Câu hỏi phản biện môn quản trị kinh doanh cho kỹ sư

CÂU HỎI PHẢN BIỆN - QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHO KỸ SƯ
1. Trình bày rõ vòng tròn Deming?
2. Yếu tố nào trong quản lý sản xuất là quan trọng nhất? Bước nào trong 10 bước của
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Juran là quan trọng nhất?
Trình bày rõ ngôi nhà chất lượng?
Đầu ra của HOQ?
Mức độ tìm hiểu khách hàng ? người mua hàng bí hiểm?
Sơ đồ mức độ thỏa mãn khách hàng?
Sự tương quan giữa các căn phòng trong HOQ?
Yếu tố nào quan trọng nhất trong quản lý chất lượng?
Nói rõ hơn về ma trận quan hệ?
Điều tra có thiết kế trước và không có thiết kế trước?
Ví dụ về biện pháp tìm hiểu khách hàng?

Trả lời
Câu 1:
Trình bày rõ vòng tròn Deming?
PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế hoạch –
Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến
trong lĩnh vực quản trị chất lượng.

Đây là chu trình chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng, không chỉ
trong hoạt động quản trị của mình, mà còn cả trong cách thức đánh giá các hoạt động
quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác.
Tiến sĩ Walter Shewhart (18/3/1891 – 11/3/1967) – người được gọi là cha đẻ của quản lý
chất lượng bằng thống kê – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống
kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, đã nghiên cứu và phát triển chu trình này.
Một trong những học trò xuất sắc của Shewhart là William Edwards Deming (14/10/1900
– 20/12/1993) – chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ, sau này đã sử dụng và phát triển
chu trình PDCA.
Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA và gọi là Chu
trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart. Tuy nhiên, người Nhật lại quen
gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming.
Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDSA (Plan – Do – Study
– Act) hay Lập kế hoạch – Thực hiện – Nghiên cứu – Hành động cải tiến, bởi ông quan
niệm rằng hoạt động “Kiểm tra – Check” chỉ chú trọng vào rà soát, đánh giá hơn là phân
tích.

Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không
thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh
giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO.


Điều quan trọng là việc áp dụng bài học này vào trong thực tế như thế nào để đạt được
hiệu quả như mong đợi.
Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi
rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một
cách chính xác.

Áp dụng chu trình PDCA như thế nào?
Plan – Lập kế hoạch
Harvey Mackay đã từng nói: “Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng một mục tiêu
chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế
hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ, trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một kế
hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó.
Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.
Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham
gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình
là một phần của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình
những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất.
Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt cần được đặt ra là:
•

Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?

•

Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc
huỷ hoại kế hoạch?

Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên.
Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay
sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa
những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung.
Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng 5W+1H: Ai, Cái gì, Khi
nào, Ở đâu, Như thế nào và Tại sao.
Ví dụ như: Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu?
Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào?
Ai sẽ làm những gì? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu

chúng ta không thực hiện kế hoạch? …


Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là
một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả.
Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan
đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:
•

Xác định tất cả các nhiệm vụ.

•

Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.

•

Định ra các sách lược.

Trong các bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ
và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được
đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng – thời điểm mà mỗi nhiệm vụ
được bắt đầu và hoàn thành.
Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định
nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu cần đạt và quyết định cái gì (nhiệm
vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá
trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện
tại để xác định thứ tự công việc cần làm.
Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề
ra các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng

bước tạo ra bức tranh tổng thể đó.
Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu,
thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm
vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy
trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một
cách dễ dàng.
Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục
riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các
nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh
sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo
đúng kế hoạch.
Do – Thực hiện
Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc, vì sẽ có một vài việc quan
trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc
khác có thể bắt đầu.


Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực
hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo
lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.
Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân
bổ chúng tới toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn
có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực
cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những
nguồn lực này.
Nếu có thể được, bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô
hình thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một
mô hình thu nhỏ.
Check – Kiểm tra
Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là:

Chuẩn mực (Standards), Kết quả thực hiện (Performance), và Điều chỉnh (Adjustments).
•

Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay
không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng trình tự kế hoạch đề ra hay
không?.

Cần lưu ý rằng chuẩn mực đặt ra phải đảm bảo nguyên tắc “Đối với bạn thế nào thì tập
thể của bạn cũng như vậy.”
•

Kết quả thực hiện được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ và mục
tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc
thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.

Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần điều chỉnh.
•

Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải tiến việc thực hiện kế
hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực.

Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh
đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều
này thường gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp
làm việc trở nên không khả thi.
Act - Hành động
Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch.


Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ.

Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc
dài và khó khăn! Và đương nhiên là bạn phải lao vào để giải quyết vấn đề.
Cách thức giải quyết vấn đề
Có bảy bước cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn:
B1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác
vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là
kết quả của một vấn đề khác.
Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “5 Why’s – Năm lý do tại sao”.
Bạn hãy hỏi tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn
có thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.
B2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác
động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.
B3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác
nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng
nhiều hướng đi càng tốt.
Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó.
Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt
nhất và được sử dụng nhiều nhất.
B4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ
tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác,
trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.
B5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.
B6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần trên.
B7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.

Câu 2:


Yếu tố nào trong quản lý sản xuất là quan trọng nhất?
Quá trình sản xuất được định nghĩa là một sự kết hợp có trình tự giữa con người,

nguyên vật liệu, phương pháp, máy móc trong một môi trường để sản xuất ra những sản
phẩm có giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong đó, con người là yếu tố quan trọng nhất
do các yếu tố nguyên vật liệu, phương pháp, máy móc đều được sử dụng, vận hành bởi
con người. Mọi hoạt động trong quản lý sản xuất đều cần có sự có mặt của con người.
Câu 3:
Bước nào trong 10 bước của Juran là quan trọng nhất?
Trong mười bước của Juran, không có bước nào là quan trọng nhất, chỉ có một vài bước
thì ít quan trọng hơn các bước khác nhưng giữa các bước rất quan trọng còn lại thì ta
không thể khẳng định bước nào là quan trọng nhất (hơn tất cả các bước còn lại).
Mười bước của JURAN:
Nhận thức được sự cần thiết và cơ hội cải tiến.
Thiết lập mục tiêu cải tiến.
Tổ chức thực hiện đạt mục tiêu (có kế hoạch và cơ cấu tổ chức).
Đào tạo
Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề
Báo cáo tiến độ
Công nhận
Thông báo và trao đổi kết quả
Ghi điểm
Duy trì động lực bằng cách hằng năm cải tiến các thành phần của hệ thống và quá
trình của tổ chức thường xuyên.
Câu 4:
Câu 5:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.

Đầu ra của House of Quality:
Thông thường người ta thu được 3 thông tin từ đầu ra của HOQ:
-

Technical Priorities: các ưu tiên về kỹ thuật.
Competitive benchmarks: các căn cứ để so sánh tính cạnh tranh.
Targets: Các mục tiêu của công ty.
Cách thu được các đầu ra của HOQ:

 Technical Priorities: chúng ta cộng theo cột các tích giữa trọng số của các CA (overall

weighting) và các tương quan của các CA với EC. Ví dụ trong hình bên dưới, Technical
Priority của EC harness weight – Yêu cầu kỹ thuật phải hạn chế khối lượng bằng 9x3 +
11.2x3 + 6x3 = 78.6 và tương tự cho các tiêu chuẩn kỹ thuật khác.


 Competitive benchmarks: Liệt kê cụ thể thông số của các đặc tính kỹ thuật được xác

định là cốt yếu trên sản phẩm của công ty và các đối thủ. Từ đó ta có một tổng kết sự
tương quan giữa công ty mình và đối thủ. Đầu ra này còn được sử dụng ở các khâu kế của
quá trình QFD.

 Targets: Đây là các thông số trên từng tiêu chuẩn kỹ thuật, được đúc kết ra từ tất cả các

yếu tố như yêu cầu của khách hàng, sự đáp ứng yêu cầu này từ các đối thủ và sự đáp ứng
của công ty. Các thông số này là sau đó được đề nghị cho bộ phận kỹ thuật tiến hành triển

khai trên sản phẩm.


Câu 6:
Người mua hàng bí ẩn:
Là công tác nghiên cứu thị trường, có nhiệm vụ đánh giá hoạt động của bộ phận bán
hàng và dịch vụ khách hàng của công ty bằng cách cử những “khách hàng bí mật”
(mystery shoppers) trà trộn trong số khách hàng thực sự đến cửa hàng, quầy hàng hoặc
văn phòng để tìm hiểu. Phương pháp này bao gồm sự giám sát đã được tiêu chuẩn hóa
kèm theo những đánh giá thẩm định khắt khe. Những “khách hàng bí mật” còn phải sắp
xếp lại tất cả thông tin thu thập được rồi chuyển cho bộ phận phân tích
Công ty áp dụng khi:
-

Đối thủ cạnh tranh doanh số nhiều hơn,
Khách nhiều nhưng hàng bán không nhiều,
Khách hàng ưu tiên hàng rẻ,
Quảng cáo không hiệu quả,
Nghi ngờ tính trung thực của nhân viên,
Khách hàng phàn nàn,
Không hài lòng về nhà cung cấp hay đại lí,
Khách hàng không tiếp tục mua hàng,
Khách hàng không sủ dụng các tiện ích đi kèm,
Chương trình kích cầu không hiệu quả

Bổ sung thêm: sơ đồ mức độ tìm hiểu khách hàng ở trong sách hình 8.3 thuộc mục 2.3,
nó giải thích quá rõ, ko cần ghi thêm.
Câu 7:

