Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp tư nhân ở việt nam

Bộ giáo dục và đào tạo
tr-ờng đại học ngoại th-ơng

Đề tài
nghiên cứu khoa học 2006

Đề tài:

Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp t- nhân ở Việt Nam

Hà Nội 2006


Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt trên th-ơng tr-ờng hiện nay, mỗi
doanh nghiệp đều phải tìm ra cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định để tồn tại v
phát triển. Những lợi thế ấy có thể là nguồn nguyên vật liệu, có thể là vốn, là bí quyết kỹ
thuật, là công nghệ nhưng chưa bao giờ và sẽ không bao giờ, vai trò của yếu tố con
ng-ời có thể bị phủ nhận. Đặc biệt, trong nền kinh tế tri thức ngày nay, các doanh
nghiệp đã ngày một nhận thức sâu sắc hơn nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng và
quyết định nh- thế nào đến sự thành bại của họ.
Nói về nguồn nhân lực, thì các doanh nghiệp Việt Nam có một lợi thế lớn. Hiện
n-ớc ta có khoảng 48,5 triệu lao động, trong đó có khoảng 40,7 triệu ng-ời từ đủ 15 tuổi
trở lên hoạt động kinh tế th-ờng xuyên; và mỗi năm lại có khoảng 1,2 triệu ng-ời gia
nhập lực l-ợng lao động. Ng-ời Việt Nam vẫn đ-ợc đánh giá là cần cù và thông minh.
Vậy tại sao các doanh nghiệp Việt Nam vẫn tỏ ra kém cạnh tranh hơn so với các doanh
nghiệp n-ớc ngoài??? Điều đó phải chăng xuất phát từ việc khai thác nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp Việt Nam ch-a hiệu quả??

Việc hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới đem lại nhiều cơ hội nh-ng
cũng lại chồng chất thêm rất nhiều khó khăn, thách thức cho các doanh nghiệp Việt
Nam. Bởi vì, một khi đã bước vào sân chơi chung bình đẳng, các doanh nghiệp phải
thực sự cạnh tranh trên thị tr-ờng bằng chính năng lực của mình. Nhân tố con ng-ời là
động lực chính tạo nên sức cạnh tranh ấy cho doanh nghiệp. Vậy mà các doanh nghiệp
Việt Nam lại có vẻ đang sử dụng nguồn nhân lực quý giá một cách kém hiệu quả và hết
sức lãng phí. Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã tự
bộc lộ những yếu kém trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Nếu nh- không tự thay đổi
cách nghĩ và hành động trong tuyển chọn, đào tạo và sử dụng lao động thì khi hội nhập,
các doanh nghiệp Việt Nam chắc chắn sẽ dần đánh mất ng-ời tài, và do đó, dần đánh
mất năng lực cạnh tranh của chính mình, loại bỏ chính mình ra khỏi thị tr-ờng.
Tr-ớc tầm quan trọng của nguồn lực con ng-ời, tr-ớc lợi thế về nguồn lao động
trong n-ớc, tr-ớc việc chú trọng phát huy nguồn nhân lực ch-a đúng mức trong các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, và tr-ớc đòi hỏi cấp thiết bên thềm hội nhập của việc
cải tổ ph-ơng thức quản trị nguồn nhân lực để cạnh tranh tốt hơn, thiết nghĩ cần phải có
sự nghiên cứu, đánh giá lại và đ-a ra những giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực, qua đó nâng cao đ-ợc năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam.
Chính vì thế, tác giả đã chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp t- nhân ở Việt
Nam để tham dự cuộc thi Sinh viên nghiên cứu khoa học 2006 do Bộ Giáo dục đào
tạo và tr-ờng Đại học Ngoại th-ơng tổ chức.
2. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm 2 mục đích:
Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Kiến nghị những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam nhằm tăng sức cạnh tranh trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế.
3. Đối t-ợng nghiên cứu
Đề tài này tập trung nghiên cứu những vấn đề sau đây:

Thị tr-ờng lao động Việt Nam hiện nay, chủ yếu tập trung vào các vấn đề: cung và
cầu về lao động Việt Nam, điều kiện của lao động Việt Nam.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, tập
trung vào 4 hoạt động lớn: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và
đãi ngộ nhân sự.


2


4. Phạm vi nghiên cứu
Với giới hạn về quy mô, đề tài không thể tiến hành nghiên cứu hoạt động quản
trị nguồn nhân lực ở tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đề tài chỉ giới hạn phạm vi
nghiên cứu trong những doanh nghiệp thuộc khối kinh tế t- nhân (sau đây sẽ xin gọi tắt
là doanh nghiệp t- nhân) và chủ yếu là những doanh nghiệp vừa và nhỏ (khoảng d-ới
500 nhân viên).
5. Ph-ơng pháp nghiên cứu
Với đề tài này, ph-ơng pháp nghiên cứu tr-ớc hết vẫn là sự kết hợp giữa ph-ơng
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số ph-ơng pháp thu thập thông tin hiện đại là:
Phân tích, xử lý thông tin: quy nạp, diễn dịch, phân tích và tổng hợp.
Nghiên cứu tại bàn: thu thập các tài liệu, thông tin qua Internet, với các website lớn
về quản trị nguồn nhân lực nh- www.vietnamworks.com, www.hrvietnam.com...,
các website về doanh nghiệp nh- www.vcci.com.vn, www.vneconomy.com.vn, và
website hỗ trợ tìm kiếm www.google.com.
Nghiên cứu thực nghiệm: điều tra bằng phiếu hỏi (questionaire), quan sát thực
nghiệm (observation), phỏng vấn và xin trả lời qua th- điện tử (e-mail).

3


Ch-ơng I: cơ sở lý luận về quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp
1. Một số khái niệm
1.1. Quản trị
Quản trị là quá trình đạt đ-ợc mục tiêu một cách có hiệu quả và hiệu suất bằng
và thông qua ng-ời khác.1
Trong đó, hiệu suất đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Nếu tạo
đ-ợc nhiều sản phẩm đầu ra hơn từ cùng l-ợng đầu vào cho tr-ớc thì có nghĩa là tăng
đ-ợc hiệu suất. Hoặc nếu có thể tạo đ-ợc số sản phẩm đầu ra t-ơng đ-ơng nh-ng với
l-ợng đầu vào ít hơn thì cũng có nghĩa là đã tăng đ-ợc hiệu suất. Các nhà quản trị phải
điều hành công việc với nguồn lực giới hạn (chủ yếu gồm nhân lực, vốn và trang thiết
bị) nên họ luôn quan tâm đến việc sử dụng các nguồn lực này một cách tốt nhất. Vì thế
họ luôn tìm cách tối thiểu hoá chi phí. Từ đó ta có thể hiểu hiệu suất là làm đúng cách
(do things right), có nghĩa là không lãng phí các nguồn lực.
Bên cạnh đó, quản trị còn phải quan tâm đến vấn đề hiệu quả. Khi các nhà quản
trị hoàn thành mục tiêu của tổ chức, ta nói họ làm việc có hiệu quả. Có thể hiểu hiệu quả
là làm đúng việc (do right things), tức là những việc làm của họ có thể giúp tổ chức
đạt đ-ợc những mục tiêu đã đề ra.
Nh- vậy, trong khi hiệu suất liên quan đến các ph-ơng tiện dùng để thực hiện
công việc, hiệu quả lại liên quan đến kết quả cuối cùng- hay nói cách khác- đến việc có
đạt đ-ợc mục tiêu của tổ chức hay không.
Hiệu suất và hiệu quả có liên quan đến nhau. Hiệu quả sẽ dễ dàng đạt đ-ợc nếu
bỏ qua hiệu suất. Một công ty có thể đ-ợc đánh giá là đạt hiệu quả nhung không hẳn là
đạt đ-ợc hiệu suất bởi họ thực hiện công việc của mình với chi phí quá cao, ví dụ nhcông ty có thể sản xuất ra những sản phẩm cao cấp, đắt tiền và không cần chú ý đến chi
phí nhân công và vật liệu đầu vào. Vì vậy quản trị không chỉ là vấn đề đảm bảo cho công
việc đ-ợc hoàn thành và đạt đ-ợc mục tiêu của tổ chức đề ra (hiệu quả) mà còn phải
đảm bảo đạt đ-ợc hiệu suất cao nhất.

T-ơng tự, hiệu suất có thể đạt đ-ợc mà hiệu quả thì không. Đó là trong tr-ờng
hợp công ty hoàn thành tốt các công việc của mình nh-ng đó lại là những công việc
không đúng, không cần thiết hoặc không thích hợp. Một tr-ờng đại học đạt đ-ợc hiệu
suất cao trong việc đào tạo sinh viên khi cắt giảm đ-ợc một khoản chi phí đáng kể thông
qua việc áp dụng khác ph-ơng pháp học trên máy, các tài liệu học trên mạng, các lớp
học từ xa Tuy nhiên, nếu như vì thế mà sinh viên có thể không chú tâm vào bài giảng,
không phát huy đ-ợc kỹ năng giao tiếp thông qua trao đổi bài học với giảng viên hay
làm việc nhóm thì sự cắt giảm ấy lại làm cho việc đào tạo sinh viên trở thành kém
hiệu quả.

1

Management- Stephen P.Robbins/ Mary Coultar, 1996


4


Hình 1: Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị

Hiệu suất
(ph-ơng tiện)

Hiệu quả
(kết quả cuối cùng)

Sử dụng
nguồn lực

Đạt đ-ợc

mục tiêu

Mức độ lãng
phí thấp nhất

Kết quả
cao nhất

Quản trị nỗ lực để đạt đ-ợc:
Lãng phí nguồn lực thấp nhất (hiệu suất cao)
Đạt đ-ợc mục tiêu cao nhất (hiệu quả cao)

Từ định nghĩa trên, ta có thể thấy rằng: Quản trị là một hoạt động cần thiết cho
con ng-ời khi kết hợp với nhau cùng làm việc trong một tập thể. Khi con ng-ời kết hợp
với nhau trong một tập thể cùng làm việc, nếu biết quản trị tốt thì sẽ tăng hiệu suất và
hiệu quả, có nghĩa là hoạt động với chi phí ít hơn và đạt đ-ợc kết quả cao hơn. Trong
nền kinh tế thị tr-ờng và đặc biệt là môi tr-ờng cạnh tranh đang ngày một rộng lớn và
gay gắt do việc toàn cầu hoá kinh tế thế giới thì các doanh nghiệp luôn cần phải chú
trọng đến 2 vấn đề này, và do đó, chính là cần phải chú trọng đến hoạt động quản trị.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đ-ợc thiết kế để cung cấp và
điều phối nguồn lực con ng-ời của một tổ chức.2
Trong đó, nguồn nhân lực là tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của tổ chức. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Đó có thể là một
tổ chức chính trị hay kinh tế, xã hội Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với
mọi tổ chức, bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng ban hay bộ phận quản trị nhân sự hay
không.
Điều này dẫn đến l-u ý thứ nhất khi tiếp cận với khái niệm quản trị nguồn nhân
lực, đó là: bất cứ cấp quản trị nào, từ giám đốc đến quản đốc phân x-ởng đều phải biết
quản trị nguồn nhân lực, chứ không phải chỉ riêng bộ phận quản trị nhân sự mới có trách

nhiệm này, bởi vì ai cũng có những nhân viên d-ới quyền của mình và họ cần phải biết
quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu suất và hiệu quả. Trong thực tế, ở những doanh
nghiệp lớn thì các hoạt động về quản trị nguồn nhân lực do các chuyên gia về nhân sự
đảm trách. Nh-ng không phải tất cả các doanh nghiệp đều có một phòng nhân sự riêng,
và trong tr-ờng hợp này, giám đốc doanh nghiệp hoặc một ng-ời nào đó trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp sẽ đứng ra làm thay công việc của phòng nhân sự, ví dụ nh- tuyển
dụng, đào tạo Thậm chí ngay cả khi có phòng nhân sự rồi, các nhà quản trị của những
công ty có doanh số hàng tỷ đôla nh- Microsoft vẫn trực tiếp thực hiện việc tuyển dụng
2

Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage- Noe, Hollenbeck,
Gerhart, Wright, McGraw-Hill Irwrin- 4th Ed., 2003


5


nhân viên, xem xét các đơn xin việc, phỏng vấn, h-ớng dẫn nhân viên thực tập, đánh giá
thành tích của nhân viên, quyết định về việc đào tạo nhân viên và t- vấn nghề nghiệp
cho cấp d-ới.
L-u ý thứ hai là cần phân biệt giữa quản trị nhân sự (personnel managementPM) và quản trị nguồn nhân lực (human resource management- HRM).
Thứ nhất, xét về quan điểm về nhân viên trong doanh nghiệp: với khái niệm quản
trị nhân sự, ng-ời quản trị coi việc thuê và sử dụng nhân công tính vào phần chi phí của
doanh nghiệp. Và khi sử dụng nhân lực d-ới góc độ coi đó là chi phí thì doanh nghiệp
luôn cố gắng hạn chế ở mức tối thiểu. Còn với khái niệm quản trị nguồn nhân lực thì con
ng-ời đ-ợc xem là một nguồn lực của doanh nghiệp, là khả năng của doanh nghiệp, là
thế mạnh của doanh nghiệp. Khi đã là thế mạnh thì doanh nghiệp luôn phải cố gắng để
phát huy và phát triển hơn nữa.
Thứ hai, xét về mặt lợi ích: khái niệm quản trị nhân sự theo đuổi một lợi ích là
của riêng doanh nghiệp, tổ chức. Còn khi đã đề cập đến quản trị nguồn nhân lực, thì

doanh nghiệp, ngoài việc coi trọng lợi ích của mình ra, còn phải quan tâm đến lợi ích
của người lao động, bởi vì lợi ích của người lao động là nguồn lực của doanh nghiệp,
là một phần của doanh nghiệp.
Thứ ba, xét về quan hệ lao động: quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên
trong khái niệm quản trị nhân sự là quan hệ thuê mướn, còn trong quản trị nguồn nhân
lực là quan hệ hợp tác bình đẳng, cùng có lợi.
Nh- vậy, khái niệm quản trị nguồn nhân lực thực sự đã cho thấy những khía cạnh
tiến bộ hơn trong nhận thức của nhà quản trị về ng-ời lao động và về nguồn lực của tổ
chức. Đó là lý do mà các công ty trên thế giới hiện nay có khuynh h-ớng dùng khái
niệm HRM hơn là PM.
Quản trị- bản thân nó đã là một khoa học và nghệ thuật. Đối với quản trị nguồn
nhân lực, tính khoa học và nghệ thuật còn đòi hỏi ở mức độ cao hơn, đặc biệt là tính
nghệ thuật. Tính khoa học nằm ở những kiến thức về hoạt động quản trị nhân lực, nhcác ph-ơng pháp về tuyển chọn, đào tạo hay sử dụng lao động sao cho có hiệu suất và
hiệu quả... Còn tính nghệ thuật lại nằm ở những kỹ năng nh- sự nhạy bén, sự đồng cảm,
cách giao tiếp và điều hoà mối quan hệ... mà không phải ai cũng có đ-ợc và mỗi ng-ời
lại sở hữu tính nghệ thuật này theo một cách khác nhau. Nguồn lực con ng-ời không
giống nh- những nguồn lực khác của doanh nghiệp, bởi vì mỗi con ng-ời là một thực
thể phức tạp khó hiểu, không ng-ời nào giống ng-ời nào, vì vậy có thể nói, tính nghệ
thuật trong quản trị nguồn nhân lực là cao nhất so với các hoạt động quản trị khác nhquản trị sản xuất và kinh doanh, quản trị marketing, quản trị hành chính, quản trị tài
chính... Nhà quản trị vừa phải nắm bắt đ-ợc những kiến thức khoa học cần thiết làm cơ
sở cho hoạt động quản trị, vừa phải có một năng khiếu nghệ thuật trong việc nhìn ng-ời,
dụng ng-ời. Những ng-ời có năng khiếu nh-ng không có tri thức khoa học thì khó mà
trị người. Ngược lại, những người quản trị chỉ bằng sách vở mà không có nghệ thuật
thì cũng không thể v-ơn tới đỉnh cao của sự thành công. Hai mặt khoa học và nghệ thuật
luôn là sự bổ trợ cho nhau mà bất kỳ nhà quản trị nào, đặc biệt là nhà quản trị nguồn
nhân lực không thể thiếu một trong hai nếu muốn thành công.
2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Vấn đề nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ nền
kinh tế nào. Ng-ời ta đã chú trọng xem xét vấn đề này từ cuộc cách mạng công nghiệp

lần thứ nhất (từ cuối thế kỷ XVIII đến đầu thế kỷ XIX) và cuộc cách mạng công nghiệp
lần thứ hai (từ cuối thế kỷ XIX). Đặc biệt, từ khi phát minh ra máy tính (năm 1940) rồi


6


đến sự ra đời của Internet (năm 1990), nhân loại đã có b-ớc chuyển mình vĩ đại sang
một nền kinh tế mới- nền kinh tế tri thức. Cũng từ đây, thế giới phải chính thức công
nhận tầm quan trọng của nguồn lực con ng-ời và hoạt động quản trị con ng-ời.
ở n-ớc ta, vấn đề nguồn nhân lực cũng đang là vấn đề trung tâm, đặc biệt trong
bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Cánh cửa hội nhập mang lại nhiều thời cơ, nh-ng
cũng nhiều thách thức: khoảng cách chênh lệch ngày một sâu giữa các n-ớc phát triển
và kém phát triển, tình trạng suy thoái chất l-ợng môi tr-ờng sinh thái và các nguồn tài
nguyên Để tránh khỏi nguy cơ Việt Nam đang tụt hậu xa hơn so với các quốc gia
khác (ví dụ tụt hậu 20 năm so với Thái Lan, 197 năm so với Singapore), Đảng và Nhà
n-ớc ta đã chủ tr-ơng tiến hành công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất n-ớc, thông qua việc
chuẩn bị các nguồn lực cần thiết như: vốn, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị Tuy nhiên,
các nguồn lực kể trên sẽ không thể tự chúng tạo ra thành quả cho nền kinh tế- xã hội của
đất n-ớc mà cần phải có con ng-ời thực hiện. Nói cách khác, con ng-ời chính là điều
kiện, là nội lực mạnh nhất để thực hiện nhiệm vụ nặng nề này. Nếu nh- tr-ớc đây, sự
phát triển của một quốc gia/ lãnh thổ chủ yếu dựa vào các nguồn lực nh- tài nguyên
thiên nhiên, vốn, thị trường tiêu thụ thì ngày nay, nguồn nhân lực và cao hơn là nhân
tài (tri thức, chất xám) mới là yếu tố đem lại sự giàu có, thịnh v-ợng một cách lâu dài.
Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: nguồn lực con người- yếu tố
cơ bản để phát triển kinh tế xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Con người
và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất n-ớc trong thời kỳ công nghiệp
hoá, hiện đại hoá.3 Chúng ta cần một nguồn nhân lực để phục vụ cả 3 nền kinh tế: kinh
tế nông nghiệp, kinh tế công nghiệp và kinh tế tri thức. Vì vậy, cần phải đào tạo, bồi
d-ỡng cũng nh- quản lý nguồn nhân lực cho thật tốt để đáp ứng nhu cầu của đất n-ớc.

Đối với các doanh nghiệp nói riêng, nguồn lực con ng-ời cũng là nguồn lực quan
trọng nhất để phát triển sản xuất- kinh doanh. Nếu nh- các nguồn lực khác, chẳng hạn
nh- máy móc thiết bị, chúng ta chỉ cần bật công tắc lên là có thể vận hành nh- đã định
và không thể làm hơn đ-ợc mức giới hạn, thì nguồn lực con ng-ời với tâm hồn và trí tuệ
vô hạn, tuỳ theo năng lực, cách suy nghĩ, cách làm việc của mỗi ng-ời sẽ có thể tạo ra
những giá trị không giới hạn. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết phát huy tối đa năng
lực sẵn có của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình bằng việc quản trị tốt nguồn lực
ấy để tạo đ-ợc sự khác biệt so với các đối thủ và giành đ-ợc sức cạnh tranh lớn nhất trên
thị tr-ờng.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của tiến trình
quản trị kinh doanh. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp có thể mang lại hiệu
quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Ng-ợc lại, một nghiên cứu đã cho thấy rằng việc
cải tiến các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực lại có thể làm cho giá trị thị tr-ờng
của một doanh nghiệp tăng đến 30%.4 Quản trị nguồn nhân lực h-ớng tới mục tiêu củng
cố và duy trì đầy đủ số l-ợng và chất l-ợng ng-ời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt
mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những ph-ơng pháp tốt nhất
để con ng-ời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ng-ời. Có nh- vậy, doanh
nghiệp mới có thể thành công. Thực tế đã cho thấy, với các doanh nghiệp luôn coi trọng
yếu tố con ng-ời, chú trọng chiến l-ợc nhân sự, họ nhanh chóng thích ứng với môi
tr-ờng, doanh thu tăng cao và phát triển mạnh mẽ. Trái lại, ở những doanh nghiệp không
coi trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì họ không chủ động trong việc thiết lập

3

Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà
Nội, 2001, tr 108, 201
4
Human resource management: Gaining a competitive advantage

