Luan van XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MBAMC

FPT EXECUTIVE MBA PROGRAM (FeMBA)
Chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trường Đại học FPT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI CÔNG TY TNHH
QUẢN LÝ NỢ & KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MBAMC)

LÊ THỊ PHƯƠNG THUẬN
FEMBA#4

Tháng 8, 2017


FPT EXECUTIVE MBA PROGRAM (FeMBA)
Chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trường Đại học FPT

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH (FSB)
( TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT)

BẢN LUẬN VĂN LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC
TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tháng 8, 2017

1


Phê duyệt của Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp thuộc
chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.

Chủ tịch Hội đồng
Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công nhận bản
luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

PhD: Trần Vân Như
Các thành viên Hội đồng
……………………………
…………………………..
…………………………

2


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp
bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả, phân tích,
kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

………………………………….
Lê Thị Phương Thuận

TÀI LIỆU THAM KHẢO
3


……………..

Em cần ghi danh mục tài liệu tham khảo ở đây. Đánh dấu thứ tự theo Alphabet. Chú ý các
danh mục TL phải được nêu trích dẫn trong luận văn thì mới đưa vào list tài liệu tham khảo

4


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................10
1.1 Tên đề tài.........................................................................................................................11
1.2 Lý do chọn đề tài.............................................................................................................11
1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.......................................................................................12
1.4 Cơ sở lý luận....................................................................................................................13
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................13
1.6. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................13
1.7. Kết cấu của luận văn......................................................................................................14
Chương II: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P.......14
2.1 Bản chất về tiền lương...................................................................................................15
2.1.1 Các khái niệm về tiền lương và chế độ đãi ngộ............................................................15
2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ...................................16
2.1.3 Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ.................................................17
2.1.4 Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ................................................................................17
2.2 Xây dựng các cơ chế trả lương.....................................................................................18
2.2.1 Đối tượng áp dụng........................................................................................................18
2.2.2 Nguyên tắc trả lương và các yếu tố ảnh hưởng............................................................18
2.2.3 Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương...............................................................22
2.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P.....................................................................23
2.3.1 Khái quát chung về cơ chế trả lương theo phương pháp 3P.........................................23
2.3.2 Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P.....................................................24
2.3.3 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống lương, đãi ngộ theo phương pháp 3P..........31

2.4 Giới thiệu về KPIs.........................................................................................................32
2.4.1 Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc.........................33
2.4.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs.........................................................................................33
2.4.3 Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc...................................34
2.4.4 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc...............................34
Chương III: Phương pháp nghiên cứu...............................................................................36
3.1. Thu thập tài liệu............................................................................................................36
5


3.2. Điều tra, phân tích – tổng hợp dữ liệu.........................................................................36
Chương IV: Tổng quan thị trường thù lao trong ngành quản lý nợ & khai thác tài sản37
4.1 AMC Techcombank.....................................................................................................37
4.2 AMC VPBank...............................................................................................................37
4.3 AMC Maritime Bank...................................................................................................37
Chương V: Thực trạng phương pháp trả lương tại MBAMC..........................................38
5.1 Giới thiệu về Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản MBAMC................................38
5.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................................38
5.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu khát vọng của MBAMC............................................38
5.1.3 Cơ cấu tổ chức..............................................................................................................39
5.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây...............................................40
5.2 Đánh giá thực trạng về hệ thống trả lương hiện tại của MBAMC...........................41
5.2.1 Cơ sở và nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương, đãi ngộ..........................................41
5.2.2 Nguồn hình thành quỹ lương và sử dụng quỹ lương....................................................41
5.2.3 Hệ thống thang bảng lương hiện tại.............................................................................42
5.2.4 Phương pháp trả lương.................................................................................................43
5.2.5 Đánh giá hệ thống trả lương hiện tại của MBAMC.....................................................43
5.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đãi ngộ của MBAMC...............................................44
5.3.1 Xây dựng hệ thống trả lương mới theo 3P tại Công ty MBAMC................................45
5.3.2 Các giải pháp để xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P tại MBAMC....46

5.3.3 Một số đề xuất..............................................................................................................54
Chương VI: Kết luận............................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................56
PHỤ LỤC 1............................................................................................................................56
PHỤ LỤC 2............................................................................................................................56
PHỤ LỤC 3............................................................................................................................56
PHỤ LỤC 4............................................................................................................................56
PHỤ LỤC 5............................................................................................................................56
PHỤ LỤC 6............................................................................................................................56

6


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
…………………

TT HĐQT MB: Thường trực Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội

7


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC
…………………

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Tên đề tài
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI CÔNG TY TNHH

