Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của trưởng phòng nhân sự công ty cổ phần sách thái hà
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (172.13 KB, 22 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI MÔN HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
CỦA TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ
PHẦN SÁCH THÁI HÀ
Giáo viên hướng dẫn:
Nhóm thực hiện (Nhóm 10):
PGS. TSKH PHẠM ĐỨC CHÍNH
1.
2.
3.
4.
5.
TH.S MAI THU PHƯƠNG
Lê Thị Phương Thảo
Nguyễn Thị Diệu Linh
Nguyễn Thị Mỹ Linh
Phạm Hoàng Huynh
Mai Phạm Thanh Lâm
TP. Hồ Chí Minh, tháng 11/2013
K104071246
K104071197
K104071198
K104071189
K104071193
MỤC LỤC
Trang 2 / 22
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, vai trò và tầm quan trọng của con người trong tổ chức đã được mọi người,
mọi tổ chức thừa nhận. Điều này được khẳng định qua công tác quản lý nhân sự đang
ngày càng được đặc biệt quan tâm, coi trọng. Con người là yếu tố mang tính quyết định
và ảnh hưởng đến mọi kết quả công việc cũng như sự thành bại của tổ chức. Do đó, việc
khai thác tốt nguồn lực để phục vụ cho tổ chức, doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng
trong việc quản lí. Sau quá trình thu hút và tuyển dụng, đào tạo và phát triển thì công tác
duy trì nguồn nhân lực là hoạt động không thể xem nhẹ. Bởi việc tìm được nguồn nhân
sự và phát triển họ phù hợp với công ty đã khó nhưng việc giữ chân được nhân tài cho
công ty lại càng khó hơn. Từ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đến
việc trả lương, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và động lực làm
việc, tất cả đều cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và sự quản lý chặt
chẽ cùng cơ chế hợp lý từ bộ phận nhân sự. Muốn vậy, công tác đầu tiên trong khâu duy
trì nguồn nhân lực, đó là đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên phải thật chính xác,
khách quan, công bằng. Điều này góp phần vào việc cùng nhau nhìn nhận lại kết quả đã
đạt được, làm cơ sở căn cứ cho trả lương, khen thưởng hợp lý và đặc biệt là đề ra những
giải pháp, những mục tiêu để phát triển nhân viên trong tương lai cũng như ngày càng
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Một công ty không thể phát triển một nguồn lực tốt mà thiếu những người làm công
tác nhân sự tốt. Do đó, vai trò của một nhân viên nhân sự là rất quan trọng, đặc biệt là
trưởng phòng nhân sự - người đảm nhận trách nhiệm quản trị lực lượng nồng cốt của
doanh nghiệp. Cũng như mọi nhân viên khác trong tổ chức, công việc của Trưởng phòng
nhân sự cũng phải được xem xét, đánh giá định kì. Để hiểu rõ hơn về những công việc
cần làm để có thể đưa ra được bản đánh giá nhận xét cuối cùng về hiệu suất công việc của
Trưởng phòng nhân sự, nhóm chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài “Quy trình đánh giá
hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự Công ty cổ phần sách Thái Hà”.
Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm cũng xin chân thành cảm ơn PGS. TSKH
Phạm Đức Chính cùng Thạc sĩ Mai Thu Phương là người trực tiếp hướng dẫn, cung cấp
và hỗ trợ những kiến thức cần thiết để nhóm hoàn thành được đề tài này.
Trang 3 / 22
Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1. Khái niệm
Đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên là quá trình đánh giá kết quả làm việc
thực tế của người nhân viên.
2. Mục đích
-
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc so với yêu
cầu và so với đồng nghiệp, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có
trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả
lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào
tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất
cho doanh nghiệp.
Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới. Đồng thời phát triển sự hiểu
biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
3. Quy trình
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và liên hệ
những yếu tố này với mục tiêu của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện
công việc cần dựa trên nguyên tắc SMART:
• [S] Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện
công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
• [M] Có thể đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
• [A] Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi,
hợp lý.
• [R] Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường phải nhất quán, đáng tin cậy.
• [T] Thời gian thực hiện hoặc hoàn thành công việc. Tiêu chí này xem xét kết quả hoàn
thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau
và không có phương pháp nào là tốt nhất cho mọi tổ chức. Thậm chí, trong nội bộ mỗi
Trang 4 / 22
doanh nghiệp, các phòng ban khác nhau cũng áp dụng các phương pháp đánh giá khác
nhau cho nhân viên của mình. Có 7 phương pháp đánh giá phổ biến:
•
•
•
•
•
•
•
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp bảng điểm
Phương pháp lưu giữ
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp phân tích định lượng
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực
tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan, chính xác hơn, có thể
thu hút thêm các đối tượng khác tham gia đánh giá như:
•
•
•
•
•
Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên 1 bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc
Đồng nghiệp của người được đánh giá
Nhân viên cấp dưới của người được đánh giá
Khách hàng
Tự đánh giá
Những người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và
kỹ năng đánh giá để tránh nhận thức sai lầm về tầm quan trọng của đánh giá, lựa chọn sai
phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn và điểm không chính xác dẫn đến đánh giá không
công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính
xác..
