Quản trị chiến lược đề tài chiến lược đại dương xanh

Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 1
Tạo dựng những đại dương xanh.
1. Khái niệm đại dương đỏ và đại dương xanh
Trong phần này chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quát về chiến lược đại dương xanh và
cách thức tạo ra không gian thị trường mới, phần này cũng tập trung vào:
 Làm thế nào để xây dựng lại danh giới thị trường?
 Làm thế nào để vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại ?
 Làm thế nào để theo đuổi đồng thời khác biệt hóa và chi phí thấp?
 Và làm thế nào để xây dựng mơ hình kinh doanh có lợi nhuận để thành cơng
trong khơng gian thị trường mới từ đó tạo lên một đại dương xanh của không gian thị
trường không cạnh tranh.
 Đại dương đỏ
Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường thông thường,
truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong
đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được
xác định rõ ràng. Các cơng ty phải tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh để chiếm được
thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều doanh nghiệp tham gia, thị trường này
sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng trong tương lai
sẽ suy giảm.
 Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống (chiến lược đại dương đỏ)
Theo quan điểm Michael E.Porter “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh thì chiến
lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước
sức ép của sự cạnh tranh từ các đối thủ1.
Có 2 vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho quyết định chọn lựa chiến lược cạnh tranh.
• Thứ nhất: Mức độ hấp dẫn của nganh để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài
• Thứ hai: Những yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh tương đối trong ngành
Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi cung
vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết
quả kinh doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng
hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện

này. Đó là: đi tìm một đại dương mới - đại dương xanh.

1

Lợi thế cạnh tranh Michael E.Porter 1985.

1


Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá
trị tiềm năng, cịn vơ số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mơ hình đại
dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
 Chiến lược Đại dương xanh (BOS)
• BOS là sự theo đuổi đồng thời của sự khác biệt hóa và chi phí thấp.
• Mục đích của chiến lược đại dương xanh khơng phải là thốt ra khỏi các cuộc
cạnh tranh trong ngành cơng nghiệp hiện có mà là tạo nên những khơng gian thị trường
mới từ đó làm cho cạnh tranh trở nên khơng cần thiết.
• Trong khi đổi mới đã được xem như là một quá trình ngẫu nhiên trong thì BOS
cung cấp phương pháp luận có hệ thống về tái sản xuất và đề xuất những quy trình giúp
cho các cơng ty theo đuổi chiến lược đại dương xanh của mình.
• Ba trọng điểm của BOS là: giá trị đổi mới, lãnh đạo trọng điểm, và quy trình
hợp lí.
• Trong khi chiến lược cạnh tranh là một lý thuyết về chiến lược theo cơ cấu (cơ
cấu ngành và phân tích đối thủ cạnh tranh đi từ Cơ cấu thị trường -> tương tác người bán
& Người mua -> kết quả cuối cùng) còn BOS là một lý thuyết tái cấu trúc chiến lược (Đi
từ giá trị thỏa mãn khách hàng - đổi mới – tạo lập khoảng trống thị trường mới khơng bị
giành giật -> duy trì )
• Khi tiếp cận tích hợp chiến lược ở cấp độ hệ thống, BOS yêu cầu tổ chức phải
phát triển và sắp xếp các đề xuất chiến lược theo dồng thời khía cạnh: đề xuất giá trị, đề
lợi nhuận và đề xuất mọi người.

2. 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh.
Nguyên tắc hình thành

Yếu tố rủi ro giảm bớt

• Xác lập lại danh giới thị trường

• Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm

• Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ khơng phải là
những số liệu

• Giảm rủi ro về hoach định

• Vươn ra ngồi những nhu cầu hiện tại

• Giảm rủi ro về quy mơ

• Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược

• Giảm rủi ro về mơ hình kinh doanh

• Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức

• Giảm rủi ro về tổ chức

• Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến
lược.

• Giảm rủi ro về quản lý

3. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh – sự đổi mới giá trị
2


Chi phí

Sự đổi
mới
giá trị

Giá trị người mua

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại
dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân
theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó
là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.
Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị
mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc
giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên
nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời
gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế
của quy mô.

4. Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ.
3


Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ

- Tạo ra những khoảng trống thị
trường chưa được khai phá, một thị
trường khơng có cạnh tranh.

- Cạnh tranh trong khoảng thị trường
thông thường, truyền thống, đã bị lấp
đầy bởi các đối thủ cạnh tranh.

- Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng.

- Cố gắng đánh bại đối thủ cạnh
tranh.

- Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.

- Khai thác nhu cầu hiện tại trên thị
trường

- Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị, chi - Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị
phí.
mang lại và chi phí bỏ ra.
- Khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng phát triển hứa hẹn lợi nhuận
cao

- Khả năng thu lợi nhuận va tăng

trưởng trong tương lai sẽ giảm.

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị
trường khơng có cạnh tranh.
2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không
cần thiết.
3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu
cầu mới.
4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị chi phí.
5. ĐỪNG đặt tồn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt tồn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa
theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp.
Ví dụ: Các chiến lược của CoopMart hiện tại và trước đây đã tạo cho chính doanh
nghiệp này một bản sắc, cái riêng nhất định như:
• Siêu thị Coopmart phát triển mơ hình siêu thị diện tích trung bình với bao phủ
rộng thích hợp cho khu đơng dân cũng như khu có diện tích vừa phải.
• Câu khẩu hiệu thuyết phục
Với khầu hiệu “Coop Mart, Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà” Coopmart
đã tạo cho khách hàng về ấn tượng một siêu thị thân thiện an tam khi mua sắm khác biệt
này có ý nghỉa quan trọng đối với tâm lý và đặc điểm người tiêu dung tại Việt Nam khi so
sánh với BigC, Lotte Mart hay Maximart, Citymart, Fivi Mart những siêu thị này thường

4


lớn hơn và sang trọng hơn chính điều này khiến một số khách hang ngại mua sắm ở đó.
Dù một số siêu thị khác có giá tương đương thậm chí rẻ hơn như BigC.