QUẢN LÝ NỢ & KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MBAMC)
1.2 Lý do chọn đề tài
Việc xây dựng hệ thống thù lao (tiền lương- tiền thưởng- phúc lợi) áp dụng tại doanh nghiệp luôn
được xem là một công cụ mang tính chiến lược trong sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh
nghiệp đó. Ngày nay, khi xu hướng thị trường phát triển mạnh mẽ, cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các
Doanh nghiệp luôn phải chủ động, linh hoạt bắt nhịp thị trường để đưa ra những chính sách thù lao
hấp dẫn, phù hợp nhằm giữ chân và thu hút nhân tài cho sự phát triển của Công ty.
Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBAMC) là Công ty
con của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) hoạt động trong lĩnh vực Định giá- Xử lý nợ & Khai thác
tài sản, đây là 1 trong 5 Công ty AMC được thành lập sớm nhất thuộc hệ thống các NHTM theo
quyết định 150/2001/QĐ-TTg ngày 05/10/2001. Mặc dù Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến
chế độ cho người lao động và xây dựng một hệ thống đãi ngộ cạnh tranh với đối thủ cùng ngành trên
thị trường, tuy nhiên trong những năm vừa qua từ 2014 đến năm 2016 hiện tượng chảy máu chất xám
vẫn đang diễn ra ngày một tăng, tỷ lệ nhân sự rời bỏ Công ty ở mức trung bình là 12%, cao hơn mức
7% trung bình trên thị trường, Lợi nhuận thực hiện của Công ty chỉ đạt 70-> 80% kế hoạch năm. Một
trong những lý do lý giải vấn đề này đó là chính sách đãi ngộ của Công ty chưa ghi nhận tương xứng
với năng lực làm việc của nhân viên và không cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành, mức
lương trung bình hàng tháng của nhân viên tại Công ty là 12trđ, thấp hơn rất nhiều với mức lương
trung bình ngành (15trđ/tháng),…Công ty chưa nắm bắt được các cơ hội kinh doanh tốt, không tạo ra
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh để hoạt động kinh doanh đạt kết quả cao. Vì vậy việc xây dựng
một hệ thống thù lao phù hợp, tạo lợi thế cạnh tranh cho MBAMC là một bài toán cần được giải đáp.
Bên cạnh đó, với đặc thù về ngành nghề lĩnh vực hoạt động, MBAMC luôn đối mặt với sự cạnh tranh
ngày càng mạnh mẽ với các AMC của Ngân hàng khác và các đối thủ cùng ngành.Với lợi thế là Công
ty con của MBBank, MBAMC ngày càng cần phải khẳng định vị thế của mình trên thị trường, tạo lợi
thế cạnh tranh từ nội bộ Công ty bằng việc thu hút và giữ chân các nhân tài đảm bảo sự phát triển
mạnh mẽ và bền vững của Công ty nói riêng và của Tập đoàn MBGroup nói chung.
Với mục tiêu chiến lược giai đoạn 2017-2022 cho sự phát triển của Tập đoàn MBGroup trở thành top
3 các Định chế tài chính tại Việt Nam, việc xây dựng hệ thống thù lao phù hợp trong giai đoạn 20179

2022 tại MBAMC là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để thu hút và giữ chân người
tài giỏi tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty, tăng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả và khuyến
khích sự gắn kết lâu dài của nhân viên với Công ty.
Hiện nay, tại Việt Nam phương pháp trả lương truyền thống vẫn đang áp dụng phổ biến như chú
trọng đến bằng cấp, thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của
cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp,…Các nghiên cứu và ứng dụng phương pháp trả
thù lao 3P (Position (Pay for Position): Trả lương theo vị trí (P1) ; Person (Pay for Person): Trả lương
theo cá nhân (P2) ; Performance (Pay for Performance): Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành
công việc (P3)) vẫn còn hạn chế và chưa được ứng dụng nhiều ở Việt Nam, đây là phương pháp đang
được các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển ứng dụng mạnh mẽ và mang lại hiệu quả cao. Mục
tiêu của 3P là hướng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và thị trường trong trả lương, qua đó đảm bảo
khả năng thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động.
3P bao gồm:
Position (Pay for Position): Trả lương theo vị trí (P1)
Person (Pay for Person): Trả lương theo cá nhân (P2)
Performance (Pay for Performance): Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc (P3)
1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống lại các cơ sở lý luận về phương pháp chi trả đãi ngộ để phục vụ công tác xây dựng hệ thống
thù lao cho phù hợp với Công ty MBAMC.
Xây dựng hệ thống thù lao công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả lương gắn
với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người lao động. Đảm
bảo thu hút và duy trì nhân viên giỏi, cán bộ chủ chốt, khuyến khích, động viên tích cực trong công
việc của vị trí đảm nhiệm, nâng cao mức độ hài lòng, gắn kết của nhân viên, tăng cường hiệu lực và
hiệu quả của quản lý của lãnh đạo.
Đảm bảm việc xây dựng hệ thống thù lao phải phù hợp và nhất quán với Chiến lược kinh doanh của
Công ty, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Phải đánh giá được tổng thể và
chi tiết về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong Công ty, đảm bảo cơ chế công bằng, rõ ràng, minh
bạch và hiệu quả.
1.4 Cơ sở lý luận
Trong những năm qua, các nhóm chuyên gia tư vấn quản lý của EduViet, IHR hay OCD đã thực hiện