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho
nhân viên biết ngày về nội dung công việc và các nội dung, phạm vi đánh giá kết quả
công việc. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn
cần thông báo lại cho nhân viên một lần nữa.
Bước 5: Thực hiện đánh giá và thảo luận kết quả với nhân viên
Nhà quản trị tiến hành công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên dựa trên
bảng tiêu chí đánh giá và phương pháp đã lựa chọn. Sau khi đánh giá thì nhà quản trị cần
thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để thống nhất về những điểm nhất trí và
những điểm chưa nhất trí, từ đó đưa ra được bảng đánh giá kết quả công việc cuối cùng.
Bước 6: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Trang 5 / 22
Sau khi đánh giá, điều quan trọng là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo các chỉ tiêu là
khả thi, các nhà quản trị cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần những hỗ trợ gì từ
phía công ty và nhân viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời
gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi thảo luận về các mục tiêu mới nên nhiều hơn
thời gian dánh cho đánh giá.
Trang 6 / 22
Chương II: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA
TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH THÁI HÀ
1. Giới thiệu Công ty cổ phần sách Thái Hà
1.1.
Giới thiệu Công ty cổ phần sách Thái Hà
Chương III:
Tên công ty: Công ty Cổ phần sách Thái Hà (Thai Ha Books JSC)
Chương IV:
Slogan: Phụng sự để dẫn đầu
Chương V:
Tầm nhìn: Hội tụ tri thức - Kết nối tương lai
Chương VI:
Sứ mệnh: Mang tri thức của nhân loại đến với độc giả Việt Nam
Chương VII:
Lĩnh vực hoạt động:
Mua bản quyền, dịch và xuất bản các ấn phẩm từ tiếng nước ngoài ra tiếng Việt và
ngược lại với các tủ sách:
Chương VIII:
V- Biz: Những cuốn sách cung cấp kinh nghiệm, kỹ năng
mang tính ứng dụng cao tới các nhà lãnh đạo, những người quản lý...
Chương IX:
V-Buddism: Những cuốn sách đạo Phật và Tâm linh phục vụ
cho doanh nhân và tất cả mọi người.
Chương X:
V-Parents:Những cuốn sách dành cho cha mẹ để nuôi dạy
con cái khoẻ mạnh, thông minh và có tư cách đạo đức tốt.
Chương XI:
V-Teen:Những cuốn sách giúp tháo gỡ vướng mắc, khơi dậy
tiềm năng, định hướng nghề nghiệp cho tuổi mới lớn.
Chương XII:
yêu đời và có ích.
V-Smile:Những cuốn sách giúp mọi người sống hạnh phúc,
Cung cấp các dịch vụ liên quan đến bản quyền và xuất bản.
Cung cấp sách, báo, tạp chí, và các ấn phẩm khác đến tay độc giả.
In ấn và các dịch vụ liên quan đến in ấn.
Tổ chức các sự kiện liên quan đến sách, báo chí và xuất bản.
Chương XIII: Nguyên tắc hoạt động:
Tuyệt đối tôn trọng bản quyền và luật xuất bản.
Cam kết tạo ra những cuốn sách có chất lượng, có giá trị, luôn bắt kịp xu thế thời đại.
Lấy độc giả làm trung tâm.
Trang 7 / 22
Gia tăng lợi ích cho các đối tác.
Khơi dậy và phát huy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân.
Chương XIV: Giá trị cốt lõi:
Thái Hà Books là nơi hội tụ của những người giàu kinh nghiệm về làm sách, đã từng
làm việc tại các nước như Nga, Anh, Đức, Úc, Hoa Kỳ, Cannada, Nhật Bản...
Thái Hà Books cũng là nơi hội tụ của những người mới ra trường, những con người
giàu nhiệt huyết và sự cống hiến. Và hơn tất cả, Thái Hà Books là nơi hội tụ của những
con người đam mê sách. Môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện.
Thái Hà Books và mọi thành viên mỗi ngày, mỗi giờ cùng nhau xây dựng Vườn Yêu
Thương.
Thái Hà Books cam kết sử dụng 1% lợi nhuận cho các công tác xã hội và từ thiện.
Sách Thái Hà Books có tính ứng dụng cao, áp dụng tốt vào cuộc sống và công việc
hàng ngày.
100% sách của Thái Hà Books là có bản quyền!
