Tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn grand plaza hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHÙNG HÀ MY

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHÙNG HÀ MY

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN MẠNH TUÂN

Hà Nội – 20187


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung trong luận văn thạc sĩ này là công trình
nghiên cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân –
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Các số liệu, bảng biểu
được sử dụng để nghiên cứu, phân tích, nhận xét, đánh giá trong luận văn đều
được lấy từ các nguồn chính thống như đã ghi chú và liệt kê trong các tài liệu
tham khảo. Bên cạnh đó, đề tài có sử dụng các khái niệm, nhận xét, đánh giá
của các tác giả, các cơ quan, tổ chức khác và đều ghi rõ trong nội dung cũng
như ở phần tài liệu tham khảo của luận văn.
Nếu phát hiện bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin chịu trách nhiệm trước
Hội đồng về kết quả luận văn của mình.
Hà Nội, ngày 22 tháng 1 năm 2018
Tác giả luận văn

Phùng Hà My


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên trong quá trình thực hiện.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân Giảng viên hướng dẫn trực tiếp luận văn của tôi. Cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt
tình, đầy trách nhiệm, những góp ý và gợi mở quý báu của thầy từ khi tôi bắt
đầu thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Đào tạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, các thầy cô trực tiếp
giảng dạy trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến bố mẹ và chị gái - những

người luôn động viên, ủng hộ và cổ vũ tôi vô điều kiện, cho tôi lời khuyên trong
không chỉ thời gian làm luận văn mà cả trong cuộc sống. Tôi cũng xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc đến ông bà và những thành viên khác trong đại gia đình.
Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn của mình tới các anh, các chị, các bạn
Phòng Quản lý cơ sở lưu trú - Sở Du lịch Hà Nội đã tận tình chỉ bảo và giúp
đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Xin được cảm ơn chị Hoàng Phương đã hết sức tạo điều kiện trong thời
gian tôi làm luận văn tốt nghiệp.
Xin gửi lời cảm ơn các bạn và đồng nghiệp vì đã luôn giúp đỡ, cổ vũ,
động viên để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này.


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...........................................................................I
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................... II
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... III
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................. IV
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ................. 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN .................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................ 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ............................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ............................................... 5
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên ...................... 8
1.2.1. Một số khái niệm ........................................................................... 8
1.2.2. Một số mô hình về tạo động lực cho người lao động ................. 12
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ................... 16
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động .................................... 21
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 24

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 24
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................... 29
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................... 29
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................... 29
2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu (phân tích, so sánh, tổng hợp kết quả
nghiên cứu)............................................................................................ 30
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ..................................... 31
CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI ........ 31
3.1. Tổng quan về Khách sạn Grand Plaza Hà Nội ............................... 31


3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................. 31
3.1.2. Các yếu tố nguồn lực của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội ....... 31
3.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Khách sạn Grand Plaza Hà
Nội ......................................................................................................... 38
3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn
Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 40
3.2.1. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ tài chính 40
3.2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng công cụ phi tài
chính ...................................................................................................... 49
3.3. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại Khách sạn
Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 61
3.3.1. Kết quả đạt được ......................................................................... 61
3.3.2. Hạn chế ....................................................................................... 62
3.3.3. Nguyên nhân ............................................................................... 63
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GRAND
PLAZA HÀ NỘI ............................................................................................ 66
4.1. Định hƣớng hoạt động của khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong
thời gian tới ................................................................................................ 66

4.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn
Grand Plaza Hà Nội .................................................................................. 68
4.2.1. Các giải pháp về đãi ngộ tài chính ............................................. 68
4.2.2. Các giải pháp về công cụ phi tài chính ...................................... 71
4.2.3. Những giải pháp khác ................................................................. 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 78
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 80


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ĐTB

Điểm trung bình

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì

21

2

Bảng 2.1

Tổng hợp đặc điểm mẫu điều tra

24

3

Bảng 2.2

Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu

25

4

Bảng 3.1

Số lượng nhân viên của Khách sạn Grand Plaza
Hà Nội ở các bộ phận qua 3 năm từ 2014 - 2016

