Phân tích và lựa chọn mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp bạn

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN MỤC TIÊU CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP BẠN
I/ Theo anh/chị trong các mục tiêu cạnh tranh như: cạnh tranh
bằng chi phí, cạnh tranh bằng chất lượng, cạnh tranh bằng tốc độ cung
cấp, cạnh tranh bằng sự đa dạng, lựa chọn ưu tiên cạnh tranh nào là
thích hợp cho doanh nghiệp của anh/chị nhất? Vì sao?
Trong các mục tiêu cạnh tranh như: cạnh tranh bằng chi phí, cạnh tranh
bằng chất lượng, cạnh tranh bằng tốc độ cung cấp, cạnh tranh bằng sự đa
dạng, … Theo tôi, lựa chọn ưu tiên cạnh tranh bằng chất lượng là thích hợp
cho doanh nghiệp tôi hiện nay.
Hiện nay, có rất nhiều sự phân tích khác nhau về định nghĩa của quản lý sản
xuất. Tuy nhiên, ta có thể tóm tắt như sau: Các hoạt động sản xuất chịu
trách nhiệm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản
lý sản xuất đưa ra các quyết định về chức năng sản xuất và các mối
quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng khác. Các nhà quản
lý sản xuất lập kế hoạch và kiểm soát hệ thống sản xuất và các mối
quan hệ của hệ thống này bên trong tổ chức cũng như với môi trường
bên ngoài.
Định nghĩa này nhấn mạnh ba điểm chính sau đây:
1.Các quyết định. Định nghĩa trên coi việc đưa ra quyết định là một
thành tố quan trọng của quản lý sản xuất. Bởi vì tất cả các nhà quản lý đều
phải đưa ra quyết định nên đương nhiên phải tập trung vào việc quyết định
như là vấn đề cốt yếu của quản lý. Đây là nền tảng để chia hoạt động sản
xuất thành các nhóm khác nhau tương ứng với các loại quyết định chủ yếu.
Ta có thể xác định bốn lĩnh vực ra quyết định cơ bản của quản lý sản xuất là


qui trình sản xuất, chất lượng, năng lực và tồn kho. Các loại quyết định này
là căn cứ để xác định những công việc mà các nhà quản lý sản xuất cần làm.
Ngoài ra, việc ra quyết định trong phạm vi lĩnh vực sản xuất có những mối
liên hệ chặt chẽ với các chức năng khác trong tổ chức.

2. Chức năng. Các hoạt động sản xuất là một trong những chức năng
chính, bên cạnh marketing và tài chính, trong tất cả các tổ chức. Chức năng
sản xuất chịu trách nhiệm về sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho
doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất thường
được gọi là bộ phận chế tạo hay bộ phận sản xuất. Trong doanh nghiệp dịch
vụ, chức năng sản xuất có thể được gọi là bộ phận kế hoạch hoặc một vài cái
tên khác tuỳ theo từng ngành cụ thể (ví dụ, bộ phận chính sách dịch vụ trong
các công ty bảo hiểm). Nói chung, thuật ngữ chung “hoạt động sản xuất” chỉ
chức năng sản xuất ra hàng hoá hoặc dịch vụ. Việc xác định hoạt động sản
xuất theo cách này rất có ích trong phân tích quá trình ra quyết định và phân
định nhiệm vụ; nhưng chúng ta cũng phải xem xét doanh nghiệp một cách
tổng thể thông qua việc nhìn nhận bản chất của quá trình ra quyết định liên
quan đến các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp.
3. Qui trình. Như đã đề cập trên đây, các nhà quản lý sản xuất lập kế
hoạch và kiểm soát qui trình sản xuất và các giao diện của nó. Quan điểm
xem xét theo qui trình này trước hết là căn cứ chung cho việc xác định các
hoạt động chế tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ như là các qui trình biến
đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra; hơn nữa, đó còn là một nền
tảng vững chắc để thiết kế và phân tích các hoạt động sản xuất. Với việc sử
dụng quan điểm xem xét theo qui trình, chúng ta coi các nhà quản lý sản
xuất là những người quản lý quá trình biến đổi trong doanh nghiệp.
Trong quản trị doanh nghiệp, chất lượng là một trong những phạm trù quan
trọng và thường gắn với lợi thế cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Thực tế


cho thấy, việc hiểu đúng, đầy đủ khái niệm quản lý chất lượng và mối quan
hệ của hoạt động này với hoạt động quản trị kinh doanh nói chung góp phần
quan trọng để hoạt động quản lý chất lượng nói riêng và quản trị doanh
nghiệp nói chung được triển khai một cách có hiệu quả.
- Khái niệm chất lượng có một số đặc điểm sau:

Một là: Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì
lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất
lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất
hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng
định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
Hai là: Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn
luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian,
không gian, điều kiện sử dụng.
Ba là: Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đến
mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ
thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có
liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng
xã hội.
Bốn là: Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu
chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử
dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng
trong quá trình sử dụng.
Năm là: Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà
ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá
trình.
- Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa
hẹp. Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố


giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là
những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà
họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.
Hiên nay, đứng trước những thách thức mới trong kinh doanh, các doanh
nghiệp đã ngày càng nhận thức rõ hơn tầm quan trọng của chất lượng, đưa
chất lượng vào nội dung quản lý. Khái niệm sản phẩm ở đây theo đó cũng

rất rộng: kết quả của một quá trình hoạt động của con người. Đây cũng là hệ
quả tất yếu quá trình quản lý chất lượng của thế giới trước tác động của quá
trình toàn cầu hoá nói chung và tự do hoá thương mại đang ngày càng sâu
rộng. Các phương thức và công cụ quản lý chất lượng cơ bản bao gồm:
- Quản lý chất lượng (Quality Inspection) với mục tiêu để sàng lọc các
sản phẩm không phù hợp, không đáp ứng yêu cầu, có chất lượng kém ra
khỏi các sản phẩm phù hợp, đáp ứng yêu cầu, có chất lượng tốt. Mục đích là
chỉ có sản phẩm đảm bảo yêu cầu đến tay khách hàng.
- Kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC) với mục tiêu ngăn ngừa
việc tạo ra, sản xuất ra các sản phẩm khuyết tật. Để đảm bảo được điều này,
phải kiểm soát các yếu tố như con người, phương pháp sản xuất, tạo ra sản
phẩm (như dây truyền công nghệ), các đầu vào (nguyên, nhiên vật liệu…),
công cụ sản xuất (trang thiết bị công nghệ) và yếu tố môi trường (địa điểm
sản xuất).
- Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC) với mục
tiêu kiểm soát tất cả các quá trình tác động đến chất lượng kể cả các quá
trình xảy ra trước và sau quá trình sản xuất sản phẩm, như khảo sát thị
trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng; lưu kho,
vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng.
- Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) với
mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng


ở mức tốt nhất có thể. Phương pháp này cung cấp một hệ thống toàn diện
cho hoạt động quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng
và huy động sự tham gia cảu tất cả các cấp, của mọi người nhằm đạt mục
tiêu chất lượng đặt ra.
Có thể khẳng định chắc chắn rằng, giờ đây Quốc gia cũng như các doanh
nghiệp không thể dựa vào hàng rào thuế quan, rào cản kỹ thuật riêng như
những năm trước đây để bảo vệ nền sản xuất, không thể liên tục lấy chính

sách bảo hộ làm chuẩn mực.Bối cảnh toàn cầu hoá mạnh mẽ, các sản phẩm
giầu chất lượng đang chinh phục thị trường toàn thế giới khiến chất lượng
trở thành yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng. Như vậy, chất lượng ngày
càng được nhận thức đúng đắn hơn, như vai trò của nó và cuộc chạy đua của
các Quốc gia nói chung,các doanh nghiệp nói riêng về chất lượng cũng sôi
nổi
Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một
đòi hỏi khách quan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương
tiện căn bản để đảm bảo cho sự phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững
chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường quốc tế. Việt Nam có rất nhiều
cơ hội nhưng đồng thời cũng phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt của thị
trường về cơ cấu mặt hàng, về chất lượng và giá cả.Đây là một thách thức
lớn đầy khó khăn cần phải vượt qua.
Thực tế trong thời gian gần đây, việc áp dụng các hệ thống quản lý
chất lượng- môi trường theo tiêu chuẩn và quy định quốc tế trong các doanh
nghiệp công nghiệp đang được đẩy mạnh bởi ngoài lợi ích về kinh tế và môi
trường của chính bản thân DN, đây còn là điều cần thiết khi doanh nghiệp
tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Điều không ai phủ nhận được là việc áp
dụng các hệ thống quản lý chất lượng đã góp phần tạo ra sự chuyển biến về
chất lượng sản phẩm hàng hoá. Những số liệu thống kê cho thấy: Năm 2001


(1 năm sau khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng trong ngành công
nghiệp Hà nội), giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành tăng 19,7%, năm
2002 tăng 17,5%, và năm 2003 tăng 29,7%. Riêng 5 tháng đầu năm nay tăng
24,7%, xuất khẩu bình quân tăng 8%/năm.
Với vai trò là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh mặt hàng thiết
yếu cho cuộc sống, Tổng công ty muối đã và đang đứng trước những khó
khăn và thách thức to lớn trong việc chiếm lĩnh, khẳng định thị trường trong
nước và hội nhập thị trường quốc tế. Hiện nay sản phẩm muối của Tổng

