Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN


NGUYỄN VĂN TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VĨNH PHÁT GIAI ĐOẠN
2015 - 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:
TS. VŨ HÙNG PHƯƠNG

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa nộp cho bất kỳ
chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ chương trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết rằng bản luận văn này là nỗ lực của bản thân tôi.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.
Số liệu sử dụng trong luận văn là chính xác và trung thực.

Học viên

Nguyễn Văn Tuấn


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến TS. Vũ Hùng Phương –
Giảng viên đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp. Xin cám ơn các
thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trường Đại học Kinh Tế Quốc
Dân đã giảng dạy tôi trong chương trình học thạc sỹ quản trị doanh nghiệp và
những kiến thức đã đóng góp cho luận văn.
Xin cám ơn lãnh đạo khoa, cán bộ và nhân viên trong khoa; các bạn cùng
lớp 21Z – Đại học Kinh Tế Quốc Dân; các anh chị trong ban Giám đốc Công
ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, Trưởng các phòng ban, các bộ phận
trực thuộc và các anh chị đồng nghiệp tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng
Vĩnh Phát đã tạo mọi điều kiện thuận lợi đã đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi rất
nhiều trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận
văn này.
Tôi xin đặc biệt gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã thường xuyên
động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành
luận văn này./.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU..................................................................................... 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................1
1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ...............................................................................2
1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................2
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................3
1.5 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN ........................4
1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU...................................................................... 5
1.7 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU.................................................................. 6

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP........................................................................... 7
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC ....................................................................7
2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh....................... 7
2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược ...................................................10
2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................11
2.1.4 Phân loại chiến lược................................................................................ 12
2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP......... 15
2.2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức ..................................................................15
2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược.................................................................. 16
2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................17
2.2.4 Phân tích yếu tố bên trong........................................................................ 25
2.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................28


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VĨNH PHÁT .........................................................35
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY
DỰNG VĨNH PHÁT.................................................................................... 35
3.1.1 Giới thiệu chung....................................................................................... 35
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................35
3.1.3 Lĩnh vực hoạt động chính .........................................................................36
3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .........................................................36
3.1.5 Mục tiêu của công ty ................................................................................38
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY....................... 38
3.2.1 Môi trường vĩ mô..................................................................................... 38
3.2.2 Môi trường vi mô .....................................................................................45
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE............................................. 54
3.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG......................................................... 56
3.3.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................56

3.3.2 Sản xuất ....................................................................................................60
3.3.3 Tài chính ...................................................................................................61
3.3.4 Marketting ................................................................................................67
3.3.5 Nghiên cứu và phát triển ..........................................................................69
3.3.6 Hệ thống thông tin ....................................................................................70
3.3.7 Chuỗi giá trị ..............................................................................................70
3.3.8 Năng lực cốt lõi........................................................................................ 76
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VĨNH PHÁT GIAI ĐOẠN 2015-2020 ..................78
4.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU .........................................................................78
4.1.1 Sứ mạng................................................................................................... 78
4.1.2 Mục tiêu chiến lược.................................................................................. 78
4.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ......................................................................80


4.3 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ..............................................................87
4.3.1 Đổi mới công nghệ ..................................................................................87
4.3.2 Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường .............................88
4.3.3 Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty ....................................89
4.3.4 Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh .........................93
4.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................95
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT .............................................................98
5.1 KẾT LUẬN ...................................................................................................98
5.2 ĐỀ XUẤT..................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................100
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG:

Bảng 2.1:

Mẫu ma trận EFE.............................................................................. 29

Bảng 2.2:

Mẫu ma trận IFE ...............................................................................29

Bảng 2.3:

Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................30

Bảng 2.4:

Mẫu ma trận SWOT ..........................................................................31

Bảng 2.5:

Mẫu ma trận QSPM.......................................................................... 34

Bảng 3.1:

Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế một số năm gần đây .......................39

Bảng 3.2:

Bảng tỷ lệ lạm phát một số năm gần đây ..........................................40

Bảng 3.4:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................49

Bảng 3.5:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ......................................55

Bảng 3.6:

Tình hình lao động năm 2010 của Công ty .......................................56

Bảng 3.7:

Bảng thống kê các hình thức tổ chức nâng cao năng lực làm việc cho
cán bộ, nhân viên.............................................................................. 58

Bảng 3.8:

Báo cáo quyết toán tài chính năm 2014 ............................................62

Bảng 3.9:

Một số chỉ số tài chính qua các năm của Công ty trong 2 năm 2013 và
2014 ..................................................................................................66

Bảng 3.10:

Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty ......................................................71

Bảng 3.12:

Đánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty ......................................76

Bảng 3.13:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong............................................. 77

Bảng 4.1:

Phân tích SWOT Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát......... 80

Bảng 4.2:

Ma trận QSPM nhóm S/O .................................................................82

Bảng 4.3:

Ma trận QSPM nhóm S/T .................................................................83

Bảng 4.4:

Ma trận QSPM nhóm W/O............................................................... 85

Bảng 4.5:

Ma trận QSPM nhóm W/T:............................................................... 86

SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.1:

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh........................................................ 21

Sơ đồ 3.1:

Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh .....................................45


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày
càng phức tạp. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt
là các doanh nghiệp xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn
và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định
hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi
trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận
dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như
phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Là một công ty cổ phần chuyên về đầu tư và thi công các công trình xây
dựng có quy mô nhỏ, trong những năm qua, Công ty cổ phần đầu tư xây dựng
Vĩnh Phát chỉ lập kế hoạch hàng năm và tác nghiệp, chưa có chiến lược kinh
doanh theo đúng nghĩa nhưng vẫn phát triển và đem lại những hiệu quả đáng
khích lệ. Năm 2014, Công ty Vĩnh Phát được vinh doanh là 1 trong 5 doanh
nghiệp tiêu biểu có đóng thuế nhiều nhất cho Nhà nước của quận Tây Hồ.
Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càng
sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới khi đã tham gia vào hầu hết các tổ chức
quốc tế như Tổ chức thương mại thế giới (WTO), ASEAN, Diễn đàn Hợp tác
Kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), Diễn đàn hợp tác kinh tế xuyên
Thái Bình Dương (TPP) cũng như đã tham gia các hiệp định thương mại tự

do song phương và đa phương với nhiều đối tác trên thế giới như với ASEAN,
Liên minh Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc..., các doanh nghiệp nói chung và
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát nói riêng cần phải xây dựng được
một chiến lược sản xuất – kinh doanh của riêng mình để tạo ra lợi thế cạnh


2

tranh lâu dài và có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định
được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức.
Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Xây dựng chiến lược sản xuất - kinh doanh là
hết sức cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì nó giúp cho doanh nghiệp
có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng nhằm hướng các nguồn lực đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất, tránh tình trạng
phân tán nguồn lực.
Từ thực tế trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của
mình là: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020”
1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn nhằm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty,
- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Vĩnh Phát,
- Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công
ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp một phần
vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công
ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh, khắc

phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triển bền
vững hơn
1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát, tình hình xây dựng


3

chiến lược kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu và xác định các nguồn lực
đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các năng
lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường
cũng như hạn chế các rủi ro.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015 đến năm 2020,
định hướng phát triển đến 2030.
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để
nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp; phương pháp phân tích, thống
kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.
Quy trình nghiên cứu chung gồm các bước:
 Vận dụng khung lý thuyết về quản trị chiến lược để phát hiện các vấn
đề nghiên cứu
 Kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cơ bản như thống kê, điều tra
để thu thập dữ liệu về năng lực phát triển của Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Vĩnh Phát trong tình hình hiện nay
 Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về năng
lực cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát
 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu

tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020
Dữ liệu điều tra: Sử dụng 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp:
 Giáo trình quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lược, quản trị công ty
và các nghiên cứu trước đó về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh
 Các bài báo, đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh


4

cũng như các vấn đề khác liên quan đến hoạt động xây dựng
 Các số liệu, báo cáo về thị trường xây dựng của các cơ quan chuyên
ngành

