêu chính sau:
 Đảm bảo bố trí lao động đúng ngƣời, đúng số lƣợng yêu cầu.
+ Việc bố trí không đúng ngƣời, đúng số lƣợng vào các vị trí công việc
sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn
thành tiến độ công việc theo nhƣ kế hoạch đã định
+ Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trƣờng ngƣời lao động sẽ
không phát huy đƣợc khả năng năng lực của mỗi ngƣời lao động. Điều này có
thể dẫn đến làm cho ngƣời lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với
công việc.

+ Bố trí không đúng ngƣời, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những
rủi ro trong các mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời trong quan hệ công việc.
Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi
trả thù lao cho ngƣời lao động.
+ Để bố trí sử dụng đúng ngƣời, đúng số lƣợng phù hợp yêu cầu công
việc. Muốn vậy, ngƣời cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình
công việc. Nói khác đi, ngƣời cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công
việc để xác định trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm thậm chí là số lƣợng mà vị trí
công việc đó cần.
 Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm.
+ Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu
cầu mới đảm bảo đƣợc hiệu quả của công việc. Trong những trƣờng hợp lao
động đƣợc bố trí sớm quá cũng chƣa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực
không cần thiết. Trái lại, bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc công
việc, không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Tóm lại, trong việc bố trí nhân
lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại
hiệu quả cao.

12


+ Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, để đảm bảo bố trí và sử dụng lao động
có hiệu quả cao, đòi hỏi NHTM phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:
 Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trƣớc
+ Để sử dụng lao động hiệu quả, NHTM không thể bố trí sử dụng lao
động mang cảm tính, mang tính đối phó mà cần phải có tính toán từ trƣớc. Có
nhƣ vậy, việc sử dụng lao động mới chủ động và hiệu quả.
 Phải đảm bảo tính hiệu quả.
+ Tính hiệu quả trong việc bố trí sử dụng lao động thể hiện ở những
điểm cơ bản sau đây:

+ Khi bố trí sử dung lao động, NHTM căn cứ vào mục đích hiệu quả
công việc làm trọng. Nói khác đi, khi bố trí lao động trong NHTM cần thực
hiện theo phƣơng châm “từ việc mới đi tìm ngƣời phù hợp”, không phải “từ
ngƣời mới tìm việc thích hợp”. Những tình trạng vì nể nang, vì giải quyết các
mối quan hệ để bố trí ngƣời vào những vị trí công việc không phù hợp đều
làm cho hiệu quả công việc bị giảm sút và gây ra những hệ luỵ không tốt khác
nhƣ bè cánh, bất hoà trong tổ chức,…
+ Tính hiệu quả của việc bố trí sử dụng lao động còn đƣợc thể hiện ở
chỗ bố trí đúng ngƣời, đúng việc và tạo ra nhóm làm việc phù hợp. Một nhóm
làm việc tốt sẽ đảm bảo mỗi ngƣời trong nhóm có khả năng phát huy đƣợc
năng lực của mình nhất, điều đó sẽ tạo ra công việc chung có tính hiệu quả
cao nhất.
+ Trong bố trí lao động, bố trí các nhóm không những cần quan tâm đến
sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm mà còn khả năng hợp tác giữa các
nhóm làm việc với nhau. Có nhƣ vậy hiệu quả công việc chung mới nâng cao.
+ Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của
ngƣời đƣợc bố trí vào từng vị trí công việc. Có nhƣ vậy họ mới có trách

13


nhiệm với công việc đƣợc giao và đồng thời phát huy đƣợc tính chủ động để
xử lý các vấn đề nảy sinh khi thực hiện.
+ Cuối cùng để đảm bảo tính hiệu quả, việc bố trí phải căn cứ vào sở
trƣờng và các tố chất cá nhân của ngƣời đƣợc giao việc.
 Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc
Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trí
nhân lực còn phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhân cho ngƣời lao động.
Muốn vậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên
tắc sau:

+ Việc xem xét đánh giá một con ngƣời cần phải xem xét cả một quá
trình làm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài sự kiện, một vài kết quả
để đánh giá một ngƣời có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc.
+ Cần thực hiện nguyên tắc “sử dụng ngƣời không quá cầu toàn”, nên
mạnh dạn giao việc khó cho ngƣời dƣới quyền.
+ Cấp trên sẵn sàng làm ngƣời cố vấn cho cấp dƣới khi cần, biết kiểm
tra theo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và sẵn sàng ngăn chặn
những sai hỏng có thể xảy ra.
+ Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công
việc, phát triển công việc theo chiều sâu.
Chính sách động viên và duy trì
+ Sự động viên là việc giúp nhân viên có đƣợc niềm tin rằng họ có thể
hoàn thành nhiệm vụ (mong đợi), giúp họ có đƣợc niềm tin rằng việc hoàn
thành nhiệm vụ sẽ mang lại phần thƣởng xứng đáng (phƣơng tiện), và tạo ra
những phần thƣởng có đủ sức hấp dẫn (hấp lực).
+ Các nhà khoa học chỉ ra rằng, nhu cầu của con ngƣời không chỉ giới
hạn ở hình thái vật chất mà còn là những nhu cầu về mặt tinh thần; nhu cầu

14


của con ngƣời ngày càng phong phú về số lƣợng cũng nhƣ về chất lƣợng; đó
chính là động cơ, là nguyên nhân thúc đẩy các cá nhân tham gia vào các hoạt
động sản xuất xã hội. Để nâng cao động cơ thúc đẩy ngƣời lao động thì tổ
chức phải có hoặc tạo ra những yếu tố động lực thúc đẩy, bao gồm:
+ Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.
- Lƣơng là một nhu cầu luôn thƣờng trực của ngƣời lao động. Nó đòi hỏi
những mức lƣơng hợp lý, công bằng và đƣợc chi trả đều đặn đúng hạn định.
- Thƣởng là yếu tố rất đƣợc trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền
công không bằng một đồng tiền thƣởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên

(nhóm) đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho
những ý tƣởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thƣởng cũng nên là
những con số thoả đáng. Tuy nhiên, cách thƣởng mới là điều nên đƣợc lƣu
tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện đƣợc sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.
- Phúc lợi hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho ngƣời lao động,
là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp
họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn
trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực.
+ Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.
- Khen ngợi dƣờng nhƣ là cách thức đơn giản, hiệu quả mà ít gây tốn
kém nhất để tạo động lực. Khen ngợi cần khen đúng, khen đủ, khen chân
thành và khen đúng lúc.
- Thiết lập – truyền thông mục tiêu hiệu quả giúp định hƣớng tốt cho
ngƣời lao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ.
- Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên
tích cực luôn hƣớng tới và nỗ lực theo đuổi.
- Lắng nghe – cầu thị giúp hình thành những cơ chế phản hồi tích cực
trong nội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tƣởng mới. Phát

15