Chương XV: Lịch sử hình thành:
Chương XVI:
Chương XVII:
Trang 8 / 22
Chương XVIII:
Khởi nghiệp
•
Xây móng
•
Cất cánh
•
Chất lượng
•
Hiệu quả
•
Đột phá
•
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Chương XIX:
Chương XX:
Chương XXI:
Chương XXII:
Chương XXIII:
Chương XXIV:
Chương XXV:
Chương XXVI:
Chương XXVII:
Chương XXVIII:
Chương XXIX:
Chương XXX:
Chương XXXI:
Trang 9 / 22
Chương XXXII:
Chương XXXIII:
Chương XXXIV:
Chương XXXV:
Cơ cấu tổ chức:
Chương XXXVI:
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Marketing
1.1.
Phó TGĐ điều
Phó TGĐ xuất
hành
bản
Kinh doanh
Hành chính
Tài chính kế
nhân sự
toán
Biên tập
Xuất bản
In và chế bản
Mô tả công việc Trưởng phòng nhân sự
Trách nhiệm
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề cho đội ngũ cán
bộ, CNV.
- Vận hành hệ thống lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác theo đúng quy định của
công ty.
- Tham gia xây dựng và giám sát triển khai hệ thống quản trị, đánh giá thực hiện công
việc tại các đơn vị đúng quy định.
- Theo dõi và giải quyết chế độ BHXH, BHYT cho người lao động toàn công ty.
Trang 10 / 22
-
-
Phối hợp với các đơn vị nghiên cứu, xây dựng các chương trình, kế hoạch, quy định, an
toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ… và theo dõi, giám sát thực
hiện.
Tham mưu cho BGĐ về xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành công ty nói chung và các
vấn đề liên quan phòng Hành chính – Nhân sự nói riêng.
Hỗ trợ các bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và người
lao động.
Chương XXXVII:
Chương XXXVIII:
Quyền hạn:
Quản lý toàn bộ nhân viên trong Phòng HCNS.
Sắp xếp kế hoạch, lịch làm việc, phân công công việc và giám sát thực hiện tiến độ.
Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển… đối với nhân viên trong phòng.
Giải quyết hoặc không giải quyết các đề xuất của các cá nhân hay bộ phận khác dựa
trên nội qui, qui định Công ty và pháp luật hiện hành.
Được quyền kiểm tra chất vấn các Trưởng bộ phận liên quan nếu phát sinh ra những
vấn đề có liên quan đến sự thiệt hại của công ty.
Yêu cầu mọi bộ phận trong Công ty báo cáo, thuyết minh, cung cấp dữ liệu chính thức
để Phòng hoàn thành nhiệm vụ do BGĐ giao.
Thừa ủy nhiệm của BGĐ truyền đạt các chỉ đạo, chỉ thị đến các bộ phận, tổ chức, cán
bộ CNV để họ am hiểu và thực hiện.
1. Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự Công ty
cổ phần sách Thái Hà
Chương XXXIX:
Thời gian đánh giá định kì: 1 tháng/lần. Cuối năm sẽ tiến
hành đánh giá dựa trên các bảng đánh giá đã được hoàn thành qua các tháng.
Chương XL: Sơ đồ tiến trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng
nhân sự Công ty cổ phần sách Thái Hà
Chương XLI:
Chương XLII:
Trang 11 / 22
Chương XLIII:
Hoàn tất hồ sơ đánh
Phỏng vấn
giá
Tiến hành đánh giá
Chuẩn bị đánh giá
Xác định tiêu
chí đánh giá
Chương XLIV:
Chương XLV:
Chương XLVI:
Chương XLVII:
Chương XLVIII:
Chương XLIX:
Chương L:
Chương LI:
Chương LII:
Chương LIII:
Chương LIV:
Chương LV:
Chương LVI:
Chương LVII: Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá
Chương LVIII: Dựa vào yêu cầu công việc trong bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc, Trưởng phòng nhân sự sẽ tự xây dựng một bảng các tiêu chí đánh
giá đối với vị trí mình đang đảm nhận. Trong đó có 2 phần:
Trang 12 / 22
• Các tiêu chí chung tương tự như tiêu chí đánh giá các nhân viên (ví dụ: thực hiện nội
quy, tinh thần hợp tác hỗ trợ, thái độ làm việc,…)
• Các tiêu chí riêng đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự ( ví dụ: khả năng phân phối
nhân lực trong công ty, phát triển nhân tài,…).
Chương LIX: Sau khi hoàn thành, bảng tiêu chí đánh giá sẽ được chuyển cho
Phó Tổng giám đốc điều hành xem xét. Nếu chưa đạt yêu cầu thì chính Phó Tổng giám
đốc điều hành sẽ thảo luận với Trưởng phòng nhân sự và có sự điều chỉnh phù hợp.
Bản tiêu chí đánh giá cuối cùng sẽ được Phó Tổng giám đốc điều hành và Trưởng
phòng nhân sự ký xác nhận và trình lên Tổng giám đốc để phê duyệt ban hành.
