Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng
ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Họ và tên học viên: Trần Thị Kiều Ly

Hà nội tháng 03 năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng
ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Trần Thị Kiều Ly
Ngƣời hƣớng dẫn: PGS - TS Lê Thị Thu Thủy

Hà nội tháng 03 năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thị Thu Thủy. Các kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trƣớc đây.
Trần Thị Kiều Ly


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 4
1.1.

Tổng quan về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................... 4

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ............................. 4
1.1.2. Mục tiêu, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực................................... 5
1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 6
1.2.

Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp............................................................................................................................ 7
1.2.1.

Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................... 7

1.2.2.

Phân tích cơng việc ...................................................................................... 9

1.2.3.

Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 11

1.2.4.

Đào tạo và phát triển nhân lực ................................................................... 15

1.2.5.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................ 17

1.2.6.

Lƣơng, thƣởng và phúc lợi ........................................................................ 22

1.3.

Các yếu tố tác động tới công tác quản trị nguồn nhân lực ............................... 23

1.3.1. Yếu tố môi trƣờng bên trong ......................................................................... 23
1.3.2. Yếu tố môi trƣờng bên ngồi......................................................................... 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HĨA NỘI BÀI ............................................ 29
2.1.

Giới thiệu về cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội bài ................................. 29

2.1.1. Lịch sử hình thành ......................................................................................... 29
2.1.2. Quá trình phát triển........................................................................................ 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 32

2.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi .............................................................. 35
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................... 36
2.1.6. Tình hình nguồn nhân lực công ty qua các năm ........................................... 37
2.2.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác QTNNL của Công ty cổ phần dịch vụ hàng

hóa Nội Bài ................................................................................................................. 40


2.3.

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần dịch vụ hàng

hóa Nội Bài ................................................................................................................. 47
2.3.1. Phân tích cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài ..................................................................................................... 47
2.3.2. Phân tích cơng tác phân cơng và bố trí cơng việc tại cơng ty ....................... 49
2.3.3. Phân tích công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
................................................................................................................................. 51
2.3.4. Phân tích tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại cơng ty ................................................................................................................ 55
2.3.5. Phân tích thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc và cơ hội thăng
tiến tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài................................................. 60
2.3.6. Chính sách tiền lƣơng, thƣởng, trợ cấp và phúc lợi tại công ty .................... 63
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ....................... 67
2.5.

Những vấn đề cịn tồn tại và nguyên nhân .................................................... 67

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HĨA NỘI BÀI
ĐẾN NĂM 2022 ............................................................................................................ 71
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty đến năm 2022 .................................................... 71
3.1.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 71
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2022 ....................................... 72
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
dịch vụ hàng hóa Nội Bài ........................................................................................... 73
3.2.1. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .................... 73
3.2.2. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .................... 81
3.2.3. Kiến nghị ....................................................................................................... 86
PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................................ 90


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014-2016
Bảng 2.2 số lƣợng và cơ cấu nhân viên năm 2016
Bảng 2.3 cơ cấu theo trình độ lao động
Bảng 2.4 cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 2.5 cơ cấu theo giới tính
Bảng 2.6 cơ cấu theo thâm niên
Bảng 2.7 Biến động nhân sự
Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm
Bảng 2.9 Nhận xét về môi trƣờng làm việc
Bảng 2.10 Nhận xét về việc phân cơng và bố trí cơng việc
Bảng 2.11 Nhận xét về vấn đề tuyển dụng
Bảng 2.12 Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển
Bảng 2.13 Nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.14 Nhận xét về lƣơng thƣởng và các chính sách đãi ngộ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV: cán bộ công nhân viên
NCTS: Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài (Noi Bai cargo terminal service
company)
QTNNL: quản trị nguồn nhân lực
TC-KT: tài chính- kế tốn


