bài tập quản trị nhân lực – tạo động lực cho người lao động v

BÀI TẬP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC – TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
MỞ ĐẦU
Phát huy nhân tố con người là một vấn đề rộng lớn và rất phức tạp.
Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho
sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải
được nghiên cứu nghiêm túc. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của
mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định
đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát
triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Nước ta là một
nước có lợi thế so sánh về nguồn lực con người, nhưng làm thế nào để tận
dụng lợi thế so sánh này là một vấn đề không phải dễ dàng. Như trường hợp
của Công ty Bubba Gump Shrimp dù đã có rất nhiều cố gắng trong công tác
tạo động lực cho người lao động, nhưng thực tế vẫn còn nhiều tồn tại cần
quan tâm, giải quyết. Những tồn tại này đã làm cản trở quá trình phát triển
của Công ty. Chính vì lý do đó mà việc nghiên cứu công tác tạo động lực cho
người lao động nhằm phản ánh sát thực trạng công tác tạo động lực tại Công
ty và đưa ra một số giải pháp hỗ trợ công tác tạo động lực, góp phần vào việc
phát huy tối đa nguồn lực con người vào quá trình phát triển của công ty.
I.

Phân tích thực tế và nguyên nhân dẫn đến nhân viên thiếu động lực
làm việc tại công ty
Bubba Gump Shrimp (BGS) là một doanh nghiệp thuộc sở hữu của Mỹ tại
Việt Nam. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp này là mua tôm, tạo
nhãn hiệu cho chúng và bán sang thị trường Hoa Kỳ. Doanh thu của công ty
là 30 triệu USD/năm và biên lợi nhuận sau thuế là 15%, có thể nói đây là mức
cao so với ngành. Trong thời gian này, Ban lãnh đạo công ty đang muốn tăng
doanh thu lên 50 triệu USD/năm nhưng quản lý thuộc bộ phận kinh doanh
không thể nào khiến các nhân viên dưới quyền tăng được doanh thu. Anh ta

đang xin phê duyệt tuyển thêm 25 người nữa nhằm làm tăng doanh thu. Tuy
nhiên, bộ phận quản lý nhân sự đã chỉ ra một thực tế đáng báo động rằng công
ty đang đánh mất nhân lực của mình ở mức 40%, bên cạnh đó chi phí để đào
tạo một nhân viên mới là 5500 USD. Như vậy tổng mức chi phí đào tạo cho
25 nhân viên tuyển vào có thể lên tới 137.500 USD, một con số không hề
nhỏ. Dựa vào những số liệu do các bộ phận đưa có thể thấy được đang phát
sinh nhiều ván đề trong nội bộ công ty.
• Lòng trung thành của nhân viên ở mức thấp khi tỉ lệ đánh mất nhân
sự lên tới 40% trong toàn công ty.
• Đang tồn tại trong bộ phận kinh doanh và các nhân viên hỗ trợ kinh
doanh một sự trì trệ, thiếu động lực lao động rõ rệt.
• Sự bất lực trong khâu quản lý kinh doanh khi không thể khiến các
nhân viên dưới quyền mình tang doanh thu.
• Sự lỏng lẻo, kỉ luật kém khi vẫn còn những nhân viên “chơi không”.
Cụ thể ở đây, có 3 vị trí nhân viên của công ty đang gặp phải những vấn đề
đã nêu trên.
1. Nhân viên Kinh Doanh

Trong tổng số 50 nhân viên của công ty, số lượng nhân viên kinh doan đã
chiếm một nửa. Công việc thường xuyên của họ đó là trực điện thoại nhằm
bán hàng sang thị trường Mỹ. Theo con số thống kê cho thấy, một nhân viên
có thể thực hiện đến 90 cuộc gọi/ngày. Tuy nhiên trên thực tế họ chỉ thực hiện
khoảng 10 cuộc gọi/ngày, về điểm này, năng suất lao động của họ chỉ bằng
1/9. Lý giải vì điều này, họ cho rằng đây là một công việc nhàm chán, kém
linh hoạt và họ không còn cảm thấy hứng thú khi làm việc. Có thể nó, bộ
phận kinh doanh là bộ phận trực tiếp mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận
cho doanh nghiệp, việc họ bỏ phí trung bình 80 cơ hội kinh doanh mỗi ngày

cũng đồng nghĩa công ty đã mất đi ngần đó cơ hội kí được những hợp đồng
mới.
Các nhân viên viên kinh doanh này có mức lương thực lĩnh là 900
USD/tháng bất kể họ bán được nhiều hay ít. Tại Việt Nam, với mức lương là
900 USD/tháng có thể nói là một mức lương cao so với mặt bằng chung và đó
là mơ ước của nhiều người. Nhưng việc chỉ áp một mức lương chung cho tất
các nhân viên trong bộ phận không khỏi gây ra sự bất công giữa nhân viên
làm việc hiệu quả và nhân viên làm việc kém. Đồng thời nó cũng gây ra tâm
lý ỷ lại, thiếu động lực lao động khi các nhân viên nghĩ rằng: tại sao phải bán
được nhiều khi mức lương luôn là như thế? Dần dần, tâm lý đó sẽ lan tỏa tới
tất cả các nhân viên, họ chỉ làm cho đủ doanh số, và không hề có ý định vượt
doanh số hay trở thành người dẫn đầu doanh số trong bộ như ở những công ty
khác. Tâm lý này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty, khi nó luôn
chỉ ở mức khoảng 30 triệu USD/năm dù công ty rất, muốn tăng mức doanh
thu lên cao hơn nữa. Bên cạnh đó, việc lao động trong một môi trường thiếu
tính cạnh tranh sẽ làm các nhân viên nhanh nhàm chán, và việc các nhân viên
giàu tham vọng và có năng lực rời bỏ công ty là điều tất yếu.
2. Nhân viên Hỗ trợ
Công ty có khoảng 20 nhân viên hỗ trợ công việc kinh doanh và các công
việc văn phòng khác nhau. Nhiệm vụ chính của họ là hỗ trợ các nhân viên
kinh doanh thực hiện các thương vụ, chăm sóc các khách hàng …. Mức lương
họ kiếm là 600 USD/tháng. Tuy nhiên, họ luôn than phiền rằng họ “chẳng có
việc gì để làm”, và họ dung hầu hết thời gian vào việc chơi game và vào mail
cá nhân. Ngoài ra họ thường rành hơn 2 tiếng để ăn trưa tại 1 nơi cách xa
công ty và sau đó họ sẽ ngủ trưa. Như vậy hầu như các nhân viên này chỉ làm
việc vào buổi sáng, còn buổi chiều, họ chỉ dành chô nghỉ ngơi là chính. Cũng
không khó để lý giải vấn đề này khi nhìn vào tình trạng thực tế của các nhân
viên kinh doanh. Nhiệm vụ chính của các nhân viên hỗ trợ là giúp đỡ, hỗ trợ

các nhân viên kinh doanh nhưng bộ phận kinh doanh chỉ làm việc với 1/9 hiệu
suất, vậy nên việc các nhân viên hỗ trợ không có việc để làm là hoàn toàn dễ
hiểu. Bên cạnh đó, việc nhận một mức lương cố định và không có thêm bất cứ
khoản hoa hồng nào khi thương vụ mình hỗ trợ thành công cũng làm giảm đi
mức độ nhiệt tình với công việc, khi mức thu nhập không có sự phân biệt giữa
người làm việc tốt và người làm việc kém thì không có lý do gì để thúc đẩy
họ đạt được những mục tiêu trong công việc.
3. Nhân viên Mua hàng
Có thể nói, bộ phận mua hàng là bộ phận hoạt động tốt nhất trong 3 bộ
phận được nêu ra ở đây. Số lượng nhân viên mua hàng là 05 người. Theo quan
điểm của tôi, lưc lượng nhân viên mua hàng như vậy là khá mỏng so với đội
ngũ kinh doanh. Cũng có thể lý giải rằng bộ phận kinh doanh do không hoạt
động hiệu quả nên lượng sản phẩm đầu vào của công ty hiện nay vẫn cung
ứng đủ, tuy nhiên để bộ phận này làm việc tốt hơn trong khâu thu mua và
kiểm soát chất lượng đầu vào, số lượng nhân viên cần phải tăn lên gấp đôi là
ít nhất. Mặc dù bộ phận này vẫn đang hoạt động hiệu quả, nhưng trong tương
lai không thể nói trước được nó sẽ không bị ảnh hưởng bởi tâm lý làm việc
tiêu cực của 2 bộ phận trên. Có thể việc thu mua sản phẩm đầu vào khiến cho
họ luôn bận rộn và không có nhiều thời gian rảnh rỗi mà thôi, nhưng biết đâu
được vào một thời điểm nào đó, khi họ nhận ra rằng những nỗ lực của mình
trong công việc cũng chỉ được nhìn nhận như những nhân viên lười biếng mà
thôi.
Nhìn chung, nguyên nhân chủ yếu ở đây là vấn đề tạo động lực bằng lương
thưởng của công ty đang gặp vấn đề dẫn tới tình trạng như hiện nay. Mức
lương của công ty không hề thấp, nó hoàn toàn có thể hấp dẫn được những
người lao động giàu năng lực và nhiệt huyết nhưng nó lại không thể tiếp tục
tạo nên động lực làm việc cho những con người đó, thậm chí nó biến họ trở
thành những người lười biếng, còn những người giỏi họ quyết định ra đi. Và

một nguyên nhân nữa có thể thấy được ở đây đó là tinh thần trách nhiệm
trong từng công việc của mỗi cá nhân là quá thấp, dường như sự lãi lỗ của
công ty không hề ảnh hưởng đến họ. Họ chỉ cần làm đạt đủ doanh số công ty
đưa ra để nhận mức lương cố định còn việc công ty muốn tăng doanh thu
dường như không phải việc họ quan tâm.
II.

Bảng mô tả công việc cho 3 vị trí trên
Việc lập bảng mô tả là việc làm quan trọng và cần thiết trong mỗi doanh
nghiệp.
1. Nhân viên Kinh doanh
• Mục đích và mục tiêu chung của vị trí: Mang lại doanh thu cho công ty
và mở rộng thị phần xuất khẩu tôm của công ty sang thị trường Mỹ.
• Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính và ước tính
phần trăm thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ đó.

Thời
STT Mô tả công việc/nhiệm vụ

gian

dành cho công
việc

1

Thực hiện việc chào hàng để tìm kiếm các đơn hàng xuất
khẩu về cho công ty

20%

Chịu trách nhiệm đàm phán với khách hàng về số lượng, chất
2

lượng, thời gian giao hàng, phương thức giao hàng, phương
thức thanh toán, sau đó báo cáo lại với Ban lãnh đạo công ty

10%

để xin ý kiến chỉ đạo
3

Chịu trách nhiệm với tổ thu mua hàng trong nước để lập kế
hoạch thu mua hàng cho kế hoạch xuất khẩu

5%


4

5

Chịu trách nhiệm tiếp nhận các đơn hàng xuất khẩu, lên kế
hoạch để Ban lãnh đạo xem xét
Soạn thảo các hợp đồng xuất khẩu để Ban lãnh đạo công ty
xem xét

10%

5%

Chịu trách nhiệm giải quyết các tranh chấp về chất lượng,
6

thời hạn giao hàng … với khách hàng khi có vấn đề tranh

5%

chấp xảy ra
Chịu trách nhiệm tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ vận
7

chuyển, đàm phán về giá cước, sọan thảo hợp đồng dịch vụ

10%

vận chuyển trình cho Ban lãnh đạo xem xét
8

Chịu trách nhiệm tập hợp số liệu về doanh thu bán hàng đối
với từng khách hàng để cung cấp số liệu công nợ

10%

9

Thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu

10%

10

Lập báo cáo về tình hình XNK mặt hàng tôm

5%

11

Giám sát quá trình giao nhận hàng xuất khẩu

5%

Có khả năng thích ứng với những thay đổi một cách nhanh
12

chóng và thực hiện những nhiệm vụ cần thiết khác nếu được

giao phó
2. Nhân viên Hỗ trợ kinh doanh

Thời gian
STT

Mô tả công việc/nhiệm vụ

dành cho
công việc

Tiếp nhận đơn hàng kiểm tra tính hợp lệ của đơn
1

hàng phản hồi với khách hàng khi có sự thay đổi

15%

đơn hàng
2

Điền mã số cho đơn hàng, và chuyển đơn hàng đến

5%

5%


các bộ phận có liên quan
3

4

Thường xuyên trao đổi thông tin với nhà máy để hỗ
trợ theo dõi tiến độ sản xuất của đơn hàng
Lập các báo cáo định kỳ về tình hình hoạt động của
toàn khu vực phụ trách

10%

10%

Thông báo và giám sát việc thực hiện kế hoạch kinh

5

doanh, chương trình và làm báo cáo tổng hợp gửi

10%

cho giám đốc kinh doanh.
Thực hiện các công tác hành chính hỗ trợ KD. Lưu
trữ các hồ sơ giấy tờ của bộ phận : các biên bản thỏa
6

thuận, hợp đồng nguyên tắc, đơn hàng, phiếu đề

10%

nghị xuất trả hàng, các báo cáo công nợ, công
văn….
7

8
9

Theo dõi chấm công, tính thưởng của bộ phận Kinh

5%

doanh
Cùng với bộ phận kinh doanh theo dõi công nợ của
khách hàng, lập báo cáo hàng tuần tháng, quý, năm
Tổng hợp, theo dõi kiến của khách hàng

10%
10%

Hỗ trợ bộ phận kinh doanh trong các thương vụ như:
10

tìm kiếm, đàm phán với các nhà cung cấp dịch vụ
vận chuyển, hỗ trợ về làm thủ tục XNK, hỗ trợ giải

10%

quyết các vấn đề về khiếu nại …
11 Thực hiện các công việc phát sinh khác
3. Nhân viên Thu mua hàng

STT Mô tả công việc/nhiệm vụ

5%

Thời

gian

dành

cho


công việc

1

2

Nhận các phiếu yêu cầu mua hàng từ các đơn vị nội
bộ.
Tìm nhà cung ứng, lấy báo giá, so sánh lựa chọn để
có NCU phù hợp

5%

20%

Lập đơn đặt hàng khi đã được xem xét. Khi tiến
3

hành mua hàng phải thông qua và được sự đồng ý về
chất lượng & giá cả của Trưởng phòng Mua & Cung

10%

ứng
Cập nhật thông tin liên quan đến các nhà cung cấp :
năng lực, sản phẩm, thời gian giao hàng, dịch vụ
4

hậu mãi, phương pháp thanh toán, tiềm năng phát

10%

triển…. để mọi thời điểm chọn được nhà cung cấp
phù hợp nhất
Sắp xếp kế hoạch thu mua hàng, đốc thúc giao hàng
5

nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời yêu cầu SXKD của

10%

các đơn vị
6
7

Kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hóa thu mua
Soạn thảo các hợp đồng xuất khẩu để Ban lãnh đạo
công ty xem xét

15%
5%

Chịu trách nhiệm tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ
8

vận chuyển để chuyển hàng hóa thu mua về kho,
đàm phán về giá cước, sọan thảo hợp đồng dịch vụ

10%

vận chuyển trình cho Ban lãnh đạo xem xét
Khiếu nại nhà cung cấp về số lượng, chủng loại

9

hàng hóa trường hợp thiếu, dư, khác chủng loại (nếu
có).

10%


III.

10 Thực hiện các công việc phát sinh khác
Giải pháp cụ thể cho việc tạo động lực cho NV của Cty

5%

Như đã phân tích ở Chương 2, kế hoạch nhân lực của Đơn vị còn thụ động vì
vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực Đơn vị
cần phải chú trọng đến những vấn đề sau:
1. Vấn đề lương, thưởng:
Có thế nói, chính sách lương thưởng cứng nhắc của công ty là một trong
những vấn đề mấu chốt dẫn đến tình trạng làm việc thiếu động lực như hiện
nay. Công ty nên thay đổi chính sách này nhằm tạo thêm nhiều động lực phấn
đấu, đặc biệt là tại bộ phận kinh doanh. Bởi ngoài một mức lương cố định, họ
còn có thế có them những nguồn thu nhập khác đáng kể hơn nhờ vào năng
suất lao động của chính mình. Điều này giúp thúc đây được tinh thần làm việc
có phần rệu rã tại công ty. Bên cạnh đó, những khoản thưởng cũng góp phần
nâng cao lòng trung thành, sự gắn bó của nhân viên công ty. Dưới đây tôi xin
nêu ra một mức thưởng cho 3 vị trí nhân viên dựa trên bảng mô tả công việc
phía trên:

LƯƠNG, CHIẾT KHẤU VÀ THƯỞNG

Thu mua
hàng

bán
hàng
trực tiếp
không
bán
hàng
trực tiếp
Cung
ứng,
mua
hàng

CK
MUA
HÀNG

QUỸ
HƯỞNG
KHIẾU NẠI
SP
(tính theo
giá thu mua)

THƯỞNG
ĐẶC BIỆT

theo
DOANH SỐ

5%

x

0,5%
quản lý
tổng DT

x

BLĐ xem xét

1%

2%

x

x

x

BLĐ xem xét

1%

2%

5%

x

2%

BLĐ xem xét

CK
BÁN
HÀNG

900

5%

600

-

Lương cố định
(USD)

Hỗ trợ
kinh
doanh

Tìm
kiếm,

bán
hàng
Hỗ trợ
việc
kinh
doanh
Thu
mua
hàng
hóa

CÔNG VIỆC KINH
DOANH

Kinh
doanh

CHỨC NĂNG

Chức
vụ

CHIẾT
KHẤU
QUẢN
LÝ
(Quản lý
theo khu
vực)

CK cho
NV tìm
mối lấy
hàng
thường
xuyên


LƯƠNG THƯỞNG THEO TÂM HUYẾT VỚI CÔNG TY
Lương thứ 13:
- Thời gian đóng góp làm việc tại công ty – trên 3 năm
- Lương thứ 13 được nhận bắt đầu từ năm thứ 4
Lương thứ 14
- Được hưởng khi nhân viên không nghỉ phép đồng thời không ốm trong tròn
một năm – tính theo lịch dương và tròn một năm kể từ ngày 01/01 đến 31/12
lịch dương của một năm
- Lương thứ 13 hoặc 14 sẽ được phát đúng ngày với lương thứ 12 của năm.
- Lương thứ 13 hoặc 14 chỉ được tính bằng lương cố định của từng nhân viên
và không tính hai loại phụ cấp kèm theo
THƯỞNG ĐẶC BIỆT
- Thưởng cho nhân viên kinh doanh kỳ nghỉ riêng với gia đình – có sự đóng
góp là:
• Thưởng tổng doanh thu của tất cả các hợp đồng 50.000 usd – kỳ nghỉ
•

với giá trị 8.000.000 VND, không thanh toán tiền mặt
Thưởng tổng doanh thu của tất cả các hợp đồng 100.000 usd – kỳ nghỉ
với giá trị 8.000.000 VND - 6 000 000 vnd (chỉ được nhận tiền mặt khi

đi nghỉ)

2. Giữ chân nhân viên giỏi bằng cổ phần:
Một giải pháp tôi cho rằng sẽ hữu hiệu đó là giải pháp chia sẻ lợi nhuận để
tạo động lực cho nhân viên. Cụ thể, BLĐ công ty đang có kế hoạch cổ phần
hóa công ty và số cổ phiếu được phân phát nội bộ trong 3 thành viên, tuy
nhiên cty nên xem xét đến một phương án giữ chân những nhân tài của mình
bằng cách phát hành CP ưu đãi cho những cá nhân có đóng góp lâu năm và có
thành tích xuất sắc trong công việc. Việc tạo ra một chiếc bánh lớn hơn dường
như số phần tram cổ phần của chủ sở hữu sẽ nhỏ đi nhưng trên thật ra việc
này sẽ chuyển thành số lợi nhuận cao hơn rất nhiều và đây chính là điều mong
muốn của các chủ sở hữu công ty. Việc phát hành cổ phiếu ưu đãi cho nhân
viên, tên tiếng Anh là employee stock options (ESOP), là một giải pháp nhằm
giữ chân nhân viên rất hữu hiệu và được sử dụng ở nhiều doanh nghiệp trên
thế giới, đặc biệt là Mỹ. ESOP sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, quan
tâm đến lợi nhuận lâu dài của công ty hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược
lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ


phiếu của công ty và chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ
không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài. Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu
cải thiện cơ chế quản trị của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy,
những công ty có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn
công ty không có ESOP.
Nhìn vào tình hình hiện tại của công, có thể thấy đây là thời điểm thích
hợp để công ty áp dụng giải pháp này. Thứ nhất, hiện tại BLĐ công ty đang
muốn cổ phần hóa doanh nghiệp. Thứ hai, giải pháp ESOP thực sự là cú hích
lớn đối với nguồn nhân lực chất lượng cao của công ty trong giai đoạn cổ
phiếu công ty được niêm yết.
ESOP giống tương tự như một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận (a profit-sharing
plan). Công ty lập một quỹ tín thác (trust fund) và đóng góp vào quĩ này cổ
phiếu mới hoặc tiền mặt để mua lại cổ phiếu đã phát hành của chính công ty.

Một phiên bản ESOP khác là vay tiền để mua cổ phần đã hoặc sắp phát hành
của công ty, sau đó, công ty sẽ đóng góp tiền mặt từ lợi nhuận để thanh toán
khoản vay này.
BGS có thể tham khảo một số cách làm của những doanh nghiệp tại VN đã
áp dụng giải pharp ESOP và đã thàng công:
Ví dụ như tại FPT, FPT sẽ thưởng kinh doanh bằng cổ phần lấy nguồn
trích từ lợi nhuận sau thuế và quỹ cổ phần phát hành cho mục đích thưởng.
Quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi được dành cho cán bộ công nhân viên
FPT có đủ thâm niên 2 năm công tác liên tục trở lên. Quyền mua được phân
bổ theo từng cấp cán bộ dao động từ 100 đến 12.700 cổ phần. Hằng năm đại
hội đồng cổ đông phê duyệt quyền mua cổ phần của cán bộ công nhân viên
trên cơ sở đề xuất của hội đồng quản trị, thời điểm để chốt danh sách mua cổ
phần là 31/12. (Theo báo vietbao.vn)
Hay như chương trình thưởng cổ phần của REE (Công ty Cơ điện lạnh)
được áp dụng với 3 đối tượng chính là nhân viên quản lý cao cấp, nhân viên
kinh doanh, kỹ sư giỏi, chuyên viên đặc trách và nhân viên có triển vọng.
Hằng năm, cán bộ công nhân viên muốn tham gia chương trình cổ phiếu
thưởng phải đăng ký chương trình hành động, trong đó nêu mục tiêu, kế
hoạch kinh doanh và biện pháp thực hiện. Với mỗi cấp bậc, chỉ tiêu đặt ra lại


khác nhau, chẳng hạn cấp trưởng phòng kinh doanh cần đạt yêu cầu từ 80%
trở lên các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số ký hợp đồng, thu tiền công nợ;
nhân viên kinh doanh chỉ cần hoàn thành chỉ tiêu về doanh số... Những nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc thì không cần đăng ký cũng được ban
giám đốc quyết định thưởng cổ phần. Số cổ phiếu mà REE áp dụng cho từng
đối tượng hàng năm trị giá từ 3-50 triệu đồng, có thể cao hơn. Dự kiến, vào
đầu năm 2009 tất cả các cổ phiếu ưu đãi đó sẽ được chuyển thành cổ phiếu
phổ thông và tự do chuyển nhượng. (Theo báo vietbao.vn)
Có thể nói ESOP có không nhiều khuyết điểm. Khi công ty phát hành cổ

phiếu mới, cổ phần của các cổ đông hiện tại, bao gồm cả người lao động đang
hưởng ESOP, sẽ bị giảm tương ứng. Việc suy giảm này có thể tạo tác động
tiêu cực tới động lực làm việc và lợi ích từ khoản thuế được miễn giảm (nếu
có) từ việc áp dụng ESOP. Ngoài ra, qui định bắt buộc công ty phải mua lại cổ
phần từ những nhân viên quyết định rời khỏi công ty có thể mang lại áp lực
của một khoản chi phí lớn.
3. Một số giải pháp khác:
• Sử dụng phần mềm quản trị nhân lực:
- Quản trị thông tin nhân lực tốt hơn: Phần mềm nhân lực giúp cung
cấp thông tin phục vụ cho việc ra các quyết định nhân lực một cách
nhanh chóng, chính xác, bảo mật; thông tin nhân lực được khai thác
hiệu quả hơn nhờ được xử lý, kết xuất theo nhiều tiêu thức tuỳ theo yêu
cầu quản trị.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân lực: Phần mềm nhân
lực hợp lý sẽ giảm đáng kể gánh nặng quản lý hành chính cho bộ phận
nhân lực. Hệ thống có thể giúp họ không phải thực hiện các nhiệm vụ
thư ký ghi chép và cho phép họ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ,
nhờ thế hiệu quả hoạt động được nâng cao.
- Tiết kiệm thời gian, chi phí: Phần mềm nhân lực phù hợp sẽ giúp
giảm chi phí ở nhiều mặt. Nhân sự được sắp xếp hợp lý thì không cần
dùng nhiều người, ngoài ra việc khai thác và quản lý thông tin nhân lực
chặt chẽ hơn có thể điều tiết giảm các khoản chi tiêu không cần thiết.
Quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân lực hiệu quả hơn, do vậy giảm


thiểu những tốn kém về thời gian và tiền bạc khi phải tuyển và đào tạo
nhân viên mới.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Nhờ những lợi ích
trên, doanh nghiệp khai thác nguồn nhân lực của mình hiệu quả hơn,
đồng thời duy trì và phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo

ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh
doanh cao nhờ chi phí giảm đi, doanh thu tăng lên.
Dựa vào những ưu điểm mà giải pháp này đem lại, BGS hoàn toàn có thể
khắc phục được những vấn đề về kỉ luật lao động đang xảy ra tại công ty như:
quản lý hoạt động kinh doanh, quản lý thời gian lao động, ngoài ra nó cũn góp
phần nâng cao hơn trách nhiệm lao động của các nhân viên.
• Xây dựng môi trường lao động lý tưởng và than thiết hơn:
Dường như đang có những bức tường vô hình giữa các các bộ phận với
bộ phận, giữa người quản lý và nhân viên … Điều đó có thể dễ dàng
thấy khi các người quản lý không thể khiến các nhân viên KD bán thêm
được sản phẩm, các nhân viên hỗ trợ đi xa đẻ ăn trưa hay họ có thể ngủ
trưa dù các bộ phận khác đã bắt đầu làm việc. BGS nên có giải pháp để
giải quyết vấn đề ăn và nghỉ trưa cho các nhân viên của mình, họ có thể
bố trí thêm phòng ăn trưa, mua một số dụng cụ nấu bếp nhanh như lò vi
song, bếp ga … nhằm phụ vụ bữa trưa cho nhân viên. Điều cốt yếu ở
đây là giúp cho các nhân viên có thể gần nhau hơn, thân thiết hơn trong
cả đời sống xã hội lẫn công việc.
KẾT LUẬN
Công ty BGS là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xuất
khẩu tôm tại Việt nam. Sau nhiều năm đi vào hoạt động, công ty đang
có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang đối
diện với một khó khăn là luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải
đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi,
ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Bên
cạnh đó vấn đề thiếu động lực lao động cũng là một vấn đề nhức nhối
đối với Công ty.


Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tập trung nghiên
cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty

BGS để xác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó, tôi đưa ra
một số đề xuất, giải pháp về vấn đề lương thưởng và giải pháp ESOP
nhằm mục đích nâng cao động lực lao động, trách nhiệm cũng như long
trung thành của nhân viên nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển chiến
lược của công ty.
Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian nên bài tiểu luận
chắc chắn cũng còn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong nhận được góp ý
của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này để bài tiểu
luận được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty
BGS.