Chương LX: Dựa vào các thông tin trên website của công ty cũng như các
thông báo tuyển dụng đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự của công ty, nhóm đã tổng
hợp lại một số tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự mà
nhóm cho là công ty cũng đang áp dụng, như sau:
• Những yêu cầu chung: tuân thủ nội quy, thái độ làm việc, đảm bảo ngày công,…
• Kiến thức chuyên môn và những sáng kiến trong công việc
- Kiến thức về chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, chính sách và chương
-
trình thù lao - phúc lợi lao động, đánh giá nhân viên.
Kiến thức về các quy định pháp luật về luật doanh nghiệp, quản lý lao động và các chế
-
độ chính sách có liên quan.
Những sáng kiến trong việc xây dựng tổ chức bộ máy hoạt động của công ty đáp ứng
những thách thức mới trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt.
• Kỹ năng: giao tiếp, tổng hợp và phân tích số liệu, tin học văn phòng,…
• Khả năng quản lý công việc
- Hoạch định: Lập kế hoạch các công việc liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, phát triển,
-
chế độ lương bổng, BHXH, BHYT,…
Tổ chức: Khả năng phân bổ nguồn nhân lực trong công ty để thực hiện các công việc
đề ra theo kế hoạch.
- Theo dõi, giám sát tiến độ thực hiện các công việc.
• Phát triển con người:
Trang 13 / 22
-
Tự phát triển: sử dụng những kỹ năng của bản thân để tăng thêm giá trị cho công ty;
lên các kế hoạch học tập đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng liên quan chuyên
-
ngành;…
Phát triển người khác: Lên các kế hoạch khen thưởng động viên, chính sách thu hút và
giữ chân nhân tài.
Chương LXI: Bước 2: Chuẩn bị đánh giá
Chương LXII: Như bất kỳ hoạt động nào khác, việc đánh giá hiệu suất thực hiện
công việc cũng cần phải có sự chuẩn bị của tất cả mọi người, từ nhà quản lý cấp cao
đến nhân viên mọi cấp bậc. Công việc sẽ chẳng thể hoàn thành nếu mọi người bước
vào cuộc họp đánh giá mà không phản ánh được những gì đã xảy ra trong suốt thời
gian vừa qua.
Chương LXIII:Công việc chuẩn bị đánh giá của công ty bao gồm các bước cơ bản
như sau:
-
Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp cho tất cả mọi người
để đảm bảo cho việc đánh giá diễn ra một cách thuận lợi và khách quan nhất. Đồng
-
thời, phải thông báo cho Trưởng phòng nhân sự về nội dung và phạm vi đánh giá.
Xem lại phạm vi trách nhiệm của Trưởng phòng nhân sự và những thành phần tham gia
-
công tác đánh giá.
Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước để có sự so sánh giữa các kỳ nhằm có được
-
những điều chỉnh phù hợp.
Xem lại quy trình đánh giá công việc chung đã được lập ra trước đó để có cái nhìn tổng
-
quát về những công việc cần làm.
Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá bao gồm bảng tiêu chí đánh giá và các giấy tờ liên quan
khác để có căn cứ rõ ràng, chính xác và hợp lý.
Chương LXIV: Bước 3: Tiến hành đánh giá
Chương LXV: Sau khi đã chuẩn bị đầy đủ mọi thứ cho việc đánh giá, chúng ta sẽ
đi tiếp vào giai đoạn tiến hành đánh giá, giai đoạn này cần phải có sự khách quan và
chính xác cao để có thể đảm bảo đánh giá đúng hiệu suất làm việc của Trưởng phòng
nhân sự, đặc biệt không để cho tình cảm, ấn tượng của người đánh giá làm ảnh hưởng
Trang 14 / 22
đến kết quả đánh giá, giai đoạn này bộ phận quản lý cấp cao sẽ so sánh và phân tích kết
quả thực hiện công việc với tiêu chí đã đề ra, đây sẽ là giai đoạn công ty thu thập thông
tin đánh giá từ các nguồn khác nhau, công ty Thái Hà đã chia giai đoạn này thành
những công việc như sau:
-
Quan sát thực hiện công việc của Trưởng phòng nhân sự theo phương pháp quan sát
-
hành vi.
Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành trong thời gian đã được giao
Xem lại sổ giao việc đã ghi chú từ trước để có thể so sánh được một cách cụ thể và rõ
-
ràng, xác định rõ nhiệm vụ của Trưởng phòng nhân sự.
Nói chuyện trực tiếp để nắm bắt tình hình, nguyện vọng và những giải trình của
Trưởng phòng nhân sự.