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Ngày nay, xu hƣớng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng phức tạp cùng với sự
phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Công tác Quản trị nguồn nhân lực giúp
tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên là những ngƣời tham gia tích cực vào
sự thành công của doanh nghiệp. Một trong những yêu cầu chính của Quản trị nguồn
nhân lực là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm để thỏa mãn nhu cầu
cả doanh nghiệp và nhân viên. Để góp phần hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân
lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài luận văn thực hiện với mục đích: Hệ
thống lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thực trạng công tác Quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài nhằm chỉ ra các hạn chế
còn tồn tại, đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty đến năm 2022.
Nội dung của luận văn gồm có ba chƣơng khơng kể phần mở đầu và kết luận:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các khái niệm, vai trò,
các chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực, ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên
ngồi và bên trong đến công tác Quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Tập trung trình bày thực trạng cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài: giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của
Công ty, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty, qua đó phân tích đánh giá
thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực, xác định đƣợc những ƣu điểm, nhƣợc

điểm trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Chƣơng 3: Từ kết quả phân tích thực trạng cơng tác Quản trị nguồn nhân lực của Cơng
ty ở chƣơng 2, trình bày một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn
nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài đến năm 2022. Đồng thời, cũng
đƣa ra những kiến nghị đối với nhà nƣớc, kiến nghị đối với Công ty nhằm hỗ trợ thực
hiện một số giải pháp mà tác giả đã đề ra có hiệu quả.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc thách
thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản phẩm, tới các phƣơng thức
marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình quản lý nội bộ hiệu quả. Để đạt đƣợc
mục tiêu kinh doanh, một trong những tài sản lớn nhất cần phải quan tâm đó chính là
“nguồn nhân lực”. Cơng tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì
đội ngũ nhân viên tham gia tích cực vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt đƣợc hiệu
quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong những yêu
cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn
đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn
doanh nghiệp đều có lợi.
Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài NCTS luôn coi trọng công tác quản trị
nguồn nhân lực và đã đạt đƣợc thành công đáng kể trên nhiều mặt. Vì là cơng ty
chun về dịch vụ, khơng trực tiếp tạo ra sản phẩm nên quản trị nguồn nhân lực là vô
cùng cần thiết. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty vẫn cịn nhiều
hạn chế, tồn tại cần giải quyết nhƣ: Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất

lƣợng cao? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực? Vẫn là những trăn trở, khó khăn mà ban
lãnh đạo Cơng ty đặc biệt quan tâm hiện nay.
Vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài đến năm 2022” để làm đề tài
luận văn thạc sỹ kinh tế của mình với mong muốn tìm ra một số giải pháp nhằm góp
phần hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.


2

2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, phân tích đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa
Nội Bài nhằm chỉ ra những hạn chế còn tồn tại. Từ đó, xuất một số giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài.
Dữ liệu để phân tích tìm ra một số giải pháp cho công tác Quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty đƣợc thu thập từ năm 2014 đến 2016. Một số giải pháp định hƣớng phát triển
đƣợc xây dựng, áp dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài trong khoảng
thời gian đến năm 2022.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của
Cơng ty từ năm 2014 đến 2016, từ đó xử lý, phân tích hệ thống các thông tin, số liệu

thu đƣợc từ khảo sát. Tài liệu nghiên cứu gồm các báo cáo tài chính cơng bố trên
website cơng ty, báo cáo nội bộ các phịng tài chính kế tốn, phịng quản trị nguồn
nhân lực,… Dựa vào các tài liệu là sách, giáo trình, bài giảng về quản trị nhân lực làm
cơ sở lý luận, từ đó rút ra những kinh nghiệm ứng dụng trong thực tiễn.
- Phƣơng pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực tế đƣợc tác
giả thực hiện bằng phần mềm EXCEL.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp ý kiến của
ngƣời lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Tiến hành khảo
sát thực tế bằng bảng câu hỏi trên 140 ngƣời (trong đó nhân viên khối trực tiếp là 104


3

ngƣời, nhân viên chuyên môn 29 ngƣời, chuyên viên 3 ngƣời, cán bộ quản lý 4 ngƣời,
tất cả đang làm việc tại công ty), thời gian khảo sát từ tháng 11/2017 đến tháng
12/2017. Nội dung khảo sát là bảng câu hỏi gồm 23 câu khảo sát ý kiến của cán bộ
công nhân viên công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài.
- Phƣơng pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng Quản trị
nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài trong thời gian từ năm
2014 đến năm 2016 và đề ra một số giải pháp cho đến năm 2022.
5. Kết cấu của đề tài
Nội dung của đề tài gồm có 3 chƣơng khơng kể phần mở đầu và kết luận:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực cho
Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài đến năm 2022.