Trang

35

Cơ cấu lao động Khách sạn Grand Plaza Hà Nội
5

Bảng 3.2

phân theo giới tính, chức năng và trình độ qua 3

35

năm 2014 – 2016
Mức lương cơ bản trung bình của nhân viên
6

Bảng 3.3

Khách sạn Grand Plaza Hà Nội qua các năm

41

2014, 2015, 2016
7

Bảng 3.4

Đánh giá của người lao động về tiền lương

42

8

Bảng 3.5

Đánh giá của người lao động về tiền thưởng

45

9

Bảng 3.6

Đánh giá của người lao động về phúc lợi

47

10

Bảng 3.7

11

Bảng 3.8

12

Bảng 3.9

13

Bảng 3.10

Đánh giá của nhân viên về môi trường và điều
kiện làm việc
Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo, phát triển
Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc
Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp

ii

50
52
55

58


DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

12

2

Sơ đồ 1.2

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

14

3

Sơ đồ 1.3

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

16

4

Sơ đồ 2.1

Quy trình nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên

24

5

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội

34

Nội dung

iii

Trang


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1 Đánh giá của người lao động về tiền lương

43

2

Biểu đồ 3.2 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng

45

3

Biểu đồ 3.3 Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi

48

4

Biểu đồ 3.4

5

Biểu đồ 3.5

6

Biểu đồ 3.6

7

Biểu đồ 3.7

Đánh giá của người lao động về môi trường và
điều kiện làm việc
Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá của người lao động về công tác đánh
giá kết quả
Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng
tiến, phát triển nghề nghiệp

iv

50

53

56

59


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh
nghiệp, mỗi người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất
định và có chức danh nhất định, quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp đó. Nguồn lực trong mỗi người là không có giới hạn, mỗi người
lao động đều có năng lực, tiềm năng phát triển khác nhau. Việc khai thác tiềm
năng con người là cách tốt nhất để nâng cao năng suất lao động. Do vậy, để
đảm bảo tính tích cực và hiệu quả làm việc của người lao động, sự say mê,
sáng tạo và cả sự gắn bó của họ với doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tạo ra
môi trường làm việc tốt, có hoạt động khuyến khích, động viên, chính sách
đãi ngộ hợp lý. Đối với các doanh nghiệp khách sạn, du lịch, nguồn nhân lực
có vai trò đặc biệt quan trọng bởi lao động sống, lao động trực tiếp chiếm tỷ
trọng rất cao.
Tuy mới được thành lập năm 2010 nhưng khách sạn Grand Plaza Hà
Nội đã thu hút được một lượng lớn khách hàng cả trong và ngoài nước, để lại
ấn tượng đẹp trong lòng họ. Minh chứng của nhận xét này là lượt khách và
doanh thu trong những năm gần đây của khách sạn không ngừng tăng. Lượt
khách năm 2016 lên đến con số 65.000 lượt người, doanh thu khách sạn năm
2016 tăng so với năm 2015 khoảng 14%.
Có thể thấy tạo động lực cho người lao động là vấn đề mà cả nhà quản

trị và nhân viên trong khách sạn Grand Plaza Hà Nội đều rất quan tâm. Thực
tế việc tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội nhìn
chung là tốt nên đã tạo được tâm lý kích thích người lao động làm việc, nâng
cao hiệu quả lao động, xây dựng được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tăng
khả năng cạnh tranh của Grand Plaza Hà Nội với các khách sạn 5 sao khác.

1


Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế không nhỏ, nhiều chính sách chưa thực sự
phát huy hiệu quả, các yếu tố chưa tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên.
Cụ thể là chính sách thưởng, phúc lợi của khách sạn còn chưa đa dạng; lượng
nhân viên gắn bó lâu năm với khách sạn không nhiều; công tác đánh giá nhân
viên và việc thực hiện chính sách thăng tiến còn nhiều điểm chưa rõ ràng;
phương pháp và nội dung đào tạo, phát triển nhân viên còn chưa phù hợp.
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho nhân
viên đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp khách sạn du
lịch nói riêng cũng như thực tế tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách
sạn Grand Plaza Hà Nội, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại
khách sạn Grand Plaza Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của
mình. Luận văn tập trung trả lời những câu hỏi sau:
- Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của tạo động
lực cho nhân viên tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong thời gian qua?
- Cần có những giải pháp nào để khuyến khích và tạo động lực làm việc
cho nhân viên trong thời gian tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu
Đề tài luận văn tìm ra những kết quả đạt được, hạn chế thực trạng tạo
động lực làm việc và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khuyến khích người
lao động tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội làm việc hiệu quả hơn trong thời

gian tới.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực lao động.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng tạo động lưc làm việc cho nhân viên tại
khách sạn Grand Plaza Hà Nội.

