Trả lời các câu hỏi về giải pháp chiến lược cạnh tranh

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
Nhóm 4 - F5
1

Lê Mạnh

Hùng

2

Nguyễn Quốc

Hùng

3

Lê Anh

Hưng

4

Nguyễn Hồng

Hưng

5

Nguyễn Thu

Hương

6

Nguyễn Thị

Hường

7

Nguyễn Quang

Huy

8

Lê Trung

Kiên

Câu hỏi ôn tập
1. Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng của các giải pháp chiến lược cạnh
tranh.
2. So sánh các giải pháp chiến lược phát triển
3. Phân tích chu kỳ ngành và các giải pháp chiến lược tương thích
4. Phân tích xu hướng đa dạng hóa của các tập đoàn lớn của Việt Nam từ góc độ
quản trị chiến lược.
5. Các giải pháp chiến lược khác nhau có thể tích hợp đối với một công ty trong chu
kỳ chiến lược không? Lấy ví dụ minh hoạ?

Câu 1: Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng của các giải pháp chiến lược
cạnh tranh
Giải pháp
chiến lược
1.Dẫn đầu về
chi phí thấp

Mô tả

Lợi ích

Hạn chế

- Nếu xảy ra chiến
tranh giá cả, cty với
chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng
được khi có sức ép
tăng giá từ phía nhà
cung cấp và phân
phối.
- Tạo ra rào cản gia
nhập

- Xuất hiện các
đối thủ cạnh tranh
hiệu quả hơn Thay
đổi về công nghệ

Thị phần lớn

- Cty có thể bỏ
qua, không đáp
ứng được sự thay
đổi vì thị hiếu của
khách hàng

Mục tiêu: khác biệt
hoá các sp/dv của cty
với các đối thủ cạnh
tranh khác. Vd:
Mercesdes, Carings…

Khả năng áp đặt mức
giá “vượt trội” so với
đối thủ cạnh tranh
Tạo ra sự trung
thành của khách
hàng
Tạo ra rào cản gia
nhập

Mục tiêu: tập trung
phát triển lợi thế cạnh
tranh (giá hoặc khác
biệt hoá sản phẩm)
đáp ứng cho 1 hoặc 1
vài phân đoạn. Vd:
Ferrari, Haagen-Dazs

Áp đặt mức giá cao
hơn

- Dễ bị đối thủ bắt
chước
- Sự trung thành
với nhãn hiệu
hàng hóa dễ bị
đánh mất khi
thông tin ngày
càng nhiều và chất
lượng SP không
ngừng được cải
thiện
- Sự khác biệt về
giá trở nên quá lớn
Thay đổi công
nghệ hoặc thị hiếu
tiêu dùng Phụ
thuộc vào đoạn thị
trường duy nhất
Cạnh tranh từ các
DN khác biệt hoá
hoặc chi phí thấp
trên diện rộng

Năng lực
quản trị sản
xuất và tổ

chức kỹ
thuật công
nghệ Chính
sách giá
linh hoạt
Năng lực marketing
và R&D mạnh

Khái niệm:
CL dẫn đạo về chi phí
là làm sao đạt được
mức tổng chi phí thấp
nhất trong ngành
thông qua một nhóm
những chính sách có
tính chất chức năng
nhằm vào mục tiêu cơ
bản này.

2. Khác biệt
hoá

3. Tập trung
hoá

Thiết lập
rào cản gia
nhập với
các đối thủ
tiềm năng

Tạo ra sự
trung thành
của 1 nhóm
khách hàng

Điều kiện áp dụng

Năng lực sản xuất và
đầu tư lớn

Khả năng đổi mới,
sáng tạo và năng động

Lựa chọn 1 loại sản
phẩm
Lựa chọn 1 tập khách
hàng hoặc 1 vùng địa
lý


Câu 2: So sánh các giải pháp chiến lược phát triển
Các giải pháp chiến lược bao gồm:
- Đa dạng hoá
- Hợp nhất hay lien kết theo chiều dọc
- Liên minh chiến lược
1.
Chiến lược đa dạng hoá
1.1 Phân loại: 3 loại
- Đa dạng hoá đồng tâm( Đa dạng hoá có liên quan) ở đây các hoạt động sản xuất
mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng

công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá
đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty. Chiến lược này đòi hỏi
sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực.
- Đa dạng chiều ngang: là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường
hiện tại với những sản phẩm mới mà về công nghệ không liên quan đến các sản phẩm
hiện tại. Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh. Chiến lược này đặc
biệt hữu ích trong trường hợp thị trường người tiêu dung đang suy giảm, nó cho phép
công ty đạt được vị trí thống trị trong ngành.
- Đa dạng hoá không liên quan: lại hoàn toàn khác. Thật vậy, đối với doanh nghiệp
chuyên môn hoá quá hẹp, sự phát triển các hoạt động mới chỉ có thể biểu hiện bên
ngoài hoạt động trước đây. Nói cách khác, đa dạng hoá không liên quan là đa dạng
hoá vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh
doanh hiện tại của Công ty.
1.2 Lợi thế và bất lợi
- Lợi thế: hạn chế rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các
hoạt động sản xuất khác nhau. Một cách chung nhất, chiến lược đa dạng hoá tạo
giá trị theo 3 cách: Mua lại và tái cấu trúc, Chuyển giao năng lực, Lợi thế quy mô
- Bất lợi:
+ Thiếu hài hoà về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do
đó có thể cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực.
+ Các nhà lãnh đạo khó khăn/ khó quản lý các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác
nhau, vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống của họ.
+ Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới
quá cao. ( chiến lược đa dạng hoá không liên quan)
1.3 Giải pháp
- Đảm bảo chắc chắn là Ban Giám đốc quán triệt tầm quan trọng của chiến lược và
những lý do lựa chọn đó
- Đảm bảo trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu cần thiết cho sự thành công
của chiến lược.
- Cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược trước khi thực hiện

- Tổ chức theo dõi quá trình thực hiện kết quả để có thể điều chỉnh kịp thời, giảm
thiểu rủi ro.


2.

Chiến lược liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất theo chiều dọc có nghĩa là doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất, cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất( hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết
khâu tiêu thụ sản phẩm( hợp nhất xuôi chiều). Như vậy đối với doanh nghiệp sản
xuất, sự hợp nhất dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu còn hợp nhất
xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối.
Phân loại:
- Hợp nhất xuôi chiều và hợp nhất ngược chiều
- Hợp nhất từng phần và hợp nhất toàn bộ
-

Lợi thế: Hợp nhất theo chiều dọc là một trong các chiến lược thường được các
doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Thật vậy, muốn tăng lợi nhuận thì đây
là giải pháp phù hợp vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một
khoản lợi nhuận. Ngoài ra liên kết cũng mang lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện
vị trí cạnh tranh. Liên kết theo chiều dọc có 4 ưu điểm sau: tạo nên rào cản đối
với việc tham gia thị trường các đối thủ cạnh tranh tiềm tang; tạo điều kiện thuận
lợi cho việc đầu tư vào những tái sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao, đảm bảo
chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối
hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng.