CHƯƠNG 2:
Các khuôn khổ và công cụ phân tích

Từ xưa, trà xanh được xem như một thần dược cho sức khoẻ con người, tăng sức đề
kháng, giữ cơ thể khoẻ mạnh, chống lại các tác nhân gây bệnh, giảm stress, giúp tinh thần
sảng khoái, minh mẫn và kích thích suy nghĩ sáng tạo, trà xanh cịn ngăn ngừa bệnh viêm
khớp rất hiệu quả, và ngăn ngừa ung thư.
Việt Nam hiện có vùng nguyên liệu chè phong phú. Thời gian qua, sản phẩm chè của
Việt Nam là mặt hàng được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới, thế nhưng tại thị
trường Việt Nam lại chưa có sản phẩm nước giải khát nào được được chiết xuất từ trà
xanh.
1. Sơ đồ chiến lược về sản xuất nước giải khát tại Việt Nam
a. Sơ đồ chiến lược là gì?
Sơ đồ chiến lược chính là 1 khung đánh giá và cũng là 1 khuôn khổ hành động cho
việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả.Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai
mục đích.Thứ nhất,nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã
xác lập nhằm nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu,các yếu tố cạnh tranh hiện tại
trong ngành về sản phẩm,dịch vụ cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh
tranh.
b. Các yếu tố chính của ngành sản xuất nước giải khát có gas và nước giải khát từ
thảo mộc:
• Ngun liệu sản xuất.
• Gía cả.
• Hình ảnh trên bao bì.
• Marketing bằng cách quảng cáo trên báo chí,truyền hình để tăng sự chú ý của
khách hàng.
• Dây chuyền sản xuất.
• Hương vị khác nhau để đáp ứng các thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng.
• Chủng loại của nước giải khát.
Đầu năm 2006, Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã tung ra thị trường sản phẩm trà xanh
không độ. Trà xanh không độ ra đời đã đáp ứng được tất cả những yêu cầu của người tười
tiêu dùng. Bởi sản phẩm được chiết xuất từ lá trà xanh nguyên chất 100%, được đóng
5

trong chai Pet, chịu được nhiệt độ cao, nên vẫn giữ được các chất bổ dưỡng, kiểu dáng
chai nhỏ gọn tiện dụng, với màu xanh lá cây tươi mát, tạo cảm giác gắn kết với thiên
nhiên. Bên cạnh đó, Trà xanh khơng độ có lợi thế là sử dụng Number One làm thương
hiệu bảo trợ. Đây chính là những yếu tố quan trọng nhất giúp Trà xanh không độ thành
công nhanh hơn các sản phẩm khác. Năm 2007, Trà xanh không độ đã đạt mức tăng
trưởng kỷ lục là 700% so với khi mới ra đời.
2. Khuôn khổ 4 hành động(trả lời 4 câu hỏi)
Để xác lập lại những yếu tố giá trị của người mua khi xây dựng đường giá trị
mới,ta cần xây dựng khuôn khổ 4 hành động.Như được mơ tả trong hình,trong q trình
loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hóa,hoặc là lựa chọn chi phí thấp
đồng thời tạo ra 1 đường giá trị mới,cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mơ hình kinh doanh và
logic chiến lược của 1 ngành:
 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
 Những tiêu chuẩn nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cẩn được hình thành?
Để trả lời câu hỏi đầu tiên, ta cần phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn
tại trong ngành nên được loại bỏ.Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem
là tất yếu mặc dù chúng không cịn mang lại giá trị hoặc thậm chí là làm giảm giá trị. Đôi
khi quan điểm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty
thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ khơng hành động, thậm
chí khơng nhận thức được những thay đổi đó.
Để trả lời câu hỏi thứ hai, ta phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch
vụ mà ta đang cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại
đối thủ hay không? Nếu đúng vậy thì cơng ty ta đã phục vụ khách hàng q mức họ
mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà khơng thu lại được gì?
Câu hỏi thứ ba thúc đẩy ta phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh
của ta đang ép khách hàng phải thỏa hiệp

Câu hỏi thứ tư giúp ta nhận ra những giá trị mới cho người mua,tạo ra nhu cầu
mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.
Khi trả lời hai câu hỏi đầu tiên, ta sẽ hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với
đối thủ cạnh tranh.Ngược lại việc trả lời cho hai câu hỏi sau sẽ giúp ta hiểu được làm thế
nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới.Nhìn chung các yếu tố này giúp
ta có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua
qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm,dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho
người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn tồn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí
thấp.Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng ở mức độ nào
đó,nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố
6


cạnh tranh hiện tại.Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các cơng ty thay đổi các yếu tố,từ
đó làm vơ hiệu những quy luật của cạnh tranh
Ví dụ như trong ngành sản xuất nước giải khát ở Việt Nam:
Đứng trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước không gas tăng gần 30% mỗi năm,
với hơn 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển dần sang các loại nước tự nhiên, ít
ngọt trong khi sản phẩm nước có gas đang dần bão hịa vào thời điểm đó . Nhờ tư duy về
4 hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, cũng như
tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng,Tân Hiệp Phát đã sản xuất trà xanh
Không Độ vào năm 2006,một sản phẩm áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh,từ đó
hình thành một đại dương xanh. Trà xanh Khơng Độ được sản xuất từ loại trà xanh tươi
tự nhiên đặc trưng của Việt Nam, quá trình sản xuất qua năm công đoạn vô trùng, loại
chai nhựa kết tinh chứa được nước trà tới 86 độ C mà không xảy ra cong vênh, bảo đảm
pha chế đúng cách, có lợi cho sức khỏe, tiện dụng mọi lúc mọi nơi…
3. Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành
Cơng cụ thứ 3 là cơng cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là một cơng
cụ phân tích bổ trợ cho khn khổ 4 hành động mang tên Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt
giảm – gia tăng – hình thành. Mơ hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4

câu hỏi trong khn khổ 4 hành động mà cịn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề
đó,nhằm tạo ra đường giá trị mới.
Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan tới việc loại bỏ và cắt
giảm cũng như gia tăng,hình thành,các cơng ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thì:
 Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp để phá
vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị hoặc là giảm chi phí.
 Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành,làm
tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so
với yêu cầu của khách hàng,đây là tình trạng rất phổ biến ở nhiều cơng ty
 Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ,việc ứng dụng mạng
lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao
 Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là 1 việc không dễ dàng nên nó tạo điều kiện
cho các cơng ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành,giúp họ phát hiện ra
1 loạt những giả định ngầm được chấp nhận 1 cách vơ thức trong q trình cạnh tranh.
 Dười đây là sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành của cơng ty Tân Hiệp Phát
đối với sản phẩm Trà xanh 0 độ

7


Loại bỏ

Gia tăng
-Gía bán

-Hàm lượng gas

-Marketing bằng cách quảng cáo trên
báo chí,truyền hình để tăng sự chú ý của
khách hàng.

-Ngun liệu có lợi cho sức khỏe của
người tiêu dùng

Cắt giảm

Hình thành

- Nguyên liệu sản xuất(hương vị hóa
học).

-Nguồn nguyên liệu từ thiên nhiên,được
chiết xuất từ ngọn trà tươi bằng công
nghệ hiện đại Nhật Bản.