4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào cũng đƣợc tạo bởi các thành viên là con ngƣời hay nguồn
nhân lực của nó. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực và trí
lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, tình trạng sức khỏe tốt hay không, ốm đau, bệnh
tật, khả năng làm việc bằng chân tay hay đầu óc, … Thể lực con ngƣời cịn phụ thuộc
vào tuổi tác, giới tính, mơi trƣờng sống, mơi trƣờng làm việc, … Trí lực chỉ sự suy
nghĩ, kiến thức, nhân cách, … của từng con ngƣời. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân, 2007, trang 7,8).
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân có vai trò khác nhau, đƣợc liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức. Các
cá nhân mang những phẩm chất khác nhau về sức khỏe, năng lực, kinh nghiệm, … kết
hợp với nhau để bổ sung, hỗ trợ nhau hoàn thành công việc của tổ chức. Nguồn nhân
lực là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ chức vì thiếu con ngƣời công việc không thể
tiến hành đƣợc; thiếu những nhân vật chủ chốt cơng việc khơng thể hồn thành tốt
đƣợc.
Quản trị nguồn nhân lực có thể đƣợc hiểu theo các cách:
QTNNL là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2011, trang 3)
QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng đánh giá, bảo
tồn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về
cả mặt số lƣợng và chất lƣợng. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang
8).
Về cơ bản, quản trị nguồn nhân lực tập hợp các hoạt động để sử dụng một cách có
hiệu suất nguồn nhân lực.

5

Đối tƣợng của QTNNL là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các
quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đề ra. Một doanh nghiệp
muốn phát triển lâu dài và bền vững không thể thiếu yếu tố nhân lực và vật lực. Quản
trị nguồn nhân lực đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm; tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy năng lực cá nhân và trung thành với tổ chức. Việc tạo ra một khối đồn kết và
mạnh về thể lực, trí lực khơng phải là một điều dễ dàng nên quản trị nhân lực có vai trị
hết sức quan trọng.
Vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì tất cả các hoạt động quản lý đều thực hiện bởi
con ngƣời. Đặt khơng đúng ngƣời vào đúng các vị trí sẽ làm giảm hiệu quả cơng việc
và đơi khi cịn gây ra hậu quả nghiêm trọng. Cán bộ quản trị kinh doanh xét về mặt tổ
chức lao động là cầu nối các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp thành
một khối thống nhất trong phạm vi chức trách của mình.
Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải cái tổ tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính chất quyết
định. Trong những thập kỷ gần đây, tầm quan trọng của quản trị nhân lực đƣợc đặt lên
cao khi các công ty đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, phải vật
lộn với các cuộc suy thối kinh tế. Một cơng ty dù đƣợc tiếp cận thành tựu khoa học kỹ
thuật tiên tiến nếu không biết quản trị con ngƣời, sẽ không thể phát huy tối đa khả năng
đƣợc.

6

Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng tập thể đoàn kết, năng động
với chất lƣợng cao, thích nghi tốt với mơi trƣờng; cải tổ tổ chức theo hƣớng tinh giảm,
gọn nhẹ, tìm đúng ngƣời để giao đúng việc, đúng cƣơng vị. Điều khiển tập thể hoàn
thành các mục tiêu đề ra một cách vững chắc ổn định trong điều kiện thị trƣờng luôn
biến động. Nghiên cứu về QTNNL giúp các nhà quản trị lắng nghe nhân viên, thỏa
mãn nhân viên, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh các sai lầm
trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động.
Nhƣ vậy về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm về quyền lợi của ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời
lao động.
1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết, nhƣng chia làm các chức năng chủ yếu:
a. Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực gồm các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về mặt số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Muốn làm
đƣợc điều này, phải làm các công việc nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết
kế cơng việc, tuyển dụng, bố trí nhân viên, …
b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này
gồm các hoạt động nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đủ kỹ năng
trình độ để hồn thành cơng việc. Ngồi việc đào tạo mới, cịn có các hoạt động đào tạo
lại, cập nhật các kiến thức kịp thời, cần thiết cho nhân viên.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Gồm các hoạt động chính đánh
giá thực hiện cơng việc, thù lao ngƣời lao động, phát triển các mối quan hệ lao động tốt

