Đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tƣ và phát triển việt nam chi nhánh đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.31.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Đinh Văn Mạnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài .................................................................................. 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Bố cục của đề tài ..................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ... 6
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................ 6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực .................... 6
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ......................................................................................................... 8
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........ 10
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP ................................................................................. 10
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo ............................................................... 11
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo ............................................ 12
1.2.3. Xác định các nội dung đào tạo ....................................................... 13
1.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ...................................................... 15

1.2.5 Xác định tài liệu, giáo viên, điều kiện và phƣơng tiện đào tạo ...... 18
1.2.6. Xác định kinh phí đào tạo .............................................................. 19
1.2.7. Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo ........................................... 20
1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo ................................................................ 21
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................... 22


1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ................ 22
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ....................... 23
1.3.3. Các nhân tố thuộc về ngƣời lao động ............................................. 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 26
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK ...................................................................................... 27
2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................................................ 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đắk Lắk .................. 27
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đắk Lắk ....................................... 29
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đắk Lắk trong giai đoạn
năm 2015 - 2017 ..................................................................................... 30
2.2 TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................................... 34
2.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất ................................................................... 34
2.2.2 Nguồn nhân lực ............................................................................... 36
2.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
THỜI GIAN QUA ........................................................................................... 44
2.3.1 Phân quyền trong công tác đào tạo: ................................................ 44
2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo ................................................................ 44

2.3.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo............... 47
2.3.3 Thực trạng về xác định nội dung đào tạo ........................................ 49
2.3.4 Thực trạng về lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ................................. 51
2.3.5 Thực trạng về tài liệu, giảng viên, điều kiện và phƣơng tiện đào tạo
.................................................................................................................. 51


2.3.6 Thực trạng về kinh phí đào tạo ....................................................... 53
2.3.7 Thực trạng về xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo ..................... 55
2.3.8 Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo ............................................... 57
2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK ....................................................................................... 58
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc .................................................................. 58
2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục......................................................... 60
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 61
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 62
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................... 63
3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................ 63
3.1.1 Căn cứ xu hƣớng đào tạo nguồn nhân lực ...................................... 63
3.1.2 Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp ...................................... 63
3.1.3 Căn cứ định hƣớng đào tạo nguồn lực đến năm 2023 .................... 65
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................................................ 66
3.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo ................................................................ 66
3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo ................................ 73
3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo .............................. 74

3.2.4 Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo...................................................... 77
3.2.5 Lựa chọn tài liệu, giảng viên, điều kiện và phƣơng tiện đào tạo .... 79
3.2.6 Xậy dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo .............. 81
3.2.7 Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo ............................................ 82


3.2.8 Công tác đánh giá kết quả đào tạo .................................................. 84
3.2.8 Chính sách trong và sau đào tạo ...................................................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 93
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NH

Ngân hàng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam

CN

Chi nhánh

DN

Doanh nghiệp

NNL

Nguồn nhân lực

ĐTCB

Đào tạo cán bộ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1

Mô hình KIRKPATRICK đánh giá đào tạo

Trang

21

Tình hình huy động vốn của BIDV giai đoạn 2015 –
2.1

2017

38

Tình hình hoạt động tín dụng của BIDV giai đoạn 2015
2.2

2.3

2.4

- 2017
Tình hình hoạt động dịch vụ của BIDV giai đoạn 2015
– 2017
Hệ thống cơ sỡ vật chất BIDV Đắk Lắk tính đến ngày
31/12/2017

40

42

34

2.5

Tình hình nhân sự

36

2.6

Nhu cầu đào tạo cuả chi nhánh qua các năm

46

2.7

Kinh phí đầu tƣ cho đào tạo của BIDV Đak Lak qua
các năm

54

2.8

Số lƣợng CBCNV đạt trình độ thạc sĩ qua các năm

60

3.1

Kiến thức, kỹ năng cần thiết với từng vị trí công việc

67

3.2

Các yêu cầu tƣ duy, phẩm chất với từng vị trí công việc

71

3.3

3.4

Nội dung kiến thức đào tạo cho CBCNV BIDV Đắk
Lắk trong thời gian đến
Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào
tạo