-Chủng loại nước giải khát.

-Chất chống oxy hóa EGCG giúp chống
lão hóa,giảm stress,ngăn ngừa ung
thư,làm đẹp da,tăng cường sức đề
kháng,tạo cảm giác thoải mái,tươi mát

Điều đáng ghi nhận ở sơ đồ này là nhiều yếu tố cạnh tranh từng tồn tại 1 thời gian
dài trong ngành đều có thể bị loại bỏ hoặc cắt giảm.Công ty Tân Hiệp Phát đã loải bỏ
hàm lượng gas trong dòng sản phẩm để đưa sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên và có lợi
cho sức khỏe vào thị trường là Trà xanh.Chính vì vậy mà hương vị hóa học đã được cắt
giảm trong quá trình sản xuất.Với việc đánh giá kỹ những mặt hàng thay thế cũng như
tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng,Tân Hiệp Phát đã tạo ra các yếu tố
mới trong ngành sản xuất nước giải khát ở Việt Nam: nguồn nguyên liệu từ thiên nhiên
cùng với chất chống oxy hóa EGCG giúp chống lão hóa,giảm stress,ngăn ngừa ung
thư,làm đẹp da,tăng cường sức đề kháng,tạo cảm giác thoải mái,tươi mát.

Những cửa hàng bán lẻ ở Việt Nam bán nhiều loại nước giải khát khác nhau,sự đa
dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn.Những mặt hàng nước giải
khát có hình thức giống nhau,nhãn mác in phức tạp với nguyên liệu pha chế và có nhiều
sự lựa chọn đến nỗi người bán hàng cũng không hiểu hết để giới thiệu với khách hàng
đang lúng túng trong việc lựa chọn.Thêm vào đó hàng nước giải khát đủ chủng loại làm
khách hàng mệt mỏi và nản long, người mua cảm thấy khó khăn và khơng an tâm với sự
lựa chọn của mình.
Trà xanh 0 độ đã làm thay đổi tất cả những điều đó bằng cách đưa ra sự chọn lựa
dễ dàng hơn.Tân Hiệp Phát chỉ sản xuất 2 loại: trà xanh vị chanh và trà xanh mật ong.Trà
xanh 0 độ đã được khách hàng chấp nhận nhờ sự dễ dàng khi lựa chọn.
Kết quả là Trà xanh đã hấp dẫn nhiều khách hàng thích uống nước giải khát làm từ
thiên nhiên.Với mức đột phá về mặt giá trị,trà xanh 0 độ đã tăng giá lên trên mức giá
8


nước giải khát tầm tầm.Trà Xanh Không Độ của Công ty Tân Hiệp Phát phát triển với
tốc độ đáng kinh ngạc, tăng trưởng 190% ở các khu đô thị Việt Nam từ tháng 11/2006
đến tháng 11/2007 (theo số liệu của TNS Worldpanel về tiêu dùng tại gia qua khảo sát
2.150 hộ gia đình ở TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ). Nghiên cứu thị trường
các mặt hàng trà chế biến sẵn có tốc độ phát triển trên 80% trong cùng một khoảng thời
gian, có thể kết luận rằng Trà Không Độ đã đơn thương độc mã phát triển và chi phối cả
ngành hàng này. Thị phần tăng 17% đã khiến Trà Không Độ trở thành “Vua trà chế biến
sẵn ở Việt Nam”. Trong khi đó các nhãn hàng “ăn theo” nhưTrà C2 của URC Việt Nam
cũng phát triển mạnh với thị phần tăng 7%, nhưng thật sự vẫn cịn nhỏ so với
TràKhơngĐộ.
4. 3 đặc điểm của một chiến lược tốt
Chiến lược của cơng ty có 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu
có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các cơng ty trong việc thực hiện q trình tái tổ
chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.

Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 3:
Vẽ lại những ranh giới thị trường
Có 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại ranh giơí thị trường được gọi là: khuôn
khổ 6 đường lối
1. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà cịn cạnh tranh
cả với những cơng ty sản phẩm thay thế
Có 2 loại hình thay thế: substitutes và alternative.
 Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung cơng dụng hay
đặc tính sử dụng đó là những sản phẩm substitutes cho nhau.
Ví dụ: Khơng chỉ quan tâm phục vụ khách hàng đến mua sắm tại hệ thống siêu thị
Co.opMart, Saigon Co.op còn tổ chức 32 chuyến bán hàng lưu động phục vụ bà con tại 7
huyện vùng ven, thành phố Hồ Chí Minh và tại 5 khu công nghiệp, khu chế xuất của
thành phố. Qua các đợt thực hiện chương trình khuyến mãi, doanh thu của doanh nghiệp
đều tăng, điều đó nói lên rằng, khơng chỉ có người tiêu dùng được hưởng lợi mà về phía
đơn vị tổ chức là Saigoon Coop và các nhà cung cấp cũng có được lợi ích từ chương trình
này. Co.opMart sẽ tổ chức hơn 300 chuyến bán hàng lưu động, tăng hơn 30% so với cùng
kỳ. Hàng được lựa chọn trong những chuyến đi này chủ yếu là hàng nhu yếu phẩm, được
sản xuất trong nước, có giá tốt, chất lượng ổn định. Co.opMart cũng thực hiện những
chương trình khuyến mãi với mức giảm giá hấp dẫn hoặc tặng kèm quà tặng. Không
9


dừng lại ở những chuyến bán hàng lưu động, Saigon Co.op đã nỗ lực xây dựng những mơ
hình bán lẻ phù hợp với nhu cầu của người dân nơi đây.
Ở đây ta có thể thấy, Coop mart là hệ thống siêu thị phân phối bán lẻ với bán hàng
lưu động là hai hình thức khác nhau nhưng cùng mục đích là tạo sự tiện lợi, thuận tiện
cho người tiêu dùng.
 Những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng

phục vụ cùng một mục đích là sản phẩm thay thế alternatives.
Hiện nay có rất nhiều công ty định hướng về ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ
thay thế để tạo ra 1 thị trường mới và họ đã rất thành công như: Netlets, công ty NTT
DoCoMo…
Ví dụ: Co.op Mart hướng đến đa phần là các khách hàng đã lập gia đình và các
khách hàng trẻ, bận rộn với cơng việc. Vì vậy, bên cạnh các sản phẩm truyền thống của
một siêu thị, Co.op Mart còn mở rộng hệ thống nhà ăn ngay tại siêu thị của mình, cũng
như cung cấp các món ăn đã làm sẵn hoặc đã qua chế biến khá đa dạng và phong phú,
mang đến sự lựa chọn thoải mái cho các bà nội trợ cũng như các khách hàng không có
nhiều thời gian. Ngồi ra, Co.op cịn có các khu trị chơi giải trí giúp khách hàng thư giãn
sau những giờ làm việc căng thẳng, hay có thể vừa mua sắm vừa có thể thư giãn với gia
đình. Ta có thể thấy, hệ thống nhà ăn, và khu trò chơi là hai hình thức khác nhau, chức
năng khác nhau nhưng cùng tạo sự tiện lợi cho khách hàng, cùng một lúc có thể đáp ứng
được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng.
2. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ 1 nhóm cơng ty theo đuổi một
chiến lược giống nhau trong 1 ngành.
Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả và
kết quả hoạt động kinh doanh
Khi hình thành 1 đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến
lược tong ngành phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng tong
việc chuyển tử nhóm này sang nhóm kia.
Một số cơng ty đã thành công khi định hướng theo đường lối này là: Curves,
Champim,….
Ví dụ: Co.op Mart là hệ thống siêu thị của Việt Nam 100% Saigon Co.op 7 năm liền
đạt danh hiệu nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á-Thái
Bình Dương. Để có được danh hiệu đó siêu thị Co.op Mart đã vạch ra cho mình theo
đuổi mục tiêu là phân phối rộng khắp. Với 50 Co.opmart khắp cả nước, trong đó có 14
siêu thị tại thành phố HCM thì hiện CoopMart là siêu thị có hệ thống phân phơí dẫn đầu
trong ngành bán lẻ. Các siêu thị của Co.op mart có quy mơ trung bình. Co.op Mart có độ

bao phủ rộng hơn. Cho đến thời điểm đầu năm 2011 thì hệ thống CoopMart đã có 50 siêu
thị trên khắp cả nước khách hàng có thể vào Co.op bất cứ nơi nào nếu cần.Mặt khác, định
vị của Co.op Mart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng, và phân khúc thị
10


trường mà họ nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình là chủ yếu. Nắm bắt được điều
này Co.op Mart đã ngày càng mở rộng phân phối hơn tạo được sự tin yêu đối với người
tiêu dùng đúng như câu sologan của siêu thị là” Coop Mart bạn của mọi nhà”.
3. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau
Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám
phá ra đại dương xanh mới. khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các cơng ty có thể
thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không
được chú ý đến
Nhiều ngành có những cơ hội tương tự để tạo ra đại dương xanh. Việc chọn xem
đối tượng nào có thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu thì các cơng ty sẽ thấy được
những thách thức mới để tạo ra giá trị.
Một số công ty thành công: Novo Nordisk, Bloomberg,…
Ví dụ: Co.op mart đầu tư khoảng 2 đến 10 tỷ đồng cho một cửa hàng thực phẩm mới,
lần đầu tiên Liên hiệp hợp tác xã thương mại Sài Gòn đã "chẻ nhỏ" thị trường bán lẻ nội
địa để mở siêu thị mini, lách vào các khu dân cư, chung cư, tạo thành một kênh phân phối
trung lưu.
Đây là phân khúc thị trường nhiều tiềm năng của VN mà hiện nay vẫn cịn bỏ ngõ.
Trước đó một cuộc điều tra nhu cầu mua sắm của hơn 800 bà nội trợ hiện đại được
Saigon Co.op thuê đơn vị nghiên cứu thị trường độc lập Pathfinder thực hiện. Kết quả
cho thấy, có một nhu cầu lớn phụ nữ hiện nay muốn mua sắm thực phẩm cho gia đình tại
những địa điểm tiện lợi, với yêu cầu phải vệ sinh, an toàn (98%), hàng tươi ngon (96%),
giá cả hợp lý (89%). Lớp người tiêu dùng này chủ yếu phải đi làm việc ngoài xã hội, ở
các chung cư, khu dân cư từ trung đến cao cấp, có nhu cầu tiêu dùng thuận tiện. Việc đáp
ứng được nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau đã giúp cho Co.op có lượng

khách hàng phong phú và đa dạng ở khắp mọi miền.
4. Đường lối 4: định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì ln có những
sàn phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến gía trị của chúng.
Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều
quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản
phẩm hay dịch vụ. Để làm được điều này là phải nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và
sau khi sản phẩm được sử dụng.
Một số công ty đã thành công khi theo đường lối này là: NABI, Phillips….
Ví dụ: Co.op mart có dịch vụ chăm sóc khách hàng: mỗi hóa đơn 50.000đ trở lên,
phương thức làm thẻ nhanh chóng, đơn giản, khách hàng sẽ được tham gia chương trình
khách hàng thân thiết, tích lũy điểm, kèm theo những quyền lợi hấp dẫn khác. Tặng quà
nhận dịp sinh nhật, qui điểm đổi phiếu mua hàng, tặng quà cho khách hàng vào cuối năm.
Chính nhờ dịch vụ này đã đã tạo nên một siêu thị Co.op khác với những siêu thị khác
11


trong ngành. Mặt khác, đó cũng là nét riêng của Co.op để mỗi khi nhắc tới Co.op khách
hàng đều nghĩ đến dịch vụ này, cũng chính điều đó đã giúp Co.op giữ chân được khách
hàng. Thành công từ dịch vụ này mang lại là hiện nay Co.op đã có một lượng lớn khách
hàng trung thành, họ đến đây không chỉ để mua sắm mà cịn tích lũy điểm, để được trở
thành khách hàng thân thiết được hưởng những ưu tiên, dịch vụ tặng quà vào ngày sinh
nhật của khách hàng, gói q miễn phí…chính điều này mà những ai đến Co.op đều
muốn là” khách hàng thân thiết”.
5. Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối
với người mua
Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm_ các
công ty này đang thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm.
Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử
dụng sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc

Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về 1 hướng
nào. Vì vậy, khi các cơng ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng_ cảm xúc của
ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới.
Đối với các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hàng thường thì đưa thêm
nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch
vụ.
Đối với các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm tăng
cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.
Một số công ty đã thành công khi định hướng theo đường lối này là: QB House,
Cemex,…
Ví dụ: Các siêu thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách
hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Với phương
châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, Co.opMart đã được
ngày càng nhiều khách hàng chọn lựa để đến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi
ngày. Ngồi ra, Co.op Mart có cách bố trí, trưng bày hàng hóa giản dị tạo thân thiện, gần
gũi, quen thuộc với khách hàng. Ví trí siêu thị gần người tiêu dùng như các khu dân cư,
chung cư, gần bệnh viện ,….tạo cảm giác thuận tiện. Việc chú trọng vào cảm xúc của
người tiêu dùng đã giúp Co.op Mart có được một lượng lớn khách hàng trung thành như
hiện nay góp phần vào sự thành công của Co.op.
6. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
Có 3 nguyên lý quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời gian. Để trở
thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính
quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là nhửng xu hướng tất yếu khơng thể
đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng.
12


Nhiều xu hướng có thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián
đoạn của một cơng nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về môi trường
xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ có tác động mang

tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường có thể thấy
được một xu hướng hay 1 sự kiện lớn mà khơng cần dự đốn hướng phát triển của nó.
Một số cơng ty đã thành cơng: iTunes, Cisco System,…
Ví dụ: Trong giai đoạn kinh tế đang suy thoái, lạm phát gia tăng, hàng hóa ở chợ
khơng đảm bảo chất lượng, không tạo được sự an tâm cho khách hàng, không kiểm sốt
được giá cả.Trước tình hình biến động gía cả như hiện nay thì Co.op Mart ln có những
chiến lược “bình ổn giá, cam kết chất lượng”, tạo được sự tin cậy cho người tiêu dùng.
Mục đích của chương trình bình ổn giá là mọi đối tượng trong xã hội đều có thể
mua những mặt hàng thiết yếu với giá ổn định, tránh tình trạng đầu cơ hàng hóa dẫn đến
chỉ một vài đối tượng được hưởng lợi. Thấu hiểu điều này, các doanh nghiệp đã nỗ lực
thực hiện nhiều biện pháp để đưa hàng về vùng sâu, vùng xa, KCN – KCX – những nơi
vì điều kiện sống nên cịn thiếu thơng tin về chương trình bình ổn.
Tết Tân mão 2011, theo kế hoạch, Co.opMart đã tổ chức hơn 300 chuyến bán hàng
lưu động, tăng hơn 30% so với cùng kỳ. Hàng được lựa chọn trong những chuyến đi này
chủ yếu là hàng nhu yếu phẩm, được sản xuất trong nước, có giá tốt, chất lượng ổn định.
Co.opMart cũng thực hiện những chương trình khuyến mãi với mức giảm giá hấp dẫn
hoặc tặng kèm quà tặng.
Không dừng lại ở những chuyến bán hàng lưu động, Saigon Co.op đã nỗ lực xây
dựng những mơ hình bán lẻ phù hợp với nhu cầu của người dân nơi đây. Với phương
châm đó, cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi Co.op Food Hiệp Phước – cửa hàng đầu
tiên tại KCN – đã khai trương và đi vào hoạt động vào ngày tháng 10/2010. Thực hiện
định hướng "nâng cao tính linh hoạt và tính địa phương trong q trình hoạt động", với
đối tượng chính là cơng nhân tại KCN, Co.op Food Hiệp Phước có thời gian phục vụ linh
hoạt, phù hợp với giờ làm việc của người lao động. Cửa hàng có dịch vụ giao hàng tận
nơi dành cho khách mua hàng với hoá đơn chỉ từ 50.000 đồng trở lên và giao hàng đến
tận nơi làm việc. Nhằm đảm bảo mức giá tốt nhất cho người tiêu dùng nơi đây, mỗi ngày
tại Co.op Food Hiệp Phước đều có khuyến mãi hấp dẫn.
Sau thành công của cửa hàng Co.op Food Hiệp Phước, Saigon Co.op sẽ tiếp tục
khai trương mơ hình cửa hàng này tại KCN Tân Bình trong năm 2011. Với hệ thống bán
lẻ phủ rộng khắp trên toàn quốc, len lỏi vào những địa bàn dân cư đông đúc, Saigon

Co.op, thông qua hệ thống siêu thị Co.op Mart và cửa hàng thực phẩm Co.op Food, cửa
hàng Co.op sẽ thực hiện tốt chủ trương bình ổn giá của thành phố, góp phần mang lại một
mùa Tết vui vẻ, đầm ấm cho người tiêu dùng trên khắp đất nước. Với xu hướng mới là
xâm nhập vào các khu cơng nghiệp Sài Gịn Co.opmart đã gặt hái được nhiều thành công,
lượng khách hàng đến Co.op Mart ngày càng đông hơn.

13


CHƯƠNG 4
Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số
Vấn đề đặt ra là điều chỉnh quá trình hoạch định như thế nào để tập trung vào sơ
đồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng mới đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược. Từ đó
xây dựng một chiến lược đại dương xanh. Bên cạnh đó cịn phải giúp giảm bớt rủi ro về
việc đầu tư quá nhiều vào chiến lược đại dương đỏ. Bằng cách phác thảo một sơ đồ chiến
lược theo một cách nhất quán, khai thác khả năng sáng tạo của nhiều người trong tổ chức
để nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, tạo hiệu quả trong quá trình thực hiện.
1. Tập trung vào sơ đồ tổng thể
Với việc tập trung vào sơ đồ tổng khơng những có thể giúp cơng ty hình dung ra vị
thế chiến lược hiện tại của họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong
tương lai. Việc phác thảo sơ đồ tổng thể có 3 tác dụng:
 Nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng
các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc
canh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Mô tả các yếu tố hiện tại và tương lai của hệ thống siêu thị Co.op:
Các yếu tố hiện tại

Các yếu tố tiềm năng trong tương lai

- Giá (giá rẻ cho mọi nhà)

- Chất lượng sản phẩm và bình ổn giá trong cơn
bão giá sắp tới

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Phương thức thanh toán đa dạng, thuận - Mức độ trung thành của khách hàng
tiện…
- Đa dạng đối tượng khách hàng mục tiêu
- Mức độ đa dạng về chủng loại hàng hóa

- Phát trển các dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Sự thuận tiện về vị trí, địa điểm mua sắm
(các chi nhánh ở hầu hết các quận tại
Tp.HCM cũng như các chi nhánh ở các tỉnh
thành trên cả nước)

- Đi siêu thị tại nhà (đặt hàng qua điện thoại, qua
mạng internet…)
- Sự hài lòng của khách hàng đối với cung cách
phục vụ của nhân viên.

 Nó chỉ ra chiến lược của đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có
chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Co.op Mart

14

Các đối thủ tiềm năng của Co.op Mart

Big C

Daimond

Lotle

Pasion

G7 mart

…..

