tiểu luận quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu thái độ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc

Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Chương I: Một số khái niệm cơ bản về thái độ và hành vi của nhân viên tại nơi làm
việc…………………...................................................................................................................1
1.1 Khái niệm về thái độ, hành vi của nhân viên tại nơi làm việc…………………............1
1.1.1 Khái niệm thái độ…………………...............................................................................1
1.1.2 Khái niệm hành vi nhân viên ………………….............................................................2
1.1.3 Một số thái độ hành vi thường thấy của nhân viên tại nơi làm việc................................2
1.2 Lợi ích của việc tìm hiểu thái độ và hành vi của nhân viên đối với công ty……….…3
Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên tại nơi làm
việc…………………...................................................................................................................5
2.1 Lương và phúc lợi.................................................................................................................5
2.1.1 Định nghĩa tiền
lương.......................................................................................................5
2.1.2 Chức năng của tiền
lương.................................................................................................6
2.1.3 Phúc
lợi.............................................................................................................................8
2.2 Điều kiện làm việc................................................................................................................8
2.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến..............................................................................................10
2.3.1 Vì sao cần tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cho nhân viên...........................................10
2.3.2 Những kết quả đạt được từ việc đào tạo nhân viên........................................................11
2.4 Quan điểm và thái độ của cấp trên...................................................................................11
2.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp............................................................................................12
2.6 Đặc điểm công việc.............................................................................................................13
2.7 Văn hóa doanh nghiệp.......................................................................................................13
2.7.1 Khái niệm văn hóa doanh

nghiệp...................................................................................14
2.7.2 Tác động của văn hóa doanh
nghiệp..............................................................................15
Trang 1


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Chương III: Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng thái độ và hành vi của
nhân viên tại nơi làm việc ......................................................................................................16
3.1 Chế độ tiền lương và phúc lợi.........................................................................................16
3.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên.........................................................17
3.2.1 Điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ………………………17
3.2.2 Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc…………………………………...…17
3.3 Tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cho tất cả mọi người……………………………..…18
3.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………………………………………..18
3.3.2 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên..............................................................................19
3.4 Bình đẳng và tôn trọng mọi nhân viên…………………………………………………20
3.4.1 Cần làm cho nhân viên thực sự cảm thấy mình là quan trọng. ……...…..……………21
3.4.2 Cần tích cực lắng nghe ý kiến của nhân viên.................................................................21
3.4.3 Đối với mỗi một nhân viên đều cần đối xử chân thành, tin cậy ………………………..22
3.5 Tạo văn hóa làm việc thân thiện, gắn kết các đồng nghiệp với nhau…………….…...22
KẾT LUẬN

LỜI MỞ ĐẦU
Trang 2

Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu cầu về
nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Vì thế, doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn trong
vấn đề xây dựng và quản trị nguồn nhân lực , tuyển chọn những nhân viên phù hợp với công
ty mình đồng thời làm sao để duy trì được những nhân viên đó. Với sự thiếu hụt nhân viên “
có năng lực” như hiện nay thì việc quan tâm đến thái độ, hành vi của nhân viên tại nơi làm
việc là vấn dề quan tâm hàng đầu của những người làm quản trị nguồn nhân lực.
Thái độ, hành vi của nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc và môi trường
làm việc của công ty. Những nhân viên có thái độ hành vi tích cực trong công việc sẽ tạo nên
những thành tích vượt trội, mang lại doanh số và kết quả kinh doanh cho công ty. Ngược lại,
nếu thái độ hành vi của nhân viên ở hướng tiêu cực, bất mãn thì sẽ làm trì trệ hoạt động sản
xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của những nhân viên khác.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là tìm ra các thái độ và hành vi của nhân viên tại nơi làm
việc từ đó có những chính sách quản trị nguồn nhân lực đúng đắn, góp phần giữ vững hệ thống
nhân sự của một công ty, tạo chiến lược phát triển lâu dài.

Chương I: Một số khái niệm cơ bản về thái độ và hành vi của nhân viên tại nơi làm việc
1.3 Khái niệm về thái độ, hành vi của nhân viên tại nơi làm việc

Trang 3


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Mỗi người chúng ta đều nằm trong quỹ đạo công việc khác nhau. Cho dù làm việc ở lĩnh

vực nào, chúng ta cũng cần phải làm việc với một tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành.
Trong mỗi chúng ta, trừ một số ít có năng khiếu bẩm sinh thì số còn lại không khác nhau là
mấy. Vậy điều gì đã thay đổi chúng ta, cái gì đã hoàn thiện chúng ta, đã phân định giữa chúng
ta và những người khác trong thê giới này? Đó chính là thái độ.
1.1.1 Khái niệm thái độ
Theo tác giả John C. Maxwell thì “thái độ là cảm giác bên trong được thể hiện thông qua
những hành vi bên ngoài. Nó được thể hiện qua các mặt của đời sống, nó là cọ vẽ của tâm hồn,
là nhân tố quan trọng và sức lan tỏa lớn trong cuộc sống”.
Thái độ tiềm ẩn trong ý thức của chúng ta. Thái độ là năng lực, là những nguyện vọng, là
những suy nghĩ và bao hàm cả những quan niệm đạo đức được thể hiện thông qua công việc
hàng ngày.
Thông thường đa số các công việc đời thường ở kía cạnh tổng quát không thật sự gây khó
khăn hay đòi hỏi trình độ cao siêu, bác học nhưng để cho kết quả tốt thì chúng đều cần đến
thái độ nhiệt tình của người đảm nhận. Mặt khác, thái độ làm việc thể hiện được sự trải
nghiệm các cơ hội để từ đó trưởng thành hơn trong các mối quan hệ với đồng nghiệp và đối
tác.
Thái độ làm việc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Đặc biệt ở một vị trí không đòi
hỏi quá nhiều chất xám và ai ai cũng có thể đảm đương thì khi đó chỉ có thái độ làm việc tích
cực mới giúp bạn thể hiện được năng lực hơn người của bản thân.
Thái độ làm việc là một loại năng lực “vô hình” nhưng hiệu quả nhất phân biệt bạn với
những người khác trong cùng một hoạt động vì mục tiêu chung, tất nhiên là không thể loại trừ
kiến thức, khả năng tiếp thu cũng như xử lý là yếu tố có tính chất nền tảng.

