VẬN DỤNG mô HÌNH CAMELS TRONG PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN sài gòn TRƯỚC và SAU sáp NHẬP
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (789.63 KB, 83 trang )
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRẦN HOÀNG QUỲNH THI
VẬN DỤNG MÔ HÌNH CAMELS TRONG PHÂN TÍCH
HỌ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
TRƯỚC VÀ SAU SÁP NHẬP
CK
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Comment [Office1]: ?
H
IN
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.HỒ THỊ HƯƠNG LAN
TẾ
HUẾ – NĂM 2018
HU
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, luận văn Thạc sĩ với đề tài “Vận dụng mô hình
CAMELS trong phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng Thương mại
cổ phần Sài Gòn trước và sau sáp nhập” là kết quả quá trình làm việc và nghiên cứu
của chính cá nhân tác giả dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hồ Thị Hương Lan.
Những số liệu và những kết quả được đưa ra trong luận văn là trung thực. Nội
dung của luận văn này chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác.
Những nội dung tham khảo đều đã được trích dẫn rõ ràng, ghi rõ tác giả, nguồn gốc.
Huế, ngày 16 tháng 8 năm 2018
Tác giả
HỌ
Trần Hoàng Quỳnh Thi
CK
H
IN
TẾ
HU
i
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới TS. Hồ Thị Hương Lan
đã dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn Ban Giám Hiệu, Phòng Đào tạo Sau đại học, các Giảng viên
của Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt kiến thức, hỗ trợ tôi trong suốt thời
gian học tập vừa qua.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè, những người đã
luôn ở bên cạnh để chia sẻ những khó khăn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp đỡ,
cổ vũ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.
HỌ
Do còn hạn chế về thời gian thực hiện, kiến thức cũng như kinh nghiệm của
bản thân tác giả nên luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất
mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo để luận văn này
được hoàn thiện tốt hơn.
CK
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
H
IN
Trần Hoàng Quỳnh Thi
TẾ
HU
ii
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Nội dung
CBNV
Cán bộ nhân viên
CNTT
Công nghệ thông tin
HĐ
Hoạt động
LNTT
Lợi nhuận trước thuế
NHNN
Ngân hàng nhà nước
NHTMCP
Ngân hàng thương mại cổ phần
SCB
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn
TC
Tài chính
TCTD
Tổ chức tín dụng
TK
Thanh khoản
TN
Thu nhập
TS
Tài sản
TT
Thị trường
VN
Việt Nam
CK
HỌ
Ký hiệu
H
IN
TẾ
HU
iii
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................iii
MỤC LỤC .....................................................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................................vi
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ .............................................................................................................. 1
1.Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................................. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................................... 2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 2
4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................ 3
HỌ
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................................... 4
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 5
CHƯƠNG 1.MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SÁP NHẬP, HỢP
NHẤT, MÔ HÌNH CAMELS VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. ................................................................................................. 5
CK
1.1Một số vấn đề lý luận về sáp nhập, hợp nhất, mô hình CAMELS và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng thương mại ........................................................................................ 5
1.1.1Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng thương mại ......................................................................... 5
1.1.2Hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại ................................................................. 7
1.1.3Đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng thương mại theo mô hình CAMELS ............10
H
IN
1.2Kinh nghiệm vận dụng mô hình CAMELS trong đánh giá hiệu quả kinh doanh ngân
hàng................................................................................................................................................20
CHƯƠNG 2:HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHTMCP SÀI GÒN
TRƯỚC VÀ SAU SÁP NHẬP.................................................................................................. 22
2.1.Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn ..........................................................................22
2.1.1. Giới thiệu tổng quát ...........................................................................................................22
2.1.2. Lịch sử hình hành và phát triển ........................................................................................22
TẾ
2.1.3. Lịch sử các Ngân hàng thành viên trước khi sáp nhập ..................................................22
2.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ chính........................................................................................23
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động..........................................................................24
HU
iv
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
2.2.Vận dụng mô hình CAMELS trong phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng
thương mại CP Sài Gòn trước và sau sáp nhập.........................................................................25
2.2.1. Chỉ tiêu C (Capital) – Khả năng an toàn vốn.................................................................. 25
2.2.2. Chỉ tiêu A (Asset) – Chất lượng tài sản...........................................................................33
2.2.3. Chỉ tiêu M (Management) – Năng lực quản lý...............................................................39
2.2.4 Chỉ tiêu E (Earnings) – Khả năng sinh lời........................................................................46
2.2.5. Chỉ tiêu L (Liquidity) – Khả năng thanh khoản..............................................................51
2.2.6. Chỉ tiêu S (Sensitivity to market risk) – Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường................53
2.3. Những thành tựu và hạn chế trong hoạt động của NHTMCP Sài Gòn trong thời gian
qua..................................................................................................................................................57
2.3.1. Những thành tựu đã đạt được ...........................................................................................57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN...................64
HỌ
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................71
3.1 Kết luận................................................................................................................................... 71
3.2 Một số kiến nghị.....................................................................................................................72
3.2.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước............................................................................................72
CK
3.2.2 Đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn.........................................................73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................74
H
IN
TẾ
HU
v
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng tổng tài sản và nguồn vốn của SCB giai đoạn trước và sau sáp nhập ..26
Bảng 2.2.
Cơ cấu huy động vốn của SCB giai đoạn 2008 – 2016 ...........................30
Bảng 2.3.
Các chỉ tiêu an toàn vốn của SCB giai đoạn 2008 – 2016 ......................32
Bảng 2.4.
Cơ cấu tài sản của SCB giai đoạn 2008 – 2016.......................................33
Bảng 2.5.
Chi phí hoạt động của SCB giai đoạn 2008 – 2016 ................................39
Bảng 2.6.
Cơ cấu nhân lực của SCB năm 2016 .......................................................42
Bảng 2.7.
Tình hình đào tạo ở SCB giai đoạn 2015 – 2016 ....................................42
Bảng 2.8.
Lợi nhuận trước thuế của SCB giai đoạn 2008 – 2016 ...........................48
Bảng 2.10.
Các chỉ tiêu về khả năng thanh khoản của SCB giai đoạn 2008 – 2016 .51
Bảng 2.11.