nghiên cứu ứng dụng trả lương theo 3P tại một số doanh nghiệp của Việt Nam như Ngân hàng Dầu
khí toàn cầu, Công ty Siêu Thanh, EuroWindow, Lilama 3, Thiên Hòa An,…. cho thấy trước khi ứng
10


dụng phương pháp trả lương 3P, doanh nghiệp mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa rõ ràng,
chưa xây dựng được cơ chế đánh giá và trả lương theo năng lực (P2), mức lương trả cho các cá nhân
đa phần dựa vào yếu tố thâm niên và bằng cấp,…điều này chưa tạo ra được sự đồng thuận và công
bằng trong trả lương. Theo các chuyên gia, việc xây dựng phương pháp trả lương theo 3P là xu
hướng tất yếu trong Doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra được sự công bằng trong nội bộ và bên ngoài đồng
thời tạo động lực phát triển cho doanh nghiệp.
Với những ý nghĩa trên, tác giả nhận thấy việc xây dựng hệ thống thù lao theo phương pháp theo 3P
cho Công ty MBAMC thực sự là vấn đề mang tính thực tế và khoa học cần được ứng dụng kịp thời.
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu vào hệ thống thù lao hiện tại đang áp dụng tại Công ty MBAMC, từ
đó đưa ra được các vấn đề liên quan đang tồn tại để làm cơ sở phân tích, định lượng hiệu quả và đề
xuất xây dựng hệ thống thù lao 3P phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và xu thế
của thị trường ngành.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu việc Xây dựng hệ thống thù lao
theo phương pháp 3P trong toàn công ty và thí điểm áp dụng cho toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên
kinh doanh trực tiếp tại Trung tâm Xử lý nợ của Công ty . Đây là 1 trong 3 Trung tâm kinh doanh lõi
của Công ty, có số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh trực tiếp chiếm 40% nhân sự kinh doanh trực
tiếp tại Công ty và đóng góp 40% doanh thu, lợi nhuận hàng năm cho toàn Công ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
Với đề tài luận văn được lựa chọn, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phân tíchtổng hợp dựa trên nguồn thông tin thứ cấp, áp dụng điều tra bằng phiếu hỏi đối với toàn bộ cán bộ
quản lý và nhân viên kinh doanh trực tiếp và gián tiếp tại Trung tâm Xử lý nợ của Công ty.
Nội dung hỏi về các vấn đề xây dựng, đối tượng áp dụng, các quy định trong quy chế trả lương, hệ
thống thang, bảng lương, quy định về đánh giá thực hiện công việc, trả lương, phân phối lương, nâng
lương,… đối với người lao động nhằm mục đích thu thập, đánh giá lại năng lực cán bộ nhân viên để
điều chính mức lương cho phù hợp với vị trí, năng lực và thành tích của người lao động. Tác giả sẽ

tiến hành phỏng vấn sâu 5 vị trí: Giám Đốc Công ty, Trưởng Phòng nhân sự, Trưởng Phòng kinh
doanh, Phó Phòng kinh doanh và Trưởng phòng hành chính tổng hợp nhằm mục đích thu thập, đánh
giá và phân tích ưu nhược điểm trên cơ sở ý kiến của Người lãnh đạo, người đứng đầu các nhóm
công việc đối với cơ chế đãi ngộ hiện tại và tâm tư của CBNV Công ty.
Tài liệu nghiên cứu được thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ 2014 đến 2016 nhằm đưa ra một bức
tranh tổng thể về tình hình hoạt động kinh doanh, đánh giá năng suất lao động, mức độ phù hợp của
11


năng lực, kinh nghiệm, vị trí với mức lương đang hưởng và tình hình biến động nhân sự tại Công ty
MBAMC.
Phiếu hỏi được sử dụng để khảo sát về mức lương thực nhận, thu thập tâm tư nguyện vọng của
CBNV thuộc phạm vi khảo sát tại Công ty MBAMC.
1.7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, trang cam kết và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luân văn gồm 5 chương:
Chương 1: Phần mở đầu
Chương 2: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Tổng quan thị trường thù lao trong ngành quản lý nợ & khai thác tài sản
Chương 5: Thực trạng phương pháp trả lương tại MBAMC
Chương 6: Kết luận & Kiến nghị

12


Chương II: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P
2.1 Bản chất về tiền lương
2.1.1 Các khái niệm về tiền lương và chế độ đãi ngộ
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, tùy thuộc vào từng thời kỳ và góc độ nhìn nhận khác nhau nên
đã hình thành nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương trên thế giới:

Công ước 100 của ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) sử dụng thuật ngữ tiền thù lao (remuneration) để
nói về tiền lương như một khoản thù lao được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền mặt hoặc dưới
dạng khác do người sử dụng lao động trả trực tiếp cho người lao động và phát sinh từ sự thuê muớn
người lao động
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu
và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”
Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều
đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian không
làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không
tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người
lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này . Khoản tiền được
trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương.
Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về tiền lương có thể
được nêu ra như sau:
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao
động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường ”
hay“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn
thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm” .
Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ
sở giá trị sức lao động.
Chế độ đãi ngộ/ Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động được nhận thông qua quan
hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Như vậy, thực chất đãi ngộ nhân viên là quá trình chăm lo đời sống

13


vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó
góp phần hoàn thiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ (thù lao lao động) thực chất nó là một sự trao đổi: Trao đổi giữa sức lực, trí tuệ,.. mà người

lao động bỏ ra để đổi lấy tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phi tài chính khác từ tổ chức
nơi họ làm việc, cống hiến.

Hình 1: Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ
2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ
Việc xây dựng chế độ lương, đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên có vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của doanh nghiệp:s
Đối với người lao động:
- Là yếu tố cơ bản đảm bảo cuộc sống nhân viên
- Là động lực thúc đẩy giúp họ làm việc tốt hơn
- Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới địa vị của họ
- Là đòn bẩy kích thích sự sáng tạo của nhân viên
Đối với doanh nghiệp:
14


- Chế độ lương, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
- Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp
- Giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp
Đối với xã hội:
Chế độ lương, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có
chất lượng cho xã hội.
2.1.3 Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ
Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả
lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người lao
động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi, khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của
vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu lực và hiệu quả
của quản lý.
Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến

lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Điều này yêu cầu phải
có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp tránh việc phân
công công việc không rõ ràng, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến đánh giá
giá trị công việc không công bằng, xếp lương hoặc tăng lương không có cơ sở hoặc chỉ căn cứ theo
thâm niên, bằng cấp.
2.1.4 Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ
Cấu phần của một hệ thống lương, đãi ngộ đảm bảo các yêu cầu:
- Phù hợp với yêu cầu của pháp luật nghĩa là những chi phí lao động bắt buộc và những chi phí tính
theo cần được liệt kê vào hệ thống, bao gồm:
- Lương cố định (lương cơ bản) hàng tháng phải không được nhỏ hơn lương cơ bản của Nhà nước
quy định
- Các khoản bảo hiểm bắt buộc tính theo lương cơ bản
- Tính đến kịch bản sản xuất kinh doanh của công ty: ngoài việc tuân thủ theo những yêu cầu của
pháp luật và tôn chỉ mục đích của tổ chức, cấu trúc hệ thống đãi ngộ cần linh hoạt theo tình hình sản
15


xuất kinh doanh. Hệ thống đãi ngộ phải là công cụ để phục vụ sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng
hệ thống đãi ngộ sẽ là rào cản đối với tình hình hoạt động thực tế của tổ chức khi thực tế sản xuất
kinh doanh khác với kế hoạch kinh doanh ban đầu. Hệ thống đãi ngộ nên có ba loại kịch bản phù hợp
với ba kịch bản sản xuất kinh doanh của tổ chức, gồm:
+ Kịch bản tổ chức không đạt được kế hoạch sản xuất kinh doanh như ban đầu lập ra
+ Kịch bản tổ chức đạt được kế hoạch sản xuất kinh doanh như ban đầu lập ra
+ Kịch bản tổ chức có kết quả sản xuất kinh doanh vượt trội so với kế hoạch ban đầu
+ Phù hợp với mục tiêu và triết lý hoạt động của tổ chức.
Trên cơ sở đó, thông thường cấu trúc hệ thống đãi ngộ bao gồm những thành phần:
+ Lương:
Lương cơ bản
Lương kết quả công việc
+ Thưởng: thưởng cho kết quả công việc vượt trội