1.1.2 Khái niệm hành vi
Hành vi là hành động, cử chỉ, thái độ, thói quen của con người, bao gồm hành vi vô thức và
hành vi có ý thức.
Trang 4


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Hành vi của con người, là một chuỗi các hành động lặp đi lặp lại. Hành động là những hoạt
động có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể tại một địa điểm cụ thể. Như vậy, đơn vị cơ sở
của hành vi là hành động và do đó hành vi của con người có tính chất hướng đích.
Trong cuộc sống, con người thường xuyên hoạt động như ăn uống, nghỉ ngơi, du lịch, v.v…
Những hành động hoặc tổ hợp các hành động này thường xuyên thay đổi. Một vấn đề đặt ra là
cái gì quyết định con người thay đổi hành động của mình như vậy? Mặt khác, trong chuỗi
những hoạt động của con người, lao động sản xuất là hoạt động cơ bản nhất. Vậy cái gì thúc
đẩy con người với tư cách là một cá nhân tham gia hay không tham gia vào quá trình sản xuất.
1.1.3 Một số thái độ hành vi thường thấy của nhân viên tại nơi làm việc
- Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn. Những nhân viên làm việc tại các công ty đều
cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố
gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.
- Muốn được các đồng nghiệp kính nể. Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh
thần thượng võ trong việc làm của mình. con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác,
mình lập những thành tích tốt hơn trong phạm vi của mình. con người thích được mọi người
kính nể cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên
cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự ái bị tổn thương. Trong thực tế chúng ta
thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính nể là yếu tố căn bản
khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn.
- Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm. Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng
một vai trò quan trọng trong toán của mình, muốn biết vị trí vai trò của mình cũng như của các
bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổi khó khăn, những thành quả hoạt động do toán mình thu
đạt được. Nếu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực
phát huy tinh thần đồng đội.
- Thích những điều mới lạ. Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định: Đó là
sau một thời gian làm việc, con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động
tái diễn thường xuyên. Có phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta có

cảm tưởng là con người thích thay đổi và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường
Trang 5


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới
trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi.
1.4 Lợi ích của việc tìm hiểu thái độ và hành vi của nhân viên đối với công ty
Quan tâm đến thái độ hành vi của nhân viên có vai trò quan trọng quản trị nguồn nhân lực
của công ty. Một công ty có đội ngũ nhân viên thâm niên, gắn bó nhiều năm thì công ty đó thật
sự lớn mạnh về mặt tổ chức. Quan tâm đến thái độ, hành vi, tâm tư tình cảm nguyện vọng của
nhân viên để từ đó đưa ra các chính sách hợp lý nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ là vấn đề mà
mọi công ty đều đang quan tâm hiện nay. Khi nguyện vọng của nhân viên được đáp ứng thì họ
sẽ tích cực làm việc, cống hiến hết mình vì công ty. Vì thế việc tìm hiểu thái độ, hành vi của
nhân viên đem đến cho doanh nghiệp các lợi ích sau:
-Về mặt doanh thu: Tìm hiểu thái độ hành vi của nhân viên từ đó thỏa mãn nhu cầu của họ thì
họ sẽ trung thành hơn với công ty, nâng cao năng suất làm việc từ đó đem lại lợi nhuận cao
cho công ty.
- Về mặt chi phí: Việc tìm hiểu thái độ và hành vi của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp phát
hiện ra những sai lầm trong chính sách quản trị nguồn nhân lực từ đó có biện pháp sửa đổi. Từ
đó hạn chế được việc nhân viên bỏ việc, tìm kiếm việc mới. Công ty sẽ tránh được những chí
phí đáng kể cho việc thay dổi, đào tạo nhân viên mới.
Nói cách khác, các nhà quản trị nguồn nhân lực thay vì cố gắng níu giữ những nhân viên đã
quyết định nghỉ việc. Các nhà quản trị cần chủ động hơn trong việc tìm hiểu thái độ hành vị
của nhân viên, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên
Việc nghiên cứu một loạt các nguyên tắc về hành vi thái độ của nhân viên tại nơi làm việc có
ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay, nhất là đưa ra các chiến lược quản trị nhằm

tăng cường động cơ làm việc.
Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc
được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước
vọng của nhân viên nữa.