công ty được xuất khẩu sang nhiều nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài
Loan, Lào, Cămpuchia…đã tạo được uy tín và đang mở rộng thị trường sang
các nước khác. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế trong vài năm tới
các nước có xu hướng chỉ nhập khẩu những mặt hàng đã đạt chứng nhận
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Bên cạnh đó nhu cầu về chất
lượng ngày càng cao đối với sản phẩm muối của thị trường trong nước đòi
hỏi Tổng công ty phải có một chiến lược quản lý chất lượng khoa học lâu
dài. Thực tế trong nhưng năm qua việc quản lý chất lượng đối với sản phẩm
muối của Tổng công ty và các đơn vị thành viênđã có những cố gắng nỗ lực,
các tiêu chuẩn về muối: TCVN 3973-84, TCVN 3974-84 về muối ăn, TCVN
5647-1992 về muối iốt, 10TCN 461-2001 về bột canh iốt và 10TCN5722003 về muối công nghiệp được phổ cập rộng rãi trong cả nước. Phần lớn
các sản phẩm muối được xuất khẩu đều theo tiêu chuẩn Việt Nam, TCN
hoặc có xem xét thêm tiêu chuẩn nước ngoài làm căn cứ. Vì vậy Tổngcông
ty có chủ trương xây dựng, nâng cao một số tiêu chuẩn muối cho phù hợp
với sự phát triển khoa học công nghệ tiên tiến bên cạnh việc thúc đẩy xây
dưng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và thống nhất, chỉ đạo cho
các đơn vị thành viên xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000…


Ông Trần Văn Vinh - Giám đốc Trung tâm Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn
(Tổng Cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng) cho biết: Các doanh nghiệp Việt
Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu càng
phải cố gắng hơn nữa trong việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Bởi đây là
một trong những yêu cầu, gần như là rào cản cho doanh nghiệp Việt Nam
trong quá trình hội nhập với nền kinh tế Thế giới.
II/ Theo anh/chị trong quá trình triển khai chiến lược cạnh tranh
này tại doanh nghiệp/đơn vị, các rào cản nào có thể gặp phải
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh
tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc

vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO,
lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân
hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có
thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các
ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham
gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài
theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương
mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ
hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị
giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập
tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có
văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ
phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước
ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.


Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các
ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ
tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các
quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng
mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào
ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường
mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng
như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng
đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết

định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường
Việt Nam.
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một
thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và
khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí
chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành
lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết
định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng
Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân
hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ.
Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi
thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các
ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa
điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao
dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động
dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi


thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet
banking hoặc hệ thống ATM.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam
cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản
gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai
gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở
cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự
xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn.
Nguy cơ bị thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
- Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)

- Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
- Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
- Là nơi cho vay tiền
- Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế
không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các
chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có
phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng
khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những
lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt
khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có
tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và
doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương
thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho


mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số
là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân
nào cũng tới mua sắm.
Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi
lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh
toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người
tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam
còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán,
các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc
đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi
hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng.
Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong

ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết
kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.
Quyền lực của khách hàng
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng
có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người
tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai
cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ
hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh
giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn
huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của
khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở
phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng
tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như


không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng
và đầu tư vào một nơi khác.
Quyền lực của các nhà cung cấp
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có
thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những
công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt
Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những
nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường
lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một
khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay
đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà
cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào?

Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng
khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến
chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân
hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà
đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với
ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu
tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng
bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa
Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ
cao nhất châu Á ( * ) . Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng
chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa


được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc
khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc
tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên.
Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn
như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm
khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất
hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài
thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ
nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường
khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng
cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay
nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay
chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu

và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều
này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ
tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn
(điển hình là hệ thống Internet banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp
trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng
này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản
phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là
mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn
sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng
của họ.


Xu hướng trong ngành ngân hàng
Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một
ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua
nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo
chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh
quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và
dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng
quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản
trị lại không theo kịp quy mô phát triển.
Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành
ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng
trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập
(M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng
đang đến gần.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy
cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi
ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.

III/ Khi thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiện nay tại doanh nghiệp,
theo anh chị, doanh nghiệp hiện có những loại lãng phí nào trong 7 loại
lãng phí được liệt kê theo mô hình LEAN? Loại bỏ những loại lãng phí
đó bằng cách nào?
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông
qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và
dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp
không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”.
Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều
khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp


được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết
cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và
kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt
Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung
tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean,
Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ
cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota
Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư
thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao
và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một
nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để
cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp
xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn,
ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù
hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ
làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử
dụng thành thạo các thiết bị này…

Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho
thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết
bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản
xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc
quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn
thời gian vận
chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng
hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến
Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000


đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi
khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là
lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên
16 chiếc/ngày.
Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp
dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng
Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết
thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và
cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh
nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp
của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà
phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người
được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến
vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh
nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng
thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng
Lean.
Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh
nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên

biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người
chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ
trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức
thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế.
Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho.
Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà
quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến


không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên
thì Lean thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu,
tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của
sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy
thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau
nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu
nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ
khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn
về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản
lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được
tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp
cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những
người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp
theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện
đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong
dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người
làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian
người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh
nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt
động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư

hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.