Độ nhạy đối với lãi suất...........................................................................54
Bảng 2.12.
Ảnh hưởng do định lại lãi suất của các hạng mục tài sản và nợ phải trả
HỌ
Bảng 2.1.
theo thời gian năm 2016 ..........................................................................55
Bảng 2.13.
Phân loại tài sản và công nợ theo loại tiền tệ đã được quy đổi sang VNĐ
vào năm 2016...........................................................................................56
CK
H
IN
TẾ
HU
vi
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, các ngân hàng
thương mại nhận thức được vai trò của mình chính là nhân tố không thể thiếu, là nơi
đáp ứng các nhu cầu về vốn và dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế nên bản thân mỗi
ngân hàng đều đặt ra cho mình mục tiêu là lợi nhuận, tăng trưởng và phát triển một
cách bền vững. Nhưng để có được những kết quả ấy không phải là dễ dàng, nhất là
trong hoàn cảnh hiện nay khi tồn tại giữa một thị trường chứa đựng nhiều rủi ro.
Không những vậy, các ngân hàng thương mại không chỉ phải cạnh tranh với những
ngân hàng khác trong nước mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài có
tiềm lực rất mạnh và đặc biệt là còn phải cạnh tranh với các tổ chức phi ngân hàng
HỌ
khác như quỹ tài chính, công ty bảo hiểm, bưu điện … Đối với các ngân hàng vững
mạnh, việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra là một thử thách không hề dễ dàng gì. Đối
với các ngân hàng vừa trải qua công cuộc hợp nhất, sáp nhập thì vấn đề này lại càng là
một thách thức lớn hơn. Vì vậy việc thường xuyên phân tích để tự đánh giá hiệu quả
CK
hoạt động kinh doanh của ngân hàng, sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện về
ngân hàng mình trên tất cả mọi khía cạnh. Việc phân tích hoạt động này giúp ngân
hàng tự nhìn nhận lại mình và đưa ra các biện pháp để khắc phục nhược điểm cũng
như phát huy ưu điểm bản thân. Thông qua đó phục vụ tốt cho công tác quản trị và dự
báo rủi ro một cách hiệu quả hơn.
H
IN
Một trong những công cụ giúp các nhà quản trị thực hiện được việc phân tích
hoạt động kinh doanh chính là mô hình CAMELS. Mô hình này được xây dựng tại Mỹ
từ những năm 1979 để đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của ngân
hàng. Bằng việc phân tích hoạt động kinh doanh theo các chỉ tiêu của CAMELS, các
nhà quản trị, các nhà đầu tư, các chuyên gia tư vấn có thể nắm bắt được tình trạng của
ngân hàng, góp phần đưa ra những quyết định đúng đắn, phù hợp. Điểm mạnh của mô
TẾ
hình CAMELS là nó được tổng hợp nhiều yếu tố đo lường như an toàn vốn, chất lượng
tài sản, khả năng quản lý, khả năng sinh lời, khả năng thanh khoản và độ nhạy. Ngoài
ra, với hệ thống thang điểm của mình, CAMELS còn giúp cho nhà quản trị đánh giá
HU
1
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
được chính xác tình trạng thực tế của ngân hàng cũng như cảnh báo được các trạng
thái nguy hiểm dẫn đến nguy cơ phá sản.
Đối với một ngân hàng vừa thực hiện việc sáp nhập chưa lâu như Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) thì việc phân tích hoạt động kinh doanh trước và
sau khi sáp nhập lại càng có vai trò hết sức quan trọng. Đây là một yêu cầu cấp thiết vì
qua đó giúp xác định những thuận lợi và khó khăn mà việc sáp nhập đem lại, đánh giá
mức độ lành mạnh của nội tại ngân hàng, cũng như khả năng cạnh tranh của ngân hàng
trên thị trường. Nhận thức được tính hiệu quả của mô hình CAMELS và tầm quan
trọng của việc phân tích hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Vận dụng mô hình CAMELS trong phân tích
hiệu quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn trước và
sau sáp nhập” để nghiên cứu cho bài luận văn của mình.
2.1. Mục tiêu chung
HỌ
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Trên cơ sở phân tích và so sánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng thương mại cổ phần Sài Gòn trước và sau sáp nhập thông qua các chỉ tiêu của mô
CK
hình CAMELS, nghiên cứu hướng đến đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động mua
bán, sáp nhập ngân hàng, mô hình CAMELS và hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân
H
IN
hàng thương mại.
- Vận dụng mô hình CAMELS trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn trước và sau sáp nhập.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
TẾ
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương
mại cổ phần Sài Gòn trước và sau khi sáp nhập.
HU
2
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Vận dụng mô hình CAMELS trong đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn trước và sau khi sáp nhập.
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng Thương mại Cổ
phẩn Sài Gòn
- Về thời gian:Nghiên cứu đánh giá trước sáp nhập (2008-2010) và sau sáp nhập
(2012-2016). Do trong năm 2011, các ngân hàng tiến hành sáp nhập nên số liệu không
tròn năm tài chính. Vì vậy, trong bài nghiên cứu, phần phân tích năm 2011 được lược bỏ.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Nghiên cứu này chủ yếu nghiên cứu trên nền tảng số liệu thứ cấp, được thu thập
từ báo cáo tài chính đã kiếm toán (bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả hoạt
HỌ
động kinh doanh, thuyết minh báo cáo tài chính) và báo cáo thường niên của Ngân
hàng. Số liệu này được cung cấp trên website của ngân hàng SCB (www.scb.com.vn)
và trang web Vietstock.vn, bao gồm số liệu từ năm 2008 đến năm 2010 và từ năm
2012 đến năm 2016.
CK
Ngoài ra còn có các số liệu, thông tin lấy khác từ các website, các văn bản pháp
luật có liên quan về đánh giá hoạt động ngân hàng...
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
- Phương pháp xử lý số liệu: Từ các số liệu thu thập được tiến hành tính toán,
thống kê, xử lý trên phần mềm EXCEL, phân nhóm theo nhóm chỉ tiêu của mô hình
H
IN
CAMELS.