đẹp trong doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động thu hút và sử dụng
hiệu quả lao động là đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng và quản lý hệ thống lƣơng,


7

thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, phụ cấp, … Những cơng
việc chính của việc phát triển các mối quan hệ lao động và tạo ra bầu khơng khí xã hội
tập thể lành mạnh gồm: giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết
kỷ luật lao động, chăm sóc y tế, an toàn lao động, cải thiện điều kiện làm việc, …
1.2. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Quản
trị nhân lực ra đời từ thời trung cổ song phát triển mạnh mẽ và đặc biệt từ những năm
1980 trở lại đây có những thay đổi mạnh mẽ. Căn cứ vào mục tiêu phát triển và kế
hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà quản trị nhân lực đƣợc chia thành
những nội dung chủ yếu: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, lƣơng
thƣởng và phúc lợi, quan hệ lao động. Các nội dung trên có quan hệ mật thiết, bổ trợ
cho nhau.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đƣa ra chính sách và thực tiễn các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có
năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.(Trần Kim Dung, 2011, trang 43)
Hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực chính xác sẽ tránh đƣợc các lãng phí, các thiếu hụt;
giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu
cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp

nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ
chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện
có.


8

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết với hoạch định chiến lƣợc của tổ
chức. Xác định đƣợc chiến lƣợc của tổ chức mới xây dựng đƣợc kế hoạch về nhân sự,
chất lƣợng, số lƣợng, đào tạo, chính sách, … Thông thƣờng hoạch định nguồn nhân lực
gồm các bƣớc sau:
- Phân tích mơi trƣờng trong ngồi, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn.
- Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực
phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lƣợng cơng việc, tiến hành phân tích cơng việc. Dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp đáp ứng nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả
nguồn nhân lực.
- Thực hiện các kế hoạch đã đặt ra.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện, điều chỉnh nếu cần thiết.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phụ thuộc vào yếu tố:
- Khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện.
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
- Khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Khả năng thu hút lao động của doanh nghiệp…
Có thể sử dụng phƣơng pháp định tính hoặc định lƣợng để dự báo nhu cầu nhân lực.
Phƣơng pháp định lƣợng có phƣơng pháp phân tích xu hƣớng, phƣơng pháp phân tích

tƣơng quan, hoặc sử dụng các phần mềm máy tính... Phƣơng pháp định tính có thể sử
dụng kết quả phân tích của các chuyên gia …
Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố:
- Chính sách tuyển dụng.
- Uy tín của doanh nghiệp.


9

- Mức độ phát triển kinh tế trong khu vực.
- Khả năng cung cấp lao động phù hợp của thị trƣờng…
Các phƣơng pháp thƣờng dùng khi cầu nhân lực vƣợt cung: đề bạt nội bộ, tuyển dụng
từ bên ngoài, sử dụng lao động công nhật, làm thêm giờ,…
Các phƣơng pháp thƣờng sử dụng khi cung nhân lực vƣợt cầu: cho nghỉ việc tạm thời
hoặc vĩnh viễn, giảm giờ làm, nghỉ khơng lƣơng, nghỉ hƣu sớm,…
1.2.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tƣ liệu, xử lý và đánh giá các thơng
tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm chỉ rõ bản chất
của từng công việc. Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích
cơng việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc cá kỳ vọng của mình với ngƣời lao động,
ngƣời lao động hiểu đƣợc nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng
thời phân tích cơng việc cịn giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả cơng việc dựa vào các
tiêu chí tin cậy chứ khơng phải dựa trên tiêu chuẩn mơ hồ cảm tính, chủ quan.
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng đƣợc bản mơ tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.
Bản mô tả cơng việc là một văn bản viết, giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ thể. Do
đặc thù về quy mơ, trình độ, cách thức tổ chức của doanh nghiệp và mục đích phân tích
cơng việc khác nhau nên bản mô tả công việc không có mẫu thống nhất. Về cơ bản,
bản mơ tả cơng việc thƣờng bao gồm các nội dung sau

- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), tên bộ phận hay địa
điểm thực hiện công việc, mức lƣơng, …
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về cơng việc: miêu tả một cách
chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc. Nêu rõ ngƣời lao động phải
làm gì, vì sao, trách nhiệm thế nào.


