Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn midtown huế

1.
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

KIN
HT
ẾH
UẾ

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

NGUYỄN TUẤN ANH

ỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

NG

ĐẠ

IH

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

TR

ƯỜ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2018


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

KIN
HT
ẾH
UẾ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

NGUYỄN TUẤN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

IH

ỌC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 8340101

NG

ĐẠ

MÃ SỐ

TR

ƯỜ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN KHOA CƯƠNG

Huế, 2018


LỜI CAM ĐOAN

KIN
HT
ẾH
UẾ

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết
quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu
khoa học nào.

Huế, tháng 04 năm 2018
Học viên thực hiện

TR

ƯỜ

NG

ĐẠ

IH

ỌC

Nguyễn Tuấn Anh


LỜI CẢM ƠN

KIN
HT
ẾH
UẾ

Để hoàn thành bài luận văn này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi xin
gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Huế đã hết lòng giảng dạy, dìu dắt và chỉ bảo tận tình, giúp tôi có được
nhiều kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phan Như Cương – người đã
trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn đến ban lãnh đạo, các anh, chị trong Khách sạn
Midtown Huế đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho việc điều tra, thu thập số liệu, tài liệu phục
vụ cho viêc nghiên cứu đề tài khóa luận.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên
cạnh động viên, chia sẻ và giúp đỡ nhiệt tình, đóng góp ý kiến trong quá trình hoàn

ỌC

thành luận văn này.

Tuy nhiên do chưa có đủ kinh nghiệm thực tiễn cũng như trình độ chuyên môn,
thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài không tránh khỏi sai sót. Tôi rất mong nhận

TR

ƯỜ

NG

ĐẠ

IH

được những đóng góp của quý thầy cô và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.

Huế, tháng 04 năm 2018
Học viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

: NGUYỄN TUẤN ANH

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Niên khóa: 2016-2018

KIN
HT
ẾH
UẾ

Họ và tên học viên

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN KHOA CƯƠNG

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ.
1. Tính cấp thiết của đề tài

Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng trong công tác
quản lý, xây dựng thương hiệu cho bất kể một doanh nghiệp nào. Với mong muốn góp
phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nói chung và nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Khách sạn Midtown nói riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài:
“Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế” để làm
luận văn tốt nghiệp
2. Phương pháp nghiên cứu

ỌC

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê

IH

TT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộ Nhân

ĐẠ

viên khách sạn.

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến hoạt
động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;

NG

- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu và phân
tích, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

ƯỜ

Phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế
thông qua đánh giá của cán bộ nhân viên toàn công ty. Trên cơ sở đó đề xuất 5 nhóm
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown

TR

Huế trong thời gian tới: Giải pháp công tác bố trí và sử dụng lao động, công tác tiền
lương, quan hệ lao động, công tác đào tạo và phát triển, công tác tuyển dụng.


KIN
HT
ẾH
UẾ

MỤC LỤC
PHẦN 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài ..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung: ....................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể: ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài:...................................................................................................3
PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................4

ỌC

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực...................................4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...............................................................................4

IH

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ..................................................................4
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.................................................................5

ĐẠ

1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực ........................................................................6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................6
1.2.1.1. Khái niệm: ......................................................................................................6

NG

1.2.1.2. Vai trò: ...........................................................................................................6
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................7
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực...........................................................................12

ƯỜ

1.2.2.1. Khái niệm: ....................................................................................................12
1.2.2.2. Các nguồn tuyển mộ: ...................................................................................13
1.2.2.2.1. Nguồn bên trong tổ chức:..........................................................................13

TR

1.2.2.2.2. Nguồn từ bên ngoài tổ chức: .....................................................................14
1.2.2.3. Quá trình tuyển dụng....................................................................................14
1.2.3. Bố trí công việc và chấm dứt hợp đồng lao động ..........................................15


1.2.3.1. Định hướng công việc ..................................................................................15