 Hồ sơ năng lực của Công ty: được lấy từ kết quả sản xuất kinh doanh

thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát từ năm 2008 đến nay.
Dữ liệu sơ cấp:
 Kết quả phỏng vấn với Ban giám đốc Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Vĩnh Phát
 Nội dung chia sẻ và nói chuyện với các lãnh đạo các phòng, ban trong
công ty
1.5 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ THỰC HIỆN
- Luận văn thạc sỹ “Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông ở
nước ta hiện nay” của tác giả Bùi Văn Phúc (Chuyên ngành kinh tế quản lý 1996) nêu lên những vấn đề cơ bản về lý luận và phương pháp luận lược kinh
doanh của doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông. Phân tích thực
trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng công trình
giao thông ở nước ta trong thời gian qua.
- Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh đấu thầu công

trình ngầm của Công ty VINAVICO đến năm 2015” của tác giả Bùi Văn
Thọ (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản 2008) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh
trong công tác đấu thầu các công trình ngầm tại công ty VINAVICO
- Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ
phần tập đoàn Austdoor đến năm 2020” của tác giả Vũ Quỳnh Uyên
(Chuyên ngành Kinh tế phát triển - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến
lược phát triển cho công ty cổ phần tập đoàn Austdoor chuyên hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất cửa cuốn, cửa nhựa, cửa nhôm…


5

- Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản
của Công ty TNHH Bất động sản Xuân Cầu tại thị trường miền Bắc đến
năm 2020” của tác giả Trần Thái Sơn (Chuyên ngành Quản trị kinh doanh bất
động sản - 2012) đề cập đến vấn đề xây dựng chiến lược trong hoạt động đầu
tư và kinh doanh bất động sản cho công ty TNHH bất động sản Xuân Cầu
Qua quá trình tìm hiểu về các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận
thấy các đề tài đã giải xây dựng được một số chiến lược cho một số doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản, xây dựng
các công trình giao thông, sản xuất vật liệu và các cấu kiện xây dựng… Tuy
nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề xây dựng chiến
lược cho một doanh nghiệp xây dựng mà hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực
đầu tư và thi công các công trình xây dựng.
Như vậy, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020” là đề tài hoàn toàn
mới và có giá trị thực tiễn
1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói
riêng vẫn chưa thoát khỏi cuộc khủng hoảng bắt đầu từ năm 2008 đã khiến

cho hàng trăm nghìn doanh nghiệp Việt Nam phá sản hoặc ngừng hoạt động.
Một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất là lĩnh vực đầu tư kinh
doanh bất động sản và hoạt động xây dựng. Vì hoạt động xây dựng gắn liền
mật thiết với lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản nên đứng trước việc thị
trường bất động sản trầm lắng như hiện nay mà chưa thấy có dấu hiệu hồi
phục mặc dù Nhà nước đã có hàng loạt giải pháp và chính sách nhằm hỗ trợ
cho thị trường nhưng khi nền kinh tế vĩ mô còn có sự tăng trưởng thấp như
hiện nay thì các giải pháp và chính sách của Nhà nước đó vẫn chưa thực sự
phát huy được hiệu quả. Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp xây dựng


6

buộc phải cạnh tranh gay gắt với nhau. Bên cạnh việc doanh nghiệp xây dựng
phải đưa ra các giải pháp khắc phục khó khăn trong tình hình hiện tại và một
số năm tới thì việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp
với bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế của Việt Nam nói
riêng là vô cùng quan trọng.
Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công
ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, học viên đóng góp một phần
vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công
ty cũng như việp giúp cho công ty phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những hạn chế để công ty hoạt động hiệu quả hơn, phát triển bền
vững hơn
1.7 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Vĩnh Phát

Chương 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Vĩnh Phát giai đoạn 2015-2020
Chương 5: Kết luận và đề xuất


7

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC
2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng
trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng:
Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ
điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành
chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau
Năm 1962, Chandle định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này” (Chandle, A. (1962). Strategy anh Structure. Cambrige,
Massacchusettes. MIT Press).

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,


8

các chính sách và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ” (Quinn J., B 1980. Strategies for Change: Logical
incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Ccholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate
Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao
và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người
đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The
Cencept of Corporate Strategy!”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối
cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã đưa ra khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị
về kinh tế cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và dối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đổi thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau, Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh


9

tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt
động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được dùng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh
nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công
ty, quản trị chiến lược,... Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là
sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách
quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan
điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới

quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay
chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công. Quan trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính
là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.


10

2.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được
quan niệm tương đối thống nhất.
Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
donah cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị của doanh ngiệp. Tính định hướng của chiến lược
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương
lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh
đòi hỏi phait kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính
hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để
đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của
chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và tài sản vô
hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát
huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.