7


chiến l-ợc kinh doanh nên dễ bị lệch h-ớng, thất bại trong kinh doanh. Và thật đáng
buồn, đây lại là thực trạng của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Khoa học và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là sự bùng nổ của
công nghệ thông tin và truyền thông đã đ-a con ng-ời đứng tr-ớc những đổi thay ngày
một nhanh chóng. Muốn bắt kịp với thời đại, bản thân mỗi cá nhân phải vận động, phải
thay đổi cho phù hợp, dẫn đến đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cũng phải nâng cao về
mặt khoa học lẫn nghệ thuật. Các doanh nghiệp, nếu không nhận thức đúng tầm quan
trọng của hoạt động này, sẽ tự khắc đào thải mình ra khỏi guồng máy khắc nghiệt của
nền kinh tế thị tr-ờng toàn cầu. Quản trị nguồn nhân lực trong thời đại ngày nay vì thế
mà đang ngày một trở nên quan trọng hơn, cấp thiết hơn và với những đòi hỏi cao hơn cả
trong tính khoa học lẫn tính nghệ thuật của nó.
Nh- vậy, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động có tầm quan trọng bậc nhất đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay. Đối với
các doanh nghiệp Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực càng trở thành vấn đề đáng quan
tâm hơn để giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của chính doanh nghiệp và giúp khai thác
triệt để lợi thế và tiềm năng của đất n-ớc, đ-a đất n-ớc lên tầm cao mới trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế.
3. Những yếu tố cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp
Quy trình quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm chín hoạt động
(hình 2). Toàn bộ quá trình này bị tác động bởi môi tr-ờng, gồm các yếu tố nh- khung
cảnh kinh tế, dân số và lực l-ợng lao động, luật pháp, văn hoá- xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền/đoàn thể (môi tr-ờng bên ngoài);
sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến l-ợc của công ty, văn hoá của
công ty, cổ đông và cuối cùng là công đoàn (môi tr-ờng bên trong).
Hình 2: Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Môi tr-ờng

Hoạch định
nguồn
nhân lực

Quản trị
thành tích

Đãi ngộ và
phúc lợi

Tuyển
mộ/cắt giảm
nhân sự

Lựa chọn

Nhân viên thích nghi và có
năng lực đ-ợc cập nhật
kiến thức và kỹ năng

Phát triển
nghề
nghiệp

Quan hệ
lao động

Xác định và lựa
chọn những nhân
viên có năng lực

Đào tạo

Định
h-ớng nhân
viên

Nhân viên có năng lực
và thành tích cao- có
khả năng duy trì thành
tích cao trong dài hạn

Môi tr-ờng
Nh- vậy có thể thấy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động trên
một phạm vi rộng lớn, với nhiều nội dung phức tạp. Tuy nhiên, trong phạm vi cho phép,


8


đề tài chỉ đề cập đến bốn hoạt động cơ bản, bao quát nhất của lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực, đó là tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và đãi ngộ. Đây là
4 vấn đề lớn và cũng là những vấn đề hết sức quan trọng, cần thiết mà các doanh nghiệp
Việt Nam đang cần phải đối mặt và giải quyết tốt.
Sau đây đề tài sẽ phân tích cụ thể hơn về 4 hoạt động này.
3.1. Tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng trải qua hai giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn.
3.1.1. Tuyển mộ
Đây là quá trình cần tiến hành sau khi đã xác định đ-ợc tình hình về nguồn nhân lực
(doanh nghiệp thiếu hay thừa nhân viên), nhằm tìm kiếm, xác định và thu hút những nhân

viên có năng lực. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những ứng viên cho công việc thông qua
nhiều ph-ơng thức khác nhau. Mỗi ph-ơng thức có những -u điểm và nh-ợc điểm riêng.
Bảng 1. Các ph-ơng thức tuyển mộ nhân viên
Ph-ơng thức
Tuyển mộ nội bộ

Quảng cáo ra bên
ngoài
Quảng cáo trên
mạng
Tuyển mộ
tr-ờng học

từ

Sinh viên thực
tập
Qua giới thiệu
của nhân viên

Trung tâm giới
thiệu việc làm
của Chính phủ
Trung tâm giới
thiệu việc làm tnhân
Những dịch vụ
hỗ trợ tạm thời

Ưu điểm

Hạn chế

- Chi phí thấp
- Khuyến khích tinh thần trong
nhân viên
- Nhân viên đã quen với doanh nghiệp
- Công bố rộng rãi
- Có thể nhắm đến những nhóm
ứng viên nhất định
- H-ớng tới đông đảo công chúng
- Có thể đ-ợc thông tin phản hồi
ngay lập tức
- Số l-ợng lớn
- Có thể tập trung vào những đối
t-ợng nhất định
- Chi phí thấp
- Năng lực và t- cách của ứng
viên đã đ-ợc kiểm chứng qua thời
gian thực tập
- Thông tin về doanh nghiệp do
chính các nhân viên cung cấp
- Có thể có đ-ợc những ứng viên
giỏi vì điều đó ảnh h-ớng đến uy
tín của ng-ời giới thiệu
- Miễn phí hoặc phí rất thấp

- Nguồn cung hạn chế
- Có thể không tăng đ-ợc tỷ lệ
những nhân viên mong muốn nhphụ nữ, những người trẻ tuổi
- Có thể sẽ có nhiều ứng viên

không thích hợp
- Có thể sẽ có nhiều ứng viên
không thích hợp
- Chỉ giới hạn ở những vị trí thấp
- ứng viên có thể không đáp ứng
đ-ợc yêu cầu về công việc, đặc
biệt là những vị trí đòi hỏi kinh
nghiệm
- Có thể không làm đa dạng nhân
viên

- ứng viên th-ờng thiếu năng lực
và ít đ-ợc đào tạo

- Quan hệ rộng
- Chi phí cao
- Tuyển chọn kỹ càng trong thời
gian ngắn
- Đáp ứng đ-ợc những nhu cầu - Tốn kém
tạm thời
- Thiếu hiểu biết về mục tiêu và
hoạt động tổng thể của doanh
nghiệp
Thuê nhân viên - Đáp ứng đ-ợc nhu cầu tạm thời, - ít mật thiết với doanh nghiệp


9


hoặc qua các nhà th-ờng dùng cho những dự án dài hơn là với dự án hiện tại

thầu
hạn nhất định
Trong số các ph-ơng pháp tuyển mộ, các cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng
tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên là có đ-ợc nhiều ứng viên giỏi nhất. Bởi vì,
những ng-ời đ-ợc các nhân viên giới thiệu đã đ-ợc chính các nhân viên này đánh giá
tr-ớc. Nhân viên giới thiệu này đã biết rõ cả về công việc lẫn ng-ời mà họ giới thiệu.
Thêm vào đó, các nhân viên hiểu đ-ợc rằng việc giới thiệu ảnh h-ởng đến uy tín của họ
trong công ty, do đó họ chỉ lựa chọn giới thiệu những ng-ời mà họ tin rằng sẽ không làm
mất mặt họ.
Khi hoạt động tuyển mộ đã thu hút đ-ợc nhiều ứng viên thì b-ớc tiếp theo là phải
quyết định xem ai là ng-ời thích hợp nhất cho công việc. B-ớc này đ-ợc gọi là tuyển chọn.
3.1.2.Tuyển chọn
3.1.2.1. Vai trò của tuyển chọn
Tuyển chọn có thể đ-ợc xem là một kiểu tiên đoán. Tuyển chọn nhằm tiên đoán
xem ứng viên nào sẽ thành công khi đã đ-ợc tuyển. Thành công ở đây có nghĩa là có thể
làm việc tốt theo những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp dùng để đánh giá nhân viên. Một
quyết định tuyển chọn có thể dẫn đến một trong bốn kết quả sau:
Hình 3: Kết quả của quyết định tuyển chọn

Tuyển dụng

Từ chối

Tthành công

Quyết định đúng

Từ chối sai

Không thành công

Kết quả thực hiện công việc sau
này

Quyết định tuyển dụng

Tuyển dụng sai

Quyết định đúng

Nh- vậy, hai trong số bốn kết quả này sẽ đúng và hai kết quả còn lại là sai.
Một quyết định đ-ợc xem là đúng khi ứng viên đó đ-ợc dự đoán sẽ thành công
và sau đó đã thành công trong công việc (tuyển chọn đúng) hoặc khi ứng viên đó đ-ợc
nhận định là không thành công và kết quả sẽ đúng nh- vậy nếu đ-ợc tuyển dụng (từ chối
đúng). Vấn đề ở chỗ, nếu quyết định sai thì sao? Nếu từ chối ng-ời có thể làm việc tốt
(từ chối sai) thì có thể tốn kém thêm cho những tuyển dụng sau này để tìm ra đ-ợc
ng-ời thích hợp. Nếu đồng ý tuyển ng-ời hoàn toàn không làm đ-ợc công việc (tuyển
chọn sai) cũng tốn kém không ít, trong đó bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, phần lợi
nhuận bị mất do nhân viên thiếu năng lực, chi phí cho sự không đồng bộ, chi phí khắc
phục hậu quả do nhân viên đó gây ra và những chi phí này sinh trong quá trình tuyển
dụng sau này.



10


3.1.2.2. Các công cụ tuyển chọn
Nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ tuyển chọn để giảm khả năng tuyển
chọn và từ chối sai lầm. Trong đó, các công cụ đ-ợc đánh giá cao nhất là phân tích đơn

xin việc của nhân viên, các bài kiểm tra viết và tình huống, phỏng vấn, kiểm tra kinh
nghiệm và đôi khi còn bao gồm cả kiểm tra thể chất.
a)

Đơn xin việc

Hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu các ứng viên điền vào đơn xin việc. Đó có
thể là một mẫu đơn chỉ cần điền tên, địa chỉ và số điện thoại. Cũng có thể là một mẫu hồ
sơ về lý lịch của ứng viên, bao gồm những thông tin chi tiết về các hoạt động, các kỹ
năng và thành tích của ứng viên. Nhà quản trị cần phải cẩn thận khi sử dụng các đơn xin
việc quá chi tiết bởi vì điều này có thể sẽ vi phạm pháp luật nếu những thông tin đòi hỏi
không liên quan đến công việc hay thể hiện sự phân biệt giới tính, sắc tộc, tuổi tác
Thay vào đó, nhiều doanh nghiệp có khuynh h-ớng thích sử dụng những bản sơ yếu lý
lịch ngắn gọn để tránh các vấn đề pháp lý có thể xảy ra.
b)

Các bài kiểm tra viết

Các bài kiểm tra viết thông th-ờng gồm có bài kiểm tra trí thông minh (IQ),
năng khiếu, năng lực và sở thích. Đây là cách đã đ-ợc dùng trong nhiều năm. Thêm vào
đó, ngày nay, các bài đánh giá năng khiếu, cá tính và cách c- xử cũng khá phổ biến
trong các doanh nghiệp. Các nhà quản trị đều hiểu đ-ợc rằng quyết định tuyển dụng sai
lầm sẽ gây tốn kém và các bài kiểm tra đ-ợc soạn thảo đúng cách sẽ giảm khả năng ra
quyết định sai.
c)