Trang 6


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên tại nơi làm việc
2.8 Lương và phúc lợi
Lương và phúc lợi là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động
làm việc nâng cao năng suất lao động. Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của
người lao động. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động.
Mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của
mình.
Trang 7


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

2.8.1 Định nghĩa tiền lương:
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, là một kết quả quan trọng của sự phân phối
của cải trong xã hội. Kinh tế học vi mô coi sản xuất là sự kết hợp giữa hai yếu tố là lao động
và vốn. Vốn thuộc quyền sở hữu của một bộ phận dân cư trong xã hội, còn một bộ

phận dân cư khác do không có vốn chỉ có sức lao động, phải đi làm thuê cho những
người có vốn và đổi lại họ nhận được một khoản tiền gọi là tiền lương. Theo tổ chức
lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập có thể biểu hiện
bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho
người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện,
hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động.
- Ở Đài Loan, tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc,
bất luận là lương bổng, phụ cấp, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ
theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm.
- Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công
một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho
khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương
hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo
hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ
có những chính sách này. Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động
cũng không được coi là tiền lương.
Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về tiền lương
có thể được nêu ra như sau:
- “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức
lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị
trường”.
Trang 8


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

- “Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng
từ công việc” “Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật
quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”.
Bên cạnh đó, tiền công là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công
gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng
trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, các hợp đồng dân sự thuê mướn lao động có
thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công
trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao động. (Ở Việt nam, trên thị trường tự do
thuật ngữ “tiền công” thường được dùng
để trả công cho lao động chân tay, còn “thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động
trí óc).
Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành
trên cơ sở giá trị sức lao động.
2.8.2 Chức năng của tiền lương
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào, doanh nghiệp sản xuất cũng như doanh nghiệp
thương mại, tiền lương thực hiện hai chức năng sau đây:
 Về phương diện xã hội:
Trong mọi chế độ xã hội, tiền lương thực hiện chức năng kinh tế cơ bản của nó là
đảm bảo tái sản xuất sức lao động cho xã hội.Tuy nhiên mức độ tái sản xuất mở
rộng cho người lao động và cách tính, cách trả tiền lương trong mỗi chế độ là khác nhau.
Người lao động tái sản xuất sức lao động của mình thông qua các tư liệu sinh hoạt nhận
được từ khoản tiền lương của họ. Để tái sản xuất sức lao động, tiền lương phải đảm
bảo tiêu dùng cá nhân người lao động và gia đình họ. Để thực hiện chính sách này trong công
tác tiền lương:
Trang 9


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

+ Nhà nước phải định mức lương tối thiểu; mức lương tối thiểu phải đảm bảo nuôi sống gia
đình và bản thân người lao động. Mức lương tối thiểu là nền tảng cho chính sách
tiền lương và việc trả lương của các doanh nghiệp, bởi vậy nó phải được thể chế
bằng pháp luật buộc mọi doanh nghiệp khi sử dụng lao động phải thực hiện.
+ Mức lương cơ bản khác: Được xác định trên cơ sở mức giá hàng vật phẩm tiêu
dùng trong từng trường hợp một, bởi vậy khi giá cả có biến động, đặc biệt khi tốc
độ lạm phát cao, phải điều chỉnh tiền lương phù hợp để đảm bảo đời sống của
người lao động.
 Về mặt kinh tế
- Tiền lương đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định trong việc ổn định và phát triển kinh
tế gia đình. Nếu tiền không đủ trang trải, mức sống của người lao động bị giảm sút, họ phải
kiếm thêm việc làm ngoài doanh nghiệp như vậy có thể làm ảnh hưởng kết quả làm
việc tại doanh nghiệp. ngược lại nếu tiền lương trả cho người lao động lớn hơn hoặc
bằng mức lương tối thiểu thì sẽ tạo cho người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc,
dồn hết khả năng và sức lực của mình cho công việc vì lợi ích chung và lợi ích riêng, có như
vậy dân mới giàu, nước mới mạnh.
-Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đối với người
lao động làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao động một cách
tích cực với chất lượng kết quả ngày càng cao. Để trở thành đòn bẩy kinh tế, việc trả lương
phải gắn liền với kết quả lao động, tổ chức tiền lương phải nhằm khuyến khích người lao
động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động. Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít
hưởng ít, không làm không hưởng. Bội số của tiền lương phải phản ánh đúng sự khác
biệt trong tiền lương giữa loại lao động có trình độ thấp nhất và cao nhất được hình thành
trong quá trình lao động.
2.8.3 Phúc lợi

Trang 10

Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất
lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp đượctrả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người
sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện
để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho người lao động. Phúc lợi đóng vai
trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống người lao động có tác dựng
kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn
thành tốt công việc hay chỉ ở cấp độ trung bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân
viên của doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo
hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đại thọ, trợ
cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên có con đông hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng
của doanh nghiệp cho nhân viên trong các dịp lễ, sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ…
2.9 Điều kiện làm việc
Nơi làm việc là không gian sản xuất được trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ
thuật cần thiết để người lao động hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất đã định, là nơi diễn ra các
quá trình lao động. Nơi làm việc là nơi thể hiện rõ nhất khả năng sáng tạo và nhiệt tình của
người lao động.Tổ chức phục vụ nơi làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của
con người. Nơi làm việc được tổ chức một cách hợp lý và phục vụ tốt góp phần bảo đảm cho
người lao động có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất. Vì vậy có thể tiến
hành sản xuất với hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động.
Có một môi trường làm việc phù hợp không chỉ làm tăng hiệu suất công việc, mà còn tạo ra sự
gắn kết nhân viên với doanh nghiệp một cách bền vững. Đây không phải câu chuyện một phía
từ nhà quản lý hay nhân viên, mà đòi hỏi có sự chia sẻ, đồng thuận để cùng gây dựng. Môi

trường làm việc lý tưởng được xem là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên

Trang 11


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

việc đưa ra khái niệm chính xác về môi trường làm việc lý tưởng không hề đơn giản mà phụ
thuộc vào từng doanh nghiệp và nhóm người lao động khác nhau.
Điều này phù hợp với thực tế, bởi các nhóm lao động có độ tuổi, trình độ và cá tính khác nhau.
Với những lao động mới ra trường, ít kinh nghiệm, họ quan tâm cơ hội học hỏi, lương bổng,
hơn là thăng tiến và những chế độ phúc lợi khác. Còn đối với những lao động làm việc có
thâm niên lại quan tâm đến định hướng của tổ chức, sự thân thiện trong cơ quan, sự quan tâm
của ban lãnh đạo cũng như cơ hội phát triển ổn định lâu dài.
Do vậy, môi trường làm việc lý tưởng hiện nay không nặng về các chuẩn mực, mà được người
lao động và người sử dụng lao động xem xét trên các khía cạnh sao cho phù hợp và thống
nhất.
Trước đây, ứng viên tham gia tuyển dụng thường quan tâm tới danh tiếng và mức lương của
đơn vị tuyển dụng, nhưng hiện nay, một tiêu chí được nhiều lao động quan tâm hơn, đó là quan
điểm của nhà quản lý và văn hóa doanh nghiệp. Bởi những yếu tố này sẽ quyết định đến môi
trường làm việc của nhân viên về lâu dài.

2.10 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
2.3.1 Vì sao cần tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cho nhân viên
Một nhân viên giỏi thường rất ham học hỏi, nghiên cứu để hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp
của mình. Cho nên, nếu một doanh nghiệp không có chính sách đào tạo hoặc huấn luyện định
kỳ dành cho nhân viên sẽ khiến nhân viên dễ nảy sinh bất mãn, cảm thấy họ không có cơ hội
phát huy năng lực của mình và thăng tiến trong công việc.

Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đẳng rộng lớn để cho nhân viên có
thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp ( việc học tập, đề bạt, giải quyết một

Trang 12


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

số phần việc nhà có thể cho người lao động…). Có như thế nhân viên mới gắn bó lâu dài với
công ty.
Sự trao quyền của doanh nghiệp đối với nhân viên: Đây thực ra là một hình thức tín nhiệm
nhân viên, thừa nhận năng lực của nhân viên trong quá trình làm việc. Không có một doanh
nghiệp nào lại mạo hiểm giao những công việc quan trọng, những vị trí chủ chốt trong công ty
cho một người kém năng lực cả. Do đó điều này sẽ tạo ra được lòng tin của nhân viên đối với
cấp trên, đối với doanh nghiệp. Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được
thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên
thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có ý nghĩ rằng: Đây là một môi trường làm việc tốt mà mình
có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai…Vì thế sự trao quyền cho nhân viên cũng chính là
một yếu tố làm gia tăng sự trung thành của nhân viên.
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình bằng cách nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động
và làm cho họ nắm vững hơn về công việc mà họ đảm nhiệm.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao
động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của
tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động hoạt tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm đào tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
của người lao động.

2.3.2 Những kết quả đạt được từ việc đào tạo nhân viên
- Kiến thức và kỹ năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất – công tác của người lao động được
nâng lên sau khi đào tạo thông qua các chỉ tiêu đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng công việc
của người lao động tăng lên như thế nào so với trước khi đào tạo.
- Sự toàn tâm toàn ý đối với công việc của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo:
Đào tạo giúp cho người lao động nâng cao thu nhập, cải thiện cơ hội thăng tiến trong tương lai.
Vì vậy, chỉ tiêu này có thể giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Trang 13


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

-Tính sáng tạo đối với công việc tăng lên so với trước khi đào tạo là xác định số các “ ý
tưởng sáng tạo” tăng lên so với trước khi đào tạo. Tuy nhiên, tính chính xác của chỉ tiêu không
cao vì không phải ai đào tạo xong cũng có ý tưởng sáng tạo.
2.11 Quan điểm và thái độ của cấp trên
Phong cách lãnh đạo của cấp trên trong tổ chức : Luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tôn
trọng và quan tâm cấp dưới, luôn thực hiện đúng lời hứa, hết sức quan tâm và đào tạo, bồi
dưỡng nhân tài, đến với nhân viên bằng cả trái tim..Một nhà quản trị như thế luôn giúp nhân
viên đạt được những thứ tốt nhất và nhân viên sẽ luôn tin trưởng cấp trên của mình. Nhờ đó
lòng thái độ nhân viên tại nơi làm việc tốt hơn. Trái ngược lại nếu nhà lãnh đạo phong cách
quản lý độc đoán, không chuyên nghiệp không hiểu nhân viên của mình làm gì và môi trường
làm việc gò bó, quy định đủ điều luật lệ,.. chỉ khiến cho các nhân viên thêm e ngại mỗi khi tiếp
xúc, cảm thấy môi trường làm việc áp lực và khiến nhân viên giỏi chán nản và biết rằng có
cống hiến nhiều hơn nữa cũng không được biết đến. Điều đó khiến họ không chú tâm làm việc
đạt năng suất cao, và xin nghỉ phép nhiều làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Có những người sếp thấy nhân viên mình giỏi hơn mình, hoàn thành xuất sắc nhiều nhiệm