10

- Về các điều kiện làm việc: gồm các điều kiện về mơi trƣờng vật chất (máy móc,
cơng cụ, thiết bị…) thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an tồn lao động, phƣơng tiện
đi lại để phục vụ cơng việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản tiêu chuẩn cơng việc là một hệ thống các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số
lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thanh các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả
công việc. Ở các doanh nghiệp khác nhau thì tiêu chuẩn thực hiện cơng việc thể hiện
dƣới dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống, có doanh
nghiệp chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa quản lý với
nhân viên. Công việc sản xuất sản phẩm, tiêu chuẩn chủ yếu của việc thực hiện công
việc là bao nhiêu sản phẩm/ đơn vị thời gian. Công việc quản lý và chun mơn nghiệp
vụ thì tiêu chuẩn xác định khó hơn, dù vậy vẫn có thể diễn đạt cho đúng theo mong
muốn của nhà quản lý, ví dụ khơng để khách phàn nàn, hay tỷ lệ lỗi ko quá 2%, …
Các phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc:
- Quan sát: là phƣơng phát trong đó cán bộ quan sát một hay một nhóm lao động
thực hiện cơng việc và ghi chép lại đầy đủ tỉ mỉ. Các hoạt động nào đƣợc thực hiện, tại
sao phải thực hiện nhƣ vậy và thực hiện nhƣ thế nào?
- Ghi chép các sự việc quan trọng: phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời ghi chép phải ghi
lại những hành vi làm việc có hiệu quả và khơng hiệu quả, các bất thƣờng xảy ra vì
sao?
- Nhật ký cơng việc: là phƣơng pháp ngƣời lao động tự ghi chép các hoạt động của
mình để thực hiện công việc, ghi chép hằng ngày.

- Phỏng vấn: ngƣời nghiên cứu khơng có điều kiện quan sát công việc của ngƣời lao
động, cũng nhƣ không hiểu rõ chuyên môn công việc.
- Sử dụng bảng câu hỏi (phiếu điều tra): ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc danh mục các
câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn, gồm các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng, các điều kiện liên quan
đến công việc, … mỗi nhiệm vụ hay hành vi đƣợc đánh giá theo mức độ khác nhau, từ
đó rút ra đƣợc tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện, … của công việc.


11

Tất cả các phƣơng pháp trên đều có ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Thực tế có
thể sử dụng nhiều phƣơng pháp một lúc để mang lại thông tin một cách có hiệu quả
nhất, áp dụng dễ dàng nhất.
Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác u cầu
của các cơng việc, do đó, khơng thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho đúng việc, không
thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và khơng thể trả
lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích cơng việc là công cụ rất
hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc
thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác
nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có thể tuyển mộ từ bên trong và bên ngồi
của tổ chức.
- Với nguồn tuyển mộ từ bên trong có thể dùng các phƣơng pháp nhƣ thơng báo tới
các phịng ban trong công ty, phƣơng pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân
viên, phƣơng pháp căn cứ vào thông tin trong hồ sơ nhân sự công ty.
- Với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi có thể dùng các phƣơng pháp quảng cáo trên các

phƣơng tiện thông tin, phƣơng pháp thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc
cũng có thể qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, đến các trƣờng đại học cao
đẳng để tuyển, …
Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng
cần phải thêm nhân lực. Trƣớc tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có
đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu
đƣợc, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.


