Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh hà giang

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
==================

TRẦN MINH HOÀNG

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ
QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH HÀ GIANG

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
==================

TRẦN MINH HOÀNG

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ
QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH HÀ GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62 34 05 01

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

Hà Nội, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên
cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và chưa từng được bảo vệ
ở bất kỳ học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám
ơn, các thông tin trích dẫn trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận án

Trần Minh Hoàng

i


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lời cảm
ơn tới Ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy
cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - người
thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những kiến thức cũng như
phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu, hoàn thành luận án.

Tôi xin chân thành cảm ơn các Sở, Ban, Ngành có liên quan đã cung cấp tài
liệu, các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2017
Tác giả

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ ...............................................................................ix
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................3
3. Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................4
5. Giả thuyết nghiên cứu ..............................................................................................5
6. Những điểm mới trong nghiên cứu ..........................................................................5
7. Hạn chế của đề tài ....................................................................................................6
8. Kết cấu luận án .........................................................................................................7
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀIVÀ
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................8
1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài ...........................................................8
1.1.1 Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự......................8

1.1.2 Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo ..............11
1.1.3 Phát triển năng lực lãnh đạo ở khu vực hành chính công .............................16
1.1.4 Những gợi mở cho nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công ...........................................................................20
1.2 Phương pháp nghiên cứu......................................................................................23
1.2.1 Phương pháp luận .........................................................................................23
1.2.2 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụng ......................................24
1.2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................26
1.2.4. Xử lý dữ liệu ..................................................................................................30
Kết luận chương 1 ......................................................................................................31
iii


CHƢƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG ...........................33
2.1 Một số khái niệm cơ bản ......................................................................................33
2.1.1 Khái niệm năng lực và phát triển năng lực ...................................................33
2.1.2 Khái niệm lãnh đạo và quản lý ......................................................................35
2.1.3 Khái niệm khu vực công và khu vực hành chính công ..................................38
2.1.4 Khái niệm nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở địa phương ............40
2.1.5 Khái niệm năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công ở địa phương .....................................................40
2.2 Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tại các địa
phương .......................................................................................................................42
2.2.1 Các khung năng lực lãnh đạo trên thế giới và ở Việt Nam ...........................43
2.2.2 Khung năng lực lãnh đạo và các chỉ tiêu đánh giá năng lực lãnh đạo của
nhân sự quản lý khu vực hành chính công .............................................................55
2.3 Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ......65
2.3.1 Căn cứ phát triển năng lực lãnh đạo .............................................................65
2.3.2 Quy trình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành

chính công tại địa phương ......................................................................................66
2.3.3 Nội dung phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công tại địa phương ......................................................................................67
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu
vực hành chính công tại địa phương ..........................................................................74
2.4.1 Các yếu tố khách quan ...................................................................................74
2.4.2 Các yếu tố chủ quan ......................................................................................77
Kết luận chương 2 ......................................................................................................78
CHƢƠNG 3:THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA
NHÂN SỰ QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH HÀ GIANG ....80
3.1 Nhân tố tác động tới phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang ..................................................................................80
3.1.1 Các yếu tố khách quan ...................................................................................80
3.1.2 Các yếu tố chủ quan ......................................................................................89
iv


3.2. Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà
Giang .........................................................................................................................94
3.2.1 Mô hình và thang đo nghiên cứu ...................................................................94
3.2.2 Tiêu chuẩn của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ...................................................98
3.2.3 Thực trạng của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ...................................................99
3.2.4 Khoảng cách năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính
công tỉnh Hà Giang ..............................................................................................101
3.2.5. Kết quả xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ............................................103
3.3. Thực trạng công tác phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang ................................................................................107
3.3.1 Thực trạng đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành

chính công tỉnh Hà Giang.....................................................................................107
3.3.2 Thực trạng chính sách phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu
vực HCC ở tỉnh Hà Giang ....................................................................................115
3.3.3 Thực trạng hoạt động phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở
tỉnh Hà Giang .......................................................................................................120
3.3.4 Thực trạng kiểm tra, đánh giá công tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản
lý khu vực HCC .....................................................................................................136
3.4 Đánh giá chung ..................................................................................................138
3.4.1 Thành tựu trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang............................................................................138
3.4.2 Những hạn chế trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu
vực hành chính công tỉnh Hà Giang .....................................................................140
3.4.3 Nguyên nhân những hạn chế trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang .................................................142
Kết luận chương 3 ....................................................................................................143
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NĂNG
LỰCLÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH HÀ GIANG .....................................................................................................145
v


4.1 Xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành
chính công ................................................................................................................145
4.2 Định hướng và quan điểm phát triển đội ngũ nhân sự quản lý khu vực hành chính
công tỉnh Hà Giang giai đoạn 2017 – 2020, tầm nhìn 2030. ...................................147
4.3 Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính
công tỉnh Hà Giang theo tiếp cận khung năng lực ...................................................151
4.3.1 Đề xuất mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang theo tiếp cận khung năng lực ............................151
4.3.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ quản lý ..........................................154

4.3.3 Hoàn thiện công tác tìm kiếm và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý có năng
lực lãnh đạo ..........................................................................................................158
4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý .164
4.3.5 Hoàn thiện công tác đánh giá, kiểm tra đội ngũ nhân sự quản lý...............170
4.4 Một số kiến nghị.................................................................................................174
4.4.1 Kiến nghị với Bộ Nội vụ ...............................................................................174
4.4.2 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước ....................................................175
Kết luận chương 4 ....................................................................................................176
KẾT LUẬN ................................................................................................................178
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ .......................180
LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ..................................................................................180
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................181