vụ, được đồng nghiệp yêu mếm…Họ sẽ nghĩ là những nhân viên đó có thể gây bất lợi cho
“chiếc ghế” của mình nên sẽ tìm thấy mọi cách trù dập những nhân viên đó.
Sếp luôn “ cướp” thành tích của nhân viên để tranh công với cấp trên : Điều này sẽ gây sự
chán nản, thất vọng,…trong những nhân viên giỏi, vì công sức mồ hôi của họ bị chiếm một
cách trắng trợn mà không thể làm gì được.
2.12

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Theo tổ chức lao động quốc tế ( ILO) định nghĩa quan hệ lao động ( industrial Relations) là “
những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa những người lao động và người sử dụng lao động
tại nơi làm việc, cũng như các mối quan hệ giữa đại diện của họ với Nhà nước. Những mối
quan hệ như thế xoay quanh các khía cạnh luật pháp, kinh tế, xã hội học và tâm lý học và bao
gồm cả những vấn đề như tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp công việc, đào tạo, kỷ luật, thăng
chức, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làm ngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, giáo
Trang 14


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

dục, y tế, vệ sinh, giải trí, chỗ ở, giờ làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ phép, các vấn đề phúc lợi cho
người thất nghiệp, ốm đau, tai nạn, tuổi cao và tàn tật”.
Vì vậy, quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và người sử dụng
lao động. Một quan hệ trong doanh nghiệp được xem là lành mạnh, bền vững sẽ tạo được môi
trường làm việc cân bằng, phát triển về lợi ích, sự tôn trọng, hỗ trợ và hợp tác giữa “chủ và
thợ”và giữa “ đồng nghiệp với đồng nghiệp”. Trên cơ sở đó, người lao động và doanh nghiệp
đều đạt được những lợi ích khác nhau. Cụ thể, đối với người lao động: không còn vấn đề lao
động trẻ em, lao động cưỡng bức, không còn tình trạng phân biệt đối xử, người lao động được

trả lương hợp lý, được đảm bảo an toàn sức khỏe, được tự do liên kết và thương lượng, thăng
tiến trong công việc, tinh thần và thể chất được nâng cao…. Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ có
uy tín, vị thế, sức thu hút cao hơn; có được những nhân viên đạo đức và trách nhiệm; năng suất
lao động tăng lên; hạn chế tranh chấp trong lao động; tạo được niềm tin nơi nhân viên, khách
hàng cũng như đối tác; …
Quan hệ giữa mọi người trong doanh nghiệp lành mạnh và bền vững là mục tiêu các doanh
nghiệp cần phải hướng tới, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, nơi người lao động và người
sử dụng lao động muốn duy trì và tăng lợi ích đòi hỏi họ liên kết lại. Đây là mục tiêu quan
trọng vì quan hệ lành mạnh giúp ngăn ngừa đình công, lãn công, bế xưởng hay những khiếu
kiện, tranh chấp xảy ra do mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động.
2.13

Đặc điểm công việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trọng một môi trường sản xuất với những đặc
điểm của mỗi công việc khác nhau. Môi trường sản xuất khác nhau cũng có các đặc điểm khác
nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất
phong phú và đa dạng và mõi một môi trường làm việc , một điều kiện làm việc đều tác động
đến người lao động làm cho mỗi công việc có những đặc điểm riêng và nó còn tác động đến họ
theo nhiều khía cạnh khác nhau.

Trang 15


Nhóm 3
-

GVHD: TS Bùi văn Danh

Đặc điểm tâm sinh lý lao động : đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính

đơn điệu của công việc . Đặc điểm này tác động đến sức khỏe và sựu hứng thú của

-

người lao động.
Đặc điểm thẩm mỹ : việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm

-

lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
Đậc điểm tâm lý xã hội: Đặc điểm mày liên quan đến bầu không khí của nhón hay cả
doanh nghiệp, không những thế nó còn tác đọng đến việc phát huy sáng kiến, các phong
trài thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị tọng doanh

-

nghiệp của ảnh hưởng nhiều đến việc đặc điểm này.
Đặc điểm về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi
hợp lý để đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao
động, tăng năng suất và chất lượng lao động.

2.14

Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp
những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,
quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một
môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền
kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát

triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy
làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người,
làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì
một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả
mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là văn hóa doanh nghiệp.
Mặt khác xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát
triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá
Trang 16


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp,
góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp
2.7.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được.
Văn hóa doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao
tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hóa doanh nghiệp không phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ
là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin,
chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. Có
một vài cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như sau:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh
vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong
doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. &
Heskett, J.L.)