75

85


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành
công của doanh nghiệp. Vì vậy, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tìm cách
phát triển nguồn nhân lực của mình để phát triển. Thực tế cho thấy, phát triển
nguồn nhân lực dựa vào đào tạo bao giờ cũng là cách tốt nhất, nhanh nhất và
cơ bản nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, ch ng ta càng thấy r vai trò của nguồn nhân
lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là yếu tố rất quan trọng đối với sự

phát triển lực lƣợng sản xuất và tốc độ tăng trƣởng kinh tế để kinh tế Việt
Nam tiếp tục phát triển bền vững và hội nhập thành công vào nền kinh tế quốc
tế.
Trƣớc sự thay đổi từng ngày của khoa học kĩ thuật trên thế giới, nếu ch
duy trì đội ngũ lao động nhƣ cũ, tức là không đào tạo nguồn nhân lực, s làm
họ bị tụt hậu về nhận thức d n tới năng suất lao động thấp, làm giảm sức cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do vậy vấn đề đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề
quan trọng trong tổ chức cần phải đƣợc ch trọng đầu tƣ và phát triển
Với vị thế là một trong những Ngân Hàng Thƣơng Mại lớn trên địa bàn
t nh Đắk Lắk, Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Đắk Lắk đã có sự phát triển đáng kể các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực
cũng đã đƣợc quan tâm đầu tƣ. Tuy nhiên, việc đầu tƣ cho công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đắk Lắk nhìn chung v n còn nhiều hạn chế,
chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Công tác đào tạo v n còn thụ
động, chƣa thực sự gắn liền với phát triển, nguồn lực chƣa tƣơng xứng và đáp
ứng kịp thời với sự thay đổi, phát triển của Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng và
của hệ thống BIDV nói chung trong thời gian gần đây. Điều đó đã đặt ra yêu
cầu cấp thiết cho công tác đào tạo nguồn nhân lực là xây dựng đội ngũ cán bộ,


2

nhân viên có chất lƣợng, có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày
càng nặng nề và sự phát triển bền vững của Chi nhánh Đắk Lắk.
Xuất phát từ những nhận thức về lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả
chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát
Triển Việt Nam - Chi nhánh Đắk Lắk” làm luận văn thạc sĩ của mình”.
2. Mục tiêu của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng và đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực

tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát
Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dụng: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan về
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển
Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk.
+ Về không gian: nôi dung đƣợc tiến hành tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk.
+ Về thời gian: Các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm
trƣớc mắt.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin thứ cấp: Các văn bản có liên quan đến đào tạo
nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi
Nhánh ĐắkLắk, các báo cáo chính thức của Ngân hàng về nhân lực, đào tạo


3

nhân lực; các bản kế hoạch đào tạo hoặc tổng kết công tác năm của các đơn vị
trong ngành các năm từ 2015 -2017.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, thu thập ghi chép số
liệu tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đắk Lắk
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: Phƣơng pháp thông kê, phần mềm Excel.
5. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắk
Lắk
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk”, tác giả đã
tiến hành thu thập, tham khảo một số tài liệu của các chuyên gia, bài báo khoa
học và một số luận văn thạc sĩ các khóa trƣớc có liên quan để làm nền tảng
hoàn thiện luận văn. Cụ thể:
- Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị
Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Ph c Nguyên (2006) “Quản trị nguồn
nhân lực”, Nxb Thống kê. Tài liệu này đã làm r các khái niệm liên quan đến
nguồn nhân lực, đến quản trị nguồn nhân lực; nội dung của quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp và các xu hƣớng thay đổi trong công tác
quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Đặc biệt, tài liệu đã cung cấp các kiến thức
cơ bản liên quan đến khái niệm, nội dung, quy trình đào tạo nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, là cở sở để hình thành khung lý thuyết cho luận văn này.


4

- Trần Kim Dung (2009) “Quản trị nguồn nhân lực”. NXB tổng hợp
TP.HCM. Tài liệu đƣợc trình bày cô đọng, dễ hiểu đề cập đến vấn đề làm thế
nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả trong môi trƣờng hiện đại là vấn
đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế
chuyển đổi. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh nghiệm tiên
tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tài liệu
đƣợc thiết kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tƣ tƣởng và kỹ năng cơ bản quản