-

Bất lợi: Phức tạp trong công tác quản lý( nhiều công đoạn nảy sinh việc kết hợp

các bước càng nhiều vấn đề), bất ổn trong trường hợp công ty gặp suy thoái, thay
đổi công nghệ.

3.
-

-

Liên minh chiến lược
Là việc các công ty hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến
lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng về tài chính cũng như ngăn chặn
những nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển doanh nghiệp. Chiến lược này cũng
có thể được vận dụng với các công ty có các khả năng khác nhau( vốn, tri thức,
công nghệ…)
Chiến lược này được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn, và có thể thay
thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các
giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.
Lợi thế: Phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra những sản phẩm mới
nhanh mà còn giảm chi phí sản xuất và tránh những rủi ro trong quá trình đổi mới.
Tạo nên khối sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh
Bất lợi: Nếu không hài hoà lợi ích các công ty liên minh sẽ gây ra sự mâu thuẫn
trong từng khâu, sản xuất sẽ bị trì trệ nếu không cải thiện tình hình.


Câu 3: Phân tích chu kỳ ngành và các giải pháp chiến lược tương thích
3.1 Các ngành mới và tăng trưởng
Vấn đề với các công ty đổi mới trong ngành này là làm sao để khai thác đổi mới và
tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa trên chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá sản
phẩm.
2 vấn đề về chiến lược cực kỳ quan trọng mà các công ty trong ngành đang nổi lên

phải đương đầu là:
- đầu tư như thế nào vào giai đoạn bắt đầu hoạt động
- phân đoạn thị trường nào và những lợi thế cạnh tranh nào cần được dung để cố gắng
đảm bảo được vị trí dẫn đầu ngành
3 chiến lược có thể lựa chọn là:
- Tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới
- Phát triển và tiếp thị sự đổi mới cùng với các công ty khác thông qua hình thành
đồng minh chiến lược hoặc liên doanh
- bán bản quyền đổi mới cho các công ty khác và để những công ty này phát triển thị
trường
3.2 Các ngành chín muồi
Ngành tăng trưởng thường bị thống trị bởi một số lượng nhỏ các công ty lớn. Trong
ngành này, các công ty chọn biện pháp cạnh tranh để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh
trong cơ cấu cạnh tranh trong ngành. ( cạnh tranh về giá, kiểm soát năng lực sản xuất)
Tuy nhiên, môi trường tăng trưởng nhanh của một ngành non trẻ không thể tồn tại
mãi mãi. Khi tỷ lệ tăng trưởng chậm lại thì sự chuyển tiếp vào thị trường chin muồi
thường tạo ra sự thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh ngành:
- Nhu cầu người mua chậm tạo ra cạnh tranh đối đầu về thị phần
- Khách hàng quen với sản phẩm và nhãn mác, vì vậy có thể dùng hiểu biết của họ
để thoả thuận với người bán
- Cạnh tranh về chi phí và sự phục vụ
- Khó khăn trong việc tăng năng suất sản xuất
- Khó khăn trong việc tạo ra các sản phẩm với tính năng cải tiến hơn
- Cạnh tranh quốc tế cao hơn
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành cũng tăng theo
Một số chiến lược cạnh tranh để thích ứng:
- Lược bớt dòng sản phẩm
- Tập trung hơn vào việc đổi mới quá trình sản xuất
- Giảm chi phí
- Tăng cường bán hang cho khách hang hiện tại

- Mua lại đối thủ cạnh tranh với giá thấp
- Mở rộng phạm vi


3.3 Các ngành suy thoái
Bất kể ngành nào sớm hay muộn cũng sẽ rơi vào tình trạng suy thoái, lúc này thị phần
sẽ bị co lại
Các yếu tố quyết định tính khắc nghiệt của cạnh tranh trong ngành suy thoái là:
- bản chất của sản phẩm
- Mức chi phí cố định
- Tốc độ giảm
- Chiều cao của rào cản ra khỏi thị trường
4 chiến lược chính mà các công ty có thể áp dụng để giải quyết sự suy thoái này là:
- Chiến lược lãnh đạo: là chiến lược yêu cầu phải trở thành người giữ vai trò thống
lĩnh trong ngành đang bị suy thoái
- Chiến lược tìm một thị trường thích hợp( thị trường độc tôn) tập trung vào thị
trường mà ở đây sự suy giảm là chậm hơn khi xét cho toàn ngành
- Chiến lược thu hoạch: là chiến lược tối ưu hóa dòng tiền
- Chiến lược tháo chạy: là chiến lược bán tống, bán tháo toàn bộ công việc kinh
doanh này cho bên khác
3.4 Các ngành toàn cầu
Các công ty có động lực để mở rộng ra các thị trường quốc tế vì: muốn tìm kiếm thị
trường mới; tiếp cận các nguồn lực tự nhiên có ở các quốc gia khác.
4 vấn đề cần xem xét trong hoạt động quốc tế: sự khác biệt về chi phí giữa các nước;
sự thay đổi tỷ giá hối đoái; các chính sách thương mại của chính phủ các nước; đặc
điểm của cạnh tranh quốc tế.
Các chiến lược để một công ty xâm nhập thị trường quốc tế:
- Duy trì thị trường trong nước
- Cấp giấy phép cho các hang nước ngoài sử dụng công nghệ của công ty hoặc sản
xuất và phân phối các sản phẩm của công ty.