2.7.2 Tác động của văn hóa doanh nghiệp
Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà
doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người
luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự
nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên
thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các
khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời
gian giao hàng…
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần,
thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố
khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy,
gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành
công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ
chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường
Trang 17


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản
tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản
sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.

Chương III: Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng thái độ và hành vi của
nhân viên tại nơi làm việc
3.1 Chế độ tiền lương và phúc lợi
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, để thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải không

ngừng cải thiện môi trường làm việc cũng như chính sách phúc lợi phù hợp. Có thể nói, lương
và phúc lợi chính là công cụ hữu hiệu để động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp,
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc; giúp doanh nghiệp ổn định và vượt qua những giai
đoạn khó khăn nhằm đạt được sự phát triển bền vững.
Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đang lúng túng trong vấn đề xây dựng chính sách tiền
lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Hệ thống lương thiếu công bằng nội bộ, chưa phản
ánh đúng với mức độ đóng góp của nhân viên cho tổ chức, do đó không thể hiện được vai trò
là đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc. Chính điều này gây nhiều khó khăn cho các doanh
nghiệp, nhất là doanh nghiệp Nhà nước chuyển đổi bởi đã quen với hình thức trả lương theo
cấp bậc, trình độ, thâm niên. Với môi trường cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt,
nếu doanh nghiệp không có hệ thống lương rõ ràng, hợp lý và cạnh tranh thì rất khó thu hút và
giữ được nhân viên giỏi; thậm chí có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. Hệ thống
lương không khoa học sẽ dẫn tới tình trạng quỹ lương tăng nhưng mục tiêu kinh doanh thì vẫn
không đạt.
Bên cạnh lương, thưởng và phúc lợi, còn rất nhiều các công cụ khác để động viên người
lao động như cơ hội về đào tạo, thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên, lương vẫn được xem là
yếu tố hàng đầu khi mỗi cá nhân quyết định chọn doanh nghiệp. Điều quan trọng trong việc
thiết lập hệ thống lương là phải có công cụ để xây dựng thang bảng lương và phải được tiến
Trang 18


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

hành theo những quy trình nhất định, thống nhất, khoa học, phù hợp với môi trường bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.
Trong bất cứ giai đoạn kinh tế nào và trong bất cứ doanh nghiệp nào, một hệ thống lương rõ
ràng, khoa học vẫn là một công cụ tiên phong động viên người lao động, giữ và thu hút nhân
tài. Vấn đề khó khăn đặt ra cho các doanh nghiệp là xây dựng được hệ thống lương thể hiện

được sự công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị trường, phù hợp với quỹ lương và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên
3.2.1Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc giúp cho nhân
viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng
như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên
cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân
viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm
việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc” tranh tình
trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. thiết kế lại công
việc để người lao động cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn
trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
3.2.2 Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn
định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản
thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định
hơn mưcs độ tập trung trong công việc cao hơn. Co xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt
thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm
Trang 19


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công
việc của mình và với tổ chức..
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi
thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích
bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá
nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu
3.3 Tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cho tất cả mọi người
3.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực có thể được xem là một mặt mạnh trong công
tác quản trị nguồn nhân lực của một công ty. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh cao và phức
tạp như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến lĩnh vực đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực vì nguồn nhân lực là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp,
thông qua đó việc đào tạo có thể cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân viên có đầy đủ
kiến thức để thực hiện công việc, làm cho năng suất công việc cao hơn
Tuy nhiên, không phải nhà quản trị nào cũng nhận thức được nhu cầu đào tạo của doanh
nghiệp nên chương trình đào tạo không được đánh giá nghiêm túc dẫn đến sai lệch trong công
tác đào tạo. Vậy nên cần phải có một chương trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống, gồm 3
giai đoạn:

Xác định mục tiêu

Lựa chọn các pp

Đo lường và so sánh

đào tạo

đào tạo

kết quả đào tạo

Xây dựng các tiêu

Tiến hành đào tạo

chuẩn đánh giá nhu cầu
1- Giai đoạn

Trang 20


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

-

Đánh giá nhu cầu đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và
chiến lược phát triển
- Đánh giá nhu cầu đào tạo phải dựa trên phân tích mục tiêu, chiến lược của công
ty. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng nào, bộ phận nào, số
lượng bao nhiêu, đào tạo nội dung gì
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc để xác định được các yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
2- Giai đoạn đào tạo
- Cần đa dạng hóa các loại hình và phương thức đào tạo để tránh sự hình thức, rập
khuôn cứng nhắc
- Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo
- Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo

3- Giai đoạn đánh giá
- Khi kết thúc một chương trình đào tạo, cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy
rõ những điều đã làm và chưa làm được để rút kinh nghiệm cho những chương
trình sau
- Đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đó. Ví
dụ: hiệu quả thực hiện công việc, các sáng kiến trong công việc, chi phí cho đào
tạo và lợi ích thu được sau khi đào tạo
Ngoài ra, cần quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và chương trình
đánh giá thực hiện công việc. Thông qua phân tích công việc, các công ty có cơ sở thực hiện
chương trình đào tạo –phát triển, hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công
việc lương bổng và phúc lợi… Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng rất lớn đến các công
tác quản trị nhân lực khác. Nếu như phân tích công việc cho ta bảng mô tả công việc, nhiệm
vụ, yêu cầu của người thực hiện công việc đó như thế nào thì đánh giá công việc cho ta biết
người lao động sẽ thực hiện công việc đến mức nào, đã đạt được những gì, còn tồn tại những
gì cần khắc phục. Giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định như đào tạo ai, phương pháp nào…
3.3.2 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Để giữ chân người tài doanh nghiệp cần sử dụng các biện pháp liên quan đến cơ hội thăng
tiến nghề nghiệp hay ghi nhận và tôn vinh đóng góp của họ
Tuyển dụng được nhân sự tài năng đã khó, việc giữ chân đội ngũ nhân sự tài năng này càng
khó hơn. Điều này đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có các chính sách đãi ngộ
xứng đáng mà còn phải có các phương pháp tiếp cận phù hợp.
Trang 21


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất
trong cấp bậc nhu cầu. Từ mô hình này có thể thấy một điều rằng, đối với nhân sự tài năng,

lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, là cái được xem là “mặc định”, điều có lẽ cần
thiết hơn với họ chính là được tự khẳng định mình.
Khi tuyển dụng được nhân sự tài năng vào bộ máy của doanh nghiệp, để đảm bảo phát huy
tối đa kiến thức và kinh nghiệm của người tài, các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết làm thế
nào để sử dụng nhân tài đúng vị trí. Việc sử dụng “đúng người, đúng việc” còn giúp các nhân
sự tài năng cảm thấy được “đối xử” tôn trọng và cảm thấy yêu thích công việc hơn nhiều, và
đây cũng là một biện pháp giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn bên cạnh các biện pháp
giữ chân nhân tài khác.
Các doanh nghiệp cần nhận thức rất rõ tầm quan trọng của chiến lược nhân sự nói chung và
quản lý nhân sự tài năng nói riêng. Chỉ có xây dựng được một chiến lược nhân sự theo đúng
nghĩa, doanh nghiệp mới có thể khơi dậy được tiềm năng sáng tạo của mỗi thành viên trong
doanh nghiệp, cũng như tuyển dụng và giữ chân được nhân tài.
3.4 Bình đẳng và tôn trọng mọi nhân viên
Tư duy cơ bản này đối với các nhà lãnh đạo của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là điều không
thể quên được, không những được quên, mà còn cần thực hiện nó một cách thiết thực.
"Việc nâng cao năng suất không phải ở bí quyết gì, mà ở sự trung thành của nhân viên
tinh thần cống hiến họ có được qua huấn luyện, cảm giác thừa nhận của cá nhân họ đối với sự
thành công của công ty nói một cách đơn giản nhất, chính là ở chỗ mối quan hệ đầy tình
người giữa nhân viên và lãnh đạo của mình."
Điều này cho chúng ta thấy một điểm: con người là tài nguyên quý báu nhất của công ty,
tôn trọng con người, làm cho công việc trở thành một thứ hoạt động mang tính người kiểu
mới. Yêu nhân viên của bạn, anh ta sẽ càng yêu doanh nghiệp của bạn gấp bội."
Mặc dù tuyệt đại đa số các giám đốc đều ý thức được tầm quan trọng của con người,
nhưng trong thực tế không phải là giám đốc nào cũng thực sự tôn trọng con người, mặc dù có
trường hợp là hành động vô ý thức của họ. Vậy thì, như thế nào mới được coi là tôn trọng con
người?
3.4.1 Cần làm cho nhân viên thực sự cảm thấy mình là quan trọng.
Trang 22

Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Trong xã hội loài người, mỗi một người đều quan trọng, trong doanh nghiệp cũng không
ngoại lệ. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp bất luận là trong việc đề ra kế hoạch hay là trong giao
tiếp thường ngày đều phải ghi nhớ điểm quan trọng này, đồng thời cần thể hiện ý nghĩa quan
trọng này trong hành động của mình ở bất cứ đâu.
Baker về thái độ của mình đối với nhân viên đã nói: Mỗi khi tôi gặp một ai đó, tôi đều phải
đối xử với họ một cách hết sức cẩn thận, khiến cho họ nhận thức được tầm quan trọng của
mình. Tỏ ra không quan tâm gì tới họ sẽ làm cho họ bị tổn thương".
Vì vậy khi tiếp xúc với công nhân, ông ta đều lắng nghe họ nói chuyện với thái độ hữu
hảo, bình đẳng, giúp họ giải quyết mọi khó khăn. Như thế, các nhân viên sẽ tiến hành công tác
với tinh thần quyết tâm cao hơn.
Có một câu nói rất hay, đó là trái tim ai cũng bằng xương bằng thịt cả. Khi bạn cảm thấy
người khác đối xử với mình hữu nghị và tôn trọng mình, thì sẽ không lấy oán báo ơn. Như thế,
doanh nghiệp sẽ chiêu mộ được nhiều nhân tài hơn. Một doanh nghiệp biết chiêu mộ nhân tài,
sẽ phát đại, thịnh vượng, và triển vọng sáng sủa hơn so với nhưng doanh nghiệp chỉ biết chi li
tính toán về tiền bạc, vật chất.
3.4.2 Cần tích cực lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Những công nhân làm ở dây chuyền lắp ráp do ngày ngày riếp xúc với dây chuyền sản
xuất, thường thông thuộc tình hình sản xuất hơn so với lãnh đạo, họ hoàn toàn có thể nghĩ ra
những sáng kiến mà các lãnh đạo không nghĩ ra được để nâng cao năng suất lao động. Lúc
này, lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của công nhân là điều vô cùng quan trọng.
Nếu như khi công nhân tìm bạn để kiến nghị để các mặt sản xuất kinh doanh của công ty
hoặc những việc khác liên quan tới doanh nghiệp, nếu bị bạn từ chối, lòng tự tôn của họ sẽ bị
tổn thương, từ đó cảm thấy nản lòng đối với công việc. Cuối cùng ảnh hưởng đến năng suất
lao động của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với thanh niên, thường do bị cấp trên trách cứ mà oán
hận trong lòng và lăn công tiêu cực, sản xuất ra những đồ thứ phẩm để trả thù.
Vì vậy là một lãnh đạo doanh nghiệp, cho dù không xuất phát lừ góc độ tình người để suy