2


- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho nhân viên tại
khách sạn Grand Plaza.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội.
- Không gian nghiên cứu: Khách sạn Grand Plaza Hà Nội
- Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu trong ba năm 2014, 2015, 2016 và
giải pháp đưa ra cho những năm sau.
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã chỉ ra được những hạn chế và nguyên nhân của những hạn
chế trong việc tạo động lực cho nhân viên và đề xuất một số giải pháp góp
phần tạo động lực cho nhân viên Khách sạn Grand Plaza Hà Nội.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm 4 chương, với nội dung như sau:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội
Chƣơng 4. Định hƣớng hoạt động và một số giải pháp tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
- Brent Keijizers (2010), luận văn nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động
lực làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên”. Mục đích của luận văn là
nêu ra những động lực bên trong và bên ngoài của nhân viên giúp họ thực
hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi
về động lực là gì và các hình thức biểu hiện; mức độ quan trọng của việc thực
hiện công việc và cách thức để đo lường, đánh giá chúng; các loại động lực
khác nhau có tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên như thế
nào. Từ đó đề xuất những giải pháp thích hợp cho nhà quản trị để củng cố,
sửa đổi chính sách đãi ngộ nhằm khích lệ nhân viên góp phần nâng cao hiệu
quả kinh doanh của khách sạn. Luận văn đã chứng minh giả thuyết đó là nếu
như một công việc có đầy đủ những yếu tố cấu thành nhất định như bản mô tả
công việc, các chính sách đi kèm… nhân viên sẽ được khích lệ, động viên để
hoàn thành tốt công việc trong tổ chức. Ngoài ra, động lực đến từ bên trong
ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu quả làm việc của nhân viên so với động lực
đến từ bên ngoài.
- Barbara Sensen (2015), luận văn nghiên cứu “Động lực làm việc
trong ngành khách sạn tại Đức nhờ sự lãnh đạo có trí thông minh cảm xúc
(hay còn gọi là trí tuệ xúc cảm)”. Luận văn nhằm mục đích nghiên cứu sự
lãnh đạo đi kèm với trí tuệ xúc cảm có tác động tích cực đến động lực làm
việc của nhân viên trong ngành kinh doanh khách sạn tại Đức hay không, từ
đó đưa ra các cách thức đãi ngộ phi tài chính mới góp phần tăng cường động

lực làm việc cho nhân viên. Luận văn đưa ra những giả thuyết về mối quan hệ

4


giữa sự lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc và động lực làm việc của nhân viên dựa trên
các tài liệu điều tra và tiến hành phân tích các giả thuyết đó trong bối cảnh các
khách sạn ở Đức. Từ đó tiến hành đo lường và đánh giá từ kết quả khảo sát.
Kết quả cho thấy nhân viên làm việc trong ngành công nghiệp khách sạn tại
Đức chủ yếu bị tác động bởi động lực bên trong và động lực của nhân viên
thực sự bị ảnh hưởng bởi hiệu quả trong công tác lãnh đạo của những người
quản lý của họ. Tác giả luận văn cũng đề xuất một số giải pháp cho cả những
người quản lý trong khách sạn và nhân viên để tăng cường động lực làm việc
cho nhân viên. Cụ thể như: những người quản lý cần luôn luôn nỗ lực để trở
thành tấm gương cho cấp dưới, tập trung vào việc trau dồi học hỏi trí tuệ cảm
xúc bằng việc tham gia các khóa học chính thống hoặc tự học hỏi điều tiết từ
bên trong; nhân viên cũng cần nhận thức được rằng nhu cầu của họ về môi
trường và điều kiện làm, về các chính sách đãi ngộ đã khác thế hệ trước nên
nếu có mong muốn gì có thể đề đạt với người quản lý để luôn duy trì, nâng
cao động lực làm việc và gắn bó với công việc trong lĩnh vực khách sạn.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vấn đề được rất
nhiều các tổ chức, doanh nghiệp quan tâm. Vì thế có rất nhiều các đề tài
nghiên cứu, công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này.
- Nguyễn Thị Thu Hằng (2010), luận văn “Hoàn thiện công tác quản
trị đãi ngộ tài chính tại khách sạn Khăn Quàng Đỏ”, luận văn tốt nghiệp
trường đại học Thương mại.
Đề tài luận văn tập trung tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng công tác quản
trị đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong khách sạn Khăn Quàng Đỏ theo bốn
nội dung chính là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công tác đãi ngộ

tài chính. Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu cách thức để giải quyết hài hòa
lợi ích của khách sạn và người lao động; đồng thời đạt được mục tiêu giảm
chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

