Thảo luận kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của nestle

Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 1
CÂU 1: Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao?
Là một công ty đã gặt hái được nhiều thành công trong quá khứ và đương nhiên, với vị thế
của mình, Nestlé sẽ không bao giờ muốn dừng lại mà luôn có tham vọng vươn xa hơn nữa để mở
rộng thị trường. Khi đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỷ lệ tăng
trưởng của công ty là những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Nếu cứ bám níu một
thị trường đang bão hòa mà không tìm kiếm một thị trường tiềm năng khác thì doanh thu của công
ty chỉ còn hướng đi xuống. Trong bối cảnh như vậy thì việc chú ý đến các thị trường mới nổi là
điều tất yếu. Nestlé đã chọn thị trường tiềm năng mà họ nhắm đến. Đó không phải là sự ngẫu nhiên
hay chọn bừa, chọn đại, họ có lý do để xác định thị trường sắp nhắm đến là tại Đông Âu, châu Á
và Mỹ Latinh. Ở những thị trường mới này, sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để Nestlé thực hiện
chiến lược của mình. Đây là những thị trường mà công ty Nestlé có thể kết hợp giữa tăng trưởng
dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính
phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong
số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu
những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung
Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập
niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang
sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển
hình như Nestlé. Riêng thị trường Trung Đông được coi là thị trường mới nổi vì hiện nay có rất ít
các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Tuy đây là thị trường nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh
thu toàn cầu của Nestlé nhưng chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp
giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại
giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được
hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây
dựng một mạng lưới các nhà máy tại các quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ
cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực.
Như vậy, việc định hướng vào thị trường mới nổi của Nestlé là hoàn toàn có cơ sở và
khả thi. Tuy nhiên, vì đây là thị trường mới nổi, sẽ còn có nhiều sự thay đổi về các chính sách
trong quá trình phát triển của các nước thuộc những khu vực này. Do đó, tuy đã có những sự

Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 2
chuẩn bị trước nhưng cũng cần phải có sự linh hoạt cho phù hợp với điều kiện của từng vùng,
từng ngách thị trường cụ thể để đạt được hiệu quả tối ưu.
CÂU 2: Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới
nổi? Chiến lược này có khả thi không?
Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn
của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng
loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế,
Nestlé Không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình
Tại các nước mới nổi, Nestle đã lựa chọn chiến lược đa nội địa với một định hướng rõ
ràng và logic rằng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với
những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo
nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Những quốc gia mới nổi ở Đông Âu, Châu Á, Mỹ
Latinh vẫn còn tương đối nghèo nhưng lại có nền kinh tế đang tăng trửong nhanh chóng, với
một tất yếu rằng khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu
chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các
công ty điển hình như Nestlé.
Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp
ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các
SBU của Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nestlé, các nhà máy, chi nhánh của
công ty ở các quốc gia được quyền quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản
phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước
hoặc sản phẩm để phùhợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói
hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát
quá mức hoặcchỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa
phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu các nhà
quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao
gồmkhoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập
nướcngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở hữu

8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 3
80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu
Trên nhiều thị trường phát triển., Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và
công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra
tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị
trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng
thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café.
Tính khả thi của chiên lược đa nội địa của Nestle tại các thị trường mới nổi được thể
hiện qua những yêu tố khách quan và những thành quả mà Nestle đạt được:
Nestle đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới
nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của
mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong
môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế,
văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu
chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực. Chính
sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh, phải địa
phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương.
Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét. Sự khác biệt này
xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi
dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia. Hay nói một cách
đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với
phong cách sống của mình. Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở thích của người
tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá trị của doanh
nghiệp. Nestle là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực phẩm chế biến thì
việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp hơn với thị hiếu, với
đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị

trường.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những
ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 4
em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số
nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi
ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách
trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo đuổi
chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị
phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty
tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những
sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc
gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và
công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang
âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của
công ty tại các thị trường mới nổi.
CÂU 3: Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả
Những yếu tố giúp chiến lược thực hiện hiệu quả từ góc độ tổ chức:
a. Trong việc tổ chức điều hành chiến lược
Xác định đúng phân khúc thị trường từ đó xây dựng tổ chức phù hợp: Chiến lược của
công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh
tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút
số đông dân chúng địa phương.
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi:
 Độ linh hoạt
 Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán

 Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn.
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng
bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền
thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã
xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước.


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 5
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát
triển dài hạn. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế
hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”,
giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nhà quản lý khu
vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển
sữa đến nhà máy của Nestlé.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất
nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của
Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao
thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ.
Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới
các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những
sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ
cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì
ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng
nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví dụ, nhà máy tại
Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này.Syria
cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản
thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực.Mặc dù
thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng

nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.
Mua lại những công ty địa phương phù hợp: 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào
việc mua lại các công ty.

b. Tổ chức cấu trúc quản lý


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 6
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Đồng thời thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm
phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao cho từng lĩnh vực hàng hóa.
Quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn
châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và
chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và
khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ
những trường hợp đặc biệt.
Xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn
cầu đa dạng của mình.
Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược
nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Mục tiêu của các
chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược
và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.
Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thương mại hóa các kết quả
nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động
R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào
phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như
của các nhà quản lý khu vực và địa phương.
CÂU 4: Nestle đang sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế nào: Quốc tế, Toàn cầu, Đa nội địa
hay Xuyên Quốc Gia?

Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): Với chiến lược này, công ty ưu
tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, chủ yếu nhờ việc
đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô. Do đó, các sản phẩm của các MNC theo chiến lược toàn cầu
thường không có sự khác biệt giữa các địa phương. Chiến lược này thường được các công ty
công nghệ cao ứng dụng.


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 7
Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): Với chiến lược này, công ty
thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại
giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc
chi phí tăng cao. Các sản phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự
khác biệt lớn giữa các địa phương. Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng
sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước.
Chiến lược quốc tế (International Strategy): Công ty không gặp áp lực giảm chi phí hay
áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên không có động lực chuẩn hóa hay địa phương
hóa mạnh. Các công ty này thường là các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới
phát minh ra máy photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa có
Firefox). Tuy nhiên, đây là một chiến lược không bền vững, khi không sớm thì muộn, sẽ xuất
hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi Firefox ra đời, tranh giành với IE),
buộc công ty phải lựa chọn, hoặc chiến lược toàn cầu, hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn
tại.
Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy): Công ty gặp cả áp lực giảm chí phí
và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay
đổi để phù hợp với địa phương. Đây là trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành. Tuy nhiên,
đây dường như là một chiến lược phi thực tế, trừ khi công ty quá vượt trội so với đối thủ (như
trường hợp của IKEA hay Caterpillar), vì nếu gặp một đối thủ có sức mạnh tương đương, công
ty buộc phải chọn lựa, hoặc chi phí, hoặc sự phù hợp với địa phương. Các công ty tham lam, cố
gắng ôm hết cả hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại.
Như vậy, cũng tương tự với các doanh nghiệp nội địa, các MNC cũng phải đối mặt với

sự lựa chọn giữa chi phí và giá trị. Và cũng như trò chơi nội địa, ở trò chơi quốc tế, sự lựa chọn
này cũng phải dựa vào đối thủ cạnh tranh (xác định nhờ phạm vi cạnh tranh) và luật chơi của
ngành.
Như vậy theo quan điểm chung của nhóm, công ty đang sử dụng chiến lược đa nội địa
vì:Áp lực cho ngành hàng thực phẩm là rất lớn vì mỗi vùng miền trên thế giới có một thói quen
ăn uống, sở thích và khẩu vị khác nhau. Do vậy, Nestle phải tiến hành nội địa hóa từ hương vị,
chiến lược Marketing, nhãn hiệu đến đến thống phân phối để phù hợp với từng vùng miền


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 8
 Về nhãn hiệu: Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen
thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. công
ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa
phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương
 Về kênh phân phối: Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết
các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước.
 Về quảng cáo: Các hình thức tiếp thị cũng thay đổi cho phù hợp với văn hóa từng địa
phương. Điển hình là Nigeria, với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu
theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những
thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
 Sản phẩm: Cẩn thận điều chỉnh các dòng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu địa
phương
 Nhân lực: Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp. Nestlé
được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt
động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
CÂU 5 : Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé
đang hoạt động không? Tại sao?
Chiến lược toàn cầu : Mặc dù đạt dược những thành công trong thế kỷ 20 nhưng vào đầu
thập niên 1990 chiến lược toàn cầu của Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong
việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa.

Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực
phẩm. Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền
lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những
chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận
dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng
đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 9
sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự
gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như
ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Đến thời điểm này chiến lược toàn cầu của Nestlé tại các thị trường
của các nước phát triển không còn thực sự hiệu quả. Có thể nói chiến lược toàn cầu đã giúp Nestlé
thành công trong thế kỷ 20 nhưng đến đầu những năm 1990 chiến lược này đã không còn phát huy
tác dụng và Nestlé bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các nhãn hiệu địa phương đã tạo dựng được tên tuổi.
Chiến lược địa phương hóa : Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu”
giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực
tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử
dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là
chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Chính chiến lược này đã mang lại sự
thành công cho Nestlé điển hình là ở thị trường Nigeria và Trung Quốc Ví dụ, tại Nigeria, hệ
thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty
phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho
hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà
kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban
ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp
không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách
phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để
trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Trung Quốc là một ví dụ thú vị
khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết,

Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang.
Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng
công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm
hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa
phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng,
với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà
máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và
kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy
mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 10
bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ
chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của
Nestlé.
Chiến lược này đã mang lại những thành công nhất định cho Nestlé. Năm 1990, 316 tấn
sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá
10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Và Nestlé tiếp tục mở
them nhiều nhà máy chế biến sữa tại Trung quốc trong thời gian tới .
Chiến lược xuyên quốc gia : Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn
tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị
trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến
lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội
dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các
nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản
phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả
Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại
Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu

địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các
sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch,
nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ,
Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng
đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty
đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Chiến lược này thành công hay không còn phụ thuộc
rất nhiều vào tình hình chính trị, quan hệ giữa các nước trong khu vực . Tuy nhiên do tận dụng
dược những ưu thế của từng địa phương nên Nestlé cũng đã có những bước đầu thành công trong
việc cung cấp sản phẩm cho các địa phương.
Trừ chiến lược toàn cầu mà Nestlé đang đã gặp khó khăn ở thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ
thì chiến lược địa phương hóa đã thành công ở Trung Quốc và Nigeria. Trong khi đó với chiến
lược xuyên quốc gia tại khu vực Trung Đông, Nestlé cũng đã bước đầu gặt hái thành công và thu


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 11
được lợi nhuận từ khu vực này. Nếu tình hình chính trị của khu vực này ổn định và mối quan hệ
giữa các nước được cải thiện thì Nestlé còn có cơi hội tăng trưởng ở khu vực này rất nhiều.
CÂU 6: Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến
lược tổng thể không?

a)

Triết lí kinh doanh

Liều lĩnh táo bạo để phát triển: “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp
hối”, Peter Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã
không ngừng lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD,
lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc điều hành
của Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng
doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ.

Không Thay đổi để thay đổi tất cả: Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu
củng cố ban lãnh đạo của các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát những sản
phẩm tương tự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”. Điều hành Nestlé phải có sự thống
nhất toàn cầu mà không làm mất đi khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại,
hãng sản xuất hơn 200 loại café Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu.
Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành một tập đoàn toàn cầu hiệu
quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa.


Chất lượng: Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công

ty dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu dùng những
sản phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé không những quan tâm đến
khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến sức khoẻ
cho người tiêu dùng. Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm
nghiên cứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với kinh nghiệm
trong suốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại thực phẩm đa dạng dưới các nhãn
hiệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn
cầu. Thương hiệu Nestlé trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm, tuân
thủ tất cả các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng.


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 12


Môi trường: Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi

trường và đóng góp vào những sáng kiến nông nghiệp bền vững. Nestlé rất chú trọng đến
việc bảo vệ môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Các nhà
máy sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu lượng nước và điện năng sử dụng

trong sản xuất.
b)

Văn hóa tổ chức của Nestle

Nestle coi trọng con người như là một tài sản có giá trị nhất. Bao gồm tất cả vị trí cấp bậc
với sự giao tiếp mở, bất kể phần đặc biệc nào trong kinh doanh hoặc về các hoạt động phổ biến của
công ty. Khuyến khích các đề xuất thay đổi và cải thiện các hoạt động của Nestle. Hoạt động văn
hóa tổ chức của Nestle được phác họa như sau:


Thiết lập mối quan hệ giữa các nhân viên dựa trên lòng tin, sự chính trực và

lòng trung thực.


Duy trì sự kính trọng các giá trị cơ bản, thái độ và cách đối xử với con người-

Tôn trọng quyền tự do cá nhân của nhân viên.


Tuân theo các quy tắc bảo vệ dữ liệu và áp dụng tiêu chuẩn Nestle vào các

nước nơi các điều luận đặc biệc chưa được thiết lập.


Nâng cao tính chính trực đối với toàn thể nhân viên trên toàn thế giới, và áp

dụng một số quy định thông thường đồng thời điều chỉnh những quy định này sao cho phù
hợp với phong tục và truyền thống ở địa phương;



Khuyến khích tiếp tục cải tiến thông qua hoạt động tập huấn và nâng cao kỹ

năng nghề nghiệp ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức.


Mang lại cơ hội nghề nghiệp dựa trên những phẩm chất xuất sắc bất kể mọi

màu da, tuổi tác, quốc tịch, vùng miền, nòi giống, người tàn tật, cựu chiến binh hay bất kỳ
tầng lớp nào khác được pháp luật bảo vệ. Kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tính hiệu quả
công việc và sự sẵn sàng áp dụng vào quản lý cơ bản và khả năng lãnh đạo của Nestle là yếu
tố chính cho sự thăng tiến;


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 13


Mang lại mức lương cạnh tranh và những quyền lợi. Giờ làm việc, tiền công

và tiền thêm giờ được trả theo quy dịnh của luật pháp địa phương và rất cạnh tranh với
những đãi ngộ của các công ty khác.


Giới hạn giờ làm thêm một cách hợp lý.



Tạo ra môi trường làm việc an toàn và đảm bảo sức khỏe cho mỗi nhân viên.



Tôn trọng quyền được thành lập tổ chức đại diện của nhân viên, quyền tham

gia hay không tham gia tổ chức công đoàn, thiết lập quyền tự do kiểm tra và thiết lập đối
thoại xây dựng với các tổ chức khác.


Cố gắng tránh mọi hành động ngăn cản quyền người nhân viên được trở thành

hay không trở thành thành viên của một tổ chức.


Đối xử với nhân viên với thái độ tôn trọng và chân trọng và không tha thứ cho

bất kì hành vi gây rối, làm loạn hay lăng mạ.


Cấm việc ép buộc lao động nặng nhọc hay hành vi cầm tù lao động không chủ

đích
c)

Cấu trúc tổ chức:

Cấu trúc tổ chức hiện tại của Nestlé:
Với mô hình cấu trúc như trên, có thể thấy một số ưu điểm sau:


Có khả năng phản ứng nhanh chóng với những điều kiện thị trường. Ví dụ:

Nestle đã có thể nhanh chóng giới thiệu lại công thức cũ cho MAGGI Mì vào năm 1999 tại
Ấn Độ.


Có khả năng thích ứng các sản phẩm theo thị trường. Ví dụ: Tất cả các sản

phẩm Nestle ở các nước Trung đông đều được "halal" chứng nhận.

Tiêu chuẩn hoá sản phẩm và thực hành. Ví dụ: Tất cả các nhà quản lý Nestle
dự kiến sẽ làm theo "The Nestle Basic Quản lý và lãnh đạo Nguyên tắc" tài liệu bởi Văn
phòng chính.


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 14


Sự phối hợp tốt giữa các đơn vị khác nhau dẫn đến sử dụng hiệu quả hơn các

nguồn tài nguyên. Ví dụ: Nestle (Anh) đã có thể sử dụng Nestle (Ấn Độ) chuyên môn khi
họ giới thiệu "sẵn sàng sử dụng" cà ri sản phẩm tại Vương quốc Anh.


Một số nhược điểm của cấu trúc này:



Chi phí hành chính cao. Ví dụ: Nestle đang cố gắng cắt giảm 250 việc làm vào

năm 2009 tại hai trong số Các nhà máy Pháp của họ do chi phí hành chính cao.



Thiếu sự giao tiếp có hiệu quả.Ví dụ: Nestle Mỹ sử dụng để thanh toán 20 giá

khác nhau cho vani từ các nhà cung cấp cùng một hệ thống do không tương thích được sử
dụng trong các nhà máy khác nhau.


Tiềm năng xung đột lợi ích do không rõ ràng vai trò. Ví dụ: Nestle có người

quản l. giao dịch với những điều tương tự trong các khu, SBUs và trụ sở.


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 15

d)

Kết luận

Ta có thể kết luận cấu trúc quản lý & phương châm hoạt động của Nestle đồng bộ với chiến
lược tổng thể. Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Nestlé sử dụng sự kết hợp giữa quyền tự trị địa phương và ra quyết định tập trung. Công ty được tổ
chức thành 7 SBUs (đơn vị kinh doanh chiến lược) mà nó liên quan đến chiến lược kinh doanh
tổng thể. Các SBU này chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược
cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 16
khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự

phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại.
Tuy công ty tập trung đáp ứng vào nhu cầu địa phương nhưng yếu tố hội nhập toàn cầu vẫn
được chú trọng song song đó. Phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, nhưng
bên cạnh đó công ty vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các
hoạt động toàn cầu đa dạng của mình.

Tài liệu tham khảo:


Tiểu luận môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tê | 17
1.

Thầy Nguyễn Hùng Phong - Bài giảng QTKDQT

2.

TS Bùi Lê Hà, TS Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, Th.S Quách

Thị Bử Châu, Th.S Nguyễn Thị Dược, Th.S Nguyễn Thị Hồng Thu - QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUỐC TẾ, NXB Lao Động - Xã Hội (2010)

3.

Website:

-



-