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Danh mục chữ viết tắt Tiếng Anh
Chữ viết tắt
GDP

Nghĩa tiếng Anh

Nghĩa tiếng Việt

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm quốc dân

ILO

Tổ chức LaođộngQuốc tế

InternationalLabourOrganization

HDI

Chỉsốpháttriểnconngười

Human Development Index

HRD

Pháttriểnnguồnnhânlực

Human Resource Development

HRM

Quảntrịnguồnnhânlực

HumanResourceManagement

Danh mục chữ viết tắt tiếng Việt
Chữ viết tắt

Giải nghĩa

CNH, HĐH

Côngnghiệphóa, hiệnđại hóa

DN

Doanhnghiệp

DNNVV

Doanhnghiệpnhỏvàvừa

HCC

Hànhchínhcông

KNL

Khungnănglực

LĐQL

Lãnhđạo, quảnlý

KH&CN

Khoahọc và côngnghệ

NNL

Nguồnnhânlực

NLLĐ

Nănglực lãnhđạo

NXB

Nhàxuấtbản

PAPI
PCI

Chỉ số hiệuquảquảntrị khu vực hành
chính công
Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len .........................................................17
Bảng 1.2: Mô tả mẫu khảo sát....................................................................................29
Bảng 1.3: Thang đo năng lực lãnh đ ạo của nhân sự quản lýkhu vực hành chính công
ở tỉnh Hà Giang ..........................................................................................................29
Bảng 2.1: Khung năng lực lãnh đạo theo đối tượng quản lý .....................................43
Bảng 2.2. Khung năng lực lãnh đạo theo David McClelland ....................................45
Bảng 2.3. Khung năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệpkhu vực tư nhân Việt
Nam ............................................................................................................................48
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp các chỉ tiêu năng lực trong năng lực lãnh đạo củacác nhà
nghiên cứu theo tiếp cận lý thuyết .............................................................................52
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp, điều chỉnh các chỉ tiêu năng lực trongnăng lực lãnh đạo

theo tiếp cận lý thuyết ................................................................................................ 55
Bảng 2.6. Tổng hợp đánh giá về các năng lực đề xuất cho khung năng lực lãnh đạo
của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ..........................................................57
Bảng 2.7: Khung năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lýở khu vực hành chính công...... 58
Bảng 2.8. Cấp độ đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trongkhu vực hành
chính công ..................................................................................................................59
Bảng 3.1: Tình hình kinh tế Hà Giang giai đoạn 2013 - 2015 ...................................81
Bảng 3.2: Thống kê các chỉ số năng lực cạnh tranh của Hà Giang qua các năm ......88
Bảng 3.3: Số lượng nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang ......89
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn của từng năng lực trong khungnăng lực
lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ....................98
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát về thực tế của từng năng lực trong khung năng lực lãnh
đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ..........................100
Bảng 3.6: Kết quả phân tích về khoảng cách năng lực lãnh đạo củanhân sự quản lý
khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ..................................................................102
Bảng 3.7: Khảo sát thực trạng xây dựng khung NLLĐ cho nhân sự quản lýkhu vực
HCC ở tỉnh Hà Giang ...............................................................................................110
Bảng 3.8. Thống kê số lượng nhân sự quản lý khu vực hành chính công tham giacác
khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn đến năm 2015.....................................................126
viii


DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình kim tự tháp từng loại năng lực của nhà lãnh đạo ........................44
Hình 2.2. Khung năng lực lãnh đạo theo hoạt động quản lý......................................47
Hình 2.3. Quy trình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý .....................67
khu vực hành chính công ...........................................................................................67
Hình 3.1: Cơ cấu kinh tế tỉnh Hà Giang năm 2015 ....................................................81
Hình 3.2: Đánh giá về thủ tục hành chính công tỉnh Hà Giang năm 2011-2016 .......84
Hình 3.3: Đánh giá về từng tiêu chí của thủ tục hành chính công .............................85

Hình 3.4: Đánh giá cung ứng dịch vụ công qua các năm ..........................................85
Hình 3.5: Đánh giá cung ứng địch vụ công theo các tiêu chí ....................................86
Hình 3.6: Chỉ số CPI Hà Giang của tỉnh Hà Giang giai đoạn 2007 - 2016 ...............87
Hình 3.7: Chỉ số thành phần của Hà Giang 2015-2016 .............................................88
Hình 3.8: Trình độ chuyên môn đội ngũ lãnh đạo hành chính tỉnh Hà Giang 2014 ..90
Hình 3.9: Độ tuổi của đội ngũ quản lý khu vực HCC của tỉnh Hà Giang .................91
Hình 3.10: Tỷ lệ giới tính của đội ngũ quản lý khu vực HCC của tỉnh Hà Giang.....92
Hình 3.11. Mô hình các tiêu chí năng lực lãnh đạo củanhân sự quản lý khu vực hành
chính công ở tỉnh Hà Giang .......................................................................................94
Hình 3.12: Mô hình hóa tiêu chuẩn năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của
nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở Hà Giang .............................................99
Hình 3.13: Mô hình hóa thực tế năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công ở Hà Giang .........................................................101
Hình 3.14: Khoảng cách năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vựchành chính
công ở Hà Giang ......................................................................................................103
Hình 3.15: Khảo sát nhận thức về xây dựng khung NLLĐ cho nhân sự quản lý khu
vực HCC ở tỉnh Hà Giang ........................................................................................109
Hình 3.16: Đánh giá về công tác kiểm tra, đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ
cán bộ quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang .........................................112
Hình 3.17: Khảo sát nhận thức về căn cứ phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu
vực HCC ở tỉnh Hà Giang ........................................................................................113
Hình 3.18: Khảo sát thực trạng về công tác xác định khoảng cách NLLĐ của nhân
sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang ...............................................................114
Hình 3.19: Khảo sát nhận thức về chính sách phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý
khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .................................................................................116