12

Thơng thƣờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu
yêu cầu nhân sự cho phịng nhân sự. Phiếu này mơ tả rõ các chi tiết khác nhau, bao
gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm
việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trƣởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp
đƣợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu
chuẩn đó khơng, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài nhƣ từ bạn bè của nhân viên, nhân
viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trƣờng Đại học,
Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, u
cầu của từng vị trí cơng việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển
mộ thấp, đạt chất lƣợng tuyển mộ cao.
b. Tuyển chọn
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của cơng việc để tìm đƣợc ngƣời phù hợp nhất.
Tuyển chọn ngƣời có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc cơng việc thích hợp
với họ, kết hợp với chính sách tiền lƣơng đãi ngộ, động viên và thăng thƣởng sẽ làm
cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân đƣợc nâng cao và là

động lực để phát triển doanh nghiệp.
Thông thƣờng quy trình tuyển dụng và lựa chọn dựa trên nguyên tắc chung là
phải đƣa ra danh sách ứng viên chất lƣợng, càng nhiều càng tốt, quy trình lựa chọn sẽ
thu hẹp danh sách để tìm ra những ngƣời phù hợp nhất
Có hai nguồn tuyển dụng là nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên
ngoài doanh nghiệp:
- Nguồn tuyển dụng bên trong là tuyển các nhân viên đang làm việc tại Cơng ty
sang vị trí, cơng việc khác.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.


13

Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, số lƣợng các bƣớc
trong q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh nghiệp
ngƣời ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thƣờng đƣợc tiến hành
theo các bƣớc sau:
Bước 1: Rà soát hồ sơ ứng viên tiềm năng
Sau khi tuyển mộ nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc rất nhiều các bộ hồ sơ xin việc.
Việc rà soát hồ sơ là cần thiết để loại bỏ bớt các hồ sơ không phù hợp với công việc
đang tuyển. Các cơng việc về sau vì thế sẽ đơn giản hơn, chính xác hơn. Sau khi loại
đƣợc những hồ sơ khơng phù hợp, những hồ sơ cịn lại sẽ đƣợc hẹn đi phỏng vấn.
Bước 2: Phỏng vấn
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Phỏng vấn sơ bộ nhằm
mục đích loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra. Phỏng vấn là một
bƣớc rất quan trọng để biết ứng viên có u thích cơng việc khơng, có thể đáp ứng
những u cầu gì, kinh nghiệm nhƣ thế nào, …mục tiêu của cuộc phỏng vấn:

- Để thu thập thông tin về ngƣời xin việc, vì thơng tin thu thập đƣợc từ các cơng cụ
tuyển chọn có thể khơng đủ, chƣa rõ ràng, q trình phỏng vấn tạo cơ hội cho ứng viên
giải thích rõ ràng hơn cụ thể hơn.
- Để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc biết về tổ chức, môi trƣờng làm việc, chế
độ chính sách, đãi ngộ, …
- Đề cao công ty, giới thiệu về công ty về mặt mạnh và ƣu thế.
Những ứng viên đi tiếp sau vòng phỏng vấn sẽ đến vịng kiểm tra trình độ.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
đƣợc những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng


14

để đánh giá các ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức
độ khéo léo, tính cần cù.
Kỹ năng và kiến thức chung nhƣ: Kỹ năng tổ chức, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng
đàm phán, kỹ năng giao tiếp, …
Khả năng chuyên môn nhƣ luật kinh doanh, luật lao động, kế toán doanh nghiệp,
tiếng anh, tiếng nhật....
Hành vi nhân viên nhƣ đạo đức tốt, nhiệt tình, linh hoạt, trung thực, vui tính,
chun nghiệp, …
Bước 4: Xác minh, điều tra:
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua việc tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,
thầy cô giáo và với lãnh đạo cũ. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác
để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 5: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng tồn bộ các u cầu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ
cách tốt, nhƣng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của cơng việc thì ứng viên

đó vẫn khơng đạt. Nhận một ngƣời không đủ sức khỏe vào làm việc, không những
không có lợi về mặt chất lƣợng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế mà cịn có thể
gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Cần làm điều này vì khơng
thể căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ xin việc.
Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng:
Các bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất
vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác
của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng
viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. Các doanh nghiệp thƣờng quan tâm đến khả
năng ứng viên đó có thể làm đƣợc gì và muốn làm nhƣ thế nào.
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên, lựa chọn đƣợc các ứng viên phù hợp
thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với ngƣời xin việc. Khi đã có