Chương LXVI: Bước 4: Phỏng vấn
Chương LXVII:
Với phương châm lấy phụng sự làm thế mạnh, Thái Hà
Book luôn quan tâm đến thái độ của mỗi nhân viên với khách phải thật tốt, để làm
được điều đó, công ty luôn muốn tạo cho nhân viên 1 môi trường làm việc thật thoải
mái, không bị áp lực, đặc biệt là từ người cấp trên. Vì thế công ty thường xuyên tổ
chức các đợt đánh giá hiệu quả công việc. Và buổi phỏng vấn là phần không bao giờ
Thái Hà bỏ qua.
Chương LXVIII:
Để thực hiện tốt buổi phỏng vấn (cụ thể là phỏng vấn
Trưởng phòng nhân sự), Thái Hà đã làm theo trình tự các công việc như sau:
-
-
Ban đánh giá sẽ thống nhất ngày giờ, địa điểm cho buổi phỏng vấn cũng như giới thiệu
sơ bộ về nội dung phỏng vấn. Địa điểm yêu cầu phải kín đáo nhưng thoải mái để có thể
trao đổi thẳng thắn các vấn đề liên quan mà không dè chừng hay áp lực.
Trước khi bước vào buổi phỏng vấn, Trưởng phòng nhân sự sẽ được tham gia các trò
chơi nhẹ nhằm giảm bớt các áp lực cũng như cho tinh thần thật thoải mái.
Thông báo lại 1 lần nữa cho người Trưởng phòng nhân sự tham gia phỏng vấn về mục
đích, yêu cầu của cuộc phỏng vấn.
Nội dung phỏng vấn xoay quanh các tiêu chí được liệt kê trong bảng đánh giá tiêu chí,
đặc biệt được chú trọng vào các tiêu chí trong nhóm quản trị nhân sự, bao gồm việc
phát triển con người; phân công và giám sát công việc; khen thưởng, động viên nhân
viên,…
Trong thời gian phỏng vấn, Trưởng phòng nhân sự sẽ được nghỉ ngơi giữa buổi để giải
trí nhằm giảm bớt căng thẳng
Trang 15 / 22
-
-
Tiêu chí đánh giá: giám sát viên sẽ đánh giá mức độ trùng khớp giữa thực tế và những
kết quả thu được trong bảng đánh giá đã thu được ở bước tiến hành đánh giá.
Sau buổi phỏng vấn, ban giám sát sẽ chia sẻ những kết quả đạt được trong buổi phỏng
vấn, thảo luận thêm về các giải pháp cải thiện để nâng cao hiệu suất công việc của
Trưởng phòng nhân sự trong tương lai, cũng như thường xuyên có những phản hồi để
hoàn thiện hơn bộ máy quản lý của công ty.
Chương LXIX: Bước 5: Hoàn tất hồ sơ đánh giá
Ban đánh giá lưu giữ lại toàn bộ thông tin đánh giá đã thu thập được, bao gồm bảng
đánh giá, kết quả phỏng vấn, các đề xuất, kiến nghị của nhân viên.
Phân loại điểm mạnh, yếu của Trưởng phòng nhân sự thông qua các tiêu chí trong bảng
đánh giá
Liên hệ với kết quả bài phỏng vấn để đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chất
lượng công việc của Trưởng phòng nhân sự
Lên kế hoạch sơ bộ cho lần đánh giá tiếp theo.
Trang 16 / 22
Chương LXX:
NHẬN XÉT VỀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG
VIỆC CỦA TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH THÁI
HÀ
1. Ưu điểm và nhược điểm
1.1.
-
Ưu điểm
Các bước trong quy trình thực tế của công ty Thái Hà đã được gói gọn lại trong 5 bước
nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ các công tác cơ bản cần làm dựa theo quy trình mẫu để có thể
-
tiến hành đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự một cách thuận lợi.
Quy trình của công ty Thái Hà có ưu điểm nổi bật và tốt hơn quy trình mẫu là trước khi
tiến hành bất cứ một giai đoạn nào trong quy trình, công tác chuẩn bị đều rất đầy đủ, ví
dụ như chuẩn bị sẵn các biểu mẫu, các hồ sơ đánh giá của kì trước, sổ giao việc để so
sánh,… Đặc biệt, Trưởng phòng nhân sự luôn được thông báo trước về thời gian, địa
điểm cụ thể cũng như những nội dung công việc cần làm trong tất cả các bước để có thể
-
cho ra được bảng đánh giá cuối cùng.
Giai đoạn xác định các tiêu chí đánh giá cơ bản đáp ứng được nguyên tắc SMART, kết
cấu rõ ràng và dễ hiểu. Đây là giai đoạn quan trọng đầu tiên trong quá trình đánh giá để
xác định được hiệu suất làm việc của cá nhân, nó bao gồm đầy đủ tất cả các tiêu chí như
-
kiến thức chuyên môn, quản lý công việc, sáng kiến/tính sáng tạo,….