xét, cũng nên xuất phát từ sự được mất lợi ích kinh tế doanh nghiệp để suy xét tích cực lắng
nghe ý kiến của nhân viên. "Kẻ sĩ chết vì người tri kỷ'', nếu như ngay cả việc ngồi lại nghe đối
Trang 23


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

phương nói cũng không làm được, thì còn nói gì đến chuyện làm cho nhân tài giúp ích cho
mình.
3.4.3 Đối với mỗi một nhân viên đều cần đối xử chân thành, tin cậy.
Điều này cũng giống như nhà lãnh đạo cao cấp dùng người không nghi ngờ, mạnh dạn giao
quyền, điều quý giá nhất giữa con người với con người là sự chân thành. Chỉ có tình bạn xây
dựng trên cơ sở dốc hết tâm sự đối xử chân thành, tin tưởng nhau thì mới có thể đứng vứng
trước thử thách. Người quản lý muốn thực sự tôn trọng nhân viên, thì cần phải cùng với nhân
viên xây dựng mộy tình bạn có thể đứng vững trước thử thách. Nhưng muốn làm được điểm
này không phải là chuyện dễ dàng gì, nó đòi hỏi người quản lý cho dù đứng ở bất kỳ cương vị
nào cũng đều cần sống với cấp dưới như là anh em, không soi mói bới móc.
Sự chia sẻ thành công đó khiến cho sĩ khí của họ càng tăng lên, hơn nữa còn khơi dậy tình
cảm phấn khởi xông lên phía trước của họ. Đây chính là sự kỳ diệu của mối quan hệ thẳng
thần chân thành.
3.5 Tạo văn hóa làm việc thân thiện, gắn kết các đồng nghiệp với nhau
Thường xuyên tổ chức các hoạt độn văn hóa thể thao ngoài giờ để nhân viên có thể tham gia
nhằm loại bỏ bớt căng thẳng trong quá trìn làm việc và rèn luyện thân thể.
Trong công tác khen thưởng đôi khi tiền không thể hiện hết được mức giá trị của người lao
động , hình thức khen thưởng đóng vai trò quan trọng hơn .Thay vì nhận tiền, nhân viên được
thưởng vài ngày phép (sau một chuyến công tác dài ngày )
Các biện pháp kích thích động viên về vật chất cũng như tinh thần tạo mối liên kết gắn bó giữa
nhân viên với công ty, góp phần duy trì sự ổn định về nguồn nhân lực của công ty .

Một nà lãnh đạo luôn tỏ ra khắt khe với nhân viên của mình tự cho mình là nhân vật quan
trọng nhất , có ảnh hưởng nhất xem thường sự tham gia của nhân viên .. tất cả sẽ làm cho
nhân viên khiếp sợ bất an . Điều đó sẽ khiến nhân viên luôn trong trạng thái thận trọng về thái
độ, hành vi, chỉ làm đúng yêu cầu của cấp trên mà không hề có tính sáng tạo trong công việc ,
hoàn toàn không có tâm huyết gắn bó với công việc . Ngược lại, nếu lãnh đạo tỏ ra quá dễ dãi
thì sẽ khiến cho nhân viên dễ xem thường và thiếu ý thức tổ chức kỷ luật trong công việc .
Trang 24


Nhóm 3

GVHD: TS Bùi văn Danh

Do đó, việc thiết lập mối quan hệ hài hòa , đúng mực với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo công ty
hạn chế bớt những khuyết điểm trên, đồng thời khuyết khích nhân viên trong mọi hoạt động vì
chính bản thân họ, vì lãnh đạo và vì mục tiêu phát triển của toàn công ty .
Để tạo được mối thiện cảm với nhân viên , các cấp lãnh đạo không chỉ quan tâm đến công việc
mà nhân viên đó đang đảm nhận mà còn có thể quan tâm đúng mực đến cuộc sống riêng tư của
nhân viên mình, những mối quan tâm của họ, các sở thích cá nhân, một số quan điểm trong
cuộc sống … để khi cần thiết có thể mang đến cho họ những lời khuyên và những sự giúp đỡ
tốt nhất .

KẾT LUẬN

Con người là trung tâm của mọi hoạt động trong xã hội, do vậy không loại trừ bất cứ một tổ
chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động tốt thì phải quan tâm đến con người. Một doanh
nghiệp muốn phát triển tốt thì cần quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Do đặc
Trang 25