- Phương pháp đánh giá: Số liệu sau xử lý được tiến hành phân tích bằng các
phương pháp so sánh, phương pháp tỷ số dựa theo các chỉ tiêu của mô hình CAMELS.
+ Phương pháp so sánh
Comment [Office2]: cần chi tiết hơn các
phương pháp này: so sánh cái gì, so sánh như
thế nào, phân tích xu hướng về cái gì, cơ sở
nào để tiến hành phân tích xu hướng…
Đây là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hiệu quả hoạt động kinh
doanh để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu. Để áp dụng được
TẾ
phương pháp này cần phải đảm bảo các điều kiện có thể so sánh được của các chỉ tiêu
(phải thống nhất về nội dung, phương pháp, thời gian và đơn vị tính toán của các chỉ
tiêu so sánh) và theo mục đích phân tích mà xác định gốc so sánh.
HU
3
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
Các chỉ tiêu được so sánh giữa các năm để thấy rõ xu hướng thay đổi, thấy
được sự cải thiện hay xấu đi như thế nào để có biện pháp khắc phục trong kỳ tới.
+ Phương pháp tỷ số
Đây là một phương pháp truyền thống, được sử dụng phổ biến trong hoạt động
phân tích. Dựa trên số liệu thu thập được tiến hành tính toán các chỉ tiêu nghiên cứu.
Sau đó nhận xét, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, trên cơ sở so sánh giữa các
năm và các tỷ lệ tham chiếu.
5. Bố cục của luận văn
Bài luận văn gồm có 3 phần như sau:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
-
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hợp nhất, sáp nhập, mô hình
HỌ
CAMELS và hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
-
Chương 2:Hiệu quả hoạt động của NHTMCP Sài Gòn trước và sau sáp nhập
-
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của NHTMCP Sài Gòn trong thời gian tới
CK
Phần III: Kết luận và kiến nghị.
H
IN
TẾ
HU
4
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SÁP NHẬP, HỢP NHẤT,
MÔ HÌNH CAMELS VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.
1.1 Một số vấn đề lý luận về sáp nhập, hợp nhất, mô hình CAMELS và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
1.1.1 Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng thương mại
Comment [Office3]: Bổ sung thêm nguồn
trích dẫn khi trình bày các nội dung trong mục
1.1Phần trích dẫn vẫn chưa đáp ứng đúng quy
định của nhà trường
Comment [Office4]: Delete
1.1.1.1 Khái niệm sáp nhập, hợp nhất ngân hàng thương mại
Xét trên quan điểm pháp lý, Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 ban hành
HỌ
ngày 26 tháng 11 năm 2014 có quy định về sáp nhập như sau: “Một hoặc một số công
ty (sau đây gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (sau đây
gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi
ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị
sáp nhập”. [12] Còn về hợp nhất, Luật Doanh nghiệp năm 2005 có quy định như sau:
CK
“Hai hoặc một số công ty (sau đây gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành
một công ty mới (sau đây gọi là công ty hợp nhất), đồng thời chấm dứt tồn tại của các
công ty bị hợp nhất”.[11]
Như vậy, điểm khác biệt có thể nhận thấy rõ nhất qua hai quy định trên đó là
hình thức sáp nhập sẽ chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị sáp nhập và giữ nguyên
H
IN
sự tồn tại của công ty nhận sáp nhập còn đối với hình thức hợp nhất sẽ tạo ra một công
ty mới và chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất.
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt hoạt động
theo luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý của Ngân hàng nhà nước. Như
vậy, hoạt động sáp nhập, hợp nhất của ngân hàng thương mại ngoài việc phải tuân
theo các quy định của pháp luật đối với doanh nghiệp còn phải tuân theo các quy
TẾ
định đặc thù riêng.
Theo thông tư số 36/2015/TT-NHNN ban hành ngày 31 tháng 12 năm 2015,
“Sáp nhập tổ chức tín dụng là việc một hoặc một số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ
HU
5
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
chức tín dụng bị sáp nhập) chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp
sang một tổ chức tín dụng khác (sau đây gọi là tổ chức tín dụng nhận sáp nhập), đồng
thời chấm dứt sự tồn tại của tổ chức tín dụng bị sáp nhập.”
Về khái niệm hợp nhất tổ chức tín dụng, thông tư này quy định “Hợp nhất tổ
chức tín dụng là việc hai hoặc một số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ chức tín dụng
bị hợp nhất) chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp để hình thành
một tổ chức tín dụng mới (sau đây gọi là tổ chức tín dụng hợp nhất), đồng thời chấm
dứt sự tồn tại của các tổ chức tín dụng bị hợp nhất.”[7]
1.1.1.2 Phân loại sáp nhập
Căn cứ vào mối quan hệ cạnh tranh giữa các bên liên quan với nhau trong
hoạt động sáp nhập, sáp nhập sẽ chia ra thành sáp nhập ngang, sáp nhập dọc và sáp
nhập tổ hợp.
HỌ
- Sáp nhập ngang: là loại hình sáp nhập chiếm tỷ trọng cao nhất. Đây là sự sáp
nhập giữa hai công ty kinh doanh trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường và là
đối thủ của nhau, ví dụ giữa hai ngân hàng sáp nhập với nhau. Kết quả từ thương vụ
này sẽ đem lại cho bên sáp nhập có cơ hội mở rộng thị trường, kết hợp giảm thiểu chi
CK
phí cố định, tăng cường hiệu quả kênh phân phối.
- Sáp nhập dọc: là sự sáp nhập giữa hai công ty nằm trên một chuỗi cung ứng, các
công ty đảm nhận một quy trình khác nhau trong quá trình sản xuất và cung ứng sản
phẩm, dịch vụ, dẫn tới sự mở rộng về phía trước hoặc phía sau của công ty sáp nhập trên
chuỗi cung ứng đó. Một công ty có thể sáp nhập với một công ty là nhà cung cấp của nó,
H
IN
gọi là sáp nhập lùi (backward merger), hoặc một công ty có quan hệ thân cận trong hệ
thống phân phối sản phẩm đến nguời tiêu dùng, gọi là sáp nhập tiến (forward merger).