Công ty đặt vị trí của nhân viên lên hàng đầu, do đó, việc bắt đầu tiến hành đánh giá
không thể qua loa sơ sài, thay vì chỉ có 2 bước như trong quy trình mẫu là “Thực hiện
đánh giá kết quả” và “Xác định mục tiêu mới cho nhân viên” thì công ty đã phát triển và
chia nhỏ giai đoạn này thành 3 bước đó là: tiến hành đánh giá, phỏng vấn và hoàn tất hồ
sơ đánh giá. Việc cụ thể và tách bạch từng công việc như vậy sẽ giúp người đánh giá hiểu
được những công việc mình cần phải làm khi tiến hành đánh giá, khi phỏng vấn và khi
hoàn tất hồ sơ, đảm bảo công việc không bị đốt cháy giai đoạn, dẫn đến kết quả không
-
chính xác và không thoả mãn được nhân viên.
Công ty đã xây dựng quy trình bao gồm cả bước phỏng vấn, giai đoạn này cũng đóng vai
trò rất quan trọng nhằm xác nhận lại một lần nữa kết quả đánh giá và cho phép cá nhân
được bày tỏ ý kiến của mình, nhằm tránh được những bất mãn hay khúc mắc của nhân
viên.
Trang 17 / 22
-
Giai đoạn cuối của quy trình đánh giá cho Trưởng phòng nhân sự công ty Thái Hà đó là
hoàn tất hồ sơ đánh giá, giai đoạn này cũng bao gồm những công việc như thảo luận với
nhân viên, tìm ra cách cải thiện công việc cho nhân viên,…như trong giai đoạn cuối của
quy trình mẫu, tuy nhiên, công ty còn tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
Trưởng phòng nhân sự, kết hợp với kết quả phỏng vấn để đưa ra những giải pháp phù
hợp, giúp tăng năng suất của cá nhân, đem lại hiệu quả hoạt động cho công ty. Bên cạnh
đó, công ty tiếp tục lên kế hoạch sơ bộ cho lần đánh giá tiếp theo, điều này giúp cho công
ty có được sự chuẩn bị tốt hơn trong lần tới.
1.2.
-
-
-
-
Nhược điểm
Trong bước xác định tiêu chí đánh giá, các tiêu chí đều do Trưởng phòng nhân sự tự xây
dựng và sau đó do Phó tổng giám đốc điều hành điều chỉnh. Điều này có thể thấy thiếu
tính khách quan vì bảng tiêu chí này đang được xây dựng để đánh giá Trưởng phòng nhân
sự, dù cho có dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc để xây dựng thì tự
bản thân Trưởng phòng nhân sự xây dựng cũng sẽ sử dụng những từ ngữ hay là thêm bớt
các tiêu chí để nghiêng về phía có lợi cho mình. Bộ phận phê duyệt bảng tiêu chí cũng
chỉ có Phó tổng giám đốc điều hành, điều này có thể dẫn đến tình trạng thông tin một
chiều hoặc là đánh giá không được bao quát đối với công việc của Trưởng phòng nhân sự
nên chấp nhận và loại bỏ tiêu chí không phù hợp.
Trong bước Chuẩn bị đánh giá, Thái Hà đã có công tác xác định phạm vi trách nhiệm của
các thành phần tham gia đánh giá. Tuy nhiên có thể nhận thấy công ty không nêu ra rõ
ràng ai là đối tượng cụ thể nằm trong thành phần tham gia đánh giá cũng như thành phần
ban giám sát ở trong bước Phỏng vấn. Đồng thời, Công ty cũng không nhắc đến công tác
huấn luyện đối với những người tham gia đánh giá. Điều này có thể dẫn đến việc đánh
giá thiếu chính xác vì không nắm rõ quy trình và các tiêu chí đánh giá, kéo theo việc ảnh
hưởng đến các quyết định trả lương, khen thưởng về sau.
So với quy trình mẫu, Thái Hà thiếu bước lựa chọn phương pháp đánh giá. Như phần cơ
sở lý thuyết, có rất nhiều phương pháp đánh giá và nội bộ mỗi công ty cũng có thể sử
dụng nhiều phương pháp cho các vị trí khác nhau. Do đó, công ty nên xác định sẽ sử
dụng phương pháp nào cho công tác đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân
sự để quá trình xây dựng bảng đánh giá tiêu chí không gặp khó khăn.
Bước phỏng vấn được công ty thực hiện khá kỹ lưỡng. Tuy nhiên, cũng vì quá kỹ mà dẫn
đến có những việc bị lặp đi lặp lại nhiều lần như nhắc nhở về thời gian, địa điểm và nội
dung phỏng vấn; cho Trưởng phòng nhân sự giải lao để giảm bớt căng thẳng trước và
giữa buổi phỏng vấn. Điều này có thể dấn đến việc tốn kém nhiều thời gian của buổi
phỏng vấn, hơn nữa Trưởng phòng nhân sự là nhân viên cấp cao, lại đứng đầu bộ phận
nhân sự, cũng thường xuyên tiến hành công tác đánh giá hiệu suất công việc của nhân
viên nên áp lực đối với việc phỏng vấn sẽ không phải là vấn đề quá lớn. Việc nhắc nhở
Trang 18 / 22
thời gian, địa điểm quá nhiều cũng không cần thiết. Do đó, có thể tinh gọn lại các khâu
trong bước phỏng vấn này.