5


- Nguyễn Khánh An (2011), Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Tạo động lực
cho nhân viên tại Khách sạn Nikko Hà Nội”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý
luận về động lực, tạo động lực cho nhân viên trong Khách sạn. Đề tài tập
trung nghiên cứu tập trung vào tìm ra nhu cầu tạo động lực, phương pháp
quản trị và đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao
động. Kết quả của nghiên cứu đóng góp trực tiếp vào công tác tạo động lực
cho người lao động tại Khách sạn Nikko Hà Nội.
- Lê Anh Tuấn (2013), Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao
động lực cho Khách sạn Modial Huế”. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực
tiễn tạo động lực làm việc cho lao động nói chung, luận văn phân tích, đánh
giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Khách sạn Mondial
Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân
viên của Khách sạn. Luận văn có sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên là phương pháp nghiên
cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò. Luận văn đã hệ
thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo động
lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã phân tích, đánh giá
thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn và đề xuất giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Khách sạn Mondial Huế.
- Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận văn Tiến sĩ quản lý công với
đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ
quan nhà nước”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về động lực, tạo động
lực cho người lao động, làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các

yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với
người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận văn cũng đề xuất các giải
pháp tổng thể và cụ thể mang tính khả thi để hoàn thiện hệ thống công cụ tạo
động lực cho công chức nhà nước theo phương pháp tiếp cận hệ thống.

6


- Nguyễn Thị Hoa (2016), Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề
tài “Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH đầu tư
thương mại và dịch vụ Long Hưng”. Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận về
động lực lao động, tạo động lực lao động cho người lao động, các yếu tố cũng
như quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả
luận văn vận dụng chủ yếu học thuyết Maslow và kinh nghiệm thực tế để
phân tích, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH đầu tư thương mại và dịch vụ Long Hưng. Điểm nổi bật của luận văn
là tác giả Nguyễn Thị Hoa nghiên cứu với một hướng tiếp cận mới, đó là
nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ đó tập
trung đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, hoàn thiện
công tác khen thưởng, phúc lợi, chăm lo đời sống cho nhân viên kinh doanh,
xây dựng chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến phù hợp.
Tóm lại, đã có rất nhiều nghiên cứu với chủ đề về “Tạo động lực cho
người lao động” với nhiều cách thức nghiên cứu và giải pháp sáng tạo có thể
kế thừa, học hỏi. Tuy nhiên, thời điểm tiến hành nghiên cứu là từ những năm
trước nên có sự khác biệt nhất định với thời điểm tác giả tiến hành nghiên cứu
đề tài “Tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn Grand Plaza Hà Nội”. Hơn
nữa, với sự biến động kinh tế dù chỉ rất nhỏ cũng ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của ngành dịch vụ khách sạn, việc nghiên cứu tạo động lực và đề
xuất, kiến nghị các giải pháp để tạo động lực cho nhân viên Khách sạn Grand
Plaza Hà Nội là hợp lý và cần thiết. Đây chính là những gợi ý hỗ trợ những

người quản lý của Grand Plaza Hà Nội trong việc tạo động lực cho nhân viên
trong Khách sạn mình được dễ dàng và hiệu quả hơn.
Theo như tác giả tìm hiểu và nghiên cứu, hiện chưa có công trình nào
trước đây nghiên cứu về tạo động lực tại Khách sạn Grand Plaza Hà Nội.
Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên

7


khách sạn và đánh giá dựa trên các biến nghiên cứu có thể đánh giá chính xác
và hiệu quả nhất động lực của nhân viên phù hợp với thực tế ngành khách sạn,
đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên, giữ chân
được những nhân viên giỏi, có trình độ, nâng cao hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Vì thế, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa có trọng điểm,
vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.2.1. Một số khái niệm
1.2.1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ
thể” [4,tr.134]
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [7,tr.89]
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.
Suy cho cùng, động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
bản thân mỗi người lao động mà ra, nó làm cho người lao động hăng say làm
việc và hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Động lực lao động không chỉ chịu tác
động bởi yếu tố bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố
thuộc về doanh nghiệp và yếu tố thuộc về công việc.