+ Phúc lợi:
+ Chăm sóc y tế
+ Chương trình phát triển nghề nghiệp,
+ Phụ cấp: Phụ cấp ăn trưa, điện thoại, xăng xe, phụ câp đắt đỏ,…
2.2 Xây dựng các cơ chế trả lương
2.2.1 Đối tượng áp dụng
Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các cán bộ, nhân viên- các vị trí công
việc trong toàn công ty. Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ công nhân viên,
đảm bảo sự bình đẳng và công bằng.
2.2.2 Nguyên tắc trả lương và các yếu tố ảnh hưởng
Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợi
nhuận. Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến
những vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu về định mức
tiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề quy định của pháp luật, lương bổng trên
16


thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội… Việc xây dựng cơ chế lương của Công
ty phải đảm bảo được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và
trong cùng khu vực địa lý. Điều này sẽ giúp Công ty đánh giá được năng lực cạnh tranh của tổ chức
mình, từ đó sẽ xây dựng được hệ thống đãi ngộ phù hợp và có tính cạnh tranh cao, có khả năng thu
hút và giữ chân nhân viên tài giỏi.

 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến cơ chế lương
Quy định của pháp luật: Công ty cần lưu ý tìm hiểu và tuân thủ chặt chẽ đúng các quy định của pháp
luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương như mức lương tối thiểu Nhà nước
quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc, các
quy định liên quan đến xây dựng đơn giá tiền lương trong doanh nghiệp, phương pháp và cách thức
xây dựng định mức lao động,...
Mức lương trên thị trường: Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các

mức lương trong doanh nghiệp của dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức
lương chuẩn trên thị trường. Giúp doanh nghiệp xác định được mức lương của
mình trên thị trường, tránh được tình trạng so sánh mức lương giữa người lao động trong doanh
nghiệp so với thị trường, có tác dụng giữ chân được người lao động làm việc lâu dài cho doanh
nghiệp, tăng khả năng thu hút được lực lượng lao động có chất lượng ngoài thị trường lao động vào
làm việc tại doanh nghiệp.
Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển thể hiện ở sự hiện đại hoá các
thiết bị sản xuất, công nghệ sản xuất tiên tiến, lao động chân tay được tinh giảm thay thế bằng lao
động máy móc và máy tính, điều này làm tăng năng suất lao động và giảm các chi phí cho lao động
và các chi phí phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó làm tăng lợi nhuận. Khoa học kĩ thuật
phát triển cũng đồng nghĩa với sự tăng trưởng của nền kinh tế. Vì
vậy doanh nghiệp phải tính toán tới các yếu tố này để quy định những cách thức trả lương hợp lí,
công bằng và có tác dụng khuyến khích lao động.
Chi phí sinh hoạt: Khi xác định mức lương cho người lao động trong doanh nghiệp cần xem xét đến
yếu tố giá cả sinh hoạt và đặc biệt là mức độ biến động của chi phí này. Đối với người lao động, tiền
lương thực tế là sự quan tâm trực tiếp của họ, bởi vì đối với họ lợi ích và mục đích cuối cùng sau khi
đã cung ứng sức lao động là tiền lương thực tế chứ không phải là tiền lương danh nghĩa vì nó quyết
định khả năng tái sản xuất sức lao động.
17


Tiền lương thực tế được xác nhận bằng khối lượng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động
nhận được qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương thực tế được xác định từ tiền lương danh nghĩa bằng công thức :
ILTT= ILDN/ IG
Trong đó:
ILTT : Tiền lương thực tế
ILDN : Tiền lương danh nghĩa
IG: Chỉ số giá cả
Nếu tiền lương danh nghĩa không thay đổi. Khi chỉ số giá cả thay đổi do lạm phát, giá cả hàng hoá

tăng, đồng tiền mất giá, thì tiền lương thực tế có sự thay đổi theo chiều hướng bất lợi cho người lao
động.

 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến cơ chế lương
Hình thức sở hữu doanh nghiệp: Đây là cơ sở kinh tế để hình thành cơ chế quản lý doanh nghiệp
(trong đó có lĩnh vực lao động tiền lương). Theo lý thuyết kinh tế chính thống, quan hệ sở hữu quyết
định quan hệ quản lý và phân phối kết quả của hoạt động kinh tế, vì vậy, hình thức sở hữu khác nhau
của doanh nghiệp sẽ qui định những những nguyên tắc, cách thức phân
phối tiền lương cho người lao động theo quy chế trả lương. Đây cũng là nhân tố quy định rõ quan hệ
giữa người nhận lương và người trả lương, giữa tính khách quan của thị trường lao động, giữa người
nhận lương và người trả lương. Trong công tác tiền lương thì sự áp đặt của người chủ lao động là rất
lớn, còn những thông tin của thị trường chỉ mang tính chất tham khảo
Kết quả sản xuất kinh doanh: Công tác tiền lương không chỉ ảnh hưởng theo các quy định của nhà
nước mà còn phải thay đổi phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hình thức và cách thức trả
lương cho người lao động.
Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty áp dụng linh hoạt các quy định của Nhà nước về
tiền lương.
Chính sách nhân sự của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự của doanh nghiệp là sự cụ thể hóa
những chủ trương trong viêcc̣ sử duṇg và phát triển đôị ngũ nhân lưcc̣ của doanh nghiêpc̣ . Trong mỗi
18