của quản trị nguồn nhân lực.
- Đào Hữu Hòa (2013) “Vấn đề đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
trình độ cao đẳng, đại học trên địa bàn khu vực miền Trung – Tây Nguyên”.
Tạp chí Khoa học & Công nghệ số 6(67). Nghiên cứu cho thấy, khu vực miền
Trung – Tây Nguyên hiện có tỷ lệ lao động qua đào tạo nói chung và lao động
có trình độ đại học, cao đẳng còn rất thấp, chƣa đáp ứng dƣợc nhu cầu của xã
hội. Việc xác định cơ cấu ngành nghề và cấp đào tạo chƣa hợp lý, nhiều lao
động có trình độ đào tạo cao nhƣng không đƣợc sử dụng đ ng với chuyên
môn và trình độ đào tạo, gây lãng phí lớn cho xã hội.
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (1995) “Giáo trình quản trị
nhân lực” NXB Lao động – Xã hội, giáo trình đã đề cập đến hệ thống lý luận
đào tạo nguồn nhân lực theo các yếu tố cơ bản, đó là xác định nhu cầu đào
tạo; lựa chọn phƣơng pháp đào tạo; đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Donald L. Kirkpatrick, “Mô hình đánh giá chƣơng trình đào tạo: 4 cấp
độ”, đƣợc giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 trong Báo Đào tạo Hoa Kỳ và
đƣợc tác giả điều ch nh lại vào năm 1998 trong cuốn sách Evaluating Training
Programs: The Four Levels. Tác giả cho rằng sau khi thực hiện xong một
chƣơng trình đào tạo nào đó, việc kiểm tra, đánh giá lại nó là điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Và thông qua bốn cấp độ, tổ chức s có những đánh
giá toàn diện hơn về chất lƣợng của việc học hỏi trong tổ chức. Mức độ khó


5

s tăng lên theo cấp độ từ 1 đến 4. Bốn cấp độ của mô hình đƣợc tác giả đƣa
ra theo thứ tự bao gồm: phản ứng (Reaction), kết quả học tập (Learning),
hành vi - Ứng dụng (Behavior), kết quả (Resutls).
- Trần Quốc Tuấn “Đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng cho hội nhập
nhìn

từ

cơ

sở”. />
nganhang-cho-hoi-nhap-nhin-tu-co-so.html. Bài viết này trình bày quan điểm
của tác giả về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng. Trong phạm vi bài viết, tác giả đứng dƣới góc độ của
một nhà quản lý trong lĩnh vực ngân hàng để đánh giá sự tụt hậu về chất
lƣợng nhân lực ngành ngân hàng hiện nay so với khu vực và thế giới, ch ra
những nguyên nhân về sự tụt hậu đó. Đồng thời đề xuất một số giải pháp khắc
phục để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong xu thế hội nhập kinh tế.
- Bài báo: “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam” của tác giả V Thị Khánh Vân đăng
trên tạp chí tài chính ngày 11 tháng 03 năm 2018. Trong bài viết này tác giả
đƣa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu là cần thiết để triển
khai thành công chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực tại BIDV.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực” của tác giả PGS- TS. V Xuân Tiến, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn
lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của
họ trong tƣơng lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất
nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bài báo
đã làm r các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực và đƣợc tham khảo để xây
dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
“Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho
con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động, con ngƣời có sức lao động”. [1]
Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động
mà doanh nghiệp cần và huy động cho việc thực hiện và hoàn thành những
nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
“Sức lao động là toàn bộ những năng lực (thể lực và trí lực) tồn tại
trong một con ngƣời và đƣợc ngƣời đó sử dụng vào sản xuất”. Thể lực là sức
lực của cơ thể con ngƣời. Trí lực ch sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, niền tin, nhân cách,…
của con ngƣời và đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con ngƣời cần đƣợc bồi
dƣỡng và khai thác”.[2]
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực, dƣới đây là
một số quan niệm:
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những ngƣời đang làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp
đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực doanh nghiệp đƣợc xem xét trên góc độ số lƣợng và
chất lƣợng. Số lƣợng đƣợc biểu hiện thông qua các ch tiêu quy mô và tốc độ