ix


Hình 3.20: Khảo sát về thực trạng chính sách phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý

khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .................................................................................117
Hình 3.21: Khảo sát về tính hợp lý của chính sách phát triển NLLĐ cho nhân sự
quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang ....................................................................119
Hình 3.22: Khảo sát về tính hợp lý của công tác quy hoạch đội ngũ nhân sự quản lý
khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .................................................................................121
Hình 3.23: Khảo sát về tính hiệu quả của công tác quy hoạch đội ngũ nhân sự quản
lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .............................................................................121
Hình 3.24: Khảo sát về tính hợp lý của công tác tuyển dụng và sử dụng nhân tài
quản lý trong khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang ..........................................................124
Hình 3.25: Khảo sát về tính hiệu quả của công tác thu hút và sử dụng nhân tài quản
lý trong khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang ...................................................................124
Hình 3.26: Khảo sát về việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng NLLĐ cho nhân sự quản
lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .............................................................................125
Hình 3.27: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng kiến thức lãnh đạo cho nhân sự quản lý
khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .................................................................................128
Hình 3.28: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cho nhân sự quản lý
khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang .................................................................................129
Hình 3.29: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng thái độ lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu
vực HCC ở tỉnh Hà Giang ........................................................................................130
Hình 3.30: Khảo sát về hình thức đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ nhằm phát triển NLLĐ
cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang ...............................................132
Hình 3.31: Khảo sát về hình thức đào tạo, bồi dưỡng ngoài đơn vị nhằm ..............133
phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang....................133
Hình 3.32: Đánh giá về chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý ...............................136
khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ..................................................................136
Hình 3.33: Đánh giá về mức độ thường xuyên kiểm tra, đánh giá các hoạt động phát
triển NLLĐ của cán bộ quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang ..............137
Hình 3.34: Đánh giá về mức độ hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động
phát triển NLLĐ của cán bộ quản lý khu vực HCC tỉnh Hà Giang .........................138
Hình 4.1. Đề xuất mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực

hành chính công tỉnh Hà Giang ................................................................................153

x


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển năng lực con người đang là một trong những mối quan tâm hàng đầu
của kỷ nguyên kinh tế tri thức (USAID, 2012). Năng lực của con người, theo Từ điển
Tiếng Việt (1996) là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện
một hoạt động nào đó” hay “khả năng huy động tổng hợp các kiến thức, kỹ năng để
thực hiện thành công một loại công việc trong một bối cảnh nhất định”. Năng lực gồm
có năng lực chung và năng lực đặc thù. Năng lực chung là năng lực cơ bản, cần thiết
mà bất cứ người nào cũng cần phải có để sống và học tập, làm việc. Năng lực đặc thù
thể hiện trên từng lĩnh vực khác nhau được hình thành và phát triển do đặc điểm của
mỗi ngành nghề, lĩnh vực. Do vậy, phát triển năng lực là giúp cho con người có được
khả năng, điều kiện để thực hiện thành công các công việc của mình.
Trong nguồn nhân lực của một quốc gia, nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý
trong khu vực hành chính công có một vị trí đặc biệt quan trọng. Vì thế, phát triển lãnh
đạo khu vực hành chính công là chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các nhà
chính trị mà nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới.
Năng lực lãnh đạo (NLLĐ) hay năng lực có tính chất lãnh đạo là một trong
những năng lực mà nhà quản lý cần để kết nối các mục tiêu của tổ chức và tạo động
lực cho nhân viên (Behn, 1998). Những quốc gia có nền hành chính công vụ tiên tiến
là nơi có những ưu tiên phát triển nhân lực công theo xu thế quản trị năng lực (Afonso
và Schuknecht, 2005). Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công là một chủ đề lớn, đòi hỏi có nhiều nghiên cứu tỉ mỉ, công phu và khoa
học. Các quốc gia có nền hành chính công tiên tiến hiện nay cũng chính là những nước
đã sớm nhận ra nhu cầu đổi mới khu vực hành chính công và phát triển nguồn nhân
lực sẵn sàng đáp ứng các thay đổi.

Phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công theo tiếp cận khung năng
lực là xu hướng phổ biến trên thế giới hiện nay. Nghiên cứu về năng lực của các nhà
lãnh đạo, quản lý cấp cao trong khu vực công đã được thực hiện khá nhiều tại các
nước Tây Âu như Anh, Pháp, Mỹ, Canada (Dunleavy và Hood, 1994) hay trong khu
vực châu Á như Malaysia, Ấn Độ, Thái Lan, Trung Quốc (Siddiquee, 2006) hoặc tại
Việt Nam như nghiên cứu của Lê Quân (2015); thì đối tượng quản lý cấp trung tại khu
1


vực công còn rất ít nghiên cứu đề cập trực diện tới, đặc biệt là với nội dung nghiên cứu
về NLLĐ.
Việt Nam đặt mục tiêu sớm trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Một trong những biện pháp thực hiện mục tiêu trên là triển khai mạnh mẽ chương trình
cải cách hành chính với mong muốn phát triển một đội ngũ cán bộ, công chức lãnh
đạo, quản lý trình độ cao, đạt chuẩn khu vực và sớm tiếp cận chuẩn thế giới. Để đạt
được các mục tiêu đó, đi theo xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo nhân sự khu vực
hành chính công theo tiếp cận khung năng lực là một lựa chọn đúng đắn và phù hợp
với Việt Nam.
Hà Giang là một tỉnh thuộc vùng núi phíaBắc Việt Nam, là một trong những
đầu mối giao thông kết nối giữa các tỉnh vùng Bắc bộ, giữa Việt Nam với nước Cộng
hòa Dân chủ Nhân dân Trung Hoa. Vì vậy, Hà Giang có một vị trí quan trọng ở địa
đầu tổ quốc. Hà Giang cũng là một tỉnh miền núi đa dạng về dân tộc, đại diện cho đặc
điểm của các tỉnh miền núi phía Bắc Việt Nam. Sự phát triển kinh tế, chính trị, xã hội,
quốc phòng an ninh ở Hà Giang ảnh hưởng lớn tới sự phát triển cũng như an ninh của
cả đất nước. Vì thế, quản lý khu vực công ở Hà Giang vừa phức tạp vừa quan trọng.
Nếu công tác này yếu sẽ dẫn đến những bất ổn khu vực.
Là một tỉnh miền núi vốn không có nhiều lợi thế về tài nguyên thiên nhiên, địa
hình hiểm trở, mạng lưới giao thông vẫn còn nhiều khó khăn nhưng cũng như các địa
phương khác của Việt Nam, Hà Giang đang đứng trước những yêu cầu đổi mới và hội
nhập. Bởi trong giai đoạn hiện nay, quản trị địa phương và quốc gia phải có sự thống

nhất. Với một tỉnh miền núi khó khăn như Hà Giang, sự phát triển quản lý khu vực
công tốt sẽ là đòn bẩy để đẩy mạnh không chỉ kinh tế, chính trị, xã hội của tỉnh mà còn
của toàn khu vực miền núi phía Bắc. Để thúc đẩy hiệu quả quản lý khu vực công,
trước hết cần bắt đầu từ việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của khu vực công, mà cụ thể
là khu vực HCC, nhằm thực hiện tốt đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước
đồng thời tạo ra được những cơ chế, chính sách thuận lợi thu hút các nguồn đầu tư vào
phát triển địa phương. Và một trong những đội ngũ quan trọng chính là nhà quản lý
cấp trung – những người có trách nhiệm nắm bắt những chỉ đạo từ Trung ương, từ lãnh
đạo tỉnh để tổ chức triển khai xuống từng đơn vị/phòng ban mà mình quản lý. Ngược
lại, đây cũng là đội ngũ trực tiếp tiếp nhận những thông tin phản hồi về những mong
2


muốn của người dân và DN để báo cáo lên lãnh đạo cấp trên nhằm đưa ra các định
hướng phát triển. Do vậy, ngoài những năng lực chuyên môn cần thiết, thì NLLĐ của
đội ngũ này cũng là nội dung quan trọng cần phát triển để phát huy tốt nhất vai trò
quản lý và điều hành của nhóm nhân sự này.
Xuất phát từ yêu cầu cán bộ trong bối cảnh mới, nhất là ở các địa phương, tác giả
đã lựa chọn nội dung “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu
vực hành chính công tỉnh Hà Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ với
mong muốn đóng góp một phần vào giải quyết những vấn đề hiện nay trong năng lực
lãnh đạo của đội quản lý cấp trung trong khu vực hành chính công ở các tỉnh nhằm đáp
ứng đòi hỏi về phát triển nói chung, cán bộ lãnh đạo nói riêng ở Hà Giang cũng như ở
Việt Nam.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
*Mục tiêu chung: Luận án nghiên cứu về công tác phát triển năng lực lãnh đạo
của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang.
* Mục tiêu cụ thể:
Luận án có các mục tiêu cụ thể như sau:

 Chỉ ra cơ sở của công tác phát triển năng lực lãnh đạo bắt đầu từ những hạn chế
còn tồn tại trong năng lực lãnh đạo thực tế của đội ngũ quản lý khu vực hành
chính công trên địa bàn tỉnh. Những hạn chế đó chỉ có thể được xác định thông
qua việc đánh giá năng lực lãnh đạo. Từ đó, luận ánxây dựng khung năng lực
lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu
vực hành chính công làm nền tảng so sánh.
 Xây dựng khung lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo gồm nội dung phát
triển năng lực, các công cụ phát triển và xác định một số nhân tố chính ảnh
hưởng tới công tác phát triển năng lực năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý
khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh.
 Xây dựng tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo cần thiết của đội ngũ quản lý khu vực
hành chính công và đánh giá “khoảng cách” năng lực thực tế ở tỉnh Hà Giang.
Một cách biện chứng, phân tích những hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo
đã được thực hiện và chưa được thực hiện để giải thích cho thực trạng đó.
3


 Đưa ra đề xuất, khuyến nghị để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản
lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang một cách đồng bộ, phù hợp với điều
kiện của tỉnh hiện nay.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên, luận án có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu
vực hành chính công.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công.
- Đánh giá đầy đủ thực trạng NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của nhân sự
quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang.
- Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ cho phát triển năng lực lãnh đạo của nhân
sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang.