11

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Với những đặc trưng đã nêu trên, có thể nói rằng trong cơ chế thị
trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có nghĩa quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia
nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược
kinh doanh đúng. Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để
nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn
được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học
thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ
hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và
ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh
của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn.
Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một

phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là
trong nền kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục
đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.


12

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ
ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy được trước mắt mà không
gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò
của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và những mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sự dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiêp, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo
ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển
đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản
phẩm. Trong thực tế, phần lớn sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường...
đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược không đúng đắn hoặc có sự sai lệch

trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
2.1.4 Phân loại chiến lược
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược
kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên, hiện nay người ta thường phân loại căn cứ
vào cấp làm chiến lược kinh doanh. Theo tiêu thức này thì trong một doanh
nghiệp sẽ có 3 cấp cơ bản là: Chiến lược cấp doanh nghiệp; chiến lược cấp


13

kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Các cấp chiến lược này không độc
lập mà có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ, bổ sung cho nhau để đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.4.1

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và
hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với
những mong đợi của những người chủ sở hữu. Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng
tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên
doanh ...
Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp luôn hướng
tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanh
nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó ngành đang tăng
trưởng, ổn định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng được tiếp

cận theo hướng chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và rút lui.
Cơ sở của chiến lược cấp doanh nghiệp đó là:
- Nhu cầu của khách hàng và khác biệt hóa sản phẩm: Nhu cầu của
khách hàng là những thứ có thể được thỏa mãn thông qua các đặc tính của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Việc khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế
cạnh tranh, việc thiết kế sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng.
- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường: Quyết định cung
cấp nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường cho phép công ty thỏa mãn
nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do đó, nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm
của công ty tăng và tạo ra nhiều doanh thu cho công ty hơn là công ty chỉ
cung cấp 1 sản phẩm cho cả thị trường. Việc phân đoạn thị trường có thể hiểu
là cách mà công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau


14

quan trọng về nhu cầu hoặc sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Quyết định về những khả năng riêng biệt: Các khả năng riêng biệt là
các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn các nhu cầu của các
nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
2.1.4.2

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược cạnh tranh cụ thể và
gắn với những kết hợp sản phẩm và thị trường xác định. Đây là những chiến
lược được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và
các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa

chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng
trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty
giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lược này nhằm định hướng phát
triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến
lược cấp công ty, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.
Việc đề ra chiến lược cấp kinh doanh một cách phù hợp nhất cho doanh
nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực;
khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của
chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của
nền kinh tế.
2.1.4.3

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng
cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như


15

chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu-phát triển và nguồn nhân lực.
Những chiến lược này có thể tập trung vào một chức năng xác định. Tuy
nhiên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang
lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hang ở mức cao nhất trên
toàn doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của

quá trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội
dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa
học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản
tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty
mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát
triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công
ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính
là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của
công ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên
quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của
công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho
thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức,
những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,
những phương thức mà họ hoạt động...
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất
quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng
cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt


16

khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng
xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách
hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực
tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố
về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức

xem nhẹ vấn đề này.
Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
công ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và
phương hướng của công ty.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu
thích hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện
pháp hoạt động cụ thể.
Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:
- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong
tương lai.
2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là
hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong
muốn. Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt


17

ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp.
2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích, kiểm tra, xem xét các

yếu tố môi trường (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) để xác định các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị
hợp lý.
2.2.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
* Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều
doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đoái và lạm phát.
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế trong các giai đoạn
thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng. Khi nền kinh tế
ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng
hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái
dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Thông thường, khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong các
ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.
- Mức lãi suất sẽ ảnh hướng trực tiếp tới hoạt động đầu tư của doanh
nghiệp.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt


18

nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển cho doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị của đồng nội tệ so với đồng ngoại tệ. Sự thay
đổi tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế. Nếu tỷ lệ lạm phát

cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được. Lạm
phát tăng lên làm cho dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn vì khó dự kiến được
giá trị thực của dự án dài hạn, khiến cho các doanh nghiệp giảm nhiệt tình đầu
tư và sản xuất. Lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp.
* Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố ảnh hướng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ
làm chao đảo, thậm chí có thể làm mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời
cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây
đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp.
Sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự
phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm
hoặc dịch vụ, làm thay đổi phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động. Vì thế đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới việc
đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc
đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng
trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ
sống” của sản phẩm. Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt
động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới