PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI HIỆN TRƯỜNG

KHÓA HỌC: PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI HIỆN TRƯỜNG.


NỘI DUNG CHÍNH


1.Mục tiêu quản lý hiện trường làm việc làm gì?
Lĩnh vực quản lý và công việc (management)
Linh kiện/
nguyên liệu

Hoạt động sản xuất
Yếu tố cần cho sản xuất
ＭＭＭＭＭ

ＭＭＭ

ＭＭ

ＭＭＭＭＭＭ

Thành phẩm

ＭＭＭＭＭ
ＭＭ
ＭＭＭＭＭ
ＭＭＭ
Giảm tối đa ＭＭ
ＭＭＭ
Ｍ người.vật.tiề

n…)

Ｍ Quản lý

ＭＭＭＭＭ

Ｍ Quản lý phương pháp Ｍ Đạt sản lượng
nguyên vật liệu
Ｍ Tiêu chuẩn công việc Đảm bảo sản lượng
sản xuất
Cân bằng line, process
Đảm bảo chất lượng
Linh kiện ・ vật liệu
Chất lượng
Người.
Thiết bị. Máy

Tăng tối đa
ＭＭＭＭＭＭ
ＭQＭCＭDＭ

Công việc của Quản đốc = sử dụng mọi nguồn lực có sẵn để tạo ra lợi


2. Bằng cách nào để có thể tối đa hóa lợi nhuận?
Phương thức sản xuất Toyota
Coi Muda ở xưởng sản xuất là Ｍ yếu tố chỉ để nâng cao giá thành Ｍ

ＭＭ Lãng phí sửa chữa hàng lỗi
ＭＭ Lãng phí sản xuất thừa Ｍ

ＭＭ Lãng phí gia công ＭＭＭＭ

ＭＭ Lãng phí tồn
kho ＭＭ Lãng phí thao tác
ＭＭ Lãng phí chờ đợi

ＭＭ Lãng phí vận chuyển

・ VD1.HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ TỒN KHO

① Rủi ro của tồn kho (risk of
Ｍstock)
Hàng ế sẽ bị bán lỗ vốn hoặc vứt bỏ Ｍ gián đoạn Ｍ Engineering
Change Ｍ thay đổi thiết kế ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ

Ｍ Không bồi hoàn được các chi phí nguyên vật liệu dùng cho sản
xuất, phí nhân công… ＭＭＭＭＭＭＭＭＭ
Ｍ Nếu không thể sản xuất thì tiền mặt (cash flow) cần cho chi phí
sản xuất vẫn còn tồn ở trong kho
Ｍ Cần phải có kho bãi để giữ hàng tồn, chi phí để quản lý (FIFO) Ｍ


***. Phân tích sự ảnh hưởng tồn kho sản xuất ảnh hưởng đến
quá trình sản xuất.

Mặt
nước Ｍ lượng
tồn kho)

Ｍ quản lý duy trì

Ｍ kế hoạch hằng ngày
Ｍ kế hoạch hoạt động

Độ yếu kém của kế hoạch
hoặc máy

Ｍ Sự cố máy. Chokotei Ｍ dừng line rần suất Ｍ

Mặt đất

Ｍ Vấn đề chất lượng. Sửa chữa

Mất nhiều thời gian Dandori

Sắp xếp người không hợp lý

Hệ thống sản xuất kém
Ｍ Năng lực công đoạn, máy móc bấp bênh

Lãng phí thời
gian quản lý
không nhìn thấy
được ・ tảng
băng chìm ・
Đa
phương
diện

ＭＭ Layout, phương thức Butsuruy không cân bằng
ＭＭ Trạng thái sản xuất

Năng lực
của xưởng
・ hiện
trạng ・

Mất thời gian để quản lý tồn
kho
Thêm vốn lưu động
Ｍ thêm chi phí Ｍ

Vô tình nấm
mốc & bụi bẩn
tích tụ lại

Bất thường trong nguồn lực, cùng bù đắp, cùng tồn tại ＭＭＭＭＭＭＭＭ lưu động/biến động.
5


****. Hướng cải tiến để loại bỏ lãng phí…..

Ｍ quản lý duy trì
Ｍ kế hoạch hằng ngày
Ｍ kế hoạch thao tác
Độ yếu kém của kế hoạch
hoặc máy

Ｍ Sự cố máy. Chokotei Ｍ dừng line rần suất Ｍ

Tảng băng

lãng phí

Phải thay đổi ý tưởng ・ theo logic ・・・・・・

Ｍ Vấn đề chất lượng. Sửa chữa

Mất nhiều thời gian Dandori

Hệ thống sản xuất kém

Sắp xếp người không hợp lý

Mặt đất

Ｍ Năng lực công đoạn, máy móc bấp bênh

cao

ＭＭ Layout, phương thức Butsuruy không cân bằng
ＭＭ Trạng thái sản xuất

Năng lực của
xưởng

Hạ mặt nước
Thấp

Mặt nước ・ lượng tồn kho)

Cần cải tiến

Nâng cao năng lực
Quản lý


VẬY BẰNG CÁCH NÀO ĐỂ MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ HIỆN
TRƯỜNG CÓ THỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC. GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN CHO CÔNG
TY ???????


I. NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1) Phương châm, mục tiêu, quản
lý:
Phương châm: Biểu thị phương hướng muốn nhắm tới & ý chí để đạt được
điều đó của từng cấp bậc, từng bộ phận trong tổ chức.
Mục tiêu: Chỉ kết quả đầu ra, đích cần đạt được trong một khoảng thời
gian nhất định
Quản lý: Việc thực hiện một cách có tổ chức chuỗi quy trình gồm lập kế
hoạch, thực thi, đánh giá, điều chỉnh để có thể đạt được mục tiêu.

2) Mục đích của việc quản lý phương châm, mục tiêu
Để hướng tới đạt được phương châm, mục tiêu của lãnh đạo cấp cao,
cần xác lập tính logic trong phương châm, mục tiêu giữa các cấp
bậc, các bộ phận, đưa ra mục tiêu nhà máy & nỗ lực để có thể chắc
Lãnh đạo (cấp trên ・
chắn đạt được mục tiêu đó
※Cấp liên quan ・・・
・ Thiết lập mục tiêu, bổ sung thêm đề tài của
mình (người Quản đốc) dựa vào phương châm
của cấp trên

・ Để đạt được mục tiêu mình đề ra thì phải đưa
ra được phương châm thể hiện ý chí của bản
thân, lập kế hoạch thực hiện, rồi truyền đạt
xuống cấp dưới.

Mục tiêu

Phương châm
Quản đốc

Mục tiêu

Kế hoạch
thực hiện
Cấp dưới
Thiết đặt
mục tiêu


I. NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

(1-1). Không ngừng cải tiến qua công
cụ: PDCA
Plan
Do
Check
Action

Kế hoạch
Thực hiện

Kiểm tra
Xử lý

Ｐ
Ｐ
・・・・・・・・・・・・・・
ＰＰ
ＰＰ

Ｐ
Ｐ
・・・・・・・・・・・・・・
ＰＰ
ＰＰ

Ｐ
Ｐ
・・・・・・・・・・・・・・
ＰＰ
ＰＰ

Level up

9


(1.1)Qui trình hành động để đạt được mục tiêu

Mục tiêu, phương châm của lãnh đạo
Nhiệm vụ được yêu cầu của xưởng

04

Yêu cầu ・ Tầm nhìn
・ hình ảnh phải đạt được ・
04

Tích lũy ý tưởng
Ví dụ tiêu biểu của
các xưởng khác,
công ty khác

(Think)

Vấn đề hiện tại

Thiết lập mục tiêu

04

Plan Lập kế hoạch thực hiện
04

Do

Thực hiện

(See)

◆ Phương châm ・ mục

tiêu
◆ Độ trọng yếu
◆ ・ Mục tiêu ・ giá trị ・
◆ ・ Mục thực hiện
◆ ・ Người đảm nhiệm (nơi yêu cầu hợp
tác ・
◆ ・ Lịch trình
◆ ・ Thứ tự ưu tiên
◆ ・ Tiến độ
◆ ・ Kết quả

◆ Kế hoạch năm ・ Trưởng
Giám sát/ kiểm tra kết quả phòng ・
Check
◆ Kế hoạch 3 tháng ・ Quản
04
đốc ・
Lập hệ thống cải tiến, duy trì◆ Kế hoạch 1 tháng (cell LD ・
Action
04

04

Tiêu chuẩn hóa Quản lý hữu hình tiến độ, quá
・ Standard ・ trình, thực tế, định kỳ giám sát

(follow)


I. NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1-2. Hiểu rõ tính cần thiết của việc quản lý mục
tiêu
Kế hoạch ・ Cách thức để hiện thực hóa thực tiễn
Mục tiêu, phương châm của lãnh đạo
Nhiệm vụ được yêu cầu của xưởng

Yêu cầu ・ Tầm nhìn
・ hình ảnh phải đạt được ・

Vấn đề hiện tại

Thiết lập mục tiêu

Lập kế hoạch thực hiện
Thực hiện
Giám sát/ kiểm tra kết quả
Lập hệ thống cải tiến, duy trì

Kế hoạch Ｍ cách thức để
hiện thực hóa thực tiễn

①Quản lý hữu hình tiến độ, quá trình, thực t
②Phân tích một cách khoa học về quản
lý điểm khác biệt và đưa ra đối sách
③Xây dựng hệ thống giám sát
định kỳ bởi cấp trên


I. NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1-3.Tính cần thiết của việc quản lý mục
(2)tiêu
Điều mong đợi đối với người Quản lý tại phân xưởng:

Nâng cao trình độ của xưởng
Đổi mới, cải tiến

Mục tiêu mới

Hình ảnh phải đạt

Tiêu Mong đợi của
Thay đổi cách thức, kỹ thuật, phương pháp ⇒ thay đổi mục tiêu
chuẩ
lãnh đạo
n
③ Nâng cao mức độ của mục tiêu ・ Cải tiến
mang tính
đổi mới)

Mục tiêu gần

Hình ảnh mục tiêu
gần

ＭＭＭＭ Quản lý

Cải tiến
② Lấp đầy khoảng cách giữa mục tiêu và thực ・tế
Mức độ thực lực hiện tại

① Duy trì mức độ thực lực hiện tại

mang tính kế
hoạch ・

・ Tránh bất thường ・ phục hồi ・

Thời gian


(1.4) CÁCH THỨC ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU THÔNG QUA VIỆC
QUẢN LÝ HỮU HÌNH VÀ HO-REN-SO TRONG CÔNG VIỆC

Bảng quản lý
Mục tiêu Ｍ thZực tế,
vấn đề, phân tích, đối
sách

Giám sát tiến độ mục tiêu
Xác nhận tiến độ mục tiêu

Ho-Ren-So
Chỉ thị ・ Hỗ trợ

Quản đốc
Phát hiện, phán đoán
cái bình thường, bất
thường

Cùng nắm bắt hiện trạng xưởng
sản xuất

・ Hoạt động cải
tiến
・ Kế hoạch cải
tiến ・

Đề tài ・ vấn đề ・
Ho-Ren-So
cải tiến
Chỉ thị ・ Chỉ đạo ・ Đề xuất

Cấp dưới

Đạt mục
tiêu

1) Quản lý hữu hình là:
・ Thông qua việc hiển thị các thông tin, dữ liệu ngay tại hiện trường để ai cũng có
thể nhận biết, để ý; nâng cao ý thức vấn đề từ đó đẩy mạnh nỗ lực tự giác cải tiến.
2)Mục đích của việc quản lý hữu hình:
①Phát hiện và giải quyết vấn đề nhanh nhất.
②Công khai các thông tin để linh hoạt cải tiến
Nếu không làm
③Làm rõ các vấn đề để phòng tránh phát
được
sinh
・ Không nắm bắt được vấn đề
④Toàn bộ nhân viên ở xưởng cùng hướng tới

・ Không nắm bắt được tiến độ công việc
・ hình ảnh phải đạt ・ để có thể cùng nhau
・ Không có các hoạt động
tham gia các đề tài, hoạt động; nêu ra các ý
・ Không đạt được mục tiêu
kiến, vấn đề mà chỉ có cấp dưới nắm bắt
Ｍđược.
Hình ảnh về Quản lý hữu
hình Ｍ
Lãnh đạo


I. NÂNG CAO NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
(1.5) Qui trình: Quyết định – Tuân thủ - cải
tiến
・ Quyết định công việc cải
tiến ・
Quyết
định

Hoạt động cải
tiến của toàn bộ
nhân viên

Thiết lập
phương
châm, mục
tiêu

Lập kế hoạch

thực hiện

Cải tiến
Quản lý hữu
hình (quản lý
sự chênh
lệch)

Cải tiến

Thực hiện công
việc thông qua
tiêu chuẩn và kế
hoạch

Nắm bắt
công việc

・ Cải tiến công việc đã được quyết
định)

Tuân thủ

・ Tuân thủ các qui định đặt
ra)


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
2.1. NẮM BẮT ĐƯỢC CHIẾN LƯỢC, MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ ĐỂ HOÀN
THÀNH MỤC TIÊU.

・ Hiển thị Vision một cách rõ ràng
・ triển khai tới xưởng sản xuất của mình phương châm của cấp trên
・ Lập kế hoạch hành động và thực hiện nó

Mục quản lý đánh giá


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
2.2. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI GIÁM SÁT VÀ PHẠM VI ĐÁNH GIÁ
Quản lý chất lượng

Vai trò của người giám sát

Vị trí của SV
Vai trò của SV
Công việc của SV
Ｍ .Chỉ đạo công việc
Ｍ (triệt để tuân thủ WS Ｍ
Ｍ .Quản lý mục tiêu sản xuất

Quản lý sản lượng
Quản lý hàng dang dở
Quản lý hiệu quả sản xuất
Quản lý trang thiết bị, máy móc

Tính cần thiết của việc quản lý mục tiêu
Quản lý mục tiêu cần thiết đối với SV
Để đạt được mục tiêu:
・・ Đặt mục tiêu cho cấp dưới
・・ Quản lý hữu hình

・・ Flow hành động để đạt được mục tiêu
Ｍ .Xây dựng nơi làm việc tuân thủ qui định
Ｍ .Liên tục chỉ đạo cải tiến
Ｍ .Đào tạo nhân viên
Ｍ .Xây dựng nơi làm việc hoạt bát
Ｍ .Trở thành người được kính trọng


(2)Ví dụ cụ thể về quản lý hữu hình để thực hiện quá trình
quản lý.
Mục

Ví dụ cụ thể

Nội dung

Quản lý lợi nhuận của nhà máy

Hiển thị phương châm, mục tiêu của
Hiển thị kế hoạch hành động của SV để đạt được mục tiêu nhà máy
lãnh đạo

Quản lý sản lượng ①

Bảng kế hoạch sản xuất, thực tế

Hiển thị thực tế sản lượng sản xuất hoặc nguyên nhân âm máy

Quản lý sản lượng ②

Hiện thị thời gian hoạt động

Hiển thị phân tích nguyên nhân, đối sách, cải tiến cho

Quản lý chất lượng ①

Bảng mục tiêu, thực tế của OPR

Hiển thị phân tích nguyên nhân chênh lệch của tình hình chất lượng và đối sách.

Quản lý chất lượng ②

Bảng quản lý lỗi

Hiển thị lỗi và đối sách cho các mục kém nhất

Quản lý chất lượng ③

Bảng quản lý linh kiện NG

Hiển thị số linh kiện NG thực tế (tiền, số lượng), mục kém nhất, đối sách

Quản lý chất lượng ④

Bảng quản lý điểm thay đổi

Hiển thị tình trạng xác nhận trước khi cải tiến (người, linh kiện, sản phẩm) và đối
sách

Quản lý năng suất①

Bảng quản lý năng suất

Hiển thị phân tích nguyên nhân chênh lệch thực tế

Quản lý năng suất ②

Bảng quản lý cân bằng line

Hiển thị bảng đo time study & giải pháp cho công đoạn thắt nút cổ chai

Quản lý máy móc, thiết bị ①

Bảng quản lý tỉ lệ hoạt động của
máy

Tổng hợp thời gian dừng máy & đối sách

Quản lý máy móc, thiết bị ②

Bảng quản lý cycle time của máy

Hiển thị Cycle time của máy và hoạt động rút ngắn cycle time

Môi trường làm việc ①

Hiển thị các qui định phải tuân thủ Hiển thị các qui định trong giờ làm việc, đào tạo và chỉ đạo

Môi trường làm việc ②

Bảng quản lý đào tạo đa công đoạn Hiển thị tình trạng đào tạo theo kế hoạch đào tạo đa công đoạn

Quản lý vệ sinh an toàn

Quản lý đồ dùng bảo hộ, hiển thị
tình trạng sử dụng

Bố trí dụng cụ bảo hộ cho các công đoạn cần thiết


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
2.3 PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN NHÀ MÁY, CHẤT LƯỢNG VÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ

・ SWOT, PDCA, MIND MAP, HORENSO, 5S, 3GEN… ・
Tiêu
chuẩn

Trạng thái

Người giám
sát phải tiên
đoán được
trước Ｍ

Mục tiêu ・ tiêu chuẩn
mới
Thay đổi chuẩn bị trước ・ Phương pháp ・ kỹ thuật ・

Tiêu chuẩn ・ Quy cách

Nângcao
caomức
mứcđộ
độcủa
củamục
mụctiêu
tiêuvà
vàtiêu
tiêuchuẩn
chuẩn
③③Nâng
Ｍ Cải thiện phương hướng trong tương lai Ｍ
Biểu đồ mục đích hiện
tại

Hiệu quả thực hiện

② Loại bỏ sự sai khác với tiêu chuẩn và mục tiêu
Ｍ cải tiến mang tính kế hoạch Ｍ
Giá trị kế hoạch(mức độ năng suất hiện tại ）

① Duy trì tình hình năng suất như hiện tại

Thời gian


(2.4) 5 phương pháp tiếp cận để ・ Tuân thủ đúng qui
định đề ra ・ ・ Suy nghĩ cơ bản để đảm bảo chất lượng ・

③ Kiểm tra ・ định kỳ ・

Đánh giá ・ định kỳ ・

② Đào tạo
Chỉ dẫn
ＭＭ

Bên ngoài ・ SV ・ Staf
Đưa ra vấn
ＭＭＭＭＭ
đề/điểm thay
đổi

SV ・ staf

⑤Nhận thức
・ đào tạo định kỳ ・
Các chiến dịch tuyên
truyền… ・

④ Cải tiến
Phòng tránh
SV ・ Staf

Tiêu chuẩn hóa

① Hệ thống hóa

Action

・ Hữu hình hóa ・
Mgr ・ SV ・ Staf

ＭＭＭＭ

Xây dựng xưởng
sản xuất tuân thủ
qui định

Tuân thủ đúng qui định đã đặt ra để đảm bảo tiêu chuẩn
hiện tại


2.4.1. Cần thiết phải chuẩn hóa công việc
Thỏa mãn
khách hàng

Tạo ra cơ cấu
và tổ chức
sản xuất tinh
gọn

Cung cấp
hàng hóa và
dịch vụ

=

CHUẨN
HÓA

QUALITY=EQUALITY
2.4.2 Nâng cao tiêu chuẩn
Cải tiến
Duy trì

Chuẩn hóa 3

CHUẨN HÓA 2
Cải tiến
Chuẩn hóa 1

Duy trì


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
2-4.Quản lý chất lượng

・ 2.4.1 ・ Quản lý điểm thay đổi
1.Quản lý điểm thay đổi
là: bộ phận sản xuất, việc tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt là sứ mệnh
・Ở

quan trong nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động sản xuất hằng ngày, việc
thay đổi người, thiết kế, kích thước, nguyên vật liệu…diễn ra thường
xuyên. Do vậy, chúng ta phải quản lý làm sao để nắm bắt được điểm
thay đổi từ trước để tránh làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Nghĩa là, quản lý điểm thay đổi là phòng tránh rủi ro trong sản xuất (về
mặt chất lượng).
ＭＭＭＭＭ

ＭＭＭＭＭＭＭ
change

change
change

change

Lỗi phátＭＭsinh khi có ＭＭsự
ＭＭ
thay đổiＭＭcủa Ｍ M Ｍ môi
trường và thông tin
change

ＭＭＭＭＭＭＭ

Ｍ Environment

change

ＭＭＭＭＭＭＭＭ

Information

change

Lỗi
change

II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
・ 2.4.2 ・ Ví dụ quản lý điểm thay đổi
Phân loại

Ví dụ ・Ｍ cảm giác, hiện tượng Ｍ khác với thường ngày Ｍ có gì lạ ! ＭＭ

Linh kiện

Kiểm tra thấy chặt (lỏng), khe hở lớn, đổi màu, cong vênh, số lượng ít (nhiều), lô
mới, dùng phần nguyên liệu thừa ・ linh kiện gần giống, hỏng nhiều (hỏng ít), phát
sinh lỗi, thay đổi vị trí.

ENV ・
Equipment,
machine.
Tool/ jig

Nhiệt độ cao (thấp), độ ẩm cao, tiếng to (nhỏ), rung nhiều, tối (sáng), mất điện,
khởi động lâu, bị rỉ sắt, thay đổi chương trình, có lỗi dừng máy, thay đổi tool/ jig,
thay đổi máy, điều chỉnh điều kiện gia công (trong phạm vi quản lý), sửa chữa,
thay đổi lô của nguyên vật liệu phụ trợ, thay đổi lượng mỡ quá lớn, quên mỡ, thay
đổi Jig, có cover

Tiêu chuẩn
(thao tác,
động tác,
chuyển đổi,
kiểm tra, đo
lường)

Không có tiêu chuẩn, không tuân thủ tiêu chuẩn, không thể làm đúng theo tiêu
chuẩn, làm đúng tiêu chuẩn công việc nhưng vẫn bị lỗi, khó phán đoán xem linh
kiện OK hay NG, kích thước ở gần giới hạn max hoặc min, thay đổi trình tự thao
tác, thay đổi trình tự kiểm tra, thay đổi trình tự kiểm tra jig, thay đổi dụng cụ đo,
thay đổi loại găng tay, đã kiểm tra, đã bổ sung, đã thay đổi xe, đã thay đổi nơi bảo
quản.

Công nhân

Thay đổi công nhân, đã lâu không làm việc, bỏ qua thao tác, không làm được
việc, thao tác khó, người mệt mỏi, tay đau, dễ đổi hướng thao tác.


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
(2.4.3) Điểm chú ý để tạo ra chất lượng từ trong công đoạn
Thời gian
Bắt đầu
làm
việc

Kiểm tra nội dung sản xuất (thị trường)
Kiểm tra dụng cụ, thiết bị
Kiểm tra điều kiện thao tác
Kiểm tra lại đối sách cho vấn đề lỗi ngày
hôm trước
Kiểm tra các điểm thay đổi như thiết kế…

Công cụ
Các loại check sheet kiểm tra

Bản tiêu chuẩn công việc
Tiêu chuẩn kiểm tra
Limit sample
Sổ giao ca
・ sổ ghi chép vấn đề bất thường ・

Kiểm tra việc tuân thủ tiêu chuẩn thao
tác
・ đặc biệt khi có người mới ・
Truyền đạt, chia sẻ thông tin khi có lỗi
・ giao ca giữa các ca làm việc ・
Kiểm tra phương pháp kiểm tra chất
lượng khi có người hỗ trợ công đoạn

Chất lượng đầu ra không ổn
định là do sự bất ổn đầu vào
của các yếu tố
Ｍ 4 ＭＭ
ＭＭＭＭ
ＭＭＭＭＭＭＭＭ
ＭＭＭＭＭＭＭＭＭ
Xử lý về chất lượng đối với sản phẩm dở dang
ＭＭＭＭＭＭＭ
Kiểm tra & 5S dụng cụ, thiết bị sau khi kết thúc
thúc
Kiểm tra điều kiện thao tác
↓
Kiểm tra và nghiên cứu đối sách cho lỗi trong ngày Quản lý điểm thay đổi

Trong khi

làm việc

Kết

Mục thực hiện

Kiểm tra kế hoạch sản xuất ngày mai, bố trí người


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
(2.5)Xây dựng hệ thống không xuất, không thể xuất hàng
lỗi
Ｍ Tổng động viên 4 Ｍ + ＭＭ nhằm hướng tới không lỗi
・phát
Auto sinh Ｍ
Visualization
・ Duy trì sản xuất
bởi toàn bộ nhân
viên

・ IT hóa

Machine

Information

Man
Method
・ tiêu chuẩn
công việc

・ Đào tạo cơ bản, kỷ
luật
・ Đào tạo đa công
đoạn
・ Quản lý mục tiêu

Material

Điểm cơ bản của “không lỗi phát
sinh”

ＭＭＭ Seiri-Seiton-Seiso-SeiketsuShitsuke Ｍ

・ Hợp tác toàn nhà
máy
・ Kiểm tra linh kiện
・ Thay đổi thiết kế
cho đối sách chất
lượng


II. TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ QCD
2-6.2.LƯU ĐỒ HOẠT ĐỘNG ĐỂ NÂNG CAO THƯƠNG HIỆU.

Chất lượng được nâng
cao
Phía nhà máy

Giảm hàng dở

dang

Phía thị trường

Lỗi được
giảm
Tăng sản lượng

Giảm người

Giảm
cost

Giảm lượng vứt bỏ

Sự hài lòng của khách hàng được nâng cao

Nâng cao sức cạnh tranh của công ty

Nâng cao thương
hiệu

Hiệu quả của việc quản lý chất lượng Ｍ cống hiến cho Q Ｍ C Ｍ D Ｍ E
và lợi nhuận của công ty