Các bài kiểm tra mô phỏng công việc

Những bài kiểm tra mô phỏng công việc này th-ờng đ-a ra những tình huống có
liên quan đến công việc thực tế. Cách thứ nhất là sử dụng công việc mẫu. Nhà quản trị sẽ

giới thiệu cho các ứng viên biết dạng công việc đó là gì và yêu cầu họ thực hiện các
nhiệm vụ có liên quan đến công việc. Từng yếu tố trong công việc mẫu sẽ t-ơng ứng với
các yếu tố trong công việc thật. Bằng việc thực hiện những nhiệm vụ đó, các ứng viên
thể hiện đ-ợc họ có những năng lực và kỹ năng gì cần thiết cho công việc.
Nhà quản trị có thể chọn cách thứ hai là sử dụng các trung tâm đánh giá. Các
ứng viên sẽ có hai đến bốn ngày để giải quyết các vấn đề mà họ sẽ gặp trong công việc
thực tế. Các nhà quản trị, các giám sát viên và các nhà tâm lý học trong các trung tâm
đánh giá sẽ đánh giá ứng viên qua các ồm các hoạt động: phỏng vấn, giải quyết các vấn
đề có liên quan, thảo luận nhóm và ra quyết định trong các tình huống.
Công việc mẫu thích hợp cho những công việc hàng ngày, còn các trung tâm
đánh giá th-ờng đ-ợc dùng để tuyển chọn những ứng viên vào vị trí quản trị. Các trung
tâm đánh giá này đang đ-ợc -a chuộng tại nhiều doanh nghiệp nh- BP, Cathay Pacific,
Coles Myker, Hongkong, Ngân hàng Thượng Hải, Ngân hàng quốc gia Australia bởi
tính hiệu quả cao của nó. Mặc dù đây là một ph-ơng pháp tốn không ít chi phí nh-ng
nếu tuyển dụng phải những nhà quản trị làm việc không hiệu quả thì còn tốn kém hơn.
d)

Phỏng vấn

Phỏng vấn, cùng với đơn xin việc là công cụ phổ biến nhất. Không ai có thể nhận
đ-ợc việc làm mà không phải trải qua một cuộc phỏng vấn nào. Tuy nhiên, hiệu quả của
việc phỏng vấn thì còn phụ thuộc vào chất l-ợng của việc tổ chức. Chỉ khi ng-ời phỏng
vấn biết đ-a ra những câu hỏi chung, phổ biến thì phỏng vấn mới đem lại hiệu quả.
Nh-ng hầu hết các cuộc phỏng vấn đều không đáp ứng đ-ợc những nhu cầu này.
Th-ờng thì trong các cuộc phỏng vấn, ứng viên đ-ợc hỏi những câu hỏi theo trình tự
ngẫu nhiên và th-ờng cung cấp rất ít thông tin có giá trị. Nếu muốn phỏng vấn trở thành


11

một công cụ hữu ích và đáng tin cậy cho tuyển dụng, các nhà quản trị nên tuân theo một
số quy tắc nhất định, tránh sự sai lệch do cảm tính, vội vàng.
e)

Kiểm tra quá trình học tập và làm việc

Có hai cách kiểm tra quá trình học tập và làm việc: xác minh những thông tin về
ứng viên và kiểm tra các th- giới thiệu. Cách thứ nhất là một việc nên làm, bởi các ứng
viên th-ờng phóng đại hoặc trình bày sai về thời gian làm việc, chức danh công việc,
l-ơng và lý do họ không tiếp tục làm công việc cũ. (một số cuộc nghiên cứu đã chỉ ra
rằng tỷ lệ này lên tới trên 33%). Còn cách thứ hai đ-ợc nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng
nh-ng th-ờng rất khó kiểm chứng, bởi các nhà quản trị th-ờng e ngại trong việc đ-a ra
những nhận xét thẳng thắn, chính xác về công việc tr-ớc đó của nhân viên và th-ờng có
sự sai lệch do chủ quan của ng-ời giới thiệu.
f)

Kiểm tra thể chất

Ph-ơng pháp này th-ờng đ-ợc áp dụng cho những công việc có đòi hỏi về thể
chất. Tuy nhiên ngày nay có rất ít công việc nh- vậy. Trong hầu hết các tr-ờng hợp thì
kiểm tra thể chất là vì mục đích bảo hiểm và nghỉ h-u. Các nhà quản trị phải đảm bảo là
yêu cầu về thể chất phải liên quan đến công việc và không có sự phân biệt.
3.1.2.3. Chất l-ợng của các công cụ tuyển chọn
Bảng 2: Chất l-ợng của các công cụ tuyển chọn
Vị trí
Công cụ tuyển chọn

Đơn xin việc
Bài kiểm tra viết

Công việc mẫu
Trung tâm đánh giá
Phỏng vấn
Xác minh thông tin ứng viên
Kiểm tra các lời giới thiệu
Kiểm tra thể chất

Quản trị
cấp cao

Quản trị
cấp
trung và
thấp

Các công
việc không
phải là
quản trị

Các hoạt
động
th-ờng
ngày

2
1
5
4
3

1
1

2
1
5
3
3
1
1

2
2
4
2
3
1
1

2
3
4
2
3
1
2

Ghi chú: tính hợp lý đ-ợc đo từ 1 (thấp nhất) đến 5 (cao nhất). Dấu gạch ngang nghĩa
là không áp dụng.

3.1.2.4. Tiến trình tuyển chọn
Hình 4 cho biết những b-ớc cơ bản trong một tiến trình tuyển chọn nhân viên.
Tuy nhiên, tuỳ theo các tr-ờng hợp mà một số b-ớc bị loại bỏ hoặc thay đổi thứ tự.
Một điểm l-u ý là trong suốt quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không nên
phóng đại những thông tin về công ty và vị trí tuyển dụng. Bởi vì, mỗi ứng viên đều có
những kỳ vọng nhất định vào công ty và vị trí tuyển dụng. Nếu nh- thông tin bị phóng
đại thì sau này, khi đ-ợc nhận vào làm, họ sẽ nhanh chóng bất mãn, ít đóng góp và rời
bỏ công ty. Thậm chí, nếu họ cảm thấy rằng mình bị lừa dối thì có thể họ sẽ có những
hành động chống phá công ty. Điều này rõ ràng là ảnh h-ởng tiêu cực đến lợi ích lâu dài
của công ty. Để có thể gia tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm thiểu việc thuyên
chuyển sau này, nhà quản trị nên cung cấp cho ứng viên một cái nhìn thực tế về công việc,
bao gồm cả những thông tin hay và dở. Ví dụ, bên cạnh những mặt tốt đẹp về công việc
th-ờng đ-ợc đ-a ra trong các cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cũng nên cho họ biết thêm


12


những thông tin nh-: họ sẽ ít đ-ợc nói chuyện với các đồng nghiệp trong giờ làm việc, giờ
làm việc thay đổi thất th-ờng, có thể sẽ phải làm thêm giờ, phải đi xa hoặc cơ hội thăng
tiến là rất ít Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những ứng viên được cung cấp một cái nhìn thực
tế về công việc sẽ thực tế hơn, ít trông chờ vào công việc hơn và có thể giải quyết các vấn
đề khó khăn trong công việc tốt hơn các ứng viên nhận đ-ợc những thông tin bị phóng đại.
Hình 4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Xét hồ sơ xin việc

Kiểm tra viết

Phỏng vấn sơ bộ

ứng
Phỏng vấn sâu

Kiểm tra hồ sơ

viên
bị
loại

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiệm

3.2. Đào tạo và phát triển
3.2.1.Phân biệt đào tạo và phát triển
Đào tạo bao gồm những hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng của nhân
viên trong công việc hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi tổ chức đó thay đổi và phát triển. Bảng 3 sẽ phân
biệt cụ thể hơn những khía cạnh khác nhau trong đào tạo và phát triển.
Bảng 3: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển
Trọng tâm
Phạm vi
Thời gian
Mục đích

Đào tạo
Công việc hiện tại
Cá nhân

Ngắn hạn
Khắc phục những vấn đề hiện tại

Phát triển
Công việc t-ơng lai
Cá nhân, nhóm và tổ chức
Dài hạn
Chuẩn bị cho t-ơng lai

3.2.2. Tiến trình đào tạo và phát triển



13


Hình 5. Tiến trình đào tạo và phát triển
Xác định nhu cầu ĐT- PT

Xác định mục tiêu cụ thể

Lựa chọn ph-ơng pháp

Lựa chọn ph-ơng tiện

Thực hiện ch-ơng trình ĐT- PT

Đánh giá ch-ơng trình ĐT- PT
3.2.3. Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển
3.2.3.1.Đào tạo tại chỗ

Những ph-ơng pháp đào tạo tại chỗ phổ biến bao gồm sự luân phiên công việc và
phân vai. Luân phiên công việc nghĩa là thuyên chuyển theo chiều ngang về cho nhân
viên làm những công khác nhau. Nhân viên học đ-ợc nhiều công việc khác nhau và càng
hiểu thêm về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc và có một cái nhìn bao quát hơn
về hoạt động của công ty. Những nhân viên mới th-ờng tìm hiểu công việc của mình
thông qua những ng-ời có nhiều kinh nghiệm. Trong th-ơng mại đây chính là quá trình
thực tập. Đối với những công việc văn phòng, đây là mối quan hệ cố vấn hoặc đào tạo.
Việc phân vai sẽ đ-ợc thực hiện d-ới sự quan sát của nhân viên kinh nghiệm hơn. Ng-ời
đó sẽ là một mẫu nhân viên mà những nhân viên đóng thay cần cố gắng noi g-ơng.
Cả luân phiên công việc và phân vai đều áp dụng cho việc các kỹ năng chuyên
môn, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn thì phải đào tạo bên
ngoài công việc.
3.2.3.2.Đào tạo bên ngoài công việc
Có một số các ph-ơng pháp đào tạo bên ngoài công việc mà nhà quản trị muốn
cung cấp cho nhân viên. Những ph-ơng pháp phổ biến là các buổi diễn thuyết, các bộ
phim và bài tập tình huống. Các buổi diễn thuyết này rất phù hợp cho việc trình bày
những thông tin chuyên ngành. Ph-ơng pháp này dùng hiệu quả khi muốn nâng cao
chuyên môn và kỹ năng giải quyết vấn đề. Có thể sử dụng các đĩa CD-ROM và các băng
Video để trình bày rõ ràng hơn những kỹ năng chuyên môn mà không thể trình bày bằng
các ph-ơng tiện khác. Kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề có thể đ-ợc tiếp thu tốt
nhất thông qua các bài tập tình huống nh- phân tích tình huống, các bài tập dựa trên
kinh nghiệm và đóng vai và trao đổi trong nhóm.


14


Các mô hình máy tính phức tạp nh- những ch-ơng trình của các hãng hàng
không để đào tạo phi công sẽ đ-a ra tình huống phức tạp hơn và trong tr-ờng hợp này là
huấn luyện các kỹ năng chuyên môn. Và việc đào tạo- cũng t-ơng tự nh- vậy nghĩa là

nhân viên sẽ tìm hiểu công việc của mình thông qua những thiết bị mà họ sử dụng trong
công việc, chỉ khác là việc đào tạo sẽ diễn ra trong môi tr-ờng làm việc giả định chứ
không phải môi tr-ờng thật.
Bảng 4. Các ph-ơng pháp đào tạo và phát triển
Ưu điểm
Ph-ơng Thuyết
pháp
trình
thông
tin

- Chi phí thấp
- Đào tạo đ-ợc số l-ợng
lớn cùng một lúc
- Học viên cảm thấy
thoải mái

Nghe
nhìn

- Chi phí thấp
- Đào tạo đ-ợc số l-ợng
lớn cùng một lúc
- Cho phép quay lại đ-ợc
- Linh hoạt

Nghiên
cứu
độc lập

- Cho phép học
theo đuổi ch-ơng
theo tốc độ tiếp thu
- Tiết kiệm thời
của ng-ời dạy
- Giảm chi phí
triển nhân sự

viên
trình
gian
phát

Ph-ơng Đào
- Khả năng ứng dụng
pháp
tạo tại cao
thực
chỗ
- Giảm chi phí trả cho
nghiệm
giáo viên
- Động cơ học viên
cao vì liên quan đến
công việc
Mô
phỏng
thiết bị

Phạm vi sử

dụng
- Học viên thụ động
Dùng để học
- Hiệu quả tiếp thu thấp
những kiến thức
- Phụ thuộc nhiều vào mới, giới thiệu
khả năng của giảng viên
tài liệu
- Không đáp ứng đ-ợc
nhu cầu của từng cá nhân
- Học viên thụ động
Dùng để học
- Phải cập nhật th-ờng những kiến thức
xuyên
mới, thu hút sự
- Không đáp ứng đ-ợc chú ý của học
nhu cầu của từng cá viên
nhân
- Tốn kém cho việc Dùng để học
xây dựng th- viện tài những kiến thức
liệu
mới, đáp ứng
- Tài liệu phải điều yêu cầu về bằng
chỉnh theo trình độ cấp, đào tạo liên
của học viên
tục
- Hiệu quả phụ thuộc vào
động cơ của học viên
- Không áp dụng cho
tất cả các công việc

- Phụ thuộc kỹ năng Dùng để đào tạo
và sự sẵn sàng của kỹ năng, đào tạo
học viên
nghề,
thuyên
- Chi phí có thể tăng chuyển
công
do việc ngững sản việc
suất và lỗi
- Có thể bị gián đoạn
do yêu cầu công việc
- Lộn xộn
- Chi phí cao
Dùng để tái tạo các
- Đòi hỏi tính chính điều kiện thực tế,
xác cao
phát triển kỹ năng
thể chất và nhân
thức; đào tạo nhóm
- Cạnh tranh giữa Dùng để đào tạo
những ng-ời học cao
kỹ năng ra quyết
- Tốn kém thời gian
định, kỹ năng
- Hạn chế sự sáng tạo quản lý và kỹ
năng nhân sự
Nh-ợc điểm

- Hiệu quả học và khả
năng ứng dụng cao

- Thực hành hầu hết
các loại kỹ năng nghề
nghiệp
Trò
- T-ơng tự các công
chơi và việc phải thực hiện
mô
- Cung cấp thông tin
phỏng
phản hồi
- Tạo ra những thách
thức thực tế



15


Phân
tích
tình
huống

Phân
vai

Quan
sát
hành vi

- Thực hành ra quyết
định
- Tài liệu đào tạo
mang tính thực tế
- Ng-ời học chủ động
- Phát triển kỹ năng
giải quyết vấn đề
- Tích luỹ đ-ợc kinh
nghiệm với các vai
trò khác nhau
- Phát triển kỹ năng
giải quyết vấn đề
- Gắn với thực tế
- Cho phép thực hành
- Cung cấp thông tin
phản hồi
- Khả năng ghi nhớ tốt

- Phải cập nhật
Dùng để đào tạo
- Học viên có thể kỹ năng ra quyết
thiếu nghiêm túc
định, kỹ năng phân
tích, kỹ năng giao
tiếp, minh họa sự
đa dạng của các
giải pháp
- Sự do dự ban đầu Dùng để thay
của học viên
đổi thái độ, thực

- Ng-ời học có thể hành kỹ năng,
thiếu nghiêm túc
phân tích các
vấn đề quan hệ
- Tốn kém thời gian
- Chi phí có thể cao

Dùng để đào tạo
kỹ năng nhân sự,
kỹ năng nhận thức

3.3. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là một khâu quan trọng của quá trình quản trị nguồn nhân
lực, bởi nó tạo ra cơ sở để công ty hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực cũng nh- các chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và các quan hệ lao
động. Có thể nói quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty
biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không. Chính vì vậy mà
bất kể một doanh nghiệp nào, một tổ chức nào cũng cần phải tiến hành hoạt động đánh
giá thành tích của nhân viên.
3.3.1. Định nghĩa
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá
sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ.5
3.3.2. Mục đích của đánh giá thành tích
3.3.2.1. Cung cấp thông tin phản hồi và cải thiện hiệu quả công tác
Khi đánh giá thành tích của nhân viên, nhà quản trị cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên),
qua đó nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và của toàn doanh nghiệp. Đó là
mục đích lớn nhất của hoạt động đánh giá thành tích công tác.
3.3.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Thông qua đánh giá thành tích, công ty có đ-ợc những dữ kiện về khả năng và

tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là của các cấp quản trị. Công ty cũng dự báo đ-ợc khả
năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này. Nhờ đó, công ty có thể hoạch định
các kế hoạch về nguồn nhân lực, cũng nh- những chính sách về tuyển dụng. Chẳng hạn
nh- với khối l-ợng công việc nh- vậy, với khả năng hoàn thành công việc nh- vậy, thì
công ty sẽ cần bao nhiêu nhân viên, nh- vậy sẽ phải tuyển dụng thêm hay cắt giảm biên
chế Hoặc giả sử như trong công ty có một số người thành công trong công tác là nhờ
họ đã theo học tạo một số tr-ờng lớp nào đó, và điều này sẽ tạo định h-ớng để công ty
có chính sách tuyển mộ tại những tr-ờng lớp này

5

Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, 2004, tr 316


16


3.3.2.3.Phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo và phát
triển đối với công nhân viên. Cấp quản trị sẽ xác định đ-ợc những -u điểm và khiếm
khuyết của nhân viên để triển khai các ch-ơng trình đào tạo và phát triển, nhằm tối thiểu
hoá khuyết điểm và phát huy những mặt mạnh của họ. Chẳng hạn nh- khi đánh giá
thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy rằng ng-ời
này còn yếu về mặt ngoại ngữ, và nhờ đó ông ta xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ
ngoại ngữ của ng-ời trợ lý này.
3.3.2.4.Thiết lập hệ thống đãi ngộ
Dựa vào kết quả đánh giá thành tích, các nhà quản trị sẽ có các quyết định về
khen thưởng, tăng lương, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên Để khuyến khích nhân viên
hoàn thành tốt công tác, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá công
bằng và minh bạch.

3.3.2.5.Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Một số công ty đánh giá tiềm năng của nhana viên thông qua việc đánh giá thành
tích. Ng-ời ta cho rằng những chỉ số tiên đoán hành vi trong t-ơng lai của một ng-ời
chính là hành vi của họ trong quá khứ. Tuy nhiên, thành tích quá khứ của một nhân viên
không thể cho biết việc hoànt hành công việc của ng-ời đó trong t-ơng lai một cách
chính xác khi đ-ợc bố trí ở những cấp bậc cao hơn hoặc ở những vị trí khác.
3.3.3.Tiến trình đánh giá thành tích
Tiến trình đánh giá thành tích của nhân viên gồm 6 b-ớc:
a)

Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn đánh giá là phải có tính liên quan đến công việc,
có tính thực tế và có độ tin cậy.
b) Thiết lập các chính sách đánh giá nhân sự
Trong chính sách đánh giá nhân sự, cần phải lên kế hoạch rõ về những điều sau:
thời điểm đánh giá (sẽ đánh giá theo chu kỳ công việc hay theo mục tiêu), tần suất đánh
giá (sẽ đánh giá bao lâu 1 lần: 1 tháng, nửa năm, 1 năm, 2 năm), người chịu trách
nhiệm đánh giá (người giám sát, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng hay tự đánh giá).
c)

Thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên

Để thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên có thể sử dụng một trong các
ph-ơng pháp: quan sát, phân tích dữ liệu l-u trữ hoặc thảo luận với nhân viên.
d) Đánh giá thành tích của nhân viên
Sau khi có đủ dữ liệu về thành tích của nhân viên, cấp quản trị sẽ xem xét và
đánh giá sự hoàn thành công việc qua việc đối chiếu, so sánh giữa công việc đã đ-ợc
thực hiện với bản yêu cầu công việc.
e)

Thảo luận với nhân viên

Điều quan trọng nhất trong tiến trình đánh giá, đó là cấp quản trị phải thảo luận
việc đánh giá này với nhân viên. Nó giúp cho cấp trên và cấp d-ới hiểu nhau hơn và thoả
thuận với nhau để hoàn thành công việc tốt hơn.
f)

Ra quyết định và nêu kết quả đánh giá



17


Cuối cùng, cấp quản trị đi đến quyết định và công bố kết quả đánh giá sự hoàn
thành công việc cho nhân viên biết. Tiến trình đánh giá thành tích kết thúc và trở lại với
việc thiết lập một hệ thống đánh giá thành tích mới cho công việc mới.
3.3.4. Ph-ơng pháp đánh giá thành tích
3.3.4.1. Ph-ơng pháp đánh giá cá nhân
a)

Ph-ơng pháp thang điểm

Trong ph-ơng pháp này, thành tích của nhân viên đ-ợc ghi lại trên một bảng
thang điểm, đ-ợc chia ra làm 4 hay 5 khung với các mức độ nh- xuất sắc, trung bình,
hoặc kém Các tiêu chí để đánh giá gồm các đặc tính liên quan đến công việc (khối
l-ợng và chất l-ợng công việc) và các yếu tố liên quan đến cá nhân (sự đáng tin cậy, sáng
kiến, tính thích nghi). Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu
vào mức độ của mỗi yếu tố đó. Ph-ơng pháp này phổ biến vì nó đơn giản, nhanh chóng.

b) Ph-ơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Khi có nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất dở thì cấp quản trị ghi
chép lại trên một phiếu. Vào cuối giai đoạn đánh giá, ng-ời đánh giá sử dụng các phiếu
này kèm theo các dữ kiện khác đề đánh giá thành tích của nhân viên. Ph-ơng pháp này
bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Tuy
nhiên, nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép
(phụ lục 6).
c)

Ph-ơng pháp t-ờng thuật

Ng-ời đánh giá chỉ việc viết một bài t-ờng thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công
việc của cấp d-ới. Ph-ơng pháp này chú trọng tới những hành vi theo thái cực (extreme
behavior)- nghĩa là những hành vi thật tốt hoặc thật dở- của nhân viên hơn là sự hoàn
thành công tác hàng ngày. Đánh giá theo ph-ơng pháp này có hạn chế là bị ảnh h-ởng
bởi kỹ năng viết của ng-ời đánh giá (phụ lục 7).
d) Ph-ơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Đây là ph-ơng pháp tổng hợp các yếu tố của ph-ơng pháp thang điểm và ph-ơng
pháp ghi chép các vụ việc quan trọng. Theo ph-ơng pháp này, các mức độ hoàn thành
công tác khác nhau đ-ợc biểu diễn theo mức thang điêmẻ và đ-ợc mô tả dựa theo hành
vi công tác của nhân viên đó. Ph-ơng pháp này khách quan hơn, đòi hỏi sự tham dự của
nhân viên nên nó đ-ợc cả cấp quản trị lẫn cấp d-ới chấp nhận dễ dàng. Tuy nhiên,
ph-ơng pháp này h-ớng về hoạt động hơn là về kết quả, nên sẽ gây khó khăn cho nhà
quản trị trong việc đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay là chỉ hoạt động mà
không đạt đến mục tiêu mong đợi (phụ lục 8).
3.3.4.2. Ph-ơng pháp đánh giá nhóm
a)

Ph-ơng pháp xếp hạng

Ng-ời đ-ợc đánh giá đ-ợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính. Chẳng hạn nh- xét
về tố chất lãnh đạo thì nhân viên A hạng 1, nhân viên B hạng 2, nhân viên C hạng 3
Nh-ng xét về mặt phán đoán thì thứ tự có thể thay đổi.
Trong ph-ơng pháp so sánh cặp, ng-ời đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả
các nhân viên khác cùng một lúc. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ đ-ợc xác
định bằng cách xem ng-ời đó đ-ợc lựa chọn bao nhiêu lần so với những ng-ời khác.
3.3.4.3.Ph-ơng pháp MBO
Ph-ơng pháp này là ph-ơng pháp quản trị bằng mục tiêu (management by
objectives). Các b-ớc thực hiện trong ph-ơng pháp này:


18


- Ng-ời giám sát và nhân viên họp để xác định nhiệm vụ và mục tiêu cho cấp d-ới
- Các bên tham gia thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (Specific- cụ thể,
Measurable- đo l-ờng đ-ợc, Agreeable- đồng thuận, Realistic- thực tế, khả thi, Timeframed- có thời hạn)
- Ng-ời giám sát thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích
- Thoả thuận đánh giá giữa kỳ
- Ng-ời giám sát và nhân viên đ-a ra những điều chỉnh cần thiết đối với các mục tiêu
ban đầu
- Ng-ời giám sát đánh giá lần cuối và tổ chức cuộc họp với nhân viên để tham vấn và
khuyến khích
- Nhân viên xác định các mục tiêu cho giai đoạn tiếp theo sau khi tham vấn cấp trên
Ph-ơng pháp này có nhiều -u điểm nh-: nhấn mạnh đến kết quả công việc, đơn
giản trong triển khai, có ảnh h-ởng tích cực, lâu dài tới việc cải thiện thành tích. Tuy
nhiên, nó lại làm tăng các công việc giấy tờ và th-ờng khó khăn, phức tạp trong việc
thiết lập mục tiêu.
3.4. Đãi ngộ
Không ai làm việc gì mà không cần đ-ợc trả l-ơng hay bất cứ một phúc lợi nào.

Kể cả những ng-ời hoạt động trong các tổ chức phi chính phủ hay các tổ chức từ thiện
thì cũng đều mong muốn nhận đ-ợc một loại l-ơng bổng hay phúc lợi nào đó từ ng-ời
chủ của mình. Phát triển một hệ thống đãi ngộ hiệu suất và hiệu quả là một phần quan
trọng của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Một hệ thống đãi ngộ tốt sẽ giúp thu hút và
giữ chân những nhân viên có tài để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu và sứ mạng.
3.4.1. Định nghĩa
Đãi ngộ là một hoạt động của quản trị nguồn nhân lực có liên quan tới tất cả các
hình thức th-ởng mà nhân viên nhận đ-ợc do họ thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.
3.4.2. Các hình thức đãi ngộ
Nhà quản trị có thể thực hiện chế độ đãi ngộ thông qua hai hình thức: trực tiếp và
gián tiếp. Đãi ngộ trực tiếp bao gồm các đãi ngộ về mặt tài chính d-ới dạng l-ơng,
th-ởng, tiền hoa hồng. Đãi ngộ gián tiếp là tất cả những đãi ngộ về mặt tài chính không
thuộc về đãi ngộ trực tiếp như tiền lễ tết, các loại bảo hiểm
3.4.3. Mục tiêu của đãi ngộ
- Đủ: đáp ứng yêu cầu của chính phủ, công đoàn và quản lý
- Công bằng: gắn với khả năng, trình độ, sự nỗ lực
- Cân đối: tổng quỹ l-ơng th-ởng hợp lý, không v-ợt quá khả năng của doanh nghiệp
- Đảm bảo cuộc sống: đáp ứng nhu cầu tối thiểu
- Tạo ra sự khuyến khích: khuyến khích đ-ợc nhân viên làm việc có hiệu quả
- Chấp nhận đ-ợc đối với nhân viên: nhân viên hiểu hệ thống và cảm thấy hợp lý.
3.4.4. Các yếu tố ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ
3.4.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
a)

Chính phủ


19

Chính phủ ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp thông qua các quy
định nh-: quy định về l-ơng tối thiểu, trả l-ơng làm ngoài giờ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hội Luật lao động của các nước nói chung và Việt Nam nói riêng đều nghiêm cấm
phân biệt đối xử nam nữ khi trả l-ơng. Thêm vào đó, ở các n-ớc Âu- Mỹ còn quy định
thêm về chống phân biệt chủng tộc.
b) Nền kinh tế
Trong một nền kinh tế suy thoái, nguồn cung ứng lao động tăng (thất nghiệp
tăng) sẽ làm các công ty có khuynh h-ớng hạ thấp hoặc không tăng l-ơng.
c)

Thị tr-ờng lao động

Bản chất của thị tr-ờng lao động, ví dụ nh- cung và cầu lao động, cơ cấu lao
động, chất l-ợng lao động sẽ ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ của công ty. Chẳng hạn,
với cơ cấu lao động trên thị tr-ờng phần đông là phụ nữ, công ty cần có chính sách chú ý
đến các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.
d) Công đoàn
Mặc dù ở Việt Nam, công đoàn tại các công ty chỉ đóng một vai trò thứ yếu
trong các vấn đề l-ơng bổng và đãi ngộ, nh-ng trong thực tế, nó có một thế lực rất mạnh
và có thể khiến các cấp quản trị phải thảo luận với họ trong ba lĩnh vực sau: các tiêu
chuẩn đ-ợc sử dụng để xếp l-ơng bổng, các mức chênh lệch l-ơng và các ph-ơng pháp
trả l-ơng.
3.4.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
a)

Chính sách l-ơng và phúc lợi

L-ơng bổng và phúc lợi vừa là một loại chi phí, bởi nó đ-ợc tính vào trong chi phí
lao động, vừa là một loại tài sản bởi nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Tuỳ thuộc vào nhu cầu
và điều kiện mà công ty sẽ đ-a ra những chính sách khác nhau, nh- chiến l-ợc trả l-ơng

mức cao, chiến l-ợc trả lươn mức thấp, chiến lược trả lương theo mức hiện hành
b) Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp ảnh h-ởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, đến
thái độ của cấp trên và cấp d-ới, đến hành vi công tác, đến việc đánh giá thành tích công
tác, và do đó ảnh h-ờng đến việc sắp xếp chế độ đãi ngộ. Với một doanh nghiệp luôn
chú trọng đến việc tìm kiếm người tài, phát triển sức sáng tạo thì chính sách đãi ngộ
buộc phải đ-a ra mức l-ơng đủ cao để có thể hấp dẫn các ứng viên.
c)

Bản chất công việc

Rõ ràng, một công việc khó khăn, đòi hỏi trình độ cao và những kỹ năng phức
tạp sẽ khiến nhà quản trị phải đ-a ra một mức l-ơng cao hơn những công việc bình
th-ờng khác mới có thể làm hài lòng và giữ chân nhân viên của mình.
3.4.4.3. Bản thân nhân viên
Bản thân nhân viên tác động rất lớn đến việc trả l-ơng. Mức l-ơng bổng và phúc
lợi tuỳ thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, mức thâm niên, kinh nghiệm, sự
trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh h-ởng chính trị. Chẳng hạn, ở Nhật Bản, trong các
công ty có chế độ làm việc suốt đời và trả l-ơng theo thâm niên thì những ng-ời càng có
thâm niên trong công việc, mức l-ơng của họ càng cao.



20


Ch-ơng II : thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp t- nhân
1. Đặc điểm của thị tr-ờng lao động Việt Nam
1.1. Cung lao động

1.1.1. Số l-ợng
Cung lao động là một bộ phận của dân số, do vậy quy mô của nguồn nhân lực
(lực l-ợng lao động) phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản, đó là quy mô dân số và tỷ lệ tham
gia lao động. Trong một thời kỳ nhất định, mức tăng cung lao động phụ thuộc vào tốc độ
tăng dân số (tự nhiên và cơ học) cũng nh- sự thay đổi của mức độ tham gia lao động.
Việt Nam là một quốc gia đông dân đứng thứ 14 trên thế giới và thứ 3 trong khu
vực châu á (Sau Indonexia và Phillipins). Hiện nay, dân số Việt Nam đang ở mức
khoảng 84,4 triệu ng-ời và mỗi năm, lại có thêm khoảng 1,1 triệu ng-ời đ-ợc bổ sung
vào lực l-ợng lao động. Năm 2004, lực l-ợng lao động của n-ớc ta khoảng 43,25 triệu
ng-ời, tăng 22,9% so với năm 1996. Trong giai đoạn 2000-2004, bình quân mỗi năm lực
l-ợng lao động cả n-ớc tăng thêm 1,02 triệu ng-ời (tăng 2,5%/năm). Theo kết quả điều
tra lao động- việc làm đ-ợc công bố vào tháng 7 năm 2005 vừa qua, hiện cả n-ớc có
khoảng 44.385.000 ng-ời trong độ tuổi lao động, tăng thêm 1.135.000 so với năm
20046. Dự báo, đến năm 2010, dân số Việt Nam sẽ tăng lên tới khoảng 88,3- 89,0 triệu
ng-ời; số ng-ời trong độ tuổi lao động đạt 56,8 triệu, chiếm 64% dân số. Trung bình từ
năm 2001 đến năm 2010, mức tăng nguồn lao động hàng năm khá cao, khoảng 1,1 triệu
ng-ời/ năm. Tốc độ tăng đạt khoảng 2,1%/ năm. Các chuyên gia cũng đ-a dự báo rằng
năm 2020, quy mô dân số n-ớc ta sẽ đạt khoảng 100 triệu và đến năm 2050 sẽ lên đến
khoảng 123,7 triệu ng-ời. Với quy mô dân số ấy, Việt Nam thực sự có một lợi thế cạnh
tranh lớn về nguồn nhân lực để phục vụ cho công cuộc công nghiệp hoá- hiện đại hoá
phát triển đất n-ớc.
1.1.2. Chất l-ợng
Nh- trên đã thấy, số l-ợng lao động đ-ợc bổ sung rất nhiều hàng năm (khoảng
1,1 triệu ng-ời), tuy nhiên chất l-ợng thì không tăng. Trong khi đó, các doanh nghiệp
không đi tìm những ng-ời lao động chung chung, mà đi tìm những ng-ời lao động với
trình độ tay nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả. Điều này dẫn đến một nghịch
lý trên thị tr-ờng lao động Việt Nam là: nguồn lao động nhân lực thì dồi dào vô kể,
nh-ng cũng khan hiếm vô cùng. Cái doanh nghiệp cần là nguồn lao động có chất l-ợng
thì thị tr-ờng lại không đáp ứng đ-ợc. Có thể nói, thị tr-ờng lao động Việt Nam đang ở
trong tình trạng nhiều mà ít. Nhiều là về lượng lao động phổ thông, ít là về nguồn

nhân lực cao cấp. Những số liệu cụ thể sau sẽ làm rõ hơn tình trạng này.
Xét chung về trình độ học vấn của lực l-ợng lao động, 4% còn mù chữ, giảm
0,4% so với năm 2004; tốt nghiệp trung học cơ sở chiếm 32,6%; tốt nghiệp trung học
phổ thông 21,2%, tăng 1,6%. Lao động ở vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ có trình độ
học vấn phổ thông cao nhất, tỷ lệ mù chữ chỉ chiếm 0,8%, trong khi số tốt nghiệp trung
học phổ thông chiếm tới 32,7%; tiếp đến là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với các
chỉ số t-ơng ứng là 2,6% và 26,2%; thấp nhất là khu vực miền Trung 2,9% và 20,6%. Tỷ
lệ lao động qua đào tạo của cả n-ớc là 24,8% (tăng 2,2%); trong đó tỷ lệ qua đào tạo
nghề nói chung là 15,2% (tăng 1,8%), tỷ lệ tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp là 4,3%
(giảm gần 0,1%), tỷ lệ tốt nghiệp cao đẳng- đại học và trên đại học là 5,3% (tăng 0,4%).
Vùng có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao nhất là Đông Nam Bộ (37,4%) và đồng bằng
sông Hồng (34,4%), thấp nhất là Tây Bắc (13,5%). Vùng kinh tế trọng điểm có tỷ lệ lao
6

Thời báo Kinh tế Việt Nam số 231, ngày 21/11/2005


21


động qua đào tạo cao nhất là Bắc Bộ với 36,4%; tiếp đến là phía Nam 36,1%, thấp nhất
là miền Trung 31%.
Biểu đồ 1: Trình độ học vấn của lực l-ợng lao động

Tỷ lệ: %
35

32.6

30

25

21.2

20
15.2

15
10
5

4.3

4

5.3

0
Mù chữ

THCS

THPT

Qua đào tạo
nghề

THCN

CĐ-ĐH và

trên ĐH

Tuy lực l-ợng lao động qua đào tạo không ngừng tăng lên, nh-ng vẫn ch-a đạt
yêu cầu cả về số l-ợng và chất l-ợng: bình quân giai đoạn 2001- 2005 tăng tới 12,9%
(gần 983.000 ng-ời/ năm) nh-ng cũng mới đạt 24,8%, còn thấp so với mục tiêu Đại hội
IX của Đảng đề ra là 30%. Hơn nữa, trong số đó thì tỷ lệ lao động có kỹ thuật còn thấp,
mới đạt khoảng trên 20%, trong khi ở các n-ớc trong khu vực là 40-50%.
Số ng-ời tốt nghiệp cao đẳng, đại học và trên đại học còn thấp, tổng cộng lại mới
đạt 5,3%. Trên tổng thể, lao động đ-ợc thu hút vào làm việc trong khu vực doanh nghiệp
có chất l-ợng nh- sau: 50,6% là lao động ch-a qua đào tạo, 29,2 công nhân kỹ thuật,
7,4% lao động trung học chuyên nghiệp, 12,8% cao đẳng, đại học trở lên. Trong các
doanh nghiệp t- nhân, số l-ợng lao động lành nghề và lao động có trình độ văn hóa cao
(tốt nghiệp các tr-ờng dạy nghề hoặc đại học) hiện nay là 35,4%. Tuy nhiên, số lao
động trình độ cao này vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng để
có thể nắm giữ những vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp. Họ cần các chuyên gia về quản
trị kinh doanh, lập trình viên, kỹ thuật viên, chuyên viên marketing, các nhà phân tích tài
chính với yêu cầu cơ bản về tiếng Anh và các kiến thức quản lý, kinh tế. Thế nhưng,
có đến 70% sinh viên mới ra tr-ờng không có việc làm, bởi họ ch-a thực sự đáp ứng
đ-ợc yêu cầu của nhà tuyển dụng.
Những nh-ợc điểm lớn nhất của sinh viên mới ra tr-ờng hiện nay là:
Thứ nhất, thiếu khả năng t- duy, sáng tạo và tính chủ động trong công việc. Họ
kém năng động trong việc tìm tòi những ý t-ởng mới, ít khi tự nghiên cứu, học hỏi mà
th-ờng thụ động chờ ý kiến cấp trên, chờ đề tài, chờ h-ớng dẫn và làm theo một cách
máy móc. Tổng giám đốc Công ty Dệt Phong Phú, bà Trần Thị Đường cho biết: Rất ít
sinh viên tốt nghiệp về công tác ở Dệt Phong Phú có tính sáng tạo, tự tin nên không bao
giờ dám đ-a ra ý t-ởng mới. Họ chỉ ngồi chờ cấp trên giao đề tài hoặc phải chỉ thị đích
danh mới dám nói, mặc dù trong đầu có rất nhiều ý tưởng hay.
Thứ hai, không chỉ chuyên môn mà ngay cả khâu viết lách và diễn đạt của nhiều
sinh viên ra tr-ờng vẫn còn yếu kém. Thực tế này th-ờng xuất phát từ xu h-ớng chú
trọng đến các môn học tự nhiên (Toán, Lý, Hoá,) hơn là các môn học xã hội (Văn, Sử,

22


Địa). Bên cạnh đó, không phải trường đại học, cao đẳng hay trung cấp nào cũng có
chất l-ợng đầu vào cao, bởi trình độ dân trí còn quá thấp. Ch-ơng trình đào tạo trong
tr-ờng lại không chú trọng đến rèn luyện khả năng t- duy và diễn đạt cho sinh viên, nên
kỹ năng này của sinh viên khi ra tr-ờng vẫn còn yếu kém là điều dễ hiểu.
Thứ ba, kiến thức xã hội th-ờng quá ít ỏi. Có thể biện minh cho điều này bằng
lập luận: Là sinh viên thì còn phải đi học, còn phải ngồi trên ghế nhà tr-ờng, không
đ-ợc tiếp xúc với môi tr-ờng xã hội, môi tr-ờng làm việc thực tế, thì làm sao có thể có
kiến thức xã hội như các nhà tuyển dụng mong muốn được?. Hiển nhiên, đây là điều
khó tránh khỏi. Nh-ng nguyên nhân của tình trạng khó tránh khỏi này trước hết chính
là ở một hệ thống giáo dục còn mang nặng tính sách vở. Điều này không phải là nỗi
băn khoăn lớn cho các nhà tuyển dụng, nh-ng nếu không có kiến thức xã hội thì nhân
viên cũng khó có thể nhanh nhạy. Đó là lý do tại sao khi các công ty n-ớc ngoài khi
tuyển ng-ời còn chú ý đến những hoạt động xã hội của sinh viên nh- hoạt động Đoàn,
hoạt động tình nguyện, các chuyến đi thực tế trong khi phần lớn các doanh nghiệp
Việt Nam chỉ chú trọng vào bằng cấp, và hiển nhiên là trong đó bao gồm cả các doanh
nghiệp t- nhân.
Còn đội ngũ các nhà quản lý ở Việt Nam hiện nay??? Họ cũng không tránh khỏi
những mặt yếu kém nhất định:
Thứ nhất là về kiến thức. Phần lớn đội ngũ các nhà quản lý ở các doanh nghiệp
Việt Nam ch-a đ-ợc đào tạo chuyên sâu về kinh tế và kinh doanh trong nền kinh tế thị
tr-ờng. Họ có khả năng tiếp thu nhanh nh-ng thiếu kiến thức đồng bộ. Họ học hỏi kỹ
năng kinh doanh mới rất nhanh chóng, không những về lĩnh vực thuần chuyên môn, hay
quy chế, chiến thuật mà còn có khả năng sáng tạo những ngõ ngách tiếp thị, khai phá
những tiềm năng thị tr-ờng mới, những ph-ơng sách đốt giai đoạn để đạt đ-ợc chỉ tiêu
kinh doanh. Đó là nghệ thuật, nhưng vẫn còn thiếu một mặt quan trọng nữa: khoa

học. Những khả năng thiên phú ấy không đủ lấp đi kiến thức què quặt hay những
mảnh bằng hổng kiến thức, thiếu kinh nghiệm thực tế đã khiến cho các doanh nghiệp
của ta th-ờng phải lúng túng và yếu thế khi đàm phán thông th-ơng với các doanh
nghiệp n-ớc ngoài.
Thứ hai là về kỹ năng làm việc nhóm. Khả năng hợp tác để hoàn thành công việc
của ng-ời lao động Việt Nam quá yếu kém. Nhiều nhà quản lý n-ớc ngoài đã nhận xét
rằng: Lao động Việt Nam làm việc rất tốt khi tự mình giải quyết công việc, nhưng nếu
đặt họ trong một nhóm thì hiệu quả kém đi rất nhiều. Chính điều này đã khiến cho
nhiều doanh nghiệp không thể thành công đ-ợc, cho dù họ đã tập hợp đ-ợc đội ngũ nhân
viên có đẳng cấp cao. Hơn nữa, sự cạnh tranh thiếu bình đẳng, minh bạch và mối quan
hệ con ông, cháu cha đã tạo nên những mâu thuẫn nội bộ khó giải quyết nổi.
Tóm lại, chất l-ợng lao động của n-ớc ta còn thấp và ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu
của một nền kinh tế đang trong giai đoạn công nghiệp hoá, hội nhập với nền kinh tế thế
giới. Có thể kết lại bằng câu nói của Phó Thủ t-ớng Chính phủ Phạm Gia Khiêm tại Hội
nghị triển khai nhiệm vụ năm 2006 của Bộ Lao động- Th-ơng binh và Xã hội mới đ-ợc
tổ chức tại Hà Nội tháng 2/2006. Chưa bao giờ vấn đề nguồn nhân lực lại trở nên nóng
bỏng nh- thời gian này tại các diễn đàn của Chính phủ. Trước những thời cơ và thách
thức mới do nền kinh tế tri thức mang lại, vấn đề chất l-ợng nguồn nhân lực thực sự đã
trở thành mối quan tâm sâu sắc không chỉ của riêng doanh nghiệp mà còn là của chính
phủ, của toàn đất n-ớc.
1.2. Cầu lao động
Đề tài xin phân tích cầu lao động trên thị tr-ờng lao động cả n-ớc nói chung và
trong khu vực doanh nghiệp nói riêng theo các góc độ sau: l-ợng cầu, nguyên nhân biến
động của cầu, mức cầu theo các khu vực doanh nghiệp và theo trình độ.
Thứ nhất, về l-ợng cầu. Tính đến ngày 1/7/2004, tổng cầu lao động (lao động
thực tế đang làm việc trong nền kinh tế) là 42,33 triệu ng-ời, tốc độ tăng bình quân giai


23

đoạn 1996-2004 là 2,54%/năm.7 Đến năm 2005, 30 ngành đều có nhu cầu tuyển dụng
tăng cao, trung bình khoảng 10-20%, trong đó nhu cầu kế toán tăng 87%.8 Vào năm
nay- 2006- thời điểm nhạy cảm tr-ớc thềm WTO, các doanh nghiệp đang ra sức chạy
đua với tốc độ phát triển của thị tr-ờng, nên nhu cầu tuyển dụng càng tăng cao. Tại các
trung tâm dịch vụ, việc làm, nhu cầu tuyển dụng tăng nhanh từ 20-30% và phong phú về
ngành nghề, tập trung nhiều nhất là lao động bán hàng theo ca, giới thiệu sản phẩm, tiếp
thị Dự báo, đến năm 2010, tổng cầu lao động sẽ là 49,1 triệu lao động trong đó, lao
động làm công ăn l-ơng trong doanh nghiệp là 11,05 triệu ng-ời và ngoài doanh nghiệp
là 8,55 triệu người. Hiện nhu cầu về lao động vẫn đang tập trung nóng nhất tại các thị
tr-ờng: thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội- những nơi tập trung nhiều lao
động và cơ sở sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, về nguyên nhân. Cầu lao động có mức tăng khá cao là do tốc độ tăng
tr-ởng kinh tế cao và ổn định, và sự chuyển dịch tích cực của cơ cấu kinh tế theo chiều
h-ớng tăng tỷ trọng kinh tế ở khu vực dịch vụ và công nghiệp. Một nguyên nhân quan
trọng nữa có ảnh h-ởng lớn đến việc tạo mở việc làm nhanh trong thời kỳ này là tỷ lệ
vốn đầu t- trong GDP liên tục đ-ợc tăng lên, từ 14,2% năm 1985 lên khoảng 33% năm
2004. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh xuất khẩu cũng có tác động tích cực đến tạo mở việc
làm, thu hút lao động.
Thứ ba, về mức cầu lao động trong các loại hình doanh nghiệp. Cụ thể nh- sau:
- Cầu lao động trong doanh nghiệp Nhà n-ớc: quá trình cải cách doanh nghiệp
Nhà n-ớc đã làm cho lao động trong khu vực doanh nghiệp này giảm từ 2.500.000 ng-ời
năm 1989 xuống còn 2.200.000 năm 2004. Khu vực doanh nghiệp Nhà n-ớc ít có khả
năng thu hút lao động ở quy mô lớn, do một bộ phận lớn làm ăn kém hiệu quả hoặc đang
trong quá trình sắp xếp, chuyển đổi hình thức sở hữu, bộ phận khác thì gặp khó khăn
trong sản xuất kinh doanh tr-ớc yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh
tranh bình đẳng, một số khác thì bị giải thể.
- Cầu lao động trong doanh nghiệp có vốn đầu t- n-ớc ngoài: tốc độ tăng việc
làm cao và có ảnh h-ởng lớn đối với việc thức đẩy phát triển mức cầu trên thị tr-ờng lao
động. Năm 1997, số lao động làm việc trong khu vực có vốn đầu t- n-ớc ngoài là 130

nghìn ng-ời, đến năm 2004 là 691 nghìn ngwoif. Tốc độ tăng lao động bình quân 20012004 là 30,2%, trong đó doanh nghiệp 100% vốn n-ớc ngoài tăng bình quân 37%/năm.
- Cầu lao động trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh: sự phát triển của các
doanh nghiệp ngoài quốc doanh có vai trò quan trọng trong việc tạo ra mức cầu lao động
hàng năm trên thị tr-ờng lao động. Tính đến năm 2004, doanh nghiệp ngoài quốc doanh
thu hút 1.700.000 lao động, chiếm tỷ lệ 36,5% tổng số lao động của khu vực doanh
nghiệp, tốc độ tăng lao động bình quân các năm gần đây là 28%.
Thứ t-, về mức cầu theo trình độ, đ-ợc chia làm 2 lĩnh vực: lao động phổ thông
và nhân sự cao cấp.
Về lao động phổ thông, các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng rất nhiều lao
động phổ thông để gia tăng sản xuất- kinh doanh nh-ng ng-ời lao động thì lại không
muốn nộp đơn vào làm ở những vị trí đó bởi nguyên nhân chính là tiền l-ơng thấpkhông đủ để trang trải chi phí sinh hoạt. Cầu thì rất nhiều, cung không thiếu, nh-ng
cung và cầu lại không gặp nhau, chính là nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp vẫn còn
tăng cao ở n-ớc ta hiện nay. Tại trung tâm dịch vụ việc làm Thanh niên- thành phố Hồ
Chí Minh, các đơn hàng tăng trung bình 10 đơn vị/tháng, mỗi đơn hàng từ 50-500 đầu
việc, nh-ng khả năng đáp ứng chỉ khoảng 10-20%. Tại trung tâm này hiện còn đang tồn
đọng đơn hàng tuyển 1.000 lao động phổ thông, lắp ráp điện tử (l-ơng 900.0007

TS Nguyễn Tiệp- Tr-ờng Cao đẳng Lao động xã hội- Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số
326, tháng 7/2005
8
www.vietnamworks.com


24


1.200.000 đồng/ng-ời/tháng) cho khu chế xuất Tân Thuận, Khu công nghiệp Sóng Thần.
Tình trạng cũng t-ơng tự tại Đà Nẵng. Từ đầu tháng 5/2006 tới nay, qua 2 phiên chợ
việc làm đ-ợc tổ chức, chủ sử dụng lao động đã tuyển trực tiếp đ-ợc gần 2.500 lao động.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhu cầu sử dụng lao động tại thành phố này còn lớn hơn nhiều

so với số lao động đã đ-ợc tuyển. Theo đánh giá sơ bộ của Sở Lao động- Th-ơng binh
và Xã hội thành phố Đà Nẵng, số l-ợng chỗ làm còn trống mà các doanh nghiệp đăng
ký tuyển dụng tại 2 phiên chợ việc làm đã lên tới gần 10.000 ng-ời. Sự khan hiếm lao
động phổ thông là vấn đề lớn nhất đối với thị tr-ờng lao động này. Trong số gần 10.000
việc làm cần tuyển, có tới 6.500 việc yêu cầu lao động phổ thông, nh-ng lại có rất ít
ng-ời nộp đơn. Thậm chí, tại phiên chợ thứ 2 đ-ợc tổ chức vào tháng 6 vừa qua, chỉ có
106 ng-ời nộp hồ sơ cho các vị trí lao động phổ thông, trong khi các nhà tuyển dụng cần
đến gần 1.200 ng-ời.
Về nhân sự cao cấp, tất cả các chủ doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều nhận
thức đ-ợc rằng, với nền kinh tế ngày càng phát triển, công việc đổi mới ngày càng đi vào
chiều sâu, hội nhập quốc tế ngày càng mở rộng, thị tr-ờng cạnh tranh ngày càng gay gắt
thì một nguồn nhân lực cao cấp trong quản trị kinh doanh càng cần thiết hơn bao giờ hết.
Thế nh-ng, cầu tăng, cung lại không mấy thay đổi, thậm chí còn giảm (hai ngành hành
chính- th- ký và kế toán giảm cung tới 80% và 35%) khiến cho nhu cầu về nhân sự cao
cấp càng trở nên nóng bỏng. Bản Thông số nhân lực Việt Nam cho thấy, nhu cầu về
chuyên môn cao vẫn đang tiếp diễn và ngày càng xa mức cung. Nhu cầu tuyển dụng
càng nóng thì càng vắng bóng người tài. Chính cơn sốt này đã đẩy giá thuê các quản
trị viên cao cấp lên cao. Các vị trí nh- giám đốc th-ơng hiệu, quản lý ngành hàng, nhân
sự, chất lượng lương khởi điểm có thể từ 600-1.500 USD/ng-ời/tháng. Đặc biệt các vị
trí cao cấp nh- quản lý dự án, giám đốc vùng, khu vực có mức l-ơng lên đến 2.500
USD/tháng, còn những vị trí quản trị tài chính- ngân hàng thì lên đến 50007000USD/tháng cùng nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn khác, nh-ng đa số các trung tâm
dịch vụ việc làm đều không dám đảm bảo cung cấp đ-ợc nguồn nhân lực này. Trên các
trang web của các công ty chuyên tuyển nhân sự cao cấp và trung tâm dịch vụ việc làm
cao cấp, mỗi ngày đăng không d-ới 100 vị trí cao cấp, nhiều công ty 2-3 tháng cho một
vị trí quan trọng mà vẫn không tìm ra ng-ời.
Nh- vậy, cung và cầu lao động ở Việt Nam (lao động phổ thông và nhân sự cao
cấp) hiện đang mất cân đối nghiêm trọng, cả về số l-ợng lẫn chất l-ợng. Cung lao động
hiện chỉ đáp ứng đ-ợc 1/3 về số l-ợng và ch-a đáp ứng đ-ợc các yêu cầu về chất l-ợng
nh-: chuyên môn, ngoại ngữ và kinh nghiệm thực tế. Ng-ời tìm việc thì nhiều, nh-ng
ng-ời đáp ứng đ-ợc nhu cầu của doanh nghiệp thì thật hiếm hoi. Bức tranh lao động

Việt Nam có thể đ-ợc tóm lại trong cụm từ: Thừa lao động giản đơn và thiếu lao động
trình độ cao.
1.3. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố vệ sinh (vật lý, hoá học, sinh học), tâm
sinh lý (trọng l-ợng thể lực, thần kinh, tâm sinh lý), thẩm mỹ (không gian nơi làm việc,
màu sắc, âm thanh, bầu không khí tập thể), kinh tế- xã hội (tổ chức, định mức lao
động, tiền lương, áp dụng luật pháp lao động, trách nhiệm xã hội) tại nơi làm việc.
Việc đảm bảo điều kiện lao động cho ng-ời lao động là không chỉ là trách nhiệm
của doanh nghiệp (đ-ợc quy định tại ch-ơng XI của Luật lao động và các văn bản h-ớng
dẫn áp dụng Luật lao động) mà còn là sự cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo tâm lý yên
tâm và hăng say cho ng-ời lao động, giúp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, từ đó, thu hút và giữ chân đ-ợc ng-ời lao động, đặc biệt là những ng-ời tài. Vì
vậy, việc tìm hiểu để đề ra các giải pháp nhằm cải thiện điều kiện lao động cho ng-ời
lao động cũng là một phần quan trọng mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần l-u tâm.
n-ớc ta, điều kiện lao động của ng-ời lao động ch-a đ-ợc đảm bảo và có phần bị
đe doạ nghiêm trọng hơn trong giai đoạn công nghiệp hoá- hiện đại hoá phát triển đất


25