Sáp nhập lùi diễn ra khi một nhà sản xuất tìm được nhà cung cấp nguyên vật liệu với chi
phí thấp, còn sáp nhập tiến diễn ra khi một nhà cung cấp nguyên vật liệu, thành phẩm hay
dịch vụ tìm được công ty mua sản phẩm dịch vụ của mình một cách thường xuyên. Sáp
nhập theo chiều dọc đem lại cho công ty tiến hành sáp nhập lợi thế về đảm bảo và kiểm
TẾ
soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống chế
nguồn hàng hoặc đầu ra của đối thủ cạnh tranh.
HU
6
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
- Sáp nhập tổ hợp: là sự sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty không có cùng lĩnh
vực kinh doanh, không có quan hệ mua bán và không phải là đối thủ của nhau. Hình
thức sáp nhập này nhằm mục đích đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ. Những công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
sẽ lựa chọn chiến lược liên kết thành lập tập đoàn.
1.1.1.3 Vai trò của sáp nhập
Đối với bên bán (bên bị sáp nhập): đáp ứng được nhu cầu của công ty bị sáp
nhập hoặc công ty mục tiêu, trong các trường hợp như người lãnh đạo của công ty này
mong muốn được nghỉ hưu, thiếu người nối nghiệp, công ty gặp phải rủi ro, không có
khả năng để phát triển kinh doanh, thiếu vốn để phát triển, không có khả năng để đa
dạng hóa sản phẩm, ảnh hưởng của tuổi tác và sức khỏe, bất đồng quan điểm giữa các
cổ đông, mất đi nhân sự chủ chốt hoặc khách hàng chiến lược, được chào mua với giá
HỌ
hấp dẫn.
Đối với bên mua (bên sáp nhập): đáp ứng cả nhu cầu và mục đích của công ty
chủ động tiến hành hoạt động sáp nhập như: mong muốn phát triển và mở rộng, cơ hội
tăng trưởng lợi nhuận, đa dạng hóa thị trường, sản phẩm, mua lại đối thủ cạnh tranh,
CK
sử dụng nguồn vốn dư thừa, chiếm lĩnh được kênh phân phối, sự cần thiết về nhân sự
chủ chốt, tiếp cận kỹ thuật công nghệ mới, điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
Đối với công ty sau khi tiến hành thương vụ sáp nhập: sự cộng hưởng đem lại ý
nghĩa rất lớn sau một thương vụ sáp nhập thành công, hoạt động sáp nhập sẽ kỳ vọng
tạo ra giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị của từng bên riêng lẻ. Đây cũng là dấu hiệu
H
IN
cuối cùng của sự thành công hay thất bại của một thương vụ sáp nhập.
Nhìn chung, lợi ích mang lại từ sự cộng hưởng mà các công ty kỳ vọng sau mỗi
thương vụ sáp nhập thường bao gồm: đạt được hiệu quả dựa vào quy mô, giảm nhân
viên và các chi phí, thực hiện đa dạng hóa và loại trừ rủi ro phi hệ thống, hiện đại hóa
công nghệ, tăng cường khả năng thanh toán, thị phần, hưởng những lợi ích từ thuế…
1.1.2 Hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại
TẾ
1.1.2.1Khái niệm hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại
Theo định nghĩa trong cuốn “Từ điển Toán kinh tế, Thống kê, kinh tế lượng
Anh - Việt” trang 255 của PGS.TS Nguyễn Khắc Minh thì “Hiệu quả - efficiency”
HU
7
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
trong kinh tế được định nghĩa là “mối tương quan giữa đầu vào các yếu tố khan hiếm
với đầu ra hàng hoá và dịch vụ” và “khái niệm hiệu quả được dùng để xem xét các tài
nguyên được các thị trường phân phối tốt như thế nào”.
Theo Peter S.Rose giáo sư kinh tế học và tài chính trường đại học Yale thì về
bản chất NHTM cũng có thể được coi như một tập đoàn kinh doanh và hoạt động với
mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận với mức độ rủi ro cho phép.
Trong hoạt động của NHTM, theo lý thuyết hệ thống thì hiệu quả có thể được
hiểu ở hai khía cạnh như sau: (i) Khả năng biến đổi các đầu vào thành các đầu ra hay
khả năng sinh lời hoặc giảm thiểu chi phí để tăng khả năng cạnh tranh với các định chế
tài chính khác. (ii) Xác suất hoạt động an toàn của ngân hàng.
Sự lành mạnh của hệ thống NHTM quan hệ chặt chẽ với sự ổn định và phát
triển của nền kinh tế vì NHTM là tổ chức trung gian tài chính kết nối khu vực tiết kiệm
HỌ
với khu vực đầu tư của nền kinh tế. Do đó, sự biến động của nó sẽ ảnh hưởng rất mạnh
đến các ngành kinh tế quốc dân khác.
Tóm lại, quan điểm về hiệu quả là đa dạng, tuỳ theo mục đích nghiên cứu có thể
xét hiệu quả theo những khía cạnh khác nhau. Nhưng trong luận văn này, tác giả tiếp
CK
cận hiệu quả hoạt động của NHTM trong mối quan hệ tối ưu giữa kết quả kinh tế đạt
được so với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó và xác suất hoạt động an toàn của
ngân hàng.
1.1.2.2Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại
Bao gồm nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời và nhóm chỉ tiêu phản ánh
H
IN
mức độ hoạt động an toàn của ngân hàng
a. Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời: Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng
sinh lời bao gồm 2 chỉ tiêu chính là ROA và ROE.
b. Nhóm chỉ tiêu đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của NHTM:
Nhóm này bao gồm các chỉ tiêu đánh giá mức độ hoạt động an toàn của NHTM
+ Chỉ tiêu vốn an toàn tối thiểu. Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng nhằm đánh
TẾ
giá mức độ an toàn về vốn của các NHTM. Tỷ số này giúp xác định khả năng bù đắp
các rủi ro bằng nguồn vốn tự có của ngân hàng.
HU
8
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
+ Giới hạn tín dụng đối với khách hàng. Quy định cụ thể giới hạn tín dụng đối
với khách hàng được thể hiện ở Thông tư 36/2014/TT-NHNN ngày 20/11/2014.
+ Tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn để sử dụng cho vay trung dài hạn. Ngân
hàng một mặt tối đa hóa lợi nhuận, mặt khác phải đảm bảo an toàn theo Thông tư
36/2014/TT-NHNN ngày 20/11/2014 thì tỷ lệ tối đa củ động đầu tư đã đem lại lợi nhuận
H
IN
khá tốt cho ngân hàng. Mặc dù vậy,tỷ trọng thu nhập từ hoạt động đầu tư còn khá thấp
so với hoạt động cho vay và dịch vụ.
2.3.1.3. Năng lực quản lý
Chi phí hoạt động vẫn còn khá cao nhưng đã được cải thiện theo chiều
hướng tốt trong giai đoạn vừa qua:
Tỷ lệ Chi phí hoạt động/Thu nhập hoạt động giảm xuống là một tín hiệu rất khả
TẾ
quan cho thấy Ban lãnh đạo SCB đã có những nỗ lực lớn trong việc kiểm soát chi phí
hoạt động và quản lý trong điều kiện kinh doanh khó khăn hiện tại. Việc tăng cường
HU
60
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
công tác tiết kiệm và tham gia nhiệt tình của tập thể SCB cũng là một giải pháp hỗ trợ
đắc lực cho việc giảm chi phí hoạt động của SCB
Công tác đào tạo, quản trị nguồn nhân lực:
Qua các năm công tác đào tạo và quản trị nguồn nhân lực có nhiều thành tựu
đáng kể. SCB đang dần trẻ hóa bộ máy nhân sự và tự chủ trong công tác đào tạo, giảng
dạy, qua đó bổ sung thêm cho hệ thống một nguồn nhân lực giàu khả năng và tinh thần
nhiệt huyết với công việc.
Hệ thống thông tin:
SCB đã quan tâm đầu tư đúng mức vào hệ thống thông tin để đem lại những
tiện ích tối ưu cho khách hàng, đặc biệt là hệ thống bảo mật. SCB được đánh giá là
một trong những ngân hàng có hệ thống sản phẩm thanh toán điện tử bảo mật nhất
Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, về hệ thống thông tin nội bộ SCB còn đầu tư hệ thống
HỌ
thông tin vào loại hiện đại nhất Đông Nam Á. Đây là cơ sở vững chắc để SCB phát
triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ có ứng dụng công nghệ cao trong thời gian tới, nhất
là trong giai đoạn công nghệ 4.0 đang bùng nổ hiện nay.
2.3.1.4. Khả năng sinh lời
CK
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính vẫn chiếm phần lớn tỷ trọng,
các chỉ tiêu về khả năng sinh giảm mạnh giai đoạn sau sáp nhập
Lợi nhuận từ hoạt động cho vay và dịch vụ vẫn chiếm phần lớn tỷ trọng, lợi
nhuận từ dịch vụ và các hoạt động khác vẫn chiếm tỷ trọng thấp.Điều đáng chú ý, mặc
dù SCB có thu nhập hoạt động rất tốt giai đoạn sau sáp nhập, nhưng vì chi phí dự
H
IN
phòng rủi ro cao nên lợi nhuận khá thấp, thậm chí thấp hơn nhiều giai đoạn trước sáp
nhập. Tuy nhiên, điểm sáng của giai đoạn này là thu nhập hoạt động đã được cải thiện
khá tốt so với giai đoạn trước sáp nhập.
2.3.1.5. Khả năng thanh khoản
Thanh toán dần các khoản nợ vay liên ngân hàng và nợ vay tái cấp vốn NHNN
Giai đoạn 2008 – 2011, lãi suất vay liên ngân hàng khá cao đã khiến SCB gặp
TẾ
vấn đề lớn về thanh khoản. Lãi suất cao lên đến hơn 30 trên thị trường liên ngân hàng
khiến SCB phải gồng gánh một áp lực trả nợ và lãi khá nhiều. Điều đó làm ảnh hưởng
trầm trọng đến tình trạng thanh khoản của ngân hàng. Các khoản đầu tư quá hạn, trạng
HU
61
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
thái âm nguồn vốn cũng đóng góp vào tình hình thanh khoản yếu kém của SCB giai
đoạn trước sáp nhập. Đến sau sáp nhập, tình hình thanh khoản được giải quyết khá tốt.
Các khoản nợ vay TT2 và tái cấp vốn được SCB xử lý khá ổn. Hoàn trả dần các khoản
vay liên ngân hàng, hoàn trả toàn bộ khoản vay tái cấp vốn NHNN có thể được xem là
điểm sáng trong khả năng thanh khoản của SCB giai đoạn này. Các chỉ tiêu khác về
thanh khoản như tỷ lệ Tài sản thanh khoản/Tổng tài sản…tuy còn thấp nhưng cũng đã
được cải thiện khá nhiều so với giai đoạn trước sáp nhập.
2.3.1.6. Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường
Rủi ro lãi suất và rủi ro tỷ giá được kiểm soát tốt
SCB đã áp dụng nhiều phương pháp, công cụ nhận diện, đo lường, kiểm soát và
giảm thiểu rủi ro mới, hữu hiệu và phù hợp với hiện trạng của SCB, từng bước tiếp cận
dần chuẩn mực quốc tế. Ngoài ra, SCB đã xây dựng hệ thống các chỉ số giới hạn rủi
HỌ
ro thị trường đối với các mảng hoạt động kinh doanh chính, hướng tới tiêu chuẩn quốc
tế trong đo lường và quản lý rủi ro thị trường. Các chỉ số này luôn đảm bảo tính
chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Điều này đã có những đóng góp quan trọng
trong việc đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả.
CK
2.3.2. Những mặt hạn chế còn tồn đọng
Bên cạnh những thành quả đã đạt được thì SCB vẫn còn những mục tiêu chưa
đạt được và cần phải tích cực thực hiện trong những tháng tiếp theo, điển hình như:
- So với hệ số CAR bình quân của khối NHTM cổ phần, hệ số CAR của SCB
còn tương đối thấp. Điều này yêu cầu SCB cần có các biện pháp để tăng hệ số CAR,
H
IN
đảm bảo mức vốn đầy đủ và sẵn sàng ứng phó với mọi vấn đề liên quan đến rủi ro của
tổ chức.