- Thực hiện theo chiến lược đa quốc gia
- Thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
- Thực hiện chiến lược tập trung
- Thực hiện chiến lược khác biệt

Câu 4
Các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam hiện nay đang còn trong giai đoạn hình thành và
phát triển, và tất yếu còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở lý luận cũng như xây dựng mô
hình quản lý. Xu hướng đa dạng hóa của các tập đoàn lớn của Việt Nam hiện nay mang
lại cho chúng ta những thành công ban đầu và cả những bài học xương máu trong quá
trình xây dựng và phát triển các tập đoàn. Đa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiến
trình phát triển quy mô doanh nghiệp. Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giá


trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp. Việc mở rộng hoạt
động theo hướng đa ngành, đa nghề, đa lĩnh vực... sẽ đưa các tập đoàn tài chính của Việt
Nam trở thành một mô hình khép kín từ nghiên cứu, đầu tư, sản xuất đến lưu thông phân
phối và xuất khẩu. Nhưng nếu quản lý không tốt, cho dù có đa dạng kiểu gì đi chăng nữa,
việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, đặc biệt là với các tập đoàn Nhà nước, sẽ để lại
hậu quả rất lớn. Đó sẽ là thảm họa khiến cho chúng ta và con cháu phải còm lưng trả nợ.
Vì vậy thận trọng nên đặt lên hàng đầu để không bị rơi vào trường hợp “tham bát bỏ
mâm”
Một vài điểm sáng:

Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt:
Bảo Việt là Tổng Công ty duy nhất tại Việt Nam có khả năng cung cấp cả dịch vụ bảo
hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Cùng với quá trình phát triển thành một tập đoàn tài chính
đa ngành, Bảo Việt cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tài chính kết hợp khác gồm môi
giới chứng khoán, đầu tư. Bảo Việt quan hệ đầu tư để kết hợp với các tổ chức khác cung
cấp cho khách hàng các dịch vụ như ngân hàng, bất động sản, vui chơi giải trí, khách sạn,

in ấn và các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác.
Kể từ tháng 10 năm 2003, hoạt động kinh doanh của Bảo Việt đã được tổ chức lại theo
mô hình tập đoàn tài chính với vốn điều lệ là 3000 tỷ VNĐ (tức 200 triệu USD). Bên
cạnh đó, bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 năm 2004, hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ
được thực hiện bởi Bảo Việt Nhân Thọ, một đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực
thuộc Bảo Việt. Bảo Việt Nhân Thọ hoạt động với một mạng lưới toàn quốc bao gồm 61
công ty thành viên, 250 phòng phục vụ khách hàng và hơn 25.000 đại lý ở tất cả các tỉnh
thành trong nước. Kể từ ngày 01 tháng 07 năm 2004, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ cũng đã được chính thức tách ra, chuyên môn hóa và hạch toán độc lập dưới tên
gọi là Bảo Việt Việt Nam.
Ngày 28/11/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 310/2005/QĐ-TTg về việc
phê duyệt Đề án cổ phần hóa Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam và thí điểm thành lập
Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt.


Tập đoàn Tài chính - ngân hàng:
Sacombank và ACB đã tuyên bố là tập đoàn cũng cho thấy đây là mô hình phát
triển tất yếu của những ngân hàng lớn, đầu đàn phù hợp với xu thế thời đại, phù hợp với
yêu cầu tất yếu của hội nhập và cạnh tranh khi năm 2012 chúng ta mở rộng cửa lĩnh vực
tài chính theo lộ trình hội nhập WTO.
Sự tuyên bố chắc chắn đi trên con đường “Tập đoàn” tài chính – ngân hàng sau cổ
phần hóa của các NHTM Nhà nước như VietinBank, BIDV đang được thực hiện. Nguồn
nhân lực và vật lực đã và đang hình thành với sự ra đời liên tiếp của các công ty con
trước cũng như sau cổ phần hóa, khẳng định sự lớn mạnh và đa dạng trong hoạt động
kinh doanh để chuẩn bị bước đệm trở thành tập đoàn. Cộng thêm đằng sau đó là sự hậu
thuẫn của Chính phủ cho phép về nguyên tắc phát triển theo mô hình tập đoàn tài chính –
ngân hàng của những NHTM Nhà nước sau cổ phần hóa.
VietinBank cũng đã chuẩn bị những cơ sở cho mình để trở thành một Tập đoàn tài
chính mạnh của Việt Nam. Hiện VietinBank sở hữu 6 công ty con hoạt động đa dạng
trong các lĩnh vực tài chính như: công ty cho thuê tài chính, công ty quản lý nợ và khai

thác tài sản, công ty bảo hiểm phi nhân thọ, công ty vàng bạc đá quý, công ty quản lý
quỹ, công ty chứng khoán. Tổng số vốn góp của VietinBank vào các công ty con tính đến
thời điểm này là 1.527 tỷ đồng, bên cạnh đó còn có 10 công ty liên kết và một công ty
liên doanh. Theo chiến lược phát triển đến 2015, VietinBank sẽ tiếp tục đa dạng hóa cơ
cấu sở hữu và giảm dần sự nắm giữ của Nhà nước ở mức 51%. Tiến hành các thủ tục IPO
quốc tế và niêm yết trên thị trường quốc tế. Tổng tài sản của VietinBank đạt 367.931 tỷ
đồng, vốn điều lệ 20.229 tỷ đồng.
Các tập đoàn tài chính đã và đang hình thành, đang hướng theo mô hình công ty
mẹ-con và đang phát triển theo hướng kinh doanh đa ngành với các hoạt động đan xen
giữa các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm… Với các vệ tinh là các công ty
con, công ty liên doanh, liên kết thông qua các hoạt động đầu tư hợp tác kinh tế, đầu tư
thương mại nhằm kết nối có hiệu quả thị trường tài chính Việt Nam với các thị trường các
nước trong khu vực và nâng tầm ảnh hưởng và vị thế của thị trường tài chính – ngân hàng


Việt Nam ra thị trường nước ngoài. Cái đích “Tập đoàn” đã hiện rõ nét, nhưng con đường
vươn tới nó vẫn còn gập ghềnh, khúc khuỷu. Không thể “dục tốc” được vì nếu xét về tiêu
chí định lượng nó đã đáp ứng được nhưng về yếu tố định tính hay nhân tố quản trị cần
xứng tầm cho mô hình đa ngành và phức tạp này

Xu hướng phát triển đa dạng hóa:
Trong số hơn 230 doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn Hà Nội và TPHCM, số
công ty đơn thuần kinh doanh trong lĩnh vực của mình, không đầu tư tài chính hay bất
động sản, chỉ đếm trờn đầu ngón tay. Trào lưu đầu tư tài chính và kinh doanh bất động
sản đang ngày càng mở rộng và được sự hỗ trợ mạnh mẽ của các tập đoàn. Các tập đoàn
từ dầu khí điện lực, viễn thông, đến công nghiệp tàu thủy, đường sắt, hàng hải, hàng
không... đều đó có các công ty trực thuộc, các bộ phận kinh doanh những lĩnh vực ngoài
ngành nghề. Công ty tài chính, công ty bất động sản, công ty chứng khoán, công ty quản
lý quỹ, công ty đầu tư... xuất hiện nhan nhản và trở thành mốt. Như thể tập đoàn kinh tế
mà không có công ty đầu tư thì không phải là tập đoàn vậy!