Chương LXXI:
1. Giải pháp khắc phục nhược điểm
-
Cần xây dựng chuẩn đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên trong công ty cũng như các
tiêu chí riêng cho mỗi bộ phận, mỗi chức vụ. Việc xây dựng tiêu chí đánh giá phải dựa
trên tính khách quan cũng như phải bao quát hết được toàn bộ công việc của vị trí đó,
tránh để tình trạng tự đánh giá, làm giảm tính khách quan và công bằng của quy trình
đánh giá. Các tiêu chí đánh giá nên được thu thập của cả nhân viên trong công ty lẫn ban
lãnh đạo công ty. Song song với đó là tham khảo các chỉ tiêu đánh giá trước đây. Sau đó,
đúc kết lại những tiêu chí phù hợp nhất đối với tình hình công ty thực tại cũng như phù
hợp với chiến lược công ty trong thời gian dài. Từ kết quả trên trình lại Phó tổng giám
-
đốc điều hành để đưa ra quyết định sau cùng.
Xây dựng ban giám sát, chuyên phụ trách mảng đánh giá công việc của các thành viên
trong công ty, xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn những nhân viên sẽ tiến hành đánh giá,
thường xuyên tập huấn hoặc tổ chức các buổi training về cách đánh giá công việc cho
mỗi nhân viên để họ hiểu rõ các bước và quy trình đánh giá, nhằm cung cấp thông tin
chính xác và khách quan nhất cho bài đánh giá.
Chương LXXII:
Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng: Chúng ta
hãy xem xét nhân viên trước. Điều quan trọng là phải cho phép nhân viên tham gia vào
mọi giai đoạn của quy trình đánh giá để hai bên đều hiểu được chuyện gì đã và đang xảy
ra. Đồng thời, nhà quản lý cấp cao hơn cũng phải đánh giá hiệu suất làm việc của cấp
dưới so với các mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, công ty bổ sung thêm những quan sát của
đồng nghiệp, khách hàng và những người khác mà Trưởng phòng nhân sự thường tiếp
xúc tại nơi làm việc. Những quan sát bổ sung này liên quan đến phương pháp phản hồi
360 độ - một phương pháp nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của một cá nhân.
Phương pháp phản hồi này rất hữu ích và có tính khách quan cao vì nó dựa trên quan sát
và quan điểm của nhiều người để đánh giá một cá nhân. Bên cạnh đó, công ty còn nêu
cao tinh thần tự đánh giá của cá nhân, Trưởng phòng nhân sự có thể tự điền phiếu đánh
giá chính mình một cách trung thực nhất, đánh giá mình đã thực hiện được bao nhiêu so
với mục tiêu đã đưa ra của công ty và lãnh đạo, cấp trên.
Chương LXXIII:
Xác định đối tượng tham gia đánh giá thể hiện được sự công
bằng và khách quan trong quá trình đánh giá thông qua việc lấy ý kiến nhận xét và đánh
Trang 19 / 22
giá từ nhiều phía, hạn chế được vấn đề tình cảm, công tư không rõ ràng khi đánh giá,
đồng thời cá nhân cũng được tự đánh giá mình.
-
Như nhận xét ở trên thì Thái Hà Books đã mắc phải một sai lầm khá lớn là không lựa
chọn trước phương pháp đánh giá mà sau khi xác định tiêu chí và chuẩn bị đầy đủ các
công việc liên quan, công ty bước vào giai đoạn đánh giá luôn. Nếu bắt tay làm việc mà
không xác định được phương pháp cần làm thì công việc sẽ khó mà thực hiện được với
hiệu quả cao nhất. Do đó, Thái Hà nên lựa chọn một phương pháp đánh giá phù hợp với
môi trường của công ty cũng như phù hợp với vị trí đang được đánh giá là vị trí Trưởng
phòng nhân sự. Nhóm đề xuất phương pháp đánh giá định lượng. Phương pháp này trải
qua các bước: lựa chọn tiêu chí đánh giá, sắp xếp thứ tự các tiêu chí theo mức độ thỏa
mãn yêu cầu công việc, xác định trọng số cho các tiêu chí đó và đánh giá tổng hợp năng
lực của nhân viên. Đây là phương pháp đánh giá có tiêu chuẩn rõ ràng và mỗi tiêu chí
được xem xét mức độ quan trọng khác nhau đối với công việc nên việc đánh giá sẽ có độ
sai lệch thấp nhất cho phép, đồng nghĩa với việc vừa nêu ra được hiệu quả làm việc của
trưởng phòng như thế nào, vừa xem hiệu quả đó có mang lại lợi ích cao thật sự cho công
-
ty hay không.