- Trong hoàn cảnh các ngân hàng khác vẫn đang gia tăng vốn điều lệ và củng
cố nguồn vốn chủ sở hữu thì hoạt động của SCB đang chịu nhiêu rủi ro hơn khi tỷ
trọng VCSH/TTS ngày càng bị thu hẹp, làm giảm khả năng chủ động trong việc sử
dụng nguồn vốn của ngân hàng.
TẾ
- Tuy tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu đã giảm đáng kể nhưng nguyên nhân chủ yếu
là do SCB bán nợ xấu cho VAMC. Điều này đặt ra cho SCB một thách thức phải có
các chính sách ngoài việc bán nợ xấu để kìm hãm tỉ lệ nợ quá hạn, nợ xấu, nâng cao
HU
62
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
khả năng an toàn cho hệ thống.
- Các hoạt động phi tín dụng tuy vẫn được SCB triển khai và duy trì hoạt động
nhưng không đem lại thu nhập lớn cho ngân hàng.
- Do trong giai đoạn vừa qua mục tiêu chính của SCB là giải quyết nợ xấu còn
tồn đọng, không đặt nặng vấn đề lợi nhuận nên tình hình tăng trưởng lợi nhuận có
phần hạn chế, thêm vào đó là chi phí hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng sau sáp
nhập lớn nên mức tăng trưởng lợi nhuận lũy kế của SCB khá thấp. Các chỉ số ROA,
ROE vẫn còn rất thấp so với các ngân hàng khác, cũng như so với bình quân của hệ
thống NHTM.
- Về khả năng thanh khoản: Chỉ tiêu về tỷ lệ khả năng chi trả ngay quy đổi còn
thấp so với quy định của NHNN. Thêm vào đó các chỉ tiêu về Tài sản thanh
khoản/Tổng tiền gửi, Dư nợ/Huy động TT1 có xu hướng giảm cũng là vấn đề cần quan
HỌ
tâm.
- Mô hình tổ chức: Sự vận hành của hệ thống theo mô hình tổ chức mới còn
nhiều vấn đề cần phải cải thiện, chưa phát huy được tính tập trung vào khách hàng của
mô hình, chức năng nhiệm vụ giữa các đơn vị còn chồng chéo làm giảm hiệu quả hoạt
CK
động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng hoạt động của SCB
H
IN
giai đoạn trước và sau sáp nhập thông qua các chỉ tiêu của mô hình CAMELS. Qua đó,
luận văn đã đưa ra được đánh giá chi tiết của từng chỉ tiêu liên quan như: chất lượng
nguồn vốn, chất lượng tài sản, năng lực quản lý, khả năng sinh lời, khả năng thanh
khoản và năng lực quản trị rủi ro; so sánh kết quả đạt được giữa giai đoạn trước và sau
sáp nhập. Luận văn cũng đã đưa ra được những kết quả đạt được của SCB và chỉ ra
các điểm còn hạn chế. Đây là những nội dung cơ sở để xây dựng các giải pháp nâng
TẾ
cao hiệu quả hoạt động của SCB trong thời gian tới, được trình bày trong Chương 3.
HU
63
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN.
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Kinh tế Việt Nam đã vượt qua được giai đoạn khó khăn và được dự báo đi vào
giai đoạn tăng trưởng trong thời gian tới. Năm 2018, Việt Nam sẽ là một trong những
quốc gia tăng trưởng mạnh mẽ nhất khu vực. Đây chính là cơ hội cho ngành ngân hàng
nói chung và bản thân SCB nói riêng. Với triển vọng của nền kinh tế phát triển như
vậy, trong bối cảnh ngành ngân hàng tại Việt Nam hiện nay, mục tiêu cần đặt ra cho
SCB trong thời gian tới là trở thành một ngân hàng bán lẻ mang tính hiện đại, đa năng,
HỌ
thân thiện với khách hàng.
Để thực hiện thành công mục tiêu phát triển thành một ngân hàng bán lẻ vững
mạnh trên thị trường, trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh đã có nhiều năm kinh
nghiệm triển khai mô hình này, định hướng đặt ra với SCB là:
- Xây dựng hình ảnh SCB hiện đại, đa năng, thân thiện với gia đình. SCB sẽ là
CK
ngân hàng của mọi gia đình, phù hợp với nhiều thế hệ khác nhau và sẽ cùng Khách
hàng xây dựng một gia đình sung túc, hạnh phúc.
- Đặt mục tiêu tăng trưởng nhóm khách hàng cá nhân thông qua việc xây dựng
thêm nhiều sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Gia tăng
khả năng khai thác và bán chéo sản phẩm đến khách hàng.
H
IN
- Phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng các yêu cầu nhanh, đơn
giản, thuận tiện, an toàn.
- Phát triển CNTT hướng đến khách hàng, đem lại cho khách hàng những trải
nghiệm mới, phát triển các kênh giao dịch mới theo hướng ngân hàng số.
- Xây dựng môi trường làm việc hiện đại, năng động, có chế độ đãi ngộ phù
hợp để thu hút và giữ chân những người có năng lực. Tăng cường hoạt động đào tạo
TẾ
kỹ năng bán hàng cho nhân viên để nâng cao hiệu suất bán hàng và kỹ năng phục vụ
khách hàng.
HU
64
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
3.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của NHTMCP
Sài Gòn trong thời gian tới
3.2.1.Giải pháp về nguồn vốn và an toàn vốn
3.2.1.1.Tăng vốn điều lệ
Trong giai đoạn tới, SCB cần tích cực tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài
để phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, nhằm nâng cao năng lực tài chính và
đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động của ngân hàng. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng nên
khẩn trương xây dựng phuơng án phát hành cho cổ đông mới có mục tiêu đầu tư dài
hạn; phát hành trái phiếu chuyển đổi để tăng vốn cấp 2, qua đó bảo đảm tỷ lệ an toàn
vốn chung CAR. Cũng thông qua công tác tăng vốn như vậy, tính công chúng của
Ngân hàng sẽ được nâng cao hơn và theo đó công tác quản trị ngân hàng sẽ được nâng
lên nhằm đáp ứng yêu cầu mới.
HỌ
3.2.1.2.Mở rộng quan hệ định chế tài chính
Tăng cường các hoạt động đối ngoại với các định chế tài chính, đặc biệt là các
TCTD đang có giao dịch trên thị trường 2 nhằm củng cố mối quan hệ, tổ chức các buổi
hội thảo, các buổi đào tạo, trao đổi thông tin, nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc để
CK
CBNV SCB mở rộng kiến thức, trình độ chuyên môn. Tăng cường công tác phân tích,
xếp hạng tín nhiệm làm cơ sở cho việc thiết lập quan hệ hợp tác, giao dịch trong các
lĩnh vực kinh doanh nguồn vốn, ngoại hối…
3.2.1.3.Tăng cường huy động vốn trên thị trường 1
Mục tiêu lớn nhất của hoạt động huy động vốn là giữ vững thanh khoản, cơ cấu
H
IN
lại nguồn vốn huy động theo hướng tăng huy động TT1, giảm dần các khoản vay tái
cấp vốn và nhận tiền gửi TT2; tiến tới giảm chi phí giá vốn dựa trên các giải pháp:
- Đưa ra nhiều sản phẩm huy động vốn mới hướng đến nhiều đối tượng khách
hàng khác nhau theo mô hình bán lẻ. Tập trung phát triển thêm các sản phẩm huy động
vốn nhỏ lẻ, kỳ hạn dài vì cần phải hướng đến đối tượng khách hàng rộng lớn có nhu
cầu gửi tiền lâu dài nhưng lại ít đòi hỏi về lãi suất cao.
TẾ
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, xây dựng hình ảnh SCB mới trẻ trung,
năng động, chuyên nghiệp và thân thiện, tạo cảm giác gần gũi, an tâm để thu hút khách
HU
65
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
hàng. Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị, chăm sóc khách hàng hàng nhằm giữ
chân khách hàng cũ và tăng trưởng khách hàng mới.
- Triển khai nghiên cứu thị trường, tâm lý tiêu dùng và tình hình kinh tế xã hội
của từng địa phương để đưa ra các chương trình khuyến mãi thích hợp với khách hàng
mục tiêu của SCB.
- Gia tăng nguồn vốn giá rẻ và nguồn vốn huy động dài hạn trong cơ cấu huy
động TT1. Mục tiêu huy động TT1 tăng trưởng bình quân mỗi năm cần đặt ra trong
khoảng 30%-40%, trong đó nguồn vốn có lãi suất thấp phải từng bước được nâng lên
tỷ trọng từ 5%-10%.
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng tài sản
3.2.2.1 Giải quyết nợ xấu
SCB cần kiểm soát chất lượng tín dụng và giảm thiểu tỷ lệ nợ quá hạn, nợ
HỌ
xấu một cách đồng bộ, quyết liệt, đảm bảo sự tác động của một khách hàng, một
nhóm khách hàng không làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của toàn ngân hàng
theo cách sau:
- Tăng cường đàm phán, hợp tác, hỗ trợ với khách hàng đặc biệt là các khách
CK
hàng đang gặp khó khăn nhưng có tình hình tài chính lành mạnh và có khả năng hoàn
trả nợ vay cho ngân hàng để thu hồi các khoản nợ quá hạn, đặc biệt là các khoản nợ
xấu. Tiếp tục rà soát các thủ tục pháp lý của các TSĐB hiện tại và đôn đốc khách hàng
hoàn chỉnh các hồ sơ pháp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xử lý thu hồi nợ
sau này.
H
IN
- Ngân hàng chủ động bàn bạc với khách hàng thống nhất số vốn và lãi phải
thanh toán cho Ngân hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tìm người mua tài sản để
giải quyết nợ. Trường hợp khách hàng không bán được thì Ngân hàng và khách
hàng thỏa thuận về giá tài sản để phát mại theo các hình thức như tự bán công khai
trên thị trường, bán qua Trung tâm dịch vụ bán đấu giá tài sản hoặc bán cho Công
ty mua bán nợ.
TẾ
- Tập trung phân loại bản chất của từng khoản nợ để có biện pháp xử lý thích
hợp như cơ cấu lại nợ, chuyển thành vốn góp cổ phần, chứng khoán hóa (chứng khoán
nợ hoặc cổ phiếu). Công tác này đòi hỏi SCB phải thiết lập bộ phận chuyên trách
HU
66
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
nhằm tập trung xử lý mạnh. Thêm vào đó đẩy mạnh công tác thu hồi và xử lý nợ xấu
bằng cách giao chỉ tiêu hàng tháng cho các đơn vị.
- Trong trường hợp cần thiết thì Ngân hàng có thể thuê một số chuyên gia
chuyên trách xử lý nợ bên ngoài để giúp đỡ Ngân hàng tháo gỡ khó khăn, vướng mắc
có thể sẽ phát sinh về thu hồi tài sản, về quyền lợi và nghĩa vụ của Ngân hàng.
3.2.2.2. Phát triển nợ mới, an toàn
- Ưu tiên phát triển tín dụng theo định hướng bán lẻ, đó là tập trung phát triển
các khoản vay nhỏ lẻ để hướng tới nhóm khách hàng rộng lớn trên thị trường và hạn
chế được rủi ro.
- Đối với các dự án, khoản vay có quy mô lớn, SCB có thể kết hợp cùng các
TCTD khác để phối hợp đồng cấp vốn cho khách hàng. Bằng phương thức này, dư nợ
mới của Ngân hàng sẽ tăng được trong điều kiện rủi ro được quản lý hợp lý, không tạo
HỌ
áp lực quá lớn lên hoạt động quản lý rủi ro tín dụng của SCB.
3.2.2.3. Hoàn thiện danh mục tín dụng
Tiếp tục hoàn thiện danh mục tín dụng, có thể phân loại theo hình thức cho
vay như: bán lẻ, bán sỉ; theo đối tượng khách hàng như: cá nhân, doanh nghiệp;
CK
theo lĩnh vực, ngành nghề…; theo thời gian vay vốn …Đây sẽ là cơ sở cho việc rút
ngắn được thời gian phê duyệt cấp tín dụng mà vẫn đảm bảo kiểm soát được các rủi
ro có thể xảy ra.
3.2.2.4. Đánh giá lại hiệu quả các danh mục đầu tư
Đối với hoạt động đầu tư, góp vốn liên doanh cần tập trung thực hiện việc đánh
H
IN
giá lại hiệu quả đối với các dự án đã thực hiện góp vốn, lựa chọn các đối tác, doanh
nghiệp, dự án có uy tín, có năng lực tài chính và mức sinh lời cao để chuyển dịch cơ
cấu đầu tư.
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị của ngân hàng
3.2.3.1. Phát triển nguồn nhân lực
- Tiếp tục hoạt động hoàn thiện nguồn nhân lực kể từ khi sáp nhập, xây dựng
TẾ
SCB trở thành một ngân hàng có môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp.
- Xây dựng lại chế độ lương, thưởng, phúc lợi để thu hút người giỏi và giữ
chân những nhân viên có năng lực, tạo được sự gắn kết lâu dài giữa người lao
HU
67
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
động và ngân hàng. Bởi vì con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của một
tổ chức kinh doanh.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả của công tác tuyển dụng thông qua
các web site, mạng xã hội, kênh truyền thông, tuyển dụng trực tuyển.
- Gia tăng kinh phí đào tạo cho nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng lãnh đạo
cấp cao và cấp trung, và cán bộ nhân viên tham gia vào công tác bán hàng. Tập trung
vào các khóa đào tạo theo chuẩn mực quốc tế, đặc biệt là các khóa đào tạo kỹ năng
nghiệp vụ nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng cho đội ngũ
nhân viên ngân hàng; đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng bên cạnh đào tạo corebanking.
- Chuẩn hóa tài liệu đào tạo và tập trung hệ thống tài liệu đào tạo tại Trung tâm
đào tạo. Tiếp tục nghiên cứu và triển khai xây dựng ngân hàng đề thi, phục vụ hiệu
quả cho công tác tuyển dụng và kiểm tra năng lực CBNV trong nội bộ ngân hàng. Rà
HỌ
soát, xây dựng lại đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên nghiệp và có chất lượng. Xây
dựng chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp.
3.2.3.2. Quản trị điều hành
Phân định rõ và quán triệt vai trò, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị và Ban điều
CK
hành, không chồng chéo, can thiệp quá sâu vào chức năng, nhiệm vụ của nhau. Việc
phân định này đã được thể hiện rõ ràng qua việc sửa đổi điều lệ, phân cấp phân quyền
trong các quyết định tín dụng, nhân sự, tài chính... Xây dựng hệ thống phân cấp, phân
quyền trong quản trị, điều hành các hoạt động nhằm tăng tính trách nhiệm của cá nhân
và minh bạch trong việc xử lý cá nhân đối với các vi phạm ảnh hường đến hoạt động
H
IN
của ngân hàng;
Tạo môi trường tốt để công tác kiểm tra giám sát đi vào thực chất, giúp cho chủ
sở hữu, cho các cấp điều hành đi đúng con đường phát triển của Ngân hàng, tăng tính
minh bạch trong hoạt động ngân hàng.
3.2.4. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lời và cải thiện khả năng thanh khoản
Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu sinh lời và an toàn hoạt động nhằm từng bước
TẾ
cải thiện khả năng sinh lời của ngân hàng trên cơ sở phát triển bền vững.
Điều tiết, giữ vững việc tăng trưởng ổn định nguồn vốn huy động TT1, duy trì
lượng tài sản thanh khoản hợp lý, từng bước cải thiện kỳ hạn huy động bình quân,
HU
68
Ế
I
ĐẠ
NG
ƯỜ
TR
giảm dần chênh lệch kỳ hạn giữa sử dụng nguồn và nguồn vốn nhằm đảm bảo
thanh khoản, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tài trợ phát triển các mảng hoạt
động kinh doanh.
Phát triển hoạt động dịch vụ để gia tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ, giảm
mức phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và đầu tư. Theo đó, cần nghiên cứu, phát triển
các sản phẩm dịch vụ với những tính năng linh hoạt, phù hợp với khách hàng mục tiêu,
phát triển đội ngũ nhân viên tư vấn giỏi để bán các dịch vụ kèm theo những sản phẩm
ngân hàng chính.
Liên kết với các đối tác để từng bước nghiên cứu, triển khai các sản phẩm nhằm
đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ và hạn chế bớt tác động từ sự cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đặc biệt là trong hoạt động huy động vốn.
Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi để kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng
HỌ
nhằm cải thiện thu nhập và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng.
Cung cấp thêm lựa chọn cũng như thỏa mãn các nhu cầu ngày càng phong phú
của khách hàng. Triển khai nghiên cứu thị trường, tâm lý tiêu dùng và tình hình kinh tế
xã hội của từng địa phương để đưa ra các chương trình khuyến mãi thích hợp với
CK
khách hàng mục tiêu của SCB. Triển khai các chương trình huy động tiếp nối nhau từ
đầu năm đến cuối năm.
3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Đề nghị hỗ trợ kỹ thuật từ ngân hàng trong nước có kinh nghiệm để việc xây
dựng, triển khai các quy trình, quy chế gắn với mô hình tổ chức quản lý rủi ro được
H
IN
nhanh chóng thực hiện, áp dụng các thông lệ quản lý rủi ro tiên tiến.
Xây dựng mô hình thống kê các nhân tố tác động đến lãi suất, tỷ giá của SCB
và xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố, xây dựng được tính chu kỳ. Từ
đó đưa ra những dự báo, nhận định về xu hướng biến động của lãi suất và tỷ giá trong
từng thời kỳ của SCB.
Tăng cường công tác dự báo rủi ro, xây dựng hệ thống cảnh báo sớm, tăng
TẾ
cường kiểm tra kiểm soát nội bộ đối với các đơn vị trực thuộc, các mảng hoạt động
của chi nhánh, kịp thời phát hiện rủi ro tiềm ẩn.
HU
69
Ế
