CHIẾN lược đưa VIETTEL lọt vào TOP 10 CÔNG TY đầu tư QUỐC tế lớn NHẤT về VIỄN THÔNG

“CHIẾN LƯỢC ĐƯA VIETTEL LỌT VÀO TOP 10
CÔNG TY ĐẦU TƯ QUỐC TẾ LỚN NHẤT VỀ VIỄN
THÔNG”


MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC
III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
1.

Đầu tư nước ngoài là một xu hướng tất yếu, khách quan đối với Viettel

2.

Thị trường mục tiêu Viettel hướng tới

3.

Những khó khăn thách thức

4.

Những thành tựu bước đầu đạt được

5.

Chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel từ nay đến năm 2020

IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
•1.

Giải pháp nguồn nhân lực

•2.

Giải pháp về mặt tổ chức

•3.

Giải pháp về thiết bị và sản phẩm

•4.

Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin

•5.

Giải pháp điều hành triệt để, nhanh theo phong cách quân đội

•6.

Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp

V. KẾT LUẬN
VI. TÀI LIỆU THAM KHẢO


I. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP

Trụ

sở chính: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

Tên

gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Tên

giao dịch quốc tế: VIETTEL GROUP

Tên

viết tắt: VIETTEL



Vốn Điều lệ : 50.000 tỷ đồng (năm mươi nghìn tỷ đồng)

Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh các dịch vụ viễn thông,
công nghệ thông tin; sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng
vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin...



II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC


II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC

II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC








Là doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành
Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam.
Xếp thứ 83/100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới
(Informa bình chọn 2008).
Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp
chí Wireless Intelligence bình chọn).
Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các
nước đang phát triển (World Communication Awards 2009
bình chọn).
Hiện là doanh nghiệp số 1 về di động tại thị trường Việt
Nam, với trên 40 triệu thuê bao, chiếm trên 40% thị phần.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
1. Đầu tư nước ngoài là một xu hướng tất yếu, khách quan
Nếu

một công ty mà thiếu đi sự tăng trưởng thì rất nguy hiểm.

Viettel

cần có sự tăng trưởng, nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị
giới hạn hơn 80 triệu dân ở Việt Nam thì đến một thời điểm nào đó sẽ
hết tăng trưởng.
Hiện

thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong
vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số.
Do

vậy sẽ có khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị
phần, không còn thuê bao.
Nếu

Viettel không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường,
không có một lượng thuê bao lớn thì rất có thể sẽ nằm trong số 600
nhà mạng đó.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
2. Thị trường mục tiêu Viettel hướng tới
Viettel

chia thị trường viễn thông trên thế giới thành ba loại: Thị trường
bão hoà, thị trường đang tăng trưởng và thị trường còn non trẻ.
Thị

trường non trẻ là nơi tiềm năng nhất, nhưng chỉ còn không nhiều
nước trên thế giới như: Myanmar, Bắc Triều Tiên và Cuba.
Thị

trường đang tăng trưởng thì có khoảng 60 nước với 2 tỷ dân. Viettel
hiện đang tập trung xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư tại những quốc gia
này.
Hầu

hết các quốc gia mà Viettel tập trung tìm kiếm cơ hội đầu tư đều là
các thị trường đang phát triển, về cả kinh tế lẫn viễn thông.
Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khi tiếp xúc với họ. Trong tổng số
khoảng 30 nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là nghèo nhất. Chính vì
nghèo, lại trưởng thành ở một thị trường cũng nghèo nên Viettel có nhiều
kinh nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn.



III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
3. Những khó khăn thách thức
Ngay

khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì
hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng
cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài.
So

với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 1020 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm;
khó

khăn về rào cản về ngôn ngữ, văn hoá, chính trị; khó khăn trong
việc xin được giấy phép viễn thông, cạnh tranh mạnh tại thị trường
đầu tư, xu hướng doanh thu đang giảm nhanh.

Mặt

khác khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các tập
đoàn lớn trên thế giới như: Vodafone, Telenor, Orange..., đây cũng là
một thách thức lớn đối với Viettel.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
4. Những thành tựu bước đầu đạt được


Hiện nay, Tập đoàn đã đầu tư ở 3 châu (châu Á, Phi, Mỹ) tại 6
nước: Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique, Peru và Đông Ti-mo.



Đang xúc tiến đầu tư tại Tanzania, Argentina, cameroon, Dominica,
Ukraina…



Hiện Metfone tại Campuchia và Unitel tại Lào của Viettel đã vươn
lên vị trí số một về hạ tầng mạng lưới và thuê bao. Cả hai mạng đều
nhận được giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất tại
các nước đang phát triển (Metfone 2011, Unitel 2012)



13/11/2012 vừa qua Movitel do Viettel đầu tư tại Mozambique cũng
trở thành Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn

thông vùng nông thôn Châu Phi



Năm 2011, đầu tư nước ngoài đã mang lại cho Viettel doanh thu
hơn 10.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 1.192 tỷ đồng.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5. Chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel từ nay đến năm 2020
5.1 Mục tiêu chiến lược


Từ nay đến 2015, Viettel sẽ đầu tư ra nước ngoài 10 -15 nước, với
thị trường khoảng 300-400 triệu dân, mang lại doanh thu 2-2,5 tỷ
USD;



nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế
giới, một trong 10 Công ty đầu tư ra quốc tế lớn nhất về viễn thông.



Đến năm 2020, Viettel sẽ có thị trường khoảng 1 tỷ dân, với doanh
thu trên 20 tỷ USD.



Tại thị trường mà Viettel đầu tư thì mạng viễn thông của Viettel sẽ

phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở quốc gia đó.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5. Chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel từ nay đến năm 2020
5.1 Mục tiêu chiến lược


Từ nay đến 2015, Viettel sẽ đầu tư ra nước ngoài 10 -15 nước, với
thị trường khoảng 300-400 triệu dân, mang lại doanh thu 2-2,5 tỷ
USD;



nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế
giới, một trong 10 Công ty đầu tư ra quốc tế lớn nhất về viễn thông.



Đến năm 2020, Viettel sẽ có thị trường khoảng 1 tỷ dân, với doanh
thu trên 20 tỷ USD.



Tại thị trường mà Viettel đầu tư thì mạng viễn thông của Viettel sẽ
phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở quốc gia đó.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5. Chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel từ nay đến năm 2020

5.1 Mục tiêu chiến lược


Từ nay đến 2015, Viettel sẽ đầu tư ra nước ngoài 10 -15 nước, với
thị trường khoảng 300-400 triệu dân, mang lại doanh thu 2-2,5 tỷ
USD;



nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế
giới, một trong 10 Công ty đầu tư ra quốc tế lớn nhất về viễn thông.



Đến năm 2020, Viettel sẽ có thị trường khoảng 1 tỷ dân, với doanh
thu trên 20 tỷ USD.



Tại thị trường mà Viettel đầu tư thì mạng viễn thông của Viettel sẽ
phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở quốc gia đó.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5.2. Một số chiến lược Viettel sử dụng khi bước vào cạnh tranh
quốc tế
5.2.1 Chiến lược cạnh tranh về giá:


Viettel sử dụng “Chiến lược chi phí thấp” Người cung cấp dịch vụ

ra đời sau bao giờ cũng phải có cái tốt hơn người đi trước. Một
trong những cái tốt hơn đó là giá cả. Dự kiến, giá Viettel cung cấp
sẽ thấp hơn đối thủ khoảng 15-20%. Chiến lược này đã được áp
dụng thành công tại thị trường Việt Nam, Lào và Campuchia.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:


Khi Viettel đầu tư ra nước ngoài, Viettel là doanh nghiệp đi sau.



Đã đi sau mà lại muốn làm giỏi hơn những gì người khác đang làm
là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, và xét về bản
chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi.



Không có sự khác biệt tức là chết. Do đó Viettel chòn cách làm
khác với các Công ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu
sáng tạo hơn, hiệu quả hơn.



Chiến lược cạnh tranh của Viettel là chiến lược biển xanh tức là tạo
ra sản phẩm mà người khác không có.



Để tạo ra sự khác biệt, Viettel kiên trì các chiến lược:


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI

5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo
sau”:


Tại thị trường Việt Nam, năm 2000 khi bắt đầu tham gia thị trường
Viễn thông, hạ tầng của Viettel có thể coi là con số “0”, nhưng chỉ
sau 5 năm Viettel đã vươn lên vị trí số 1 về hạ tầng mạng lưới viễn
thông tại Việt Nam;



Tại các thị trường Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique cũng vậy,
khi khai trương Viettel có hạ tầng mạng lưới tương đương đối thủ lớn
nhất, và sau khi khai trương 1 năm Viettel vương lên vị trí số 1 về hạ
tầng mạng lưới tại thị trường đó.



Và điều này đã tạo nên sự bùng nổ về thuê bao của Viettel sau khai
trương như tại Mozambique, sau khai trương 2,5 tháng Viettel đã có
1 triệu thuê bao.

III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Thực hiện triết lý 4 any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi
nơi, anybody: mọi người, anyprice: mọi giá).
 Khác với các nhà cung cấp khác chỉ tập trung hướng tới
những khách hang có thu nhập cao;
 Viettel hướng tới khách hàng không chỉ là những người có
khả năng chi trả mà là tất cả những người có nhu cầu sử
dụng dịch vụ.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Triết lý "kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội“:


Miễn phí Internet trường học, hỗ trợ các hoạt động xã hội, từ
thiện,nhân đạo…



Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam
kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động
sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.



Viettel đã cung cấp internet miễn phí cho gần 40.000 trường và cơ
sở giáo dục tại Việt Nam, tại thị trường Campuchia, Lào, Haiti,
Mozambique, Viettel cũng cam kết miễn phí internet cho các

trường học và cơ sở giáo dục.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI

5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược “sử dụng nhân lực tại chỗ”:


Khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia
nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào
tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó.



Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang
xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức.



Sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính
những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh.



Cách làm này sẽ được người dân đánh giá cao, vì những giá trị
thực sự mà Viettel sẽ mang đến cho đất nước họ.


III. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI

5.2.3 Chiến lược xây dựng thương hiệu:


Khi đầu tư ra nước ngoài Viettel không dùng thương hiệu Viettel, mà xây
dựng thương hiệu của chính công ty tại thị trường đó.



Ví dụ như ở Campuchia: Dù là công ty 100% vốn của Viettel, nhưng Viettel
đã không dùng thương hiệu Viettel mà lại đầu tư hàng trăm ngàn USD để
nghiên cứu và chọn lựa cái tên Metfone.



Viettel đồng thời xác định việc sản xuất kinh doanh tại thị trường phải do
người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đối tác cung cấp thiết bị và dịch vụ là
của địa phương để góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội nước sở tại phát triển.



Với triết lý kinh doanh và cách làm “nhập gia tùy tục” như vậy, Viettel tin
rằng khác biệt văn hoá sẽ còn không phải là vấn đề lớn.


IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
1. Giải pháp nguồn nhân lực
Từ

nay đến 2020, Viettel xác định đầu tư khoảng 20 nước nên cần
khoảng 2.000-3.000 cán bộ, nhân viên làm việc tại nước ngoài.

Viettel

xác định bộ máy chủ chốt để xây dựng, triển khai hạ tầng
mạng lưới và tổ chức kinh doanh phải là những cán bộ, nhân viên
người Việt Nam, sau đó mới chuyển giao dần dần cho người bản địa.
Để

đáp ứng nguồn nhân lực cho đầu tư nước ngoài, Viettel cần phải
tiếp tục thu hút những sinh viễn xuất sắc tại các trường đại học trong
và ngoài nước.
Hàng

năm phải tuyển chọn những nhân viên xuất sắc mở lớp đào tạo
nguồn cán bộ quản