3. Câu hỏi nghiên cứu
Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án sẽ trả lời những câu hỏi
nghiên cứu sau:
o Khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên
địa bàn tỉnh được xây dựng bởi những tiêu chí và cách thức xác định nào?
o Công tác phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công trên địa bàn tỉnh bao gồm những nội dung gì? Công cụ nào để
phát triển và những nhân tố chính nào ảnh hưởng tới công tác này?
o Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà
Giang còn những “khoảng trống” nào cần phát triển?
o Tỉnh Hà Giang đã thực hiện được những hoạt động gì để phát triển năng lực
lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công?
o Những giải pháp nào để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý
khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang một cách đồng bộ, phù hợp với điều
kiện của tỉnh hiện nay.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của
nhân sự quản lý cấp trung ở khu vực hành chính công.
4


4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung
+ Hướng tiếp cận: luận án tiếp cận theo góc độ chuyên ngành quản trị kinh
doanh, chuyên sâu là quản trị nguồn nhân lực;
+ Đối tượng nghiên cứu: là NLLĐ và phát triển NLLĐ. Những năng lực khác
như năng lực chuyên môn, năng lực cá nhân… không thuộc phạm vi nghiên cứu của
luận án này.
+ Khách thể nghiên cứu: là đội ngũ nhân sự quản lý của khu vực HCC, cụ thể ở

đây là các vị trí quản lý cấp trung như Trưởng, Phó các phòng/ban/đơn vị trực thuộc
Sở và Huyện của tỉnh, theo sơ đồ tổ chức đơn vị HCC cấp tỉnh của Việt Nam. Đội ngũ
nhân sự lãnh đạo, quản lý cấp cao hay đội ngũ nhân viên/chuyên viên/công chức
không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài này.
- Về không gian:
Nghiên cứu được thực hiện ở khu vực hành chính công của tỉnh Hà Giang.
- Về thời gian:
Nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2015, dự báo giai đoạn 2017-2020 và tầm
nhìn tới năm 2030.
5. Giả thuyết nghiên cứu
Các vấn đề mà luận án đưa ra được nghiên cứu trong những giả thuyết sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành
chính công trên địa bàn tỉnh được xây dựng dựa trên việc lấy ý kiến cá nhân của cán
bộ nhân viên làm việc ở khu vực hành chính công và người dân địa phương.
- Công tác phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính
công ở tỉnh Hà Giang vẫn còn nhiều hạn chế.
- Phát triển năng lực lãnh đạo là công tác cần được thực hiện thường xuyên.
- Những giải pháp đồng bộ, phù hợp với điều kiện hiện nay của tỉnh Hà Giang
sẽ giúp rút ngắn “khoảng cách” giữa năng lực lãnh đạo thực tế và tiêu chuẩn cần thiết
để phát huy tốt nhất vai trò quản lý và điều hành của nhóm nhân sự quản lý khu vực
hành chính công.
6. Những điểm mới trong nghiên cứu
Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang là một đề tài nghiên cứu có nhiều ý nghĩa về lý luận và
thực tiễn.
5


* Về lý luận:
- Luận án bổ sung nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo là nhân sự quản lý

khu vực hành chính công. Cụ thể xây dựng hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực
lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công.
- Xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh giá NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công làm căn cứ để thực hiện phát triển NLLĐ.
- Xây dựng hệ thống những công tác cần thiết nhằm phát triển NLLĐ nhân sự
quản lý khu vực hành chính công.
* Về thực tiễn:
- Phân tích thực trạng NLLĐ và phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công ở tỉnh Hà Giang thời gian qua.
- Chỉ ra những hạn chế, tìm hiểu nguyên nhân trong phát triển NLLĐ của nhân
sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh này.
- Kiến nghị, đề xuất những giải pháp phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu
vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang trong thời gian tới.
Kết quả nghiên cứu sẽ là nguồn tư liệu hữu ích đối với các nhà hoạch định chính
sách nhân sự nói chung, giúp ích cho quá trình hoạch định chính sách phát triển nhân sự
lãnh đạo cho các nhân sự quản lý của Hà Giang hiện nay và trong thời gian tới.
7. Hạn chế của đề tài
Với những giới hạn nghiên cứu ở trên, luận án còn rất nhiều hạn chế và đặt ra
hướng nghiên cứu tiếp theo.
- Hạn chế của luận án xuất phát đầu tiên từ đối tượng nghiên cứu và giới hạn,
phạm vi nghiên cứu. Nếuđối tượng nghiên cứu được đặt ra khá rộng làNLLĐ và công
tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý ở khu vực hành chính côngnhưng giới hạn
nghiên cứu lại chỉxem xét trường hợp cụ thể là đội ngũ nhân sự quản lý của khu vực
HCC, cụ thể ở đây là các vị trí quản lý cấp trung như Trưởng, Phó các phòng/ban/đơn
vị trực thuộc Sở và Huyện của tỉnh, theo sơ đồ tổ chức đơn vị HCC ở tỉnh Hà Giang.
- Thời gian nghiên cứu được ấn định trong khoảng thời gian từ 2010 – 2015. Nhưng
thời gian khảo sát là năm 2015 – 2016. Nhiều số liệu phân tích cũng chỉ tập trung trong giai
đoạn 2014 – 2016 là khoảng thời gian ngắn nên việc phân tích khá hạn hẹp. Với việc nghiên
cứu đó, giả thiết nghiên cứu được đặt ra là trong điều kiện tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh
đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh được xây dựng dựa trên