Không phải ngẫu nhiên việc đa dạng hóa kinh doanh lại được các tập đoàn, tổng
công ty quan tâm. "Việc chúng ta gia nhập WTO, mở cửa kinh tế, hội nhập sâu vào kinh
tế thế giới là cơ hội làm ăn lớn và doanh nghiệp không thể không tận dụng. Hơn nữa cơ
hội này không thể kéo dài mói mói. Đa dạng hóa hoạt động là chiến lược phá triển thích
hợp, tất yếu" - Ông Trần Bắc Hà, Tổng giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV)
nhận xét.
Phải khẳng định cơ hội kinh doanh sau khi Việt Nam vào WTO là có. Nhưng cũng
chính cơ hội đó đặt ra hai vấn đề cơ bản. Thứ nhất: sự đa dạng hóa hoạt động mang tính
chất đầu cơ, rủi ro cao như tài chính, bất động sản và năng lực, trình độ quản trị của các
tập đoàn. Thứ hai, nhu cầu phát triển thực tế của các tập đoàn hay doanh nghiệp đang trên
đà chuyển thành tập đoàn và khả năng giám sát, quản lý của Nhà nước.
Ở vấn đề thứ nhất, một số tập đoàn cho biết họ có đủ năng lực và trình độ để mở
rộng kinh doanh sang lĩnh vực mới. Đề cập đến việc thành lập ngân hàng dầu khí, một
lãnh đạo PetroVietnam nói: "Đây không phải là lĩnh vực mới với chúng tôi. Chúng tôi đã


có công ty tài chính từ những năm trước. Chúng tôi đã từng đầu tư ra nước ngoài. Chúng
tôi cũng sẵn sàng thuê chuyên gia điều hành nước ngoài nếu cần thiết". Tuy nhiên, đa
dạng hóa kinh doanh đòi hỏi những điều kiện bổ trợ mạnh. Chẳng hạn ngành nghề kinh
doanh chủ yếu tập đoàn đó đó đảm bảo có lợi nhuận ổn định chưa? Nhân lực cho lĩnh vực
mới có đủ không? Phân bổ nguồn lực không đúng tầm và không đúng chuyên môn là rủi
ro mà không ít tập đoàn đó nhận thấy. Vốn để khai sinh một ngân hàng không,khó nhưng
tìm đủ nguồn nhân lực gồm lãnh đạo và nhân viên với hàng trăm con người để kinh
doanh một ngành nghề nhạy cảm, chuyên sâu với những chuẩn mực khắt khe như ngân
hàng thì khó, nếu không muốn nói là rất khó
Vậy Doanh nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? Còn có nhiều tranh cãi về
việc đa dạng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam. Có ý kiến nên hạn chế đa dạng hóa của
các doanh nghiệp Việt Nam. Họ cho rằng điều này có thể khiến doanh nghiệp đánh mất
năng lực lõi, tăng rủi ro hoặc tạo ra sự dịch chuyển kinh tế không phù hợp. Trường hợp
của EVN, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam chuyển sang kinh doanh khách sạn là một ví dụ.

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh truyền
thống còn đầu tư tới 3.590 tỷ đồng sang các lĩnh vực khác như bất động sản, tài chínhngân hàng… Nợ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petro Vietnam) 5.000 tỷ đồng, nợ Tập
đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam 1.600 tỷ đồng, ngoài ra, EVN còn nợ một số khoản
chưa thống kê khi mua điện của các doanh nghiệp. Tổng số nợ đang “treo” trên đầu tập
đoàn này lên tới 8.000 tỷ đồng. Một món nợ không nhỏ, thế nhưng Tập đoàn này vẫn
đang bỏ ra một khoản lớn để đầu tư tràn lan. Theo ông Đinh Quang Tri, Phó Tổng giám
đốc EVN, nếu tính toán đầy đủ, hiện số nợ của EVN đối với các tập đoàn, doanh nghiệp
khác đã lên đến xấp xỉ 8.000 tỷ đồng. Đó là chưa tính đến khoản lỗ khoảng 17.000 tỷ
đồng do chênh lệch tỷ giá tính đến cuối năm 2010. Nợ là thế, lỗ là thế nhưng EVN vẫn có
những khoản đầu tư tràn lan và... khó hiểu. Thứ nhất, những năm gần đây EVN đã không
ngừng mở rộng đầu tư sang các lĩnh vực tài chính, bất động sản, viễn thông. Ví như, ngày
1-9-2008, Công ty Tài chính cổ phần Điện lực được chính thức thành lập và hoạt động
với số vốn điều lệ là 2.500 tỷ đồng, trong đó EVN sở hữu 40%. EVN cũng là cổ đông


chiến lược của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (ABBANK), một trong 10 ngân
hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam hiện nay với vốn điều lệ đạt trên 3.830 tỷ
đồng, tính đến tháng 12-2010. Ngoài ra, EVN còn liên kết với Công ty cổ phần chứng
khoán Hà Thành; Công ty cổ phần bất động sản Điện lực Sài Gòn Vina, Điện lực miền
Trung, EVNLand Nha Trang... Hồi năm 2006, EVN cũng đã ký thỏa thuận với đơn vị
viễn thông Hanoi Telecom với số vốn đầu tư hàng ngàn tỷ đồng.
Theo Bộ trưởng Bộ Tài chính Vương Đình Huệ, số liệu đã được kiểm toán của
năm 2010 cho thấy, EVN lỗ từ sản xuất kinh doanh điện là 8.040 tỉ đồng, lỗ do chênh
lệch tỷ giá là hơn 15.000 tỉ đồng. Năm 2011, EVN công bố chỉ lỗ 3.500 tỉ đồng.
Con số lỗ cả hai năm gần nhất đều không thể hiện số nợ tiền mua điện của EVN
với các bên bán điện lớn như Tổng công ty Điện lực Dầu khí (PV Power) và tập đoàn
Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV). Trong khi đó, tính đến ngày 30-122011, tổng giá trị khoản nợ của EVN đối với PV Power khoảng 14.900 tỉ đồng (trong đó
có cả lãi phạt 1.700 tỉ đồng do chậm thanh toán). EVN cũng nợ TKV khoảng 1.600 tỉ
đồng (chưa tính lãi)
Các tập đoàn lớn khác: Theo kết luận của Kiểm toán Nhà nước năm 2008 và

gần đây, sau khi thực hiện 135 cuộc kiểm toán tại 35 tỉnh thành ở 20 Bộ, 23 TĐ, nhiều
tổng công ty (TCT) và tổ chức tài chính, cuối tháng 7/2009 vừa qua, Kiểm toán Nhà nước
đã công bố kết luận với nhiều thông tin đáng chú ý. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
(VNPT), ngoài các sản phẩm, dịch vụ liên quan tới viễn thông và công nghệ thông tin,
còn mở rộng sang lĩnh vực gồm dịch vụ quảng cáo, kinh doanh bất động sản, cho thuê
văn phòng. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện
năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện lực, còn đầu tư 3.590 tỷ đồng (chiếm 4,82%
vốn chủ sở hữu) sang lĩnh vực bất động sản, tài chính-ngân hàng. Tập đoàn Cao su Việt
Nam (VRG) cũng không chịu bó khuôn trong lĩnh vực cao su, mà còn nhảy sang ngành
cơ khí, quản lý khai thác cảng biển, vận tải, sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh
doanh bất động sản, kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch nội địa, quốc tế. TĐ Công
nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam (Vinashin) ngoài lĩnh vực chuyên sâu của mình, cũng đã đầu


tư dịch vụ vận tải biển, thủy điện, tài chính, chế tạo cơ khí và dư nợ phải trả gấp hàng
chục lần vốn chủ sở hữu; TCT Hàng hải (Vinalines) và TĐ Than – Khoáng sản Việt Nam
(TKV) đầu tư ra ngoài lĩnh vực chuyên môn lần lượt là 873,78 tỷ đồng (chiếm 11,8% vốn
chủ sở hữu) 1.786 tỷ đồng (chiếm 16,15% vốn chủ sở hữu).

Nguyên Nhân:
1. Đầu tư ra ngoài lĩnh vực truyền thống
Thực tiễn cho thấy, việc hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực cũng có tính hai mặt
của nó: Một mặt, nếu DN đi đúng hướng và đầu tư có hiệu quả thì điều này sẽ giúp nâng
cao vị thế của DN và đạt được những mục tiêu mới; mặt khác, nếu “chệch hướng” hoặc
đầu tư có tính đầu cơ, chụp giựt, khai thác các cơ hội độc quyền ngắn hạn, không hiệu
quả, thì hoạt động này có thể làm suy sụp hình ảnh, thậm chí đánh mất thương hiệu, gây
ra những thiệt hại to lớn khó lường cho DN nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Khi đa dạng hóa đầu tư, nhất là trong các lĩnh vực mới mẻ, ít nhiều bản thân DN
đánh mất đi lợi thế cạnh tranh vốn có của mình. DN rất dễ mắc sai lầm, thậm chí phải trả
giá đắt do sự phân tán các nguồn lực, thiếu kỹ năng thẩm định công nghệ, thiếu các thông

tin cập nhật, thiếu kinh nghiệm quản lý và phản ứng thị trường. Việc kiểm soát vốn vào
hoạt động đa lĩnh vực là rất phức tạp, nếu làm không tốt thì sự thất thoát, lãng phí và khả
năng đổ vỡ tài chính hoàn toàn có thể xảy ra. Đặc biệt, với khả năng tài chính có hạn của
mình, việc đầu tư vốn dàn trải sẽ buộc DN phải tìm đến các nguồn vốn mới, với những
điều khoản thương mại ngặt nghèo. Điều này rất dễ đưa họ sa vào chiếc bẫy nợ nần…

2. Lỗ và Nợ
Vẫn theo kết luận nói trên của Kiểm toán Nhà nước, kết quả kiểm tra của 224 đơn
vị thành viên thuộc 16 TĐ&TCT cho thấy: số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ chiếm gần
10%. Chỉ riêng vụ đầu tư sản xuất điện thoại để bàn đã làm tổn thất khoảng 1.700 tỷ đồng
cho một TĐ. Còn theo kết quả kiểm toán năm 2008, tổng số nợ của các doanh nghiệp
Nhà nước (DNNN) lên tới 181.000 tỷ đồng. Năm 2008, nhiều DNNN có số nợ phải trả
gấp nhiều lần số vốn chủ sở hữu. Trong số 70 TĐ&TCT có báo cáo, thì có 30 đơn vị có


hệ số nợ phải trả trên vốn vượt trên 3 lần, thậm chí nhiều doanh nghiệp vượt trên 20 lần,
ví dụ như TCT Xây dựng công trình giao thông 5 (gấp 42 lần), TCT Xây dựng công trình
giao thông 1 (gấp 22,5 lần), TCT Lắp máy Việt Nam-Lilama (gấp 21,5 lần), Vinashin
(gấp

21,8

lần)…

Những khoản cho vay của các công ty tài chính, ngân hàng có vốn góp của TĐ&TCT
Nhà nước có nhiều rủi ro vì các điều kiện và thủ tục vay vốn rất đơn giản (như không bắt
buộc phải có đủ tài sản đảm bảo cho khoản vay), chưa kể những khoản cho vay này còn
có nhiều ưu đãi.
Một số đơn vị thua lỗ nhiều trong năm 2006 là Tổng công ty Lắp máy Việt Nam
lỗ lũy kế đến tháng 12/2007 là 23,4 tỷ đồng, Tổng công ty xây dựng Sài Gòn lỗ 90,4 tỷ

đồng, Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 – 93,4 tỷ đồng và Tổng công ty
Xây dựng công trình giao thông 5 lỗ 102,7 tỷ đồng… Các Tổng công ty khác như Khánh
Việt, Địa ốc Sài Gòn, tuy số lãi theo báo cáo là trên 600 tỷ đồng, nhưng số nợ phải trả
hơn 4.600 tỷ đồng, chiếm lần lượt là 40 và hơn 60% tổng nguồn vốn. Như vậy, mặc dù
lợi nhuận trước thuế, theo báo cáo của kiểm toán, đạt gần 1.800 tỷ đồng, nhưng số nợ
phải trả quá lớn.
Tập đoàn Dầu khí đầu tư 5.780 tỷ đồng, trong đó ngân hàng 1.100 tỷ đồng, công
ty Chứng khoán 76,5 tỷ đồng, công ty Tài chính 4.005 tỷ đồng, công ty Bảo hiểm 570 tỷ
đồng, Quỹ đầu tư 29 tỷ đồng; Tập đoàn công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam đầu tư 1.894 tỷ
đồng, trong đó lĩnh vực ngân hàng 344 tỷ đồng, bảo hiểm 1.462 tỷ đồng (Bảo Việt), quỹ
đầu tư 88 tỷ đồng… Bên cạnh đó, tình trạng DNNN thành lập quá nhiều công ty con,
công ty liên kết hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác hẳn với lĩnh vực sản
xuất kinh doanh trước đây ngày càng phổ biến…Đáng quan ngại hơn, một số TĐ&TCT
đã dành một lượng vốn khá lớn đầu tư vào ngân hàng, bảo hiểm hoặc mua bán cổ phiếu
trên thị trường… Điều này dễ dẫn đến đổ vỡ dây chuyền khi mất khả năng thanh toán.
Theo báo cáo của 70 TĐ&TCT, thì có tới 28 đơn vị hoạt động đầu tư chứng khoán, thành
lập công ty chứng khoán, đầu tư vào công ty quản lý quỹ, ngân hàng thương mại, công ty


bảo hiểm với tổng giá trị đầu tư là 23.344 tỷ đồng, chiếm 8,7% vốn chủ sở hữu và 20%
tổng số vốn đầu tư ra ngoài. (xem box 2)
Có thể nói, những hoạt động đầu tư “năng động quá mức”, mang tính tranh thủ
khai thác các cơ hội độc quyền hoặc lợi ích ngắn hạn của các DNNN này, nếu không
được kiểm soát nghiêm ngặt, thì rất dễ trở thành những “trái bom hẹn giờ” có sức công
phá mạnh, gây tổn thất nặng nề, thậm chí là những đổ vỡ toàn diện khó lường cho đời
sống kinh tế-xã hội đất nước. Còn ở Việt Nam, tiêu cực gây thất thoát một số lượng lớn
vốn của Nhà nước trong quá trình cổ phần hóa của một số “Đại gia” vừa được khui ra
liệu có phải là phần nổi của tảng băng chìm và coi là “ngòi nổ” cho việc phát hiện ra hàng
loạt các vụ tiêu cực nhạy cảm khác?

3. Nhập nhèm và thiếu trách nhiệm
Đặc biệt, sự sai lệch, không phản ánh đúng thực tế tài sản, doanh thu và kết quả
kinh doanh là hiện tượng khá phổ biến trong báo cáo tài chính của nhiều đơn vị. Theo kết
luận của Kiểm toán Nhà nước, những khiếm khuyết nói trên lại tập trung ở nhiều “ông
lớn” như TKV, EVN, Vinalines, Lilama, Sabeco (TCT Bia-Rượu-Nước giải khát Sài
Gòn)…
Vì lý do này, Kiểm toán Nhà nước đã kiến nghị tăng thu ngân sách Nhà nước năm
2007 thêm 4.166 tỉ đồng (chủ yếu từ các khoản thuế và phí, lệ phí); đề nghị giảm chi
ngân sách Nhà nước 2.731 tỉ đồng (gồm chi sai, quyết toán sai chế độ, không đúng nguồn
kinh phí…). Trong năm qua, các DNNN chiếm giữ tới hơn 50% tín dụng đầu tư Nhà
nước, 70% tổng dư nợ quốc gia và hơn 80% tổng dư nợ tín dụng của các ngân hàng
thương mại. Hiệu quả đầu tư của các TĐ, TCT và DNNN nói chung cả trong và ngoài
nước đều không cao, và thường là thấp nhất nếu so với các mức đầu tư và kinh doanh
tương tự của tư nhân hoặc các nhà đầu tư nước ngoài.
Tình trạng trên có nhiều lý do, nhưng trong đó phải kể đến đặc điểm của chủ sở
hữu. Chủ sở hữu là Nhà nước thường dẫn đến cảnh “cha chung không ai khóc”. Chưa kể
tới cơ chế tuyển dụng lao động, cơ chế quản lý vốn đầu tư (bao gồm cả việc lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh) thường bị áp đặt hoặc dễ dãi, gắn với lợi ích cục bộ, thậm chí do lợi ích


cá nhân và phe nhóm, lợi dụng vốn Nhà nước để “đánh quả” và trục lợi. Bên cạnh đó,
còn phải kể đến việc cơ chế ra quyết định đầu tư vừa phức tạp, chậm trễ, vừa lỏng lẻo,
theo chủ nghĩa hình thức, tạo nhiều cơ hội cho tham nhũng phát sinh, phát triển…
Thực tế đang cho thấy để giữ vững sự an toàn và ổn định hệ thống, cũng như
nâng cao hiệu quả đầu tư xã hội, cần có những cảnh báo cấp thiết về việc phải ngăn chặn
kịp thời sự “liên minh” có thể (hoặc đã) xảy ra giữa một số TĐ&TCTNN với các ngân
hàng thương mại Nhà nước và các quan chức có liên quan trong việc vay và cho vay vốn,
đầu tư chéo, đầu tư đa ngành có giá trị lên tới hàng ngàn tỷ đồng, nhưng lại mang đậm
tính đầu cơ, trục lợi cá nhân hoặc phe nhóm, lũng đoạn thị trường và lãng phí các nguồn
lực quốc gia. Thực tế cũng cho thấy để xứng đáng là trụ cột quốc gia và tấm gương sáng

trong nền kinh tế, cần có những đổi mới căn bản hơn nữa về cơ chế kiểm soát và phân
định, xử lý trách nhiệm thích đáng trong đầu tư, nhất là đầu tư ra ngoài nhiệm vụ chính trị
chủ yếu của các DN và TĐ…
>>>>>Đánh giá: Tập đoàn kinh tế ở Việt nam-bất cập và bất ổn?
Trong thời gian vừa qua, việc tự phong thành các Tập đoàn kinh tế tư nhân, việc
nâng cấp các tổng công gty Nhà nước với mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" thành các
Tập đoàn kinh tế đã và đang diễn ra ở nước ta. Chúng ta đã tự hào và đặt đầy kỳ vọng
vào mô hình “cũ người mới ta” này. Song một loạt sự đổ vỡ, hoạt động kém hiểu quả của
các tập đoàn kinh tế ở nước ta của cả khối nhà nước và tư nhân trong thời gian qua cho
thấy còn qua nhiều điều đáng đáng để bàn.
Nghị định số 139/2007/NĐ-CP ngày 5/9/2007 của Chính phủ hướng dẫn chi tiết
thi hành một số điều của Luật Doanh nghiệp đã quy định rõ: “Tập đoàn kinh tế không có
tư cách pháp nhân, không phải đăng ký kinh doanh theo quy định của Luật Doanh
nghiệp”. Các DN tự nguyện gia nhập tập đoàn đều có tư cách pháp nhân đầy đủ và hoạt
động độc lập. Theo định nghĩa trên thì không có một quyết định hành chính của bất kỳ
cấp quản lý nhà nước nào về việc thành lập Tập đoàn kinh tế và không có một mệnh lệnh
hành chính nào có hiệu lực trong tập đoàn.


Vừa qua một số tập đoàn được thành lập trên cái nền là các Tổng công ty (Tcty)
nhà nước (12 Tập đoàn) lại được thành lập theo một quyết định hành chính, chỉ rõ tập
đoàn có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng (Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, Tập
đoàn kinh tế VinaShin, tập đoàn bưu chính viễn thông…). Đồng thời, lại có quyết định bổ
nhiệm Chủ tịch, Tổng giám đốc tập đoàn. Việc hình thành các tập đoàn trong DNNN ở
nước ta hiện nay mới chỉ là việc đổi tên từ TCty thành tập đoàn còn về chất thì chỉ là
“bình mới rượu cũ”. Việc này không phù hợp với luật DN.
Việc “nâng cấp” các Tcty Nhà nước thành các “Tập đoàn” đã tạo điều kiện cho
các Tập đoàn đa dạng hóa ngành nghề sản xuất kinh doanh để cho phù hợp với tên mới
và đã “đẻ” ra một loạt các Công ty con vẫn “bú” sữa Mẹ là nguồn vốn Nhà nước là chủ
yếu nên vẫn hoạt động phụ thuộc do vậy vẫn là mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" chứ

không phải là Tập đoàn kinh tế. Công ty mẹ trong tập đoàn kinh tế nhà nước không
những giữ vững yếu tố nhà nước, mà còn được đẩy lên giữ vai trò lãnh đạo, chi phối hoặc
ảnh hưởng đối với các doanh nghiệp thành viên khác trong tập đoàn kinh tế và với các
liên kết trong tập đoàn kinh tế. Quan hệ giữa công ty mẹ với các thành viên của Tập đoàn
kinh tế nhà nước thật sự không rõ ràng vừa “đối vốn” vừa “đối nhân”..
Trong khi đó một số Tập đoàn tư nhân đã hình thành và hoạt động có đôi chút
hiệu quả như: Tập đoàn Việt Á, Hòa Phát, Nam Cường, v.v… Các Tập đoàn này không
có quyết định thành lập của cấp chính quyền nào và cũng không có giấy chứng nhận đăng
ký kinh doanh. Nhưng thực chất các tập đoàn này cũng không phải do tập hợp các DN
gia nhập thành mà cũng do tự “sinh đẻ” và từ đó tự nâng cấp hoặc tự phong mà thôi. Họ
cũng chẳng cần điều kiện gì để xác nhận và các ông chủ đích thực vẫn vậy. Vẫn là “Bình
mới rượu cũ”!
Tập đoàn thường mang cùng một thương hiệu để tạo tính cạnh tranh và ảnh
hưởng tiếp thị trên thị trường. Các tập đoàn của Việt nam được thành lập từ các Tcty,
các công ty cổ phần nên nghiễm nhiên được mang “họ” và gắn “nhãn”. Tuy nhiên mặt
trái của tập đoàn là sẽ bành trướng rộng ra và từ đó đầu tư dàn trải vào nhiều ngành nghề,
lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Đến một giai đoạn nào đó quản lý ở cấp cao của tập đoàn


mất dần khả năng nắm bắt, quản lý dẫn đến tập đoàn dễ mất phương hướng, không còn
mục tiêu rõ ràng và mất dần khả năng cạnh tranh. Và khi một phần sụp đổ, nó có thể kéo
theo sự sụp đổ của cả tập đoàn.
Những vấn đề trên không có gì xa lại đối với kinh tế Việt Nam và trở nên rất nguy
hiểm khi luật pháp của ta hiện nay gần như chưa có gì để kiểm soát các hoạt động của
tập đoàn. Ở đây cần nói rõ thêm là hầu hết các tập đoàn lớn ở ta đều là Tập đoàn nhà
nước, thường là độc quyền, được ưu đãi và có khả năng lũng đoạn thị trường rất lớn vì
các tập đoàn này nắm hết mọi thứ: Quy mô, vốn, chủ trương, chiến lược. Mục đích của
nó, theo sự mong muốn của nhà nươc, là những đòn bẩy đẩy mạnh phát triển nền kinh tế,
nhưng bản thân người quản lý đôi khi lực bất tòng tâm!? Thực tế hiện nay là dù có luật,
các cơ quan hữu quan gần như lơ là không thực hiện sự kiểm soát theo luật hoặc không

đủ khả năng chuyên môn để kiểm soát hầu hết mọi hoạt động của Tập đoàn, cho nên cần
siết chặt quản lý khả năng đầu tư của các Tập đoàn nhất là các Tập đoàn phi tài chính vào
hoạt động tài chính và chỉ mở rộng khi hội tụ đầy đủ các điều kiện cho phép để tránh xảy
ra các cuộc khủng hoảng tài chính trong tương lai.
Cần phải tạo ra một sân chơi công bằng cho DNNN và DNTN. Thực tế cho thấy
càng đầu tư mạnh vào các Tập đoàn nhà nước càng tạo cơ hội làm giàu cho một vài nhóm
lợi ích hoặc cá nhân. Bên cạnh đó, chưa phân định rõ yêu cầu và cơ chế quản lý giữa hoạt
động đầu tư vì lợi nhuận và phi lợi nhuận. Trong các Tập đoàn đang có sự nhập nhằng
giữa nguồn vốn hoạt động vì lợi nhuận với nguồn vốn hoạt động phi lợi nhuận (có thể
nhận thấy rõ nhất ở Tập đoàn Buu chính viễn thông). Trách nhiệm xã hội của các Tập
đoàn KTNN đối với ổn định kinh tế vĩ mô đi cùng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, từ
đó dẫn đến đầu tư bị dàn trải, kém hiệu quả và dễ bị lạm dụng. Cần có qui định rạch ròi
về vốn và nợ của DN nhà nước. Nợ của DN nhà nước phải vừa được ghi là nợ của doanh
nghiệp, vừa được ghi là nợ của Nhà nước (tức là DN nợ ngân sách, ngân sách nợ người
cho vay). Nhà nước phải có trách nhiệm trả nợ khi DN phá sản. Cần giải quyết đúng đắn
vấn đề cấp đất cho doanh nghiệp và phải ghi đúng theo giá thị trường tài sản này. Đất
phải được coi là nợ của DN đối với Nhà nước. Giá trị số nợ này sẽ được điều chỉnh theo


giá thị trường, DN phải trả lãi cho Nhà nước theo lãi suất nhất định; hoặc là Nhà nước
cho DN thuê đất và tiền thuê phải được điều chỉnh tùy theo giá thị trường. Đất không thể
coi là sở hữu của DN, kể cả quyền sử dụng đất.

Chiến lược phát triển của các tập đoàn: Triết lý con bò sữa
Làm sao để đưa một công ty có quy mô trung bình thành tập đoàn trong 5 – 10
năm? Đây là câu hỏi quan trọng nhất đặt ra cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc
trong việc hoạch định chiến lược. Con đường trở thành một tổng công ty có thực lực và
hiệu quả không hề dễ dàng. Nhưng tại Việt Nam, chỉ trong vòng vài năm qua đã xuất
hiện hàng loạt tổng công ty bề thế, đa ngành. Liệu điều này có thực sự là một tín hiệu
khả quan?

Vốn lớn là tập đoàn?
Đầu thập niên 1990, nhiều tổng công ty ra đời và được kỳ vọng có nguồn lực cạnh
tranh với doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng sau nhiều năm, các tổng công ty này chỉ đạt
được hình thức bề rộng chứ không đạt được tầm vóc thật sự của một công ty đầu đàn.
Điệp khúc thiếu vốn và công nghệ lạc hậu thường được các lãnh đạo nêu lên để
biện hộ cho sự yếu kém. So về vốn, đất đai, nhà xưởng,… thì những công ty này có ưu
thế hơn các tập đoàn của Hàn Quốc, Đài Loan trong cùng giai đoạn phát triển.
Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, lạm phát cao như hiện nay, nhiều doanh nghiệp
đã bộc lộ rõ việc đầu tư thiếu hiệu quả.Các “ông lớn” này không cải tiến đáng kể lĩnh vực
chuyên môn, trong khi đó lại đầu
tư hơn 100 nghìn tỷ đồng vào tài
chính, địa ốc. Hậu quả là họ có
nguy cơ thua lỗ cao và mất
vốn.Như vậy, mục tiêu trở thành
những tập đoàn hàng đầu, kinh
doanh hiệu quả, có thể huy động


vốn từ cổ đông không thể thực hiện được. Giá trị cổ phiếu nhiều công ty rớt hơn 70%,
làm mất niềm tin của nhà đầu tư.
Vì thế, chuyện trở thành tập đoàn hàng đầu là điều không tưởng. Nhiều công ty lý
giải việc phát triển thiếu vững chắc và bị giảm giá trị là do yếu tố khách quan của thị
trường. Tuy nhiên, nều phân tích kỹ, các doanh nghiệp này đều có chung một điểm là sử
dụng thương hiệu và nguồn vốn sinh lợi từ sản xuất kinh doanh chính để đầu tư vào các
ngành khác.
Ma trận BCG
Đa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát triển quy mô doanh
nghiệp. Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giá trị cạnh tranh bền vững lại là
chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp.Theo lý thuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường
áp dụng đầu tư theo phương thức thiết lập Ma trận BCG (Boston Consulting Group).

Phương pháp này chia hoạt động của công ty thành 4 nhóm:
Nhóm I : Đang hoạt động sinh lợi ổn định gọi là con bò sữa.
Nhóm II : Các hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là các ngôi sao.
Nhóm III : Các hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi
là các dấu hỏi.
Nhóm IV : Các hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là các chú chó ốm.
Theo lý thuyết này, một doanh nghiệp vươn lên thành tập đoàn theo chiến lược:
Dùng lợi nhuận của nhóm con bò sữa đưa vào nhóm các ngôi sao và nhóm dấu hỏi để
phát triển các nhóm này. Riêng nhóm các chú chó ốm thì nhanh chóng bán đi để thu vốn.
Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đi theo con đường này. Chẳng hạn như Sabeco,
Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đổ vốn vào các
ngôi sao là chứng khoán, địa ốc và một số dấu hỏi như du lịch…
Với cách thức này, Sabeco đã tạo ra cảm giác tập đoàn có quy mô kinh doanh
hùng mạnh với nhiều công ty đa ngành. Từ đó, Sabeco thu hút được nhiều nhà đầu tư
mua cổ phiếu. Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, nhiều nhà đầu


tư thất vọng. Với số vốn điều lệ lên đến 6.000 tỷ đồng nhưng nguồn vốn cho lĩnh vực
chính là bia, nước giải khát chỉ chiếm khoảng 1/3, số còn lại là những ngành không phải
thế mạnh của Sabeco.
Do đó, tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếng thương hiệu.
Nhiều trường hợp tương tự đã xảy ra tại các công ty lớn của Việt Nam như REE (tập
đoàn kỹ nghệ cơ điện lạnh), Kinh Đô…
Như vậy, để mở rộng quy mô, chiến lược của doanh nghiệp là gì? Theo tìm hiểu,
các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Hyundai, Mitsui… đã phát triển không theo
lý thuyết cứng nhắc của BCG mà linh động hơn: Đầu tư, bồi bổ cho con bò sữa luôn khỏe
mạnh để tạo ra nhiều sữa chứ không phải vắt sữa con bò này để hỗ trợ ngôi sao, dấu hỏi
và chó ốm.
Sau giai đoạn suýt phá sản vào cuối thập niên 1990, Samsung đã tập trung bồi bổ
con bò sữa là chip điện tử. Khi con bò sữa này mập mạp hơn, họ huy động vốn để phát

triển những lĩnh vực khác.
Trở lại thị trường Việt Nam, Sabeco là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực
nước giải khát với nhãn hiệu bia 333 và Sài Gòn đỏ. Sức cạnh tranh của họ không kém
các nhãn bia hàng đầu thế giới trong thị trường nội địa. Kinh Đô với sản phẩm bánh ngọt
đã đánh dạt được hàng Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. REE đang có thị trường
điện lạnh với nhu cầu rất lớn tại Việt Nam.Tiếc thay, các công ty này không tiếp tục bồi
bổ con bò sữa để thu hoạch nhiều sữa, mà dồn nhiều vốn vào các ngôi sao như tài chính
và bất động sản để kiếm siêu lợi nhuận.
Ma trận BCG đã lỗi thời?
Người bác bỏ phương thức khai thác con bò sữa để đưa nguồn lực vào các ngôi
sao và dấu hỏi chính là Harold S. Geneen, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Điện
thoại và Điện tín Quốc tế (ITT). Harold phủ nhận thuyết khai thác bò sữa của BCG và đã
minh chứng bằng chiến lược đầu tư hiệu quả trong suốt 20 năm tại ITT.


Trên con đường phát triển, ITT đã dung nạp rất nhiều công ty khác ngành như du
lịch, bán thực phẩm, cơ khí… Nhưng đó là sự dung nạp những công ty hoạt động độc lập
với bộ máy quản trị giỏi ở từng lĩnh vực. Và tất cả công ty cùng tiến chứ không có
chuyện lấy nguồn lực của công ty này đổ sang công ty kia.
Phương thức của Harnold là: Nếu một công ty vắt sữa bò của mình đem nuôi một
hoặc nhiều ngôi sao khác sẽ gây nên vấn đề thiếu nguồn lực để tải đầu tư phát triển, đội
ngũ nhân lực ngày càng suy yếu.
Do vậy, cần đầu tư nguồn lực vào con bò sữa để nó luôn là con bò sữa tốt của tập
đoàn.Đối với các chú chó ốm, cần phải củng cố, vực dậy để bán với giá tốt chứ không
phải đem bán tống bán tháo chỉ để được một số tiền ít ỏi.

Kết luận
Như vậy, để trở thành một tập đoàn, doanh nghiệp cần tập trung phát triển năng
lực lõi, thế mạnh lớn nhất của mình. Đừng vì những lợi ích trước mắt mà dàn trải nguồn
lực và nhân lực cho những lĩnh vực không phải là chuyên môn. Chỉ có thế, doanh nghiệp

mới phát triển bền vững lâu dài