Maximart
Các chợ và cửa hàng bán lẻ

 Nó thể hiện bản mơ tả chiến lược, cịn gọi là đường giá trị của cơng ty-chỉ ra tình
trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế
nào.
Một chiến lược của cơng ty có thể sẽ mất phương hướng, khơng có nét khác biệt
và khó truyền đạt trong tổ chức, chi phí cho việc thực hiện chiến lược đó cũng có thể gia
tăng nếu khơng có 3 yếu tố chính:
• Sự tập trung
• Sự khác biệt
• Khẩu hiệu có tính thuyết phục
2. Phác thảo sơ đồ chiến lược của Cơng ty
Có 4 bước hình thành chiến lược:
Bước 1: Hình thành nhận thức
 Phác thảo đường giá trị giúp nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhìn nhận lại

chiến lược hiện tại.
 Trước khi Công ty đưa ra một chiến lược mới, phải thống nhất quan điểm về thực
trạng của tổ chức.
Bước 2: Khảo sát
 Các nhà quản lý tiếp xúc trực tiếp với thị trường, khách hàng…
 Không nên giao phó cho người bên ngồi khảo sát
 Những ý tưởng chiến lược lớn là kết quả của việc tiếp xúc trực tiếp với thực tế,
dám vượt qua và thách thức với các biên giới cạnh tranh.
Với tình hình thực tế của Coop Mart nhóm chúng tơi đề xuất một số ý tưởng chiến
lược như sau:
• Khách hành là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu và cần tìm đến cả những đối
tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta.
15


• Khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau thì khơng chỉ
quan tâm đến người mua, cần quan sát sang cả những người sử dụng, nói chuyện và cả
theo dõi hành vi của họ.
• Xác định nhóm các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ của mình
đang cung cấp để nhận ra nhiều cơ hội.
Ví dụ: Co.op Mart thực hiện chương trình khách hàng thân thiết nhằm tri ân những
khách hàng trung thành. Hay chương trình tích điểm nhận q cuối năm, tặng quà cho
khách hàng vào ngày sinh nhật, ngày lễ tết… Với những chương trình này Coop Mart đã
có một lượng khách hàng trung thành lớn.
• Tìm hiểu cả những lợi thế và đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ thay
thế.
• Sau đó phác thảo sơ đồ chiến lược mới, vẽ 6 đường giá trị mô tả chiến lược
mang đến một vị thế mới cho Công ty trên thị trường và viết khẩu hiệu hấp dẫn, nắm bắt
được cốt lõi của chiến lược và truyền tải thơng điệp trực tiếp đến người mua.
Bước 3: Trình bày chiến lược

Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành cơng, chiến lược mới
này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây.
Bước 4: Truyền đạt chiến lược
• Truyền đạt sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được.
Trong những năm mới đi vào hoạt động, một số bộ phận nhân viên của Co.op
Mart còn chưa chú ý đến cảm nhận của khách hàng về thái độ phục vụ khiến cho việc giữ
chân khách hàng càng khó khăn hơn. Sau khi bộ phận lãnh đạo nhận thức được vấn đề,
ban lãnh đạo Co.op Mart đã truyền đạt cho toàn bộ nhân viên của mình về sứ mạng của
Coop Mart là phải làm hài lòng mọi khách hàng đến với Coop Mart. Như là các chương
trình tuyển nhân viên chặt chẽ hơn, huấn luyện đào tạo nhân viên, tổ chức thi đua cho
nhân viên. Từ đó đã được cải thiện đáng kể và làm hài lòng khách hàng hơn qua những
cuộc khảo sát ý kiến khách hàng.
• Phát cho nhân viên một hình ảnh mơ tả chiến lược cũ và một hình ảnh mơ tả
chiến lược mới trong cùng một trang giấy để thấy được cơng ty đang ở vị trí nào và nên
tập trung vào đâu để có chiến lược hấp dẫn hơn.
• Và mọi hoạt động của cơng ty hướng đến sơ đồ chiến lược mới.
3. Phác họa chiến lược ở cấp độ công ty
Phát thảo chiến lược là một cách để những đơn vị kinh doanh và bộ máy trung tâm
của công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đại dương đỏ sang đại dương
xanh. Ngồi ra, q trình này cũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh
doanh tốt nhất giữa các đơn vị.
16


• Sử dụng sơ đồ chiến lược
• Người đứng đầu các đơn vị trình bày sơ đồ chiến lược của họ cùng với kế hoạch
triển khai trước những nhà điều hành cấp cao và những đơn vị khác.
• Thảo luận về sơ đồ chiến lược
Sử dụng sơ đồ PMS
Người mở đường – Người di cư - Người định cư ( Pioneer-Migator-Settler)

Người mở đường: là những đơn vị kinh doanh đưa ra được giá trị chưa từng có từ
trước đến nay. Họ không nhất thiết phải phải phát triển công nghệ mới nhưng phải tạo ra
giá trị mới cho khách hàng. Đó là những nhà chiến lược đại dương xanh của công ty và là
nguồn lực mạnh mẽ nhất cho sự tăng trưởng có lợi nhuận. Đường giá trị của họ khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ tổng thể.
Co.op Mart là siêu thị đi đầu trong chiến lược tự sản xuất các sản phẩm mang
thương hiệu của chính mình để bán trong siêu thị với giá rẻ ( các sản phẩm như: tập, vải,
gạo, dầu ăn…), chương trình khách hàng thân thiết.
Người định cư: là những đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng
đường giá cơ bản trong ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủ khác. Những
người định cư thường khơng đống góp nhiều cho sự tăng trưởng trong tương lai của cơng
ty. Họ chìm đắm trong đại dương đỏ.
Co.op Mart tham gia bình ổn giá với mong muốn mang đến cho khách hàng những
sản phẩm có mức giá phải chăng nhất.
Người di cư: ở khoảng giữa của hai loại trên. Họ đưa ra nhiều giá trị hơn cho khách
hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi đường giá được đổi mới chứ
không phải những giá trị được đổi mới. Đó là những đơn vị kinh doanh có chiến lược ở
khoảng giữa đại dương đỏ và đại dương xanh.
• Đặt những danh mục đầu tư hiện tại và tương lai vào sơ đồ PMS:
 Nếu tất cả danh mục đều bao gồm chủ yếu những người định cư, Cơng ty sẽ có
đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn trong đại dương đỏ và cần phải
đẩy mạnh việc đổi mới giá trị. Tại đây vẫn kiếm được tiền nhưng phải đối mặt cạnh tranh
gay gắt về giá.
 Nếu tất cả danh mục đều gồm những người di cư, Cơng ty sẽ có tốc độ tăng trưởng
ở mức trung bình, nhưng khơng khai thác được tiềm năng tăng trưởng và có nguy cơ bị
đẩy ra rìa.
Khi một ngành càng có nhiều người định cư, thì cơ hội cho sự đổi mới về giá trị
trong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng thị trường mới càng lớn.
Bài tập này có giá trị với những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn ra xa hơn hoạt
động hiện tại.

17


• Doanh thu, khả năng sinh lời, thị phần, sự thoả mãn khách hàng là thước đo vị
thế hiện tại của một Công ty nhưng không thể chỉ ra con đường tới tương lai vì thay đổi
về mơi trường diễn ra quá nhanh. Đây chỉ là kết quả của hiệu quả hoạt động trong quá
khứ.
• Cần sử dụng giá trị và đổi mới làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục
đầu tư. Vì khơng có đổi mới, các Công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh
tranh.
Những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn bó với những gì mà
khách hàng sẵn sang chi trả.
Sơ đồ PMS chỉ ra điểm phân tán của danh mục đầu tư trong công ty, sẽ chuyển ưu thế
từ những người định cư sang cân bằng hơn với những người di cư và người mở đường.
4. Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược
Các nhà quản trị khơng hài lòng với việc hoạch định chiến lược trong hiện tại vì
họ cho rằng quá trình nên hướng nhiều hơn đến vấn đề truyền đạt chứ không chỉ vẽ ra
trên giấy tờ và nên hướng tới xây dựng một sơ đồ tổng thể hơn là tính tốn các con số.
Nên đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo, khơng thiên về phân tích chặt
chẽ, nên có những cam kết mang tính khích lệ, khơi dậy thiện chí.
Cũng cần soạn thảo, tổng hợp, trao đổi các số liệu và tài liệu.
Các phương pháp phác thảo chiến lược đề xuất sẽ đặt chiến lược vào đúng chỗ của
nó trong q trình hoạch định chiến lược và cải thiện cơ hội hình thành đại dương xanh.

CHƯƠNG 5
Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại
Để tối đa hóa quy mơ của đại dương xanh, các cơng ty cần thực hiện một q trình
đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa
mua hàng.

18


Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một
sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép các cơng ty
vươn ra ngồi nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới.
Để vươn ra nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải là khách hàng
trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những điểm tương đồng trước khi
nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phần nhỏ các phân đoạn thị
trường.
1. Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng hiện tại
a) Lớp thứ nhất: nhóm khách hàng gần nhất với thị trường của bạn, họ đang chờ
sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại.
 Đối với nhóm khách hàng này, họ là những ngững người mua rất ít sản phẩm, dịch
vụ trong ngành nhưng lại là những đối tượng cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có sản phẩm,
dịch vụ mới tốt hơn là họ sẽ từ bỏ thị trường hiện tại để chuyển sang mua loại hàng hóa,
dịch vụ tốt hơn đó. Vì vậy, họ đươc coi là đang đứng ngấp nghé ở ranh giới thị trường.
 Đối với nhóm khách hàng thuộc nhóm thứ nhất này, nếu trong ngành xuất hiện
một sự đột phá về mặt giá trị, họ khơng những sẽ tiếp tục trung thành mà cịn trở thành
khách hàng thường xuyên hơn. Vì vậy ẩn bên trong nhóm khách hàng thứ nhất này là một
đại dương với nhu cầu chưa được khai thác đang chờ đáp ứng.
Ví dụ: Co.op Mart là một chuỗi hệ thống siêu thị ở Tp HCM cũng như các tỉnh thành
trong cả nước. Họ có rất nhiều đối tượng khách hàng, nhưng đối tượng cần quan tâm chú
ý ở đây là những người nội trợ trong gia đình thường hay đi chợ để mua sắm thay vì vào
tham quan siêu thị. Đây là những khách hàng thuộc lớp thứ nhất, họ là những khách hàng
khơng trung thành, họ có xu hướng tìm kiếm những hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt
hơn nhưng lại mong phải trả cho những hàng hóa, dịch vụ đó với giá rẻ như họ mong
muốn. Hiểu được nhu cầu cần được đáp ứng của lớp đối tượng này, siêu thị Co.op Mart
đã có những chương trình nhằm thu hút những đối tượng đã là khách hàng cũng như
những đối tượng sẽ trở thành khách hàng của mình như những đối tượng thuộc lớp thứ

nhất này. Co.op mart có những chương trình khuyến mãi thường xuyên, đặc biệt là vào
những ngày lễ tết trong năm (giảm giá các sản phẩm, q tặng đính kèm…)
Đặc biệt hơn là chương trình chăm sóc khách hàng của CoopMart với 2 loại thẻ
dành cho khách hang khi mua sắm tai cửa hàng đó là: thẻ VIP và thẻ thành viên. Với 2
loại thẻ này, khách hàng sẽ có được những lợi ích khi mua sắm tại siêu thị (giảm giá các
sản phẩm, được trích % lợi nhuận hoạt động của siêu thị, được tặng quà nhân ngày sinh
nhật, lễ tết). Với mong muốn khơng ngừng hồn thiện chính sách chăm sóc khách hàng
cũng như mang lại ngày càng nhiều hơn quyền lợi và giá trị tăng thêm cho quý khách
hàng của mình, CoopMart đã mang lại cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ ưu đãi
hấp dẫn của các nhà cung cấp có uy tín cao, hệ thống mạng lưới trải rộng thuộc các lĩnh
vực ẩm thực, giáo dục, thời trang, làm đẹp, du lịch…Khách hàng sẽ được giảm giá đối
với các sản phẩm, dịch vụ này khi xuất trình thẻ VIP hoặc thẻ thành viên của CoopMart.
19


Với những gì mà CoopMart đã mang lại cho khách hàng của mình Co.op Mart đã
ngày càng kéo những đối tượng thuộc lớp thứ nhất này đến gần với mình hơn.
Qua đây ta có thể thấy được đối tượng chưa phải là khách hàng thường mang lại
nhiều ý tưởng mới để mở ra đại dương xanh hơn là những người đang tương đối hài lòng
với sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
b) Lớp thứ hai
Đó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện đang
cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ đó khơng cần thiết. Nhu cầu của họ
được đáp ứng bằng những cách khác hoạc bị bỏ qua. Tuy nhiên, đằng sau những đối
tượng này là một đại dương với nhu cầu đang chờ để được khai thác.
Ví dụ: HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
 Khởi nghiệp: Từ năm 1989 – 1991
Sau đại hội Đảng lần thứ 6, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền
kinh tế thị trường theo định hướng XHCN.
Mơ hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải

giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí
Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên
hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp
kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX
theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu
trách nhiệm.
 Nắm bắt cơ hội phát triển: từ năm 1992 – 1997
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào
Việt Nam. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các cơng ty nước
ngồi để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn
vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart là
Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX
quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển.
 Khẳng định và phát triển: từ năm 1998 – 2008
Giai đoạn 1998 – 2003 ghi dấu một chặng đường phát triển của Saigon Co.op
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo
Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu thị
KF(Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore), Co.op(Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống
siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam.

20


Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn
lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán hàng.
Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và người
tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng
Đây là loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển
của thị trường và người tiêu dùng, Co.opMart đã mang lại cho người tiêu dùng có được

một cảm giác an toàn, an tâm và thoải mái nhất khi mua sắm các sản phẩm. Cho nên
Co.opMart chú trọng nhiều đến mức độ chất lượng của các sản phẩm được bày bán và
phong cách phục vụ chu đáo đến người tiêu dùng, hơn nữa một yếu tố góp phần cho
Co.opMart thành cơng là các chương trình dành cho khách hàng và đã làm cho khách
hàng thật sự hài lòng và gắn bó với Co.opMart. Đây là những yếu tố quan trọng mà nhiều
thương hiệu bán lẻ khác chưa thật sự chú trọng tới và thành cơng như Co.opMart, và đó
cũng là ngun nhân làm cho Co.opMart thành cơng.
Có thể nói Co.opMart đã khai thác tốt xu hướng của người tiêu dùng, là người tiêu
dùng ngày càng có xu hướng rất xem trọng mức độ an toàn và chất lượng của sản phẩm
mà mình sử dụng và Co.opMart đã đáp ứng được nhu cầu đó của khách hàng. Trong thời
gian đầu thì Co.opMart gặp nhiều khó khăn vì tâm lý của người tiêu dùng nghĩ sản phẩm
sẽ rất đắt khi được trưng bày trong không gian đẹp và tiện nghi nên nhiều người còn lo
ngại về giá cả, nhưng cho đến nay thì Co.op đã thật sự thành cơng.
c) Lớp thứ ba : nhóm khách hàng “ chưa được khai thác”, họ ờ xa thị trường
ngành của bạn nhất.
Thông thường chưa có cơng ty nào trong ngành nhắm đến những đối tượng khách
hàng chưa được khai thác này và xem họ như những khách hàng tiềm năng. Và nhiều
cơng ty có thể sẽ tiếc nuối khi biết họ đã để mất bao nhiêu khách hàng thuộc lớp thứ ba
này. Nếu họ chú ý đến những khách hàng có nhu cầu này, họ sẽ nhận thấy một đại dương
với nhu cầu tiềm ẩn đang chờ được khai thác. Và khả năng này có thể ứng dụng vào hầu
hết các ngành.
2. Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
Thị trường là một lớp trong các đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng hiện tại của
cơng ty có thể mở ra thường thay đổi quy mơ theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn
nên tập trung vào đối tượng có tiềm năng nhất vào từng thời điểm. bạn cũng nên tìm hiểu
xem giữa ba lớp khách hàng này có sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không .
bằng cách này, bạn có thể mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn đang khai thác.
Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những
lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng khách hàng lớn nhất.
Các cơng ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trì khách hàng

hiện tại và tìm kiếm cơ hội trong những phân đoạn thị trường khác. Định hướng này đặc
biệt đúng đắn khi họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh. Mặc dù đó có thể là một cách tốt
21


để giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thị phần nhưng định hướng này khó có thể tạo ra
một đại dương xanh để mở rộng thị trường và hình thành nhu cầu mới.
Vậy để tối đa hóa quy mơ của đại dương xanh trước hết bạn cần vươn ra xa hơn
nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi
hình thành chiến lược cho tương lai , cần tránh hân đoạn q nhỏ các cơ hội thị trường.
Nếu khơng tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn có thể chuyển sang khai thác sâu
hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại.

CHƯƠNG 6

Thực hiện đúng trình tự chiến lược
Để có một trình tự chiến lược hợp lý các cơng ty cần xây dựng chiến lược đại
dương của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và sự chấp
nhận của khách hàng.

Tính hữu dụng của sản phẩm
Có đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý
tưởng kinh doanh của bạn khơng?

Khơng cần
nhắc lại

Có
Giá bán
Giá bán bạn ấn định có dễ dàng được đa

số người mua chấp nhận?
Có
22

Khơng cần
nhắc lại


Chi phí
Bạn có thể đạt được mục tiêu chi phí
hợp lý để thu được lợi nhuận với mức
giá chiến lược?

Không cần
nhắc lại

Có
Những trở ngại
Điều gì gây nên trở ngại cho việc khách
hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn hiện
thực hoá ý tưởng kinh doanh của mình?
Liệu bạn đã chú ý những trở ngại này một
cách nghiêm túc chưa?

Khơng cần
nhắc lại

Có
Ý tưởng kinh
doanh có giá trị

Sơ đồ: Trình tự của chiến lược Đại Dương Xanh

1. Tính hữu dụng của sản phẩm:

Có

Liệu sản phẩm của bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có?
Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua sản
phẩm của bạn?

Sơ đồ về giá trị sử dụng
6 giai đoạn trong chu trình sử dụng của người mua
1

2

3

4

5

6

Mua
hàng

Giao
hàng

Sử dụng

Sản phẩm
bổ sung

Bảo
hành

Loại
bỏ

23


6 thang bậc giá trị sử dụng

Năng suất
Sự đơn
giản
Sự thuận
tiện
Rủi ro
Vui thích
và hình
ảnh
Bảo vệ
mơi
trường
a) 6 giai đoạn trong chu trình sử dụng của người mua

Mua hàng

Giao hàng

Sản phẩm bổ sung

Sử dụng

Loại bỏ

Bảo dưỡng

b) 6 thang bậc giá trị sử dụng của người mua
Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dung mang lại cho người mua
Mua hàng

Giao
hàng

Sử dụng

Sản phẩm
bổ sung

Bảo dưỡng

Loại bỏ

Năng suất

Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai
đoạn nào ?

Sự đơn giản

Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong q trình sử
dụng xuất hiện trong giai đoạn nào ?
24


Sự thuận tiện

Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng
xuất hiện trong giai đoạn nào?

Rủi ro

Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất
hiện trong giai đoạn nào?

Vui thích và hình ảnh

Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong
giai đoạn nào?

Bảo vệ môi trường

Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong
giai đoạn nào?

2. Giá bán:
Bước 1: Xác định hành lang giá của số đông

Bước 2: Xác định mức giá trong
hành lang giá

Ba loại sản phẩm dịch vụ thay thế
Cùng
hình thái

Khác hình
thái, cùng
chức năng

Khác hình thái,
chức năng, cùng
mục đích

Mức độ bảo hộ về mặt
pháp lý và nguồn lực cao
Định giá cao

Hành lang giá của
số đông

Định giá trung
bình

25

Khó bắt chước
Mức độ bảo hộ về mặt pháp
lý và nguồn lực trung bình
Mức độ bảo hộ về mặt pháp
lý và nguồn lực thấp
Dễ bắt chước