KIN
HT
ẾH
UẾ

1.2.3.2. Biên chế nội bộ.............................................................................................16
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................17
1.2.4.1. Đào tạo nguồn nhân lực ...............................................................................17
1.2.4.1.1. Khái niệm .................................................................................................17
1.2.4.1.2. Vai trò........................................................................................................17
1.2.4.1.3. Các phương pháp đào tạo..........................................................................18
1.2.4.1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................21
1.2.4.2. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................................22
1.2.4.2.1. Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực ....................................................22
1.2.4.2.2. Đối tượng của phát triển nguồn nhân lực..................................................23
1.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động ..........................................24
1.2.5.1. Khái niệm .....................................................................................................24

ỌC

1.2.5.2. Nội dung và trình tự thực hiện .....................................................................24
1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực .......................................25

IH

1.2.6.1. Các yếu tố bên ngoài:...................................................................................25
1.2.6.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................................26

ĐẠ

1.3. Mô hình nghiên cứu ...........................................................................................27
1.3.1. Các mô hình nghiên cứu .................................................................................27
1.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu ...........................................................................29

NG

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học ............29
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp .....................29
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế ........................................31

ƯỜ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ ...................................................................33
2.1. Giới thiệu chung về Khách sạn Midtown Huế ...................................................33

TR

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown Huế..................33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn .......................................................................34


2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown Huế trong giai đoạn

KIN
HT
ẾH
UẾ

2014 -2016 ................................................................................................................38

2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế .............42
2.2.1. Tình hình lao động tại khách sạn ...................................................................42
2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................53
2.2.3. Thực trạng tuyển dụng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực ..............................57
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................61
2.2.5. Chế độ lương thưởng dành cho người lao động..............................................63
2.2.6. Kết quả khảo sát ý kiến của các bên liên quan về công tác quản lý nguồn nhân
lực tại Khách sạn Midtown Huế................................................................................68
2.2.6.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu............................................................68
2.2.6.2. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế ..........70
2.2.6.2.1. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ........................................................70
2.2.6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .............74

ỌC

2.2.6.2.3. Phân tích nhân tố.......................................................................................77
2.2.6.2.4. Phân tích hồi quy.......................................................................................81

IH

2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn ..................83
2.3.1. Kết quả đạt được .............................................................................................83
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế....................................................................84

ĐẠ

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ. ...........................................87
3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn ......................................87

NG

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực .....................................88
3.2.1. Về công tác đào tạo và phát triển ....................................................................88
3.2.2. Về công tác bố trí và sử dụng lao động...........................................................90

ƯỜ

3.2.3. Về quan hệ lao động........................................................................................91
3.2.4. Về công tác tiền lương ....................................................................................92
3.2.5. Về công tác tuyển dụng...................................................................................93

TR

PHẦN 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................99
PHỤ LỤC


QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

KIN
HT
ẾH
UẾ

BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

TR

ƯỜ

NG

ĐẠ

IH

ỌC

GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN


KIN
HT
ẾH
UẾ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn MIDTOWN Huế giai
đoạn 2014 – 2016.......................................................................................... 39
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 ......42
Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban tại khách sạn
MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016. ....................................................................45
Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính tại khách sạn MIDTOWN
Huế giai đoạn 2014-2016. .........................................................................................47
Bảng 2.5: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ tại khách sạn MIDTOWN

Huế giai đoạn 2014-2016. .........................................................................................50
Bảng 2.6: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) tại
khách sạn MIDTOWN Huế ......................................................................................52

ỌC

giai đoạn 2014 - 2016................................................................................................52
Bảng 2.7: Lượng khách du lịch trong nước và quốc tế giai đoạn 2014-2016...........54

IH

Bảng 2.8: Dự báo lượng khách du lịch lưu trú tại Khách sạn năm 2020..................54
Bảng 2.9: Dự báo số lượng nhân viên đến năm 2020 ...............................................55

ĐẠ

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn
2014-2016..................................................................................................................60
Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai

NG

đoạn 2014-2016.........................................................................................................62
Bảng 2.12 Bảng tính lương Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 ...64
Bảng 2.13: Tỷ lệ đóng các loại bảo hiểm Việt Nam năm 2016 ................................65

ƯỜ

Bảng 2.14: Bảng tính lương bảo hiểm Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN
tháng 4/2016..............................................................................................................66

Bảng 2.15: Bảng tính lương thực nhận Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN

TR

tháng 4/2016..............................................................................................................67
Bảng 2.16 Bảng xếp loại nhân viên Khách sạn MIDTOWN giai đoạn 2014-2016..68
Bảng 2.17: Bảng thống kê nhân viên được điều tra tại Khách sạn MIDTOWN Huế......69


Bảng 2.18: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG”.............................70

KIN
HT
ẾH
UẾ

Bảng 2.19: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN” ......71
Bảng 2.20: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG”.....72
Bảng 2.21: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG”...............................72
Bảng 2.22: Bảng thống kê biến “QUAN HỆ LAO ĐỘNG”.....................................73
Bảng 2.23: Bảng thống kê biến “ĐÁNH GIÁ CHUNG” .........................................74
Bảng 2.24: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo ...................................................75
Bảng 2.25: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 1 .............................................77
Bảng 2.26: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 2 .............................................78
Bảng 2.27: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax................................................79
Bảng 2.28 : Các nhóm nhân tố mới...........................................................................81

TR

ƯỜ

NG

ĐẠ

IH

ỌC

Bảng 2.29: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..........................................................82


KIN
HT
ẾH
UẾ

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .................................................................... 7
Hình 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp...............................................23
Hình 1.3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan ........................................................27
Hình 1.4: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.....................28
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................................29

TR

ƯỜ

NG

ĐẠ

IH

ỌC

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Midtown Huế..................................................34


KIN
HT
ẾH
UẾ

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Du lịch Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ. Thu nhập người dân ngày
càng tăng lên nhanh chóng nên ngoài những nhu cầu cơ bản như ăn ngon, mặc đẹp,
người dân càng ngày càng hướng đến những nhu cầu bậc cao hơn, trong đó đi du
lịch được xem như là một cách thức trải nghiệm cuộc sống được nhiều người lựa
chọn. Ngoài lượng khách du lịch trong nước đang tăng lên chóng mặt thì Việt Nam
cũng được xem như một điểm sáng về du lịch đối với du khách quốc tế. Điều thu
hút đối với khách nước ngoài không chỉ bởi Việt Nam có phong cảnh tươi đẹp,
thiên nhiên ban tặng cho nhiều kỳ quan thiên nhiên mà còn vì Việt Nam còn có
những nét văn hóa riêng biệt đặc sắc, có nhiều di sản văn hóa thế giới.

ỌC

Là một trung tâm du lịch tại khu vực miền Trung, sở hữu cho mình hai di sản
văn hóa được UNESCO công nhận là Quần thể di tích Cố đô Huế (1993) và Nhã
nhạc Cung đình Huế (2003), Huế là một điểm đến không thể bỏ qua không những

IH

với người dân Việt Nam mà còn đối với khách du lịch từ khắp nơi trên thế giới.
Chính vì điều này, ngành du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố Huế,

ĐẠ

đóng góp nguồn nhân sách chủ yếu cho kinh tế địa phương.
Dĩ nhiên với tiềm năng du lịch rất lớn này mà rất nhiều nhà đầu tư, các công ty
du lịch đã tiến hành xây dựng trên địa bàn thành phố rất nhiều nhà hàng, khách sạn,

NG

khu vui chơi ăn uống giải trí dành cho khách du lịch khiến mức độ cạnh tranh trong
ngành luôn ở mức rất cao. Không chỉ gồm những nhà đầu tư trong nước mà những
tập đoàn du lịch lớn của nước ngoài cũng tham gia vào thị trường khiến cho mức độ

ƯỜ

cạnh tranh trên địa bàn thành phố Huế ngày càng gay gắt hơn.
Để tồn tại và phát triển, những doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn

vừa phải tìm cách tạo ra những hướng đi mới mang tính khác biệt đối với các đối

TR

thủ cạnh tranh lại phải vừa tìm cách kiện toàn bộ máy nhân sự duy trì sự ổn định
trong tổ chức nội bộ. Có thể nói đối với ngành du lịch nói chung và kinh doanh nhà
hàng, khách sạn nói riêng yếu tố con người là nhân tố mang tính quyết định. Bởi vì

1


đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn có tính tương tác với

KIN
HT
ẾH
UẾ

khách hàng rất lớn. Muốn khách hàng có ấn tượng tốt về doanh nghiệp của mình,
thì ấn tượng này xuất phát chủ yếu từ chính lực lượng nhân viên trong doanh nghiệp
đó. Khách hàng hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với rất nhiều nhân viên trong doanh
nghiệp, từ lễ tân, buồng phòng, nhân viên bếp, bảo vệ,… Bởi vậy, để khẳng định
được thương hiệu của mình buộc những nhà lãnh đạo phải làm tốt công tác quản lý
nguồn nhân lực.

Khách sạn Midtown Huế cũng là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
nhà hàng khách sạn nên sẽ đón nhận những cơ hội cũng như những thách thức
chung của ngành du lịch. Cùng với đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng giữ
một vai trò quan trọng trong công tác quản lý, xây dựng thương hiệu cho Khách sạn
Midtown. Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nói
chung và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown nói

ỌC

riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực
tại Khách sạn Midtown Huế” để làm luận văn tốt nghiệp.

IH

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:

ĐẠ

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại
đơn vị nghiên cứu, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế trong thời gian tới.

NG

2.2. Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực;
- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

ƯỜ

Midtown Huế;

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Khách sạn Midtown Huế.

TR

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế

2


Phạm vi nghiên cứu

KIN
HT
ẾH
UẾ

- Về không gian: nghiên cứu tại Khách sạn Midtown Huế
- Về mặt thời gian: Số liệu thứ cấp được cung cấp trong khoảng thời gian từ
năm 2014 đến năm 2016. Số liệu sơ cấp được thu thập và nghiên cứu vào thời gian
đầu năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê
TT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộ
Nhân viên khách sạn. Ban đầu, điều tra thử 20 đối tượng nghiên cứu được chọn lựa
theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Kết quả thu được sẽ sử dụng để tiến hành
xử lý SPSS, xác định các biến thừa, kiểm định sự phù hợp của thang đo và điều

ỌC

chỉnh lại. Từ đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát thử với số lượng mẫu là 20
nhân viên nhằm kiểm tra lại ngôn ngữ, cấu trúc và cách trình bày của bảng câu hỏi
phỏng vấn để hoàn thiện bảng hỏi. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập ý kiến đánh giá

IH

của 112 nhân viên toàn Khách sạn.

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến

ĐẠ

hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;
- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu và
phân tích, phương pháp EFA, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;

NG

- Sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác.
Xử lý số liệu: sử dụng các phần mềm Excel và SPSS.
5. Kết cấu của đề tài:

ƯỜ

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung nghiên cứu đề tài gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên lý luận và thực tiễn nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

TR

Midtown Huế

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách

sạn Midtown Huế

3


PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

KIN
HT
ẾH
UẾ

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu, là nguồn tài nguyên quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp và tổ chức. Bởi vậy từ lâu đã có nhiều nghiên cứu về
nguồn nhân lực của các nhà khoa học, từ đó cũng đưa ra rất nhiều khái niệm về
nguồn nhân lực.

“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao

ỌC

động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng chất lượng và cơ cấu lao

IH

động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham
gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội” [1]
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

ĐẠ

“Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [2]

NG

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực là bao gồm tất cả các hoạt động quản lý và
những quyết định có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn bộ đội

ƯỜ

ngũ nhân viên của chính doanh nghiệp đó.
Bất kể doanh nghiệp hay tổ chức nào đều có những nguồn lực khác nhau bao

gồm vật chất, thiết bị, tiền bạc và con người làm yếu tố đầu vào cho quá trình sản
xuất để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra ngoài thị trường. Trong

TR

các yếu tố kể trên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng là nhân tố quyết định
ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác.
Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nhân lực là sử dụng người với trình độ và kỹ