Sơ đồ mức độ thỏa mãn khách hàng hình 8.3 mục 2.2, là quá trình cải tiến
Có hai loại vòng tròn, vòng ACPD: lập kế hoạch → thực hiện → đánh giá → hành động
→ lập kế hoạch...
sau đó sẽ đến vòng ASDC: hoàn thiện tiêu chuẩn → qui định sử dụng tiêu chuẩn → thực
hiện công việc đã chuẩn → xem xét kết quả.
Hai vòng tròn này nối tiếp và thay phiên nhau nhằm tạo ra các dịch vụ tốt hơn để tăng sự
thỏa mãn của khách hàng
ACPD tăng sự thỏa mãn nhiều hơn vì ASDC chỉ là hoàn thiện chuẩn hóa để các thành
viên trong công ty đều có thể thỏa mãn khách hàng bất kỳ lúc nào

-

-

Câu 8:
Tương quan giữa các căn phòng trong HOQ
Tương quan của các căn phòng của HOQ được thể hiện trong căn phòng trung tâm và
phần mái tam giác.
Ở căn phòng trung tâm – interrelation matrix là tương quan giữa một yêu cầu của khách
hàng và một yêu cầu kỹ thuật. Ô vuông giao điểm của EC và CA sẽ được gán một trọng
số thể hiện sự liên hệ giữa yêu cầu kỹ thuật này với một yêu cầu của khách hàng, và mức
độ của liên hệ này. Ví dụ trong hình dưới ta thấy một yêu cầu khách hàng là “sự an toàn”
quan hệ chặt chẽ với yêu cầu “sức bền khâu dệt”.

Ớ mái nhà của HOQ lại thể hiện sự tương quan giữa các yêu cầu kỹ thuật. Nếu như yêu
cầu của khách hàng là vô biên và không ràng buộc gì nhau thì các giới hạn về mặt kỹ
thuật, chủ quan hay khách quan có tồn tại. Cho nên tương quan, mức độ tương quan và sự
đồng biến hay nghịch biến giữa các EC phải được chỉ ra trong mái nhà của HOQ: như
trong ví dụ dưới, tương quan giữa hai yếu tố kỹ thuật đang được đánh dấu (màu vàng) là
tương quan nghịch.

Câu 9:
Yếu tố nào quan trọng nhất trong quản lý chất lượng?
Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quản lý chất lượng.
Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lượng như Deming,
Feigenbaum, Juran ... người ta đã hiểu được rằng chất lượng:
•

Là trách nhiệm của mọi người trong công ty.

Để đạt được chất lượng cao, đòi hỏi sự tham gia của mọi người trong công ty, từ ban điều
hành cao cấp trở xuống, đồng thời cũng gắn với sự tham gia của nhà cung cấp và cả
khách hàng, trong đó khách hàng là điểm trung tâm và sự thỏa mãn khách hàng là động
lực thúc đẩy.
Câu 10:
Ma trận quan hệ là tương quan giữa hai loại đầu vào của HOQ, yêu cầu khách
hàng CA và yêu cầu kỹ thuật. Quan hệ này dựa trên thực tế sau khi trả lời câu hỏi “nếu tôi
muốn thỏa mãn yêu cầu i của khách hàng, tôi phải chú ý tới yếu tố kỹ thuật j ở mức độ
nào”. Chúng ta có thể lượng hóa quan hệ này bằng một trọng số và trọng số này sẽ được
sử dụng để tính toán mức độ ưu tiên chung cho một yếu tố kỹ thuật khi ta triển khai các
chức năng chất lượng.
Câu 11:
Câu 12:
VD: khảo sát trực tuyến. Yêu cầu:
-

Ngắn gọn
Một số câu hỏi có thể được lựa chọn bỏ qua

-

Các phương án trả lời phải dự phòng được tất cả các trường hợp
Vui nhộn: dùng ảnh vui, từ ngữ vui
Đơn giản dễ dàng, VD: ko chèn captcha khi ko cần thiết
Sử dụng kết quả sao cho hiệu quả tối đa
Cho khách hàng thấy ý kiến họ được chú trọng: gửi phản hồi, cảm ơn

VD: Gọi điện bất chợt (Viettel hay gọi điện những khách hàng ngẫu nhiên để tìm hiểu về
dịch vụ của họ, ví dụ cách đây 2 tháng tôi có nhận được điện thoại khảo sát về chương
trình khuyến mãi VT100)
-

Vui vẻ, thân thiện
Đảm bảo tính thú vị, đạt được sự quan tâm của khách hàng
Can đảm, kiên trì
Nói to, rõ ràng
Ngắn gọn, dễ hiểu, từ ngữ đơn giản
Cho chọn giữa không hay có trả lời 1 số câu hỏi , tiếp hay không tiếp cuộc khảo
sát