15

quyết định tuyển dụng, ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động cần tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ƣớc lao động.
Bước 7: Lập và lƣu hồ sơ nhân sự:
Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lƣu và
tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp nhƣ (lƣơng, thƣởng và các khoản trích
bảo hiểm theo quy định của pháp luật…).
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Khái niệm:
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của các cá nhân. (Trần Kim Dung, 2011, trang 197).
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển

cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. . (Nguyễn Vân Điềm,
Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 153).
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
chƣa thực hiện công việc đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu hoặc đối với những nhân
viên mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành cơng
với những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong môi trƣờng nhiều biến động.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phƣơng pháp
quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi
trƣờng kinh doanh.
- Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề trong tổ chức và đề ra các chính sách
về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.


16

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn kế cận, để họ có đƣợc những kỹ
năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên
môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng
việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích hơn. Nâng cao hiểu biết và kỹ năng của bản
thân.
- Đáp ứng đúng quy trình quy định về đạo tạo, kiểm tra nhân viên, cấp chứng chỉ,
bằng cấp, … có thời hạn.
b. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thƣờng đƣợc thực hiện qua 4 bƣớc
- Phân tích nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm
việc cho nhân viên trong doanh nghiệp. Do đó, dựa vào các tiêu chí cơng việc mà nhà

quản trị biết nhân viên mới và nhân viên cũ của doanh nghiệp cịn thiếu những kỹ năng
gì. Từ đó định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên đáp ứng những thay đổi của cơng
nghệ, kỹ thuật, máy móc thiết bị mới.
- Phân tích nội dung chƣơng trình, tài liệu đào tạo:
Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thơng qua nội dung chƣơng trình đào
tạo, tài liệu đào tạo. Mục tiêu nhƣ nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản trị
gồm quản đốc, tổ trƣởng, nhóm trƣởng… Hoặc mục tiêu nâng cao năng suất lao động
cho nhân viên, … hoặc áp dụng hệ thống máy móc mới, phần mềm mới, … Chuẩn bị
các tƣ liệu, cơ sở vật chất kỹ thuật để tiến hành đào tạo.
- Tiến hành đào tạo:
Trƣớc khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp phải lựa chọn phƣơng pháp đào tạo,
giáo viên cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp. Kết hợp giáo viên bên ngoài (hoặc
giáo viên biên chế) và những ngƣời có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm trong doanh
nghiệp để ngƣời học đƣợc tiếp cận với kiến thức mới mà lại không xa rời với thực tế


17

tại doanh nghiệp. Bố trí kế hoạch đào tạo phù hợp với thời gian biểu của ngƣời lao
động và chuyên viên đào tạo.
- Đánh giá và kiểm tra:
Nhà quản trị phải thƣờng xuyên đánh giá và kiểm tra xem chƣơng trình đào tạo
đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chƣa nhƣ nhân viên tiếp thu, học hỏi
đƣợc gì sau khóa đào tạo và áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học đƣợc vào trong thực
tế để thực hiện cơng việc.
Các hình thức đào tạo gồm
- Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo học viên thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc, hoặc đào tạo tại lớp học ở cơ quan. Việc đào tạo thƣờng đƣợc
phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn hoặc các công nhân lành nghề,
có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Hình thức đào tạo này

bao gồm các phƣơng pháp nhƣ sau: Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ, đào
tạo theo kiểu học nghề, phƣơng pháp ln phiên cơng tác, các khóa học kỹ năng…
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là hình thức đào tạo trong đó doanh nghiệp gửi ngƣời
học đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo bên ngồi tại các trƣờng đại học, các trung
tâm tƣ vấn, đào tạo để cung cấp các chƣơng trình nâng cao hiểu biết, năng lực.
1.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
a. Khái niệm
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao
động. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Qn, 2007, trang 134).
b. Mục đích
Là chìa khố giúp cho doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn,
phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ phát triển nghề nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức thành tích