4


năng phù hợp vào đúng công việc và đúng thời điểm để thực hiện mục tiêu doanh

KIN
HT
ẾH
UẾ

nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là những người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.
Thực hiện tốt quản lý nguồn nhân lực giúp công việc được thực hiện hiệu quả,
tạo môi trường làm việc công bằng để mọi người lao động có điều kiện cống hiến
sức lao động, trình độ của mình cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên các doanh nghiệp có xu hướng cải
tiến doanh nghiệp mình theo hướng tinh gọn, năng động trong đó yếu tố con người
mang tính quyết định.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môi

trường cạnh tranh buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp mình sao cho phù hợp với môi trường mới. Điều này đưa ra những
yêu cầu cho thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí phân
công công việc ngày càng hợp lý, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực

ỌC

nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực chính là đạt được mục tiêu, kết quả thông qua một người

IH

khác. Để có thể quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp, tạo động
lực cho người lao động làm việc. Bởi vậy có thể nói quản trị nhân lực vừa là một môn
khoa học và là một nghệ thuật. Bởi con người không như máy móc vô tri, vô giác mà là

ĐẠ

một thực thể biết suy nghĩ, có tính cách và cá tính riêng biệt nên việc đối xử với những
con người khác nhau ta phải áp dụng cách hành xử khác nhau.
1.1.4. Quản lý nguồn nhân lực đối với những doanh nghiệp kinh doanh

NG

nhà hàng khách sạn

Đối với nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong kinh
doanh nhà hàng khách sạn có những điểm khác biệt tương đối với quản lý nguồn

ƯỜ

nhân lực nói chung.

+ Tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch có sự

biến động rất cao về mùa vụ. Trong thời gian cao điểm, khối lượng khách lớn nên đòi

TR

hỏi số lượng lao động cũng phải lớn tương ứng, cần làm việc với cường độ lao động
cao kéo theo khối lượng công việc tăng theo của các cấp quản lý, bảo trì bảo dưỡng.
+ Tính chuyên môn hóa: Lao động trong khách sạn yêu cầu tính chuyên môn hóa

5


cao, kỷ luật và nguyên tắc. Làm việc chính xác, nhanh nhẹn và đồng bộ giữa các cấp.
được vì sản phẩn chủ yếu là dịch vụ.

KIN
HT
ẾH
UẾ

Vì tính chất công việc, lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao
+ Lao động: yêu cầu đối với khách sạn đòi hỏi có độ tuổi lao động trẻ từ 20-40
tuổi. Độ tuổi này cũng khác nhau đối với từng bộ phận
- Bộ phận lễ tân: Từ 20-25 tuổi
- Bộ phận bàn, Bar: Từ 20-30 tuổi

- Bộ phận buồng phòng: Từ 20-40 tuổi

Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với các công việc phục
vụ ở các bộ phận như Buồng phòng, còn lao động nam thì thích hợp với các bộ phận
quản lý, bảo vệ, bảo trì và bếp.

1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm

ỌC

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo

IH

cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả.” [2]
1.2.1.2. Vai trò

ĐẠ

- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự. Lực lượng lao động
có kỹ năng luôn là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của doanh nghiệp. Hoạch định
nguồn nhân lực khi đã được xây dựng đúng đắn phù hợp, sẽ mang lại nhiều lợi ích

NG

cho doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp xác định trước được các khó khăn và có sẵn

các phương pháp để ứng phó, tăng cường sự hiện diện của những người quản lý vào
quá trình thực hiện hóa chiến lược, nhận biết được đâu là cơ hội, thách thức trong

ƯỜ

việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được

TR

nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn
nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài
chính của tổ chức. Bất cứ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh

6


cần phải tiến hành kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực.

KIN
HT
ẾH
UẾ

- Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng phù
hợp vào đúng thời điểm. Có một mối liên quan chặt chẽ giữa hoạch định nguồn
nhân lực với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Bởi
vậy việc làm tốt công tác hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lực lượng

lao động với kỹ năng, kiến thức cần thiết vào đúng thời điểm để phục vụ cho công
việc đảm bảo quá trình làm việc trong cả ngắn hạn và dài hạn.

- Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động khác về nhân sự của
doanh nghiệp như biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thị trường lao
động bên trong

Thị trường lao
động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

ĐẠ

IH

CẦU LAO ĐỘNG

ỌC

Năng suất LĐ

Cầu sản phẩm

NG

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

B1: Đầu tiên ta cần tiến hành dự đoán cầu nhân lực. Cầu nhân lực thường tăng

ƯỜ

khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng và cầu nhân lực sẽ giảm khi năng suất lao
động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm,
hoàn thành khối lượng công việc cũ do áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới

TR

tiên tiến hơn.

B2: Hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng được cung nhân lực. Cung nhân

lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

7


B3: Sau khi ước tính được cung cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ

KIN
HT
ẾH
UẾ

tới, mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp. Cung lao động lớn hơn , bằng
hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp sẽ giải quyết một cách khác nhau tùy
thuộc vào từng trường hợp cụ thể.
* B1. Dự đoán cầu nhân lực:

+ Cầu nhân lực ngắn hạn: Cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong vòng 1
năm. Tuy nhiên do đặc điểm riêng của từng tổ chức thì thời gian này có thể thay đổi
cho phù hợp. Phương pháp chủ yếu trong dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn là
phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc.

- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc của tổ chức phải hoàn thành.
- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định lượng lao động hao phí cho
một đơn vị sản phẩm,… để tính tổng số lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại
công việc, mỗi loại sản phẩm.

ỌC

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động cho mỗi người, mỗi loại
công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp lại ta sẽ có cầu nhân lực của tổ chức trong

IH

năm tới.

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ

ĐẠ

chức mà ta có phương pháp cho phù hợp.

+ Cầu nhân lực dài hạn: Hoạch định nhân lực dài hạn được tính cho thời gian
dài hơn 1 năm, có thể là từ 3 đến 5 năm, hoặc 7 năm. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

NG

bắt buộc phải có sự tham gia của các chuyên gia quản lý nhân lực. Bởi chỉ có những
người này mới có con mắt nhìn tổng thể, dài hạn về cầu nhân lực cho một doanh
nghiệp hay tổ chức. Mỗi tổ chức đều có cách tiến hành kinh doanh, cách thức tổ

ƯỜ

chức doanh nghiệp, trình độ kỹ thuật và quản lý khác nhau, … Bởi vậy cần phải căn
cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong
tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường

TR

kinh doanh,… mới cho được dự đoán về cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ
chức, dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản
phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

8


*B2. Dự báo cung nhân lực

KIN
HT
ẾH
UẾ

Khi cầu nhân lực đã được dự báo thì điều cần thiết là phải dự báo cung lao động
mà tổ chức cần có để đáp ứng được cầu nhân lực đó. Cung lao động nội bộ bao gồm tất
cả các nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Những nhân viên này có thể được sử
dụng để đảm bảo cung về lao động trong tổ chức bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí
hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức.
Cung nội bộ thay đổi liên tục vì tổ chức luôn có các hoạt động nhận nhân viên mới,
nhân viên cũ rời bỏ vị trí công tác, từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải.

Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng
trong đáp ứng được khối lượng công việc. Để phục vụ cho việc dự báo cung nội bộ và
cung tương lai của tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin. Ở mức
tối thiểu hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu về nhân sự đơn giản mô tả số
lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức. Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống

ỌC

thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy móc công nghệ hiện đại. Dữ liệu về
nhân viên được vi tính hóa, cập nhật hàng tháng thậm chí hàng ngày. Hai hệ thống này

IH

được mô tả bằng: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
+ Bản tóm tắt kỹ năng:

ĐẠ

- Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm giáo dục và các
khả năng đặc biệt của nhân viên

- Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ và theo các kỹ

NG

năng khác nhau. Ngoài ra bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng
viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển công tác.
- Bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao

ƯỜ

động. Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác
của thông tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu
tố quan trọng khi xây dựng hệ thống. Vào cuối mỗi năm , nhân viên nhận được mẫu

TR

này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào. Sau đó thông tin này được chuyển đến
cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống của công ty.