6


việc lấy ý kiến cá nhân của cán bộ nhân viên làm việc ở khu vực hành chính công và người
dân địa phương. Đối tượng điều tra chỉ giới hạn trong 430 mẫu, số mẫu là người dân địa
phương khá ít (183 mẫu) chưa đại diện được nhiều cho ý kiến của toàn bộ người dân sử
dụng dịch vụ hành chính công. Như vậy, tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh đạo còn mang
tính chủ quan và độ chính xác còn chưa cao.
- Việc nghiên cứu chưa tập trung được vào NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công mà chỉ đặt vấn đề là cơ sở cho công tác phát triển NLLĐ nên nghiên
cứu còn mang tính rời rạc.
- Dữ liệu nghiên cứu dựa chủ yếu vào nguồn số liệu sơ cấp, còn số liệu thứ cấp
thì chỉ có những công bốchung chung về số liệucán bộ lãnh đạo các cấp, một số chính
sách phát triển nhân sự chung của tỉnh do công tác thống kê còn nhiều thiếu sót.
- Những bối cảnh mới hiện nay cũng đặt ra nhiều vấn đề cho NLLĐ vàphát
triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công nói chung và ở tỉnh Hà
giang nói riêng chưa được đề cập tới trong luậnán như:
- Việt Nam sẽ tham gia sâu hơn vào hội nhập quốc tế
- Hà Giang cải cách hành chính công và thực hiện các chiến lược phát triển
nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020, tầm nhìn 2030.
- Tiếp cận phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công
nằm trong sự phát triển năng lực tổng thể và phát triển nguồn nhân lực địa phương.
- Các chương trình nghị sự thực hiện Mục tiêu thiên niên kỷ, kế hoạch phát
triển kinh tế-xã hội giai đoạn 2015-2020.
- Chương trình hành động thực hiện của Việt Nam và các tỉnh tầm nhìn 2035.
Những hạn chế này đặt ra vấn đề cho các nghiên cứu tiếp sau.
8. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án chia thành 4 chương
Chương 1: Tổng quan các vấn đề liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý

khu vực hành chính công
Chương 3: Thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực
hành chính công tỉnh Hà Giang
Chương 4: Giải pháp phát triển của nhân sự quản lý khu vực hành chính công
tỉnh Hà Giang.
7


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự
Có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về năng lực và đặc biệt là năng lực con
người trong các tổ chức. Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, các tác giả đã phân tích và
làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn chủ yếu sau:
Trước hết, khái niệm “năng lực” được nhiều tác giả tham gia xây dựng với
nhiều cách tiếp cận khác nhau. Dubois (1993) [81] và Lucia & Lepsinger (1999) [113]
đại diện cho quan điểm năng lực là khả năng sử dụng kiến thức, kỹ năng, nguồn lực,
hành vi, đặc tính cá nhân để thực hiện công việc. Benjamin Bloom, B. S. (ed). (1985)
[60]hayHarrow, A. (1972) [91] cũng đưa ra quan điểm tương tự khi xây dựng khung lý
thuyết về năng lực của nhân sự trong một tổ chức mà cốt lõi là các phẩm chất và hành
vi thể hiện thái độ với công việc, động cơ cũng như những tố chất để đảm nhận tốt
công việc.
Theo cách tiếp cận khác, Dave, R. H. (1970) lại cho rằng năng lực chính là các
kỹ năng để thực hiện công việc.[73]
Nhìn nhận chung hơn, Delamare Le Deist, F. & Winterton, J., (2005) cho rằng
năng lực là những phẩm chất cá nhân có quan hệ nhân quả với hiệu suất công việc
[78]. Boyatzis (1982) [67] và Fogg (1999) [87] lại xem xét năng lực trong mối quan hệ
liên quan đến công việc hoặc nghề nghiệp.

Từ đó, rất nhiều nhà nghiên cứu tiếp theo đã kế thừa và đưa ra các khung năng
lực cho các nhân sự trong tổ chức.
Khung năng lực được quan tâm như là một cách tiếp cận hiện đại trong nghiên
cứu năng lực bởi khung năng lực bao gồm tất cả những nhân tố hình thành nên năng
lực. Bên cạnh đó, khung năng lực cũng chứa đựng các tiêu chí đánh giá năng lực để
đưa tới những kết quả làm tiền đề cho công tác phát triển năng lực. Đến nay khung
năng lực hay còn được gọi là mô hình năng lực đã được sử dụng rộng rãi trong cả khu
vực tư và công. Khái niệm này đã được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau:
8


Sylvia Horton (2010) đã chỉ ra khung năng lực (competency model hay
competency framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công
việc để hoàn thành các công việc của chức danh hay vị trí công việc đó. Cụ thể, khung
năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có
những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa
ra sao, ở cấp độ nào? Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công
cụ giúp phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời thường
là từ điển năng lực. Dựa vào khung năng lực, tổ chức có thể: xây dựng tiêu chuẩn
tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt
chuẩn.[145]
Chung-Herrera và cộng sự (2003) lại cho rằng khung năng lực là một công cụ
giúp xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để có thể làm việc một cách
hiệu quả trong tổ chức).[70]
Đề cập đến lợi ích của khung năng lực, các nghiên cứu từ nhiều năm qua đã chỉ
ra việc xây dựng khung năng lực mang lại khá nhiều ý nghĩa như:
Hofrichter và Spencer (1999) chỉ ra lợi ích của khung năng lực chính là phát
triển chương trình đào tạo chuyên biệt theo yêu cầu của một cá nhân cụ thể trong tổ
chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoặc năng suất làm việc.[96] Boyatzis, 1982;
Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Zenger và Folkman, 2002 cho rằng đây là cơ sở để

lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí quản lý.[67], [70], [158]
Spencer, (1993) thì cho rằng khung năng lực là cơ sở dự báo năng suất và kết
quả làm việc của một cá nhân.[143] Còn Kent và Perdue, (1989) lại chỉ ra việc xây
dựng khung năng lực giúp hoạch định lộ trình công danh. [110] Menon (2001), khẳng
định khung năng lực chính là cơ sở trao quyền, phân quyền cho cấp dưới. [121]
Xây dựng khung năng lực, một trong những vấn đề được thảo luận nhiều nhất
trong các nhà nghiên cứu là mỗi tổ chức cần phát triển một khung năng lực riêng hay
các tổ chức khác nhau có thể dùng chung một khung năng lực, đặc biệt là cho các vị trí
lãnh đạo, quản lý. Theo đó, các phân nhánh ý kiến như sau:
Canning (1993) thuộc nhóm các học giả khẳng định việc phát triển một khung
năng lực chung cho các tổ chức khác nhau là không thể, vì mỗi tổ chức có đặc thù
riêng. Khẳng định này cũng đúng ngay cả với các vị trí lãnh đạo, quản lý.[68]
9