giai đoaṇ, mỗi thời kỳ phát triển của doanh nghiêpc̣ thıı̀ chıı́nh sách nhân sư c̣ của doanh nghiêpc̣ cũng có
sư c̣ thay đổi cho phù hợp, như: chıı́nh sách hướng đến đáp ứng đầy đủ nhu cầu đối với người lao đôṇg,
chıı́nh sách nhân sư c̣ hướng đến viêc taọ điều kiêṇ cho người lao đôṇg phát huy hết khả năng, sức
sáng taọ của mỗi người,…Ứng với mỗi loaị chıı́nh sách là những chế đô,c̣ chıı́nh sách kèm theo trong
đó có chıı́nh sách về thu nhâpc̣ cho người lao đôṇg. Do đó, chıı́nh sách nhân sư c̣ của doanh nghiêpc̣ cũng
tác đôṇg đến công tác chi trả tiền lương của doanh nghiêpc̣.
Vai trò của tổ chức Công đoàn, Người lao động và cán bộ tiền lương: Công đoàn là tổ chức đại

diện cao nhất cho quyền lợi của người lao động ở doanh nghiệp. Công đoàn cũng là một thành viên
trong hội đồng xây dựng quy chế trả lương của doanh nghiệp. Do đó các ý kiến và quyết định của
Công đoàn có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng quy chế trả lương.
Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, Công ty có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế
trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan
điểm của người lao động về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp Công
ty tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy
được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.
Bên cạnh tổ chức Công đoàn, người lao động, năng lực của bộ phận cán bộ xây dựng quy chế cũng
ảnh hưởng tới tính sát thực của công tác tiền lương. Nếu trình độ năng lực của bộ phận xây dựng Quy
chế hạn chế thì quy chế sẽ không tạo được động lực, không những thế còn gây mâu thuẫn mất đoàn
kết trong nội bộ doanh nghiệp và ngược lại.
Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Các yếu tố thuộc về
bản thân công việc cần đánh giá bao gồm: kiến thức và kỹ năng, trí lực, thể lực và môi trường, trách
nhiệm công việc. Công ty cần liệt kê và sơ bộ phân loại lao động theo đặc thù công việc và yêu cầu
năng lực, trình độ các vị trí khác nhau, gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động.
Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong Công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất
từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Doanh nghiệp cần đảm bảo tính công
bằng và minh bạch của hệ thống tiền lương thông qua xác định giá trị công việc để từ đó đưa ra mức
lương phù hợp và cạnh tranh nhất.
Cách thức tính trả lương: Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của Công ty mà lựa chọn cách thức trả
lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà Công ty trả cho
người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người
19


lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có
thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong
tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy
yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc.

Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ
dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán.
Năng lực của tổ chức:
Năng lực của tổ chức bao gồm các năng lực thực hiện các chức năng trong chuỗi giá trị của tổ chức.
Tổ chức phải xác định năng lực nào là quan trọng nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh. Năng lực đó có
thể là năng lực sản xuất, kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, quy trình, hệ thống thông tin quản lý,
nguồn nhân lực và tiếp thị, vv. Khi xác định năng lực nào là năng lực cốt lõi, thì lương thưởng cũng
sẽ được xây dựng để phục vụ cho xây dựng và duy trì năng lực đó.
Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả
kinh doanh. Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả
lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Có ba phương án xác định mặt bằng tiền lương của doanh nghiệp:
+ Sánh kịp đối thủ cạnh tranh. Thất thoát nhân sự đồng nghĩa với nâng cao thêm năng lực cạnh tranh
cho các đối thủ cạnh tranh. Do vậy các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau cố gắng duy trì mức chi trả
ngang nhau.
+ Dẫn trước: Doanh nghiệp chủ định trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm tăng khả năng thu
hút nhân sự. Tiền lương cao sẽ làm tăng ứng viên đến với doanh nghiệp và cho phép tuyển chọn
những ứng viên có năng lực cao nhất.
+ Tụt hậu: Tuy giải pháp này có thể cản trở chủ doanh nghiệp thu hút và giữ chân được những lao
động giỏi, nhưng nó lại cho phép doanh nghiệp tối đa hoá lợi nhuận. Ngoài ra, với nhiều nhân viên
khác, chính sách này cho phép họ có khả năng làm thêm giờ hoặc có khả năng thăng tiến và tránh bị
sa thải hay trở thành một bộ phận nhân sự thân thiện của doanh nghiệp.
2.2.3 Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương
Hiện tại trong các doanh nghiệp đang áp dụng các phương pháp trả lương sau:

20


Trả lương theo thời gian: Đây là hình thức trả lương được xác định dựa trên khả năng thao tác, trình
độ kỹ thuật và thời gian làm việc thực tế. Hình thức này mang tính bình quân, không đánh giá đúng

kết quả lao động của mỗi người, không đảm bảo nguyên tắc “làm theo năng lực, hưởng theo lao
động”. Chính vì những hạn chế này nên hình thức trả lương theo thời gian chỉ áp dụng trong những
công việc không xác định được hao phí lao động đã tiêu hao vào công việc như những vị trí quản lý,
những người làm ở bộ phận gián tiếp không trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương mà tiền lương của người lao động phụ thuộc
vào số lượng sản phẩm đúng quy cách làm ra và đơn giá lương cho sản phẩm. Hình thức trả
lương này thường áp dụng cho bộ phận sản xuất, nó tạo ra động lực kích thích người lao động
nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, khuyến khích nâng cao trình độ & phát huy sáng
kiến cải tiến kỹ thuật, tạo sự cạnh tranh lành mạnh & kích thích tinh thần thi đua giữa những
người lao động/ tổ sản xuất… Tuy nhiên, hình thức này làm cho người lao động làm việc như
một cái máy, có xu hướng chạy theo sản lượng, ít quan tâm tới lợi ích chung của tập thể,…
Trả lương theo doanh thu: Hình thức trả lương theo doanh thu là một dạng biến tướng của hình
thức trả lương theo sản phẩm, trong đó thu nhập của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào
mức lương theo công việc đảm nhiệm vào doanh thu được thực hiện trong kỳ. Hình thức này
thường được áp dụng chi trả cho những bộ phận hoặc doanh nghiệp kinh doanh mang tính
chất tổng hợp, sản phẩm đa đạng khó có thể xác định định mức cụ thể theo sản lượng hoặc
những doanh nghiệp kinh doanh mang tính chất thương mại dịch vụ.
Trả lương theo phương pháp HAY: Theo Hay, hệ thống lương được xác định dựa trên việc
Đánh giá công việc và Khảo sát thị trường lao động. Để áp dụng được HAY thì các doanh
nghiệp thường coi tiền lương là một khoản đầu tư chứ không phải chi phí, họ sẽ phải thực hiện
trả lương cơ bản cao, giúp thu hút được người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát mức
độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì năng suất lao động cao, dẫn đến
kết quả kinh doanh tốt.
Qua quá trình ứng dụng tại các doanh nghiệp cho thấy khó khăn của Doanh nghiệp Việt Nam
khi áp dụng phương pháp HAY là: Phân công công việc thiếu rõ ràng; Mô tả công việc không
chi tiết và không chuẩn; Thường xuyên có sự thay đổi và kiêm nhiệm vị trí công việc; Chú
trọng lương năng suất & thích lương cơ bản thấp.
2.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
21

2.3.1 Khái quát chung về cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
Hệ thống lương 3Ps đề cập đến hệ thống trả lương dựa trên kỹ năng và kết quả làm việc của
nhân viên. Theo Lawler (1995), 3Ps không chỉ đơn giản là "một tập hợp các hoạt động mà là một
cách suy nghĩ về vai trò của hệ thống khen thưởng", do đó, nó phải phù hợp và được thiết kế
trên cơ sở của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức. Hệ thống lương 3Ps đã được áp
dụng trong nhiều tổ chức và thực tế chứng minh rằng hệ thống này có tính khoa học và hiệu
lực quản lý cao.
Trả lương theo phương pháp 3P đang được áp dụng tại rất nhiều công ty nước ngoài tại Việt
Nam, thời gian qua phương pháp này đang được các doanh nghiệp tại Việt Nam tiếp cận và
ứng dụng. Mục tiêu của 3P là hướng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và tạo tính cạnh tranh so
với thị trường trong trả lương, qua đó đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo
động lực cho người lao động phát triển.
Hệ thống lương 3Ps được xây dựng dựa trên ba trụ cột chính gồm 3 chữ
P như hình dưới đây:
POSITION

PERSON

PERFORMANCE

Hình 2: Lương 3Ps
- (P1) Pay for Position – Trả lương theo vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ).
- (P2) Pay for Person – Trả lương theo cá nhân (thâm niên, năng lực, thái độ).
- (P3) Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc.
Có thể thấy lợi ích của hệ thống lương 3P đem lại là: Cho nhân viên thấy được cách tăng thu nhập từ
đó khiến họ có động lực làm việc cao hơn; Cho nhân viên thấy rõ các giới hạn thu nhập ở từng vị trí
22

từ đó giúp họ nghiêm túc hơn trong việc phát triển bản thân, nâng cao trình độ để thăng tiến lên vị trí
cao hơn.
2.3.2 Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P