9


+ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

KIN
HT
ẾH
UẾ

- Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là sự kết hợp tất cả các thông tin mà tổ

chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Hệ thống này được xây dựng từ việc trích
hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin trước đó hoặc nguồn thông tin
riêng biệt khác. Máy tính là một công cụ rất nhanh xử lý toàn bộ thông tin này của
nhân viên. Một hệ thống thông tin nguồn nhân lực có thể được hình thành bằng
cách kết hợp tất cả các loại thông tin thành một cơ sở dữ liệu riêng. Phần mềm được
sử dụng sẽ cho ra những báo cáo định kì về những chỉ tiêu liên quan đến mức độ
nhân viên, thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, chi phí cho việc thay đổi nhân
viên, dự báo chi phí hàng năm về việc này,… Hệ thống có thể đưa ra các dự báo
cho người quản lý như có bao nhiêu nhân viên chuẩn bị về hưu.

- Sau khi đã có số liệu dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhân
lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức sẽ đánh giá, phân tích và dự báo

ỌC

khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có các biện pháp thu
hút, tuyển dụng, sử dụng và nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực sẵn có bên trong

IH

của tổ chức.

- Dự báo cung nhân lực xuất phát từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong

ĐẠ

(tức là những người đang làm việc bên trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài
tổ chức thông quan tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực.
*B3. Cân đối cung cầu nhân lực, các giải pháp khôi phục mất cung cầu nhân lực

NG

Sau khi dự báo được cung cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, ta sẽ
tiến hành so sánh cầu với cung nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà
còn chi tiết đến từng nghề, từng công việc. Kết quả của sự so sánh này sẽ xảy ra 3

ƯỜ

trường hợp sau đây:

+ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn lao động)
Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động sẽ xảy ra trường hợp thiếu nguồn

TR

nhân lực cho tổ chức. Khi đó tổ chức cần có các biện khai thác và huy động nguồn
lực bên trong và bên ngoài tổ chức. Bao gồm các phương pháp sau:

10


- Đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động hiện có để họ đảm nhận được

KIN
HT
ẾH
UẾ

những chỗ trống nhắm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không
cần phải tuyển mộ nhân viên từ môi trường bên ngoài.

- Đề bạt, thăng chức người lao động trong tổ chức bồi dưỡng để người lao
động có thể đảm đương được công việc ở vị trí cao hơn.
- Tuyển dụng lao động từ bên ngoài tổ chức.

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản
phẩm

- Biện pháp thuê những lao động theo giờ, bán thời gian, hoặc lao động tạm
thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời kỳ cao điểm.

- Huy động người lao động làm thêm giờ nhưng điều này phải được thông báo
trước và tiến hành theo Luật lao động. Giải pháp này có thể tỏ ra hiệu quả vì không
cần thuê thêm thuê lao động, cũng như không mất thời gian và chi phí cho quá trình

ỌC

tuyển dụng nhưng nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là chỉ sủ dụng được
trong ngắn hạn. Người lao động cần thời gian nghỉ ngơi để phục hổi lại sức lao

IH

động, làm thêm giờ trong thời gian dài sẽ gây bức xúc cho người lao động, vi phạm
Luật lao động và giảm năng suất lao động.

ĐẠ

+ Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực:
Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu xã hội xuy giảm, do doanh
nghiệp thu hẹp quy mô kinh doanh dẫn đến doanh nghiệp bị thừa nguồn nhân lực so

NG

với nhu cầu. Hoặc do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến thu hẹp sản xuất, lực
lượng lao động cần phải giảm bớt mà thừa lao động.
Trong trường hợp này ta có thể có các biện pháp sau:

ƯỜ

- Thuyên chuyển từ bộ phận thừa nhân lực sang bộ phận thiếu nhân lực.
- Tạm thời không thay thế những người nghỉ việc, chuyển đi.
- Giảm giờ làm trong tuần, trong tháng, nhưng điều này phải thông báo cho

TR

người lao động biết.
- Nghỉ luân phiên lao động, nghỉ không lương tạm thời khi cần mới lại huy

động. Biện pháp này thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm

11


niên lao động thấp hoặc công ty có thể áp dụng biện pháp này với những nhân viên

KIN
HT
ẾH
UẾ

có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật kém.
- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Cho nhân viên của tổ chức mình đi làm
việc ở những tổ chức khác có nhu cầu nhưng vẫn giữ tên họ trong bảng lương của
công ty. Biện pháp này thường được áp dụng đối với những nhân viên có trình độ
cao trong giai đoạn công ty gặp khó khăn.