Stewart và Hamlin (1992); Wills (1993) lại ủng hộ quan điểm khung năng lực
có thể dùng chung cho nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ lý luận rằng dù không thể bê
nguyên vào áp dụng nhưng các tổ chức vẫn rất cần khung năng lực chung để truyền
thông nội bộ và sử dụng làm nền tảng để phát triển khung năng lực riêng. Mặt khác,
các học giả này cùng nhất trí rằng phát triển một khung năng lực riêng là một quá trình
lâu dài và tốn kém. Do đó, các tổ chức nên bắt đầu từ một khung năng lực chung có
sẵn do các nhà nghiên cứu, tổ chức khác phát triển.[144], [155]
Bên cạnh những tranh luận này, vấn đề xác định các bước đi trong quá trình xây
dựng khung năng lực của các tổ chức cũng được nhiều học giả tập trung nghiên cứu.
Jirasinghe và Lyons (1995) cho rằng các năng lực phải gắn với một vị trí hay
nhiệm vụ cụ thể. Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, phải xác định trước là
xây cho vị trí nào.[104]
Từ đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều nhận định sự cần thiết phải phát triển năng lực
của các nhân sự trong một tổ chức nhằm đạt được những hiệu quả cần thiết cho công việc.
Ans De Vos et la., (2011) chỉ ra vai trò nổi bật của phát triển năng lực trong

việc nâng cao sự thành công của người lao động và các tổ chức. Điều này đã thu hút
được sự chú ý của các nhà quản trị nhân sự, và khiến các nhà quản trị luôn coi việc
phát triển năng lực là một phần trọng tâm trong việc phát triển nguồn nhân lực của họ.
Nhưng đáng tiếc là vẫn luôn có một khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế trong việc
phát triển năng lực. Do vậy, nghiên cứu của Ans là để lấp đầy khoảng trống này bằng
cách làm sáng tỏ quá trình phát triển năng lực trong các tổ chức. Một thiết kế nghiên
cứu các mối quan hệ theo chiều dọc, thu thập thông tin từ 22 tổ chức Bỉ thông qua hồ
sơ của tổ chức, phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà quản lý nhân sự và tập trung vào
các nhóm. Bằng cách sử dụng cách tiếp cận lý thuyết nền tảng, mô hình phát triển năng
lực trong tổ chức với các bước khác nhau đã được sơ đồ hóa. Việc phát triển năng lực
theo mô hình bao gồm 03 thành tố sau: 1/ Đào tạo; 2/ Học tập trong công việc và 3/
Quản trị hướng nghiệp. Tuy nhiên, một số nội dung của nghiên cứu cần được xem xét
thêm như: 1/ Đánh giá năng lực trong mối quan hệ với phát triển năng lực; 2/ Quản trị
bản thân là biến trung gian hay biến kiểm soát; 3/ Sự gia tăng việc làm được coi là kết
quả của sự phát triển năng lực; 4/ Sự liên kết qua phát triển năng lực. [56]

10


Jerry W. Gilley và các đồng sự (2002) trên cơ sở tìm hiểu về nguyên tắc phát
triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, đã nghiên cứu và đưa ra mô hình phát triển
năng lực. Trong đó, mô hình thể hiện mối liên quan của 4 yếu tố trong phát triển năng
lực là phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc
và phát triển tổ chức. Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công
việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi
đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn [102]. Trong
mô hình này, phát triển năng lực thực chất là phát triển các nhân tố cấu thành năng lực.
Với cách tiếp cận “năng lực” bao gồm năng lực cá nhân, năng lực nghề nghiệp, năng
lực thực hiện công việc và năng lực phát triển tổ chức thì phát triển năng lực chính là
việc phát triển từng nội dung này.

Jurgen Appelo (2010) đã thiết kế chương trình về phát triển năng lực dựa trên
việc đánh giá hiệu quả công việc. Trước tiên, Jurgen mô tả 07 cách tiếp cận để phát
triển năng lực, gồm: 1/ Tự phát triển; 2/ Huấn luyện và tư vấn; 3/ Đào tạo và cấp
chứng nhận; 4/ Văn hóa và xã hội hóa; 5/ Công cụ và cơ sở hạ tầng; 6/ Giám sát và
kiểm soát; 7/ Quản trị. Sau đó, ông mô tả cách đo lường sự tiến bộ trong phát triển
năng lực bằng việc sử dụng ma trận KPI. Ma trận KPI này trông giống như một thẻ
điểm cân bằng nhưng nó chỉ có 2 phương: phương thẳng đứng là 07 thuộc tính (thời
gian, các công cụ, con người, giá trị, chức năng, chất lượng, quá trình) và chiều nằm
ngang là 07 bối cảnh (người lao động, đội nhóm, tổ chức, khách hàng, nhà quản lý,
nhà cung cấp, cộng đồng). Từng ô tương ứng của hàng/cột sẽ được tích lại nếu việc
phát triển năng lực đã đáp ứng yêu cầu của mỗi đối tượng. [105] Nghiên cứu này lại
tiếp cận phát triển năng lực bằng việc đưa ra các công cụ để phát triển năng lực.
Như vậy, có thể thấy, khung năng lực chính là cơ sở để đánh giá năng lực của
mỗi cá nhân mà kết quả của nó sẽ là căn cứ để thực hiện phát triển năng lực. Ngược
lại, phát triển năng lực là những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc cụ thể bằng việc cải thiện những vấn đề trong đánh giá năng lực cá nhân.
1.1.2 Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo
Ngoài nghiên cứu về năng lực nhân sự nói chung, các nhà nghiên cứu cũng rất
quan tâm tới khía cạnh “năng lực lãnh đạo”. Các quan điểm về năng lực này chủ yếu

11


được các học giả khai thác thông qua việc so sánh giữa khái niệm lãnh đạo và khái
niệm quản lý.
Theo Richard và Engle (1986), lãnh đạo hay quản lý được hiểu như nhau và đó là
sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp. [135]
Richard L.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo đó là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa
họ và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức. [136]
Mà như theo Warren G. Bennis and Robert Thomas (2002), đó là quá trình gây ảnh

hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực
hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức.[152]
Bernard Bass (1990) từ mô hình năng lực ASK đã đưa ra khái niệm về năng lực
lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo
cần có. [64]
Zagar, R.,Argit, J., Falconer, J., Friedland,J.,(1983) đã kết luận: trong khi nhiều
năng lực lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu năng
lực đối với người lãnh đạo vẫn khác đối với người quản lý, kể cả trong cùng một lĩnh
vực.[157]
Evers, F., Rush, J., Berdrow, I., (1998) cho rằng năng lực lãnh đạo, quản lý theo
nghĩa riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở
vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức. [83]
Theo Kotter, J. P., (2001) đã đưa ra quan điểmlãnh đạo và quản lý có sự khác
biệt. Đó là sự khác biệt về vai trò và nhiệm vụ. Người quản lý có nhiệm vụ đảm bảo tổ
chức vận hành ổn định và theo đúng các mục tiêu đã đề ra. Người lãnh đạo có nhiệm
vụ tạo ra các thay đổi và phát triển tổ chức dựa trên các thay đổi hữu ích. [111]
House và các cộng sự (2004) đã chỉ ra lãnh đạo, quản lý, đó là: khả năng gây
ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới
đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.[97]
Mặcdùcónhiềucách
tiếpcậnvànhữngtranhluậnxungquanhcáchhiểuvềlãnhđạovàquảnlý,songvềcơbảnđềuchot
hấytầmquantrọngvàsựcầnthiếtcủaviệcthúcđẩypháttriểnnănglựclãnhđạocủađộingũnhâns
ựquảnlýđốivớiquátrìnhtồntạivàpháttriểntổchức. Từ đó khung năng lực lãnh đạo cũng
được hình thành với nhiều ý nghĩa quan trọng đối với sự quản lý trong các tổ chức.
12


Maxwell (2008) khẳng định khả năng lãnh đạo, quản lý là thứ có thể phát triển
được và có 5 cấp độ lãnh đạo để mỗi cá nhân nỗ lực phấn đấu. Ngoại trừ một số ít
người có tố chất bẩm sinh, đa phần các nhà lãnh đạo, quản lý đi lên từ tôi luyện. Tiếp

cận khung năng lực cho rằng để có lãnh đạo, quản lý giỏi thì cần chú trọng công tác
đào tạo và bồi dưỡng theo chuẩn. [115]
Vì việc xây dựng mô hình/ khung năng lực mạng lại khá nhiều lợi ích cho hoạt
động phát triển năng lực lãnh đạo và trở thành một chủ đề “nóng hổi” trong cộng đồng
nghiên cứu trong khoảng một thập kỷ trở lại đây.
Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo lại được các nhà nghiên cứu tiếp
cận ở nhiều khía cạnh khác nhau. Ở giới hạn năng lực lãnh đạo của sinh viên đại học,
Mozhgan et la., (2010) đã thiết kế một mô hình để đánh giá sự phát triển năng lực lãnh
đạo của sinh viên đại học và sự tác động của các yếu tố trong trường đại học. Tác giả
đã tiến hành để kiểm tra sự ảnh hưởng của các biến sự tham gia, môi trường, thái độ
lãnh đạo và hành vi lãnh đạo với sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên. Tuy
nhiên, có rất ít nghiên cứu về thái độ lãnh đạo và hành vi lãnh đạo như một biến trung
gian tác động tới sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên. Mô hình này cho thấy
rằng tư duy hệ thống, thách thức quá trình, tạo cảm hứng cho một tầm nhìn chung, cho
phép những người khác để hành động, mô hình con đường và khen ngợi theo những
cách riêng được coi là quan trọng trong việc phát triển năng lực lãnh đạo của sinh
viên. Bên cạnh đó, nhà trường cần phải hiểu những khác biệt này, để phát triển các
chương trình lãnh đạo, cơ hội đào tạo, khóa học và các hoạt động ngoại khóa về lãnh
đạo. [124]
Renata T. P., (2013) trong một nghiên cứu về phát triển NLLĐ đã chỉ ra rằng,
huấn luyện (coaching) là phương pháp chuyên nghiệp để phát triển cá nhân và lãnh
đạo. Kinh nghiệm cho thấy, cả huấn luyện viên và những người được huấn luyện đều
đạt được những lợi ích vượt qua mục tiêu đề ra ban đầu. Nghiên cứu này xem xét các
khả năng mà việc huấn luyện mang lại sự phát triển NLLĐ, ngay cả khi đó không phải
là trọng tâm chính của các huấn luyện. Điều này khám phá ra các khả năng hấp dẫn
của huấn luyện như một phương pháp phát triển và đặc biệt là phát triển NLLĐ.[132]
Ở một khía cạnh nghiên cứu khác, Hasan (2015) đã chỉ ra, trí tuệ cảm xúc
(Emotional Intelligence) có tác động tới sự phát triển NLLĐ của nhân viên trong các
13