Xây dựng thang bảng lương theo vị trí công việc (P1- Pay for Position)

Các bước thực hiện:
i. Lập danh mục vị trí công việc và xây dựng hệ thống bản mô tả công việc
ii. Đánh giá giá trị công việc, thống kê và phân nhóm
iii. Thiết kế thang bảng lương
iv. Định giá công việc
v. Điều chỉnh, cập nhật
Để xác định thang bảng lương cần thực hiện đánh giá theo 6 tiêu chí như sau:
Tiêu chí 1: Nỗ lực thể chất và tinh thần
Định nghĩa: Tiêu chí này đo lường những yêu cầu về thể chất, quan sát và tinh thần của công việc.
Những yêu cầu này cần được đánh giá trên các mặt: tần suất, thời gian và mức độ nặng nhọc.
Mức độ và định nghĩa:
Mức 1

Nhàn hạ. Nhìn chung nhân viên ngồi làm việc rất thoải mái. Công việc đòi hỏi muc
độ tiêu hao năng lượng bình thường và nỗ lực về thể chất hoặc mức độ tập trung tinh

Mức 2

thần/ quan sát không nhiều hoặc không quá bất thường.
Công việc này đòi hỏi những nỗ lực thể chất nhất định như phải đứng trong thời
gian dài, lặp đi lặp lại, khom lưng, cúi rập người, với và nâng vật tương đối
nặng.Hoặc công việc này đòi hỏi phải tập trung tinh thần/ quan sát như việc kiểm

Mức 3

soát một quá trình
Những công việc đòi hỏi những nỗ lực thể chất rất nhiều như phải liên tục nâng,
mang vác và dịch chuyển các vật nặng liên tục. Hoặc các công việc đòi hỏi phải tập
trung về mặt tinh thần/ quan sát trong khoảng thời gian dài và không dừng như việc

quan sát lỗi trên một băng chuyền
Tiêu chí 2: Trình độ và kinh nghiệm

23


Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến lượng kiến thức và hiểu biết về chuyên môn của công việc khi
một người lần đầu đảm nhiêm công việc này. Những kiến thức này có thể có được từ chương trình
đào tạo chính qui hoặc các chương trình huấn luyện, một số có được nhờ kinh nghiệm.
Mức độ và định nghĩa:
Mức 1
Mức 2
Mức 3

Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo
Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới 1 năm
Công việc đòi hỏi nhân viên phải qua chương trình đào tạo nghề (trung cấp, cao

Mức 4

đẳng hoặc kinh nghiệm tương đương (từ 1 đến 3 năm)
Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh

Mức 5

nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm)
Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh

Mức 6

nghiệm tương đương (từ 6 đến 7 năm)
Công việc đòi hỏi phải có bằng cấp chuyên nghiệp ở trình độ cao (như luật, dược,

tiến sĩ)
Tiêu chí 3: Khả năng đưa ra quyết định
Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến mức độ mà người thực hiện công việc phải đưa ra các quyết định
độc lập và mức độ khó của quyết định này. Ngoài ra, mức độ sáng tạo và khả năng tư duy sáng tạo và
khả năng phân tích cũng được xem xét.
Mức độ và định nghĩa:
Mức 1

Khi được giao một công việc, người thực hiện được chỉ dẫn phải làm gì, khi nào làm
và làm như thế nào. Các quy trình và thủ tục thực hiện công việc hoàn toàn cụ thể và

Mức 2

dễ hiểu. Có rất ít hoặc không có lựa chọn khác khi quyết định phải làm cái gì.
Các hoạt động phải thực hiện tương đối đa dạng, nhưng các quy trình và thủ tục đã
được thiết lập và các hướng dẫn cụ thể đã có. Quyết định liên quan đến việc cần
phải làm gì với phương án khác nhau đòi hỏi người thực hiện công việc phải biết

Mức 3

nhận biết được sự khác biệt giữa các tình huống khác nhau.
Người thực hiện công việc được yêu cầu cần phải làm gì, nhung phải tự quyết định
làm như thế nào. Cách thức thực hiện công việc như thế nào phải được lựa chọn từ
nhiều phương án khác nhau. Các hướng dẫn mang tính chung chung và nhân viên
phải sử dụng một số khả năng phân tích trong việc hiểu và áp dụng các hướng dẫn

Mức 4

khi giải quyết vấn đề cụ thể.
Người thực hiện công việc được giao mục tiêu và phải quyết định cách thức cụ thể
để hoàn thành mục tiêu. Các quyết định về những gì cần làm thường đòi hỏi việc
24