Giảm bớt một vài bước trong quá trình phỏng vấn, ban giám sát cần có một văn bản
chung về các bước trong quy trình phỏng vấn sao cho tối ưu hiệu quả cũng như tiết kiệm
thời gian và chi phí nhất. Ví dụ có thể cắt giảm bớt thời gian giải lao giữa giờ, tránh
thông báo lại mục đích phỏng vấn, tiêu chí đánh giá quá nhiều, nên tập trung nhiều hơn
về việc trao đổi, tìm ra hướng giải quyết tối ưu cho những khó khăn mà các cấp quản lý
đang gặp phải nhằm cải thiện hiệu quả công việc. Văn bản này nên được gửi đến Trưởng
-
phòng nhân sự trước khi đánh giá để thông báo rõ ràng tất cả các nội dung cần chuẩn bị.
Trong bước 2 (Chuẩn bị đánh giá): Cần thiết bổ sung thêm 1 cuộc họp kín của bên liên
quan tham gia đánh giá. Đây là 1 cuộc họp kín, nội dung sẽ trình bày thống nhất các tiêu
chí đánh giá và những lưu ý đặc biệt trong việc đánh giá lần này. Tránh mất thời gian cho
mọi người và giảm tới mức tối đa những thiên kiến có thể xảy ra trong lần đánh giá chính
thức.
1. Bài học kinh nghiệm
Trang 20 / 22
-
Các quy trình đánh giá không nhất thiết phải theo trình tự tất cả các bước theo lý thuyết,
tuy nhiên cần đảm bảo nội dung phải đầy đủ và rõ ràng, đánh giá chuẩn xác nhất về hiệu
quả làm việc của người được đánh giá.
-
Luôn thể hiện được sự công bằng và khách quan trong suốt quá trình đánh giá nhằm tạo
niềm tin cho người nhân viên rằng mọi thông tin họ cung cấp đều được sử dụng cũng như
phản ánh chính xác nhất năng lực làm việc của người trưởng phòng nhân sự.
-
Sử dụng phương thức phỏng vấn như 1 cách để kiểm tra lại thông tin cũng như trao đổi
về những khó khăn trong quá trình làm việc, nhằm tạo điều kiện cho vị trí trưởng phòng
nhân sự bày tỏ những khó khăn, bất cập trong quá trình làm việc, cũng như để hiểu rõ
hơn về mức độ đánh giá của các vị trí cấp dưới.
-
Luôn có sự chuẩn bị trước cho những lần đánh giá tiếp theo, rút ra được những thiếu sót
còn tồn đọng trong quá trình đánh giá để tìm biện pháp cải thiện và khắc phục.
Trang 21 / 22
KẾT LUẬN
Qua tìm hiểu về thực trạng cũng như đánh giá ưu nhược điểm quy trình đánh giá hiệu
suất công việc của Trưởng phòng nhân sự Công ty cổ phần sách Thái Hà, chúng tôi nhận
thấy mặc dù còn tồn tại một số yếu điểm nhưng quy trình có thể coi là đã hoàn chỉnh để
có thể cho ra được kết quả đánh giá cuối cùng gần chính xác nhất làm cơ sở cho các công
tác trả lương, khen thưởng, thăng chức hay xử lý vi phạm về sau. Như vậy, rõ ràng đây là
bước đầu tiên và có quyết định mang tính ảnh hưởng trong nhóm chức năng duy trì
nguồn nhân lực của hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Xây dựng một quy trình đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên nói chung, của
Trưởng phòng nhân sự nói riêng sao cho tối ưu nhất và đánh giá được chính xác nhất là
yêu cầu đặt ra cho phòng nhân sự cũng như toàn công ty. Công tác này không thể làm sơ
xài vì nếu làm mất đi tính chính xác, công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá sẽ
dễ dàng gây ra tâm lý không thỏa mãn cho nhân viên, nếu không cẩn thận sẽ dẫn đến việc
đánh mất nhân tài của công ty, đặc biệt là trong tình hình thị trường nguồn nhân lực ngày
càng cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần
nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá hiệu suất công việc, nghiêm túc tìm
hiểu quy trình mẫu để có thể áp dụng một cách phù hợp với văn hóa công ty cũng như
từng vị trí đánh giá cụ thể. Thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nguồn
nhân lực của doanh nghiệp đó. Và để họ thật sự cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thì
những cống hiến đó phải được đánh giá, ghi nhận và trả công một cách xứng đáng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. TS Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Tổng hợp thành phố Hồ
Chí Minh.
2. PGS. TSKH Phạm Đức Chính. Bài giảng môn “Quản trị nguồn nhân lực”.
3. Các thông tin về Công ty cổ phần sách Thái Hà trên website công ty: thaihabooks.com
Trang 22 / 22