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường được áp dụng đối với những nhân viên chỉ
còn 1 đến 5 năm là đến tuổi về hưu nhưng đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy
định của nhà nước. Người lao động nhiều khả năng sẽ chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu
được thêm khoản phụ cấp vào lương hưu.

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng trợ cấp 1 lần.
Điều này thường được áp dụng nếu nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được
yêu cầu công việc nhưng bản thân họ và gia đình họ có thể tạo được việc làm khác
phù hợp hơn.

ỌC

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Trường hợp này đã có cầu nhân lực bằng với cung nhân lực hay cầu nhân lực

IH

để hoàn thành khối lượng công việc bằng với số người hiện có của tổ chức. Công
việc cần làm là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ của tổ chức

ĐẠ

- Thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng
những thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc.
- Đề bạt thăng chức dựa trên năng lực, sự tiến bộ công việc và yêu cầu nghề nghiệp.

NG

- Tuyển mộ những nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người nghỉ việc,
về hưu, hoặc thuyên chuyển công việc.

ƯỜ

1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau

TR

tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ
những ứng viên tốt đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng gồm 2
quá trình: quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.

12


1.2.2.2. Các nguồn tuyển mộ:

KIN
HT
ẾH

UẾ

Khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người, có hai sự lựa chọn cho họ đó là
tuyển người từ người bên trong doanh nghiệp và tuyển người từ bên ngoài doanh
nghiệp. Nguồn bên trong thường sẽ được ưu tiên hơn, tuy vậy trong nhiều trường
hợp nguồn nhân lực được tuyển từ bên ngoài sẽ có ý nghĩa hơn.
1.2.2.2.1. Nguồn bên trong tổ chức:

Thực chất nguồn này chính là việc đề bạt, thăng chức từ các vị trí thấp lên vị
trí cao hơn hoặc là luân chuyển công tác giữa các bộ phận, giữa các chi nhánh khác
nhau của tổ chức.
- Ưu điểm:

+ Khi tiến hành đề bạt một người tới vị trí cao hơn vị trí mà họ đang nắm giữ
tức là đã ngầm tạo động lực cho tất cả những người làm việc khác trong tổ chức. Họ
sẽ ngầm hiểu rằng làm việc tốt hơn, có nhiều đóng góp tích cực hơn cho tổ chức thì

ỌC

sẽ được đề bạt vào những vị trí cao hơn. Từ đó sẽ làm tăng năng suất lao động, tăng
được sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

IH

+ Những người được tuyển mộ từ trong doanh nghiệp sẽ giúp người lao động
không mất thời gian để làm quen với môi trường làm việc, quá trình làm việc được

ĐẠ

diễn ra liên tục không gây ra nhiều sự xáo trộn. Đồng thời những người này đã được

thử thách về lòng trung thành, có một thời gian làm việc trong tổ chức bởi vậy sẽ
hạn chế được phần nào các quyết định sai lầm trong đề bạt, thuyên chuyển lao động.

NG

- Nhược điểm:

+ Việc tuyển nhân viên từ trong chính doanh nghiệp của mình sẽ khiến doanh
nghiệp không tiếp cận được với những phương pháp mới trong quản lý, công việc

ƯỜ

dẫn tới làm việc theo lề lối cũ mà trong nhiều trường hợp không hề giúp tăng năng
suất lao động, tăng sự sáng tạo trong công việc.
+ Khi đề bạt những người trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình thành

TR

nhóm “ứng cử viên không thành công”. Một số người không có nhiều sự cống hiến,
lười biếng trong phấn đấu sẽ không được đề bạt sẽ gây tâm lý bất mãn, cản trở sự
phát triển chung của tổ chức.

13