8


Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo
động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong làm việc” [7, tr.91].
Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp
có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc,
tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ
chức thì họ phải sử dụng tát cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động,
đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi
đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng với sự phát triển của tổ chức
(Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 1997).
1.2.1.2 Bản chất của tạo động lực lao động
- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể
mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Động
lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường
làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính

cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động. Người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép nào trong công việc. Khi được làm việc một
cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
(Hoàng Đình Hương, 2011).

9


Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất
lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như
một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say
hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao
dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này
còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa
học công nghệ của dây chuyền sản xuất (Nguyễn Thị Doãn Liễu, 2011).
- Tạo động lực lao động gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích
tạo ra động lực trong lao động. Song, trên thực tế động lực được tạo ra ở mức
độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như
là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực, phải
tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.2.1.3. Cách thức tạo động lực cho người lao động
* Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện
bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp…
- Tiền lương:

Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là
số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và
chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công
việc được giao.
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc
hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
- Tiền thưởng:
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động
do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy

10


định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ
yếu của người lao động.
Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: thưởng năng suất, chất lượng tốt;
thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh…
- Phúc lợi:
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện
nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Những khoản phúc
lợi mà người lao động được hưởng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo doanh
nghiệp đến đời sống của họ đồng thời có tác dụng kích thích họ tân tâm hơn
trong công việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Xét một cách rộng hơn, phúc lợi còn bao gồm các khoản phụ cấp, trợ cấp.
+ Phụ cấp:
Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ
cấp có tác dụng tạo ra công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp
dụng một số loại phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại
nguy hiểm, phụ cấp khu vực…

+ Trợ cấp:
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó
khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh
nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y
tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở…
* Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần
của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu
cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi
được nâng cao. Trong doanh nghiệp thương mại như nhà hàng, đãi ngộ phi tài

11


chính được thực hiện thông qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và
đãi ngộ thông qua môi trường làm việc, chính sách thăng tiến.
1.2.2. Một số mô hình về tạo động lực cho người lao động
1.2.2.1. Thuyết nhu c u của

raha

aslow

Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất
bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất
nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia
các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là
các nhu cầu sinh lý, sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được tôn trọng và mức cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch –
Trường Đại học Thương ại)
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các
cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào

12


được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì
không còn tạo ra động lực.
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc tạo động
lực cho người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo
nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang
đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện
bản thân được thể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc.
1.2.2.2.

thuyết

vọng của ictor roo

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn
công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô
hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ
sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của
Vroom được xây dựng theo công thức:
Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Hấp lực = Động lực

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi về công
việc và đạt mục tiêu đề ra của bản thân.
- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ
làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc.
- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận
được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động lực làm việc của người lao
động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

13


Sơ đồ 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch –
Trường Đại học Thương ại)
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa
mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa
trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà
tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:
(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp
với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin
cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v...).
(b) Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá
trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích
và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc, v.v…).
(c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động
(đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá
biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…).

14

1.2.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh
ảnh hưởng đến công tác động viên, thúc đẩy nhân viên: (a) Nhân tố “Động
lực” tác động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo
xu hướng tiêu cực. Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa
mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn
trong công của nhân viên.
ảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì
Nhân tố động lực
Nhân tố duy trì
(Motivation Factor)
(Hygiene Factor)
 Thành tựu
 Điều kiện công việc
 Công nhận thành tựu
 Chất lượng giám sát
 Trách nhiệm công việc
 Lương bổng
 Quan tâm công việc
 Địa vị, vị thế công ty
 Tiến bộ công việc mức độ cao  An toàn
hơn
 Làm việc theo nhóm
 Tăng trưởng, trưởng thành
 Tính chất công việc
 Chính sách và quy định công ty
 Quan hệ cá nhân
Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

 Đông lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động
viên nhiều hơn, ít bị phàn nàn.
 Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên ít bị phàn nàn nhưng
không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
 Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều
nhưng cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không
tương xứng.
 Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng
những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều.
(Nguồn: Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch
–Trường Đại học Thương ại)

15