7

tăng nguồn nhân lực. Các ch tiêu về số lƣợng có quan hệ mật thiết với ch
tiêu quy mô và tăng trƣởng của doanh nghiệp. Chất lƣợng doanh nghiệp thể
hiện thông qua tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ
năng, kinh nghiệm… [1]
Theo Giáo sƣ - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham
gia chƣơng trình KX – 07 thì: “Nguồn nhân lực cần đƣợc hiểu là số dân và
chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của ngƣời lao động. Nó là tổng thể nguồn
nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng đƣợc chuẩn bị sẵn sàng để tham gia
phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phƣơng nào đó”. [4]
Theo quan điểm của ảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con ngƣời là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nƣớc ta khi nguồn lực tài
chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “ngƣời lao động có trí tuệ
cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện
đại”.[3]
Từ những vấn đề trên, ch ng ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân
lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là
tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con ngƣời đƣợc
huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức,
doanh nghiệp.[5]
b. Đào tạo nguồn nhân lực
Các khái niệm giáo dục và đào tạo đều đề cập đến một quá trình tƣơng
tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
nhằm làm thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân. Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan niệm khác
nhau về đào tạo NNL.

8

Nhƣ vậy, đào tạo nguồn nhân lực đƣợc xem là một hoạt động có tổ
chức, đƣợc thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi
nhân cách.
- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có
thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những yêu cầu, định hướng tương lai của tổ chức. [6]
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
a. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL có vai trò rất to lớn đối với nền
kinh tế xã hội nói chung cũng nhƣ đối với các doanh nghiệp, tổ chức và ngƣời
lao động nói riêng:
Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng NNL trở thành lợi thế cạnh tranh quan
trọng nhất của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phƣơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn
trƣớc đây. Nó gi p doanh nghiệp giải quyết đƣợc các vấn đề về tổ chức,
chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và gi p cho doanh
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát
triển NNL thành công s mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
- Giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và
có thái độ tốt hơn.

9

- Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo, trang
bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám
sát đƣợc.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
Đối với ngƣời lao động:
Công tác đào tạo và phát triển NNL không ch đem lại nhiều lợi ích cho
tổ chức mà nó còn gi p ích cho ngƣời lao động, cụ thể:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp.
- Giúp ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật có kỹ năng, kiến thức mới cho ngƣời lao động, gi p họ có
thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công
việc, đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công
việc.
- Giúp ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển
của tổ chức, xã hội.
Đối với nền kinh tế xã hội:
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động có ảnh
hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào
tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nƣớc phát triển mạnh
trên thế giới nhƣ Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển NNL của các doanh nghiệp
cũng chính là yếu tố tích cực th c đẩy nền kinh tế phát triển.

10

b. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ
chức thì quan hệ giữa tổ chức và ngƣời lao động s đƣợc cải thiện, gắn kết với
nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh
nghiệp đó là có thể đạt đƣợc mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình.
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên 4 nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con ngƣời hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi ngƣời trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và s cố gắng để thƣờng xuyên phát
triển để giữ vững sự tăng trƣởng của doanh nghiệp cũng nhƣ của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi ngƣời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngƣời là một con
ngƣời cụ thể khác với những ngƣời khác và đều có khả năng đóng góp những
sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của ngƣời lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp
và lợi ích của ngƣời lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào
nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thừa nhận và
đảm bảo thì họ s phấn khởi trong công việc.
Thứ tƣ: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tƣ sinh lời đáng kể,
vì đào tạo nguồn nhân lực là những phƣơng tiện để đạt đƣợc sự phát triển của
tổ chức có hiệu quả nhất.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP
Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực đƣợc cụ thể
bằng mô hình sau:

11

Các quy trình đánh giá đƣợc xác định phần nào bởi sự có thể đo lƣờng đƣợc các mục
tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa
chọn phƣơng pháp đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân.)[9]

1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải
đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lƣợng bao
nhiêu ngƣời. [6]

Đánh giá nhu cầu đào tạo là một trong những bƣớc đầu tiên trong công
tác đào tạo nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần


12

đƣợc đào tạo? Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo
kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu ngƣời? Nhu cầu đào tạo
đƣợc xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng, kiến
thức hiện có của ngƣời lao động.
Phân tích tổ chức: là quá trình để hiểu r hơn về đặc điểm của một tổ
chức. Qua phân tích tổ chức có thể trả lời câu hỏi: Cần đào tạo ở bộ phận nào
của tổ chức? Điều kiện đào tạo của tổ chức nhƣ thế nào? Sự hỗ trợ của tổ
chức đối với đào tạo nhƣ thế nào? Quá trình đào tạo nào gắn với mục tiêu của
tổ chức?
Phân tích công việc: là quá trình để xác định kiến thức và kỹ năng của
nhân viên cần đƣợc đào tạo để hoàn thành tốt công việc đó. Những dữ liệu
phân tích công việc thƣờng bao gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
Làm thể nào để đáp ứng tiêu chuẩn đó; Những kiến thức, kỹ năng và những
đặc điểm khác mà nhân viên cần phải có để đáp ứng tiêu chuẩn.
Phân tích nhân viên: là quá trình để phân tích các đặc tính và năng lực
của nhân viên so với yêu cầu của công việc từ đó xác định nhân viên nào là
ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo? Cần đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì? Sự
sẵn sàng của nhân viên đối vói hoạt động đào tạo? Phân tích nhân viên đòi hỏi
phải đánh giá đ ng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Để xây dựng một chƣơng trình đào tạo, trƣớc tiên ch ng ta cần phải
xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến,

tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt đƣợc của ngƣời tham gia đào tạo
khi kết th c chƣơng trình đào tạo. [7]


13

Xác định mục tiêu đào tạo đƣợc xem là bƣớc tiếp theo, quan trọng của
quá trình đào tạo. Tức là phải xác định mục đích, yêu cầu của đào tạo cần đạt
đƣợc khi quá trình đào tạo kết th c bao gồm:
- Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào
tạo.
- Số lƣợng và cơ cấu học viên đƣợc tham gia đào tạo.
- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học , từng vị
trí, tính chất công việc…).
b. Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tƣợng đào tạo là công việc quan trọng, việc lựa chọn nhân
viên đào tạo đều phải dựa trên việc phân tích nhu cầu và động cơ đào tạo của
ngƣời lao động, đánh giá thực trạng chất lƣợng lao động hiện có, đánh giá
việc thực hiện công việc của từng ngƣời lao động, dựa vào đó xác định đối
tƣợng cần đào tạo., tác động của đào tạo với ngƣời lao động và khả năng nghề
nghiệp của từng ngƣời. Thêm vào đó các nhà thực hiện công tác đào tạo nên
xác định đối tƣợng đào tạo theo nhu cầu sau: - Ngƣời có nhu cầu đi học Ngƣời sắp đƣợc đề bạt vào chức mới, vị trí công tác mới - Sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng, hay khả năng của ngƣời lao động, những vấn đề kiên
quan tới động lực làm việc, thiết kế công việc không hợp lý…
1.2.3. Xác định các nội dung đào tạo
Xác định kiến thức đào tạo là xác định khối lƣợng kiến thức, loại kỹ
năng cần bổ sung cho ngƣời lao động phù hợp với mục tiêu cần đạt.[7]
Xác định nội dung cần đào tạo chính là xác định các ngành học, môn
học, kỹ năng , bậc học và kết cấu chƣơng trình đào tạo phù hợp với mục tiêu
cần đạt nói trên. Vì vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định s cần có những loại

kiến thức, kỹ năng nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và
chuyển đổi các mục tiêu cụ thể của từng loại nhân lực cần đào tạo thành


14

những yêu cầu nhất định về kiến thức cần có của ngƣời lao động để họ bổ
sung trong tƣơng lai. Chất lƣợng và mục tiêu của đào tạo bị ảnh hƣởng rất lớn
bởi nội dung chƣơng trình đào tạo, tức là khối lƣợng kiến thức đào tạo. Do
đó, doanh nghiệp phải xác định kiến thức đào tạo trƣớc khi tiến hành quá
trình đào tạo, vì nếu không học viên s tự lựa chọn theo ngành nghề mình
thích mà không theo mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo, căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có
của ngƣời học để xác định phần kiến thức cần bổ sung cho đối tƣợng đƣợc
đào tạo. Khi xác định kiến thức cần đào tạo không ch xuất phát từ yêu cầu
hiện tại mà cần xuất phát từ yêu cầu trong tƣơng lai để đón đầu các nhiệm vụ
mà họ phải đảm nhận. Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải
đƣợc thiết kế phù hợp với từng đối tƣợng khác nhau.
Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà tổ chức cần đào tạo cho học
viên là định hƣớng công việc và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cần
thiết. Đào tạo định hƣớng công việc s gi p cho nhân viên tìm hiểu về văn
hóa, phong cách làm việc của đơn vị và mau chóng thích nghi với công việc.
Nội dung của đào tạo này s giáo dục cho nhân viên lòng tự hào về truyền
thống của đơn vị và tạo dựng văn hóa tổ chức và hình ảnh của đơn vị mình.
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ s cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý
kinh tế, kiến thức quản lý nhà nƣớc, kiến thức pháp luật và trình độ lý luận.
Việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ rất cần thiết cho các nhân viên làm việc
trong các Ngân hàng, bởi đây là đội ngũ quyết định đến chất lƣợng dịch vụ,
yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công trong cạnh tranh.
Đối với nhà quản trị, ngoài việc tăng cƣờng các kiến thức về quản lý

điều hành, kiến thức về pháp luật, kiến thức về chuyên môn liên quan đến lĩnh
vực đƣợc giao quản lý, các nhà quản trị còn cần phải đƣợc đào đƣợc để phát
triển kỹ năng, bao gồm các kỹ năng quản lý, kỹ năng giải quyết xung đột,


15

khủng hoảng, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đàm phán... Một chƣơng trình
đào tạo đối với các nhà quản trị không thể đƣợc triển khai có hiệu quả nếu
không xác định r các nội dung cần phải có trong chƣơng trình. Để làm đƣợc
điều này, ngƣời xây dựng chƣơng trình đào tạo phải là ngƣời có kiến thức
rộng, có kỹ thuật phân tích tốt, am hiểu thực tế về hoạt động và nhân sự của
công ty.
1.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Để chƣơng trình đào tạo có hiệu quả thì việc lựa chọn đƣợc phƣơng
pháp đào tạo thích hợp có vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay, có nhiều
phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên tựu trung lại hoạt động đào
tạo gồm hai nhóm cơ bản sau: Đào tạo tại chỗ (On Job Traning): là hình thức
đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời lao động s học đƣợc những
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc sự hƣớng d n, gi p đỡ của cán bộ ch đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề.
Các dạng đào tạo tại chỗ:
+ Kèm cặp hƣớng d n tại chỗ: Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để
dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Thông qua quá trình thực hiện công
việc, ngƣời học s đƣợc quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo
sự ch bảo của ngƣời quản lý giỏi nhƣ ngƣời lãnh đạo trực tiếp, các cố vấn,
những ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng
đào tạo cho nhân viên và nhà quản trị doanh nghiệp
+ Luân chuyển công việc: Phƣơng pháp này gi p học viên đƣợc luân
chuyển làm những công việc khác nhau nhằm cung cấp những kiến thức và

kinh nghiệm rộng hơn. Qua đó ngừời học s nắm bắt đƣợc những kỹ năng
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong ngân hàng. Phƣơng
pháp này gi p cho việc phân công công việc trong ngân hàng linh hoạt hơn,
phối hợp hoạt động giữa các phòng ban hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội


16

thăng tiến cao hơn. Ngoài ra phƣơng pháp này còn gi p ngƣời học kiểm tra,
phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tƣ, phát
triển nghề nghiệp phù hợp, tạo sự hứng th cho nhân viên, tránh đƣợc sự
nhàm chán, gi p họ trở thành ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó mọi tình
huống thay đổi sau này. Phƣơng pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị l n lao
động nghiệp vụ và cán bộ quản lý chuyên môn.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc
học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên đƣợc đƣa trực tiếp xuống nơi làm việc
và thực hành cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp
này áp dụng cho lao động nghiệp vụ, gi p họ có đƣợc một nghề hoàn ch nh.
Đào tạo ngoài doanh nghiệp (Off Job Traning): là hình thức đào tạo
trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Thƣờng thì ngƣời lao động đƣợc cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các
doanh nghiệp khác, các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nƣớc ngoài.
Các dạng đào tạo ngoài doanh nghiệp:
+ Phƣơng pháp tình huống: Phƣơng pháp này dựa trên việc sử dụng
bản mô tả các tình huống về vấn đề tổ chức, quản lý. Mỗi học viên s tự
nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích các vấn đề, đề xuất các giải
pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất. Phƣơng pháp này tạo khả năng thu h t
mọi ngƣời tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định,
gi p học viên làm quen với các phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo nâng cao năng lực quản trị

+ Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tự tổ
chức các lớp đào tạo với các phƣơng tiện và trang thiết bị dành riêng cho học
tập. Trong phƣơng pháp này chƣơng trình đào tạo bao gồm cả lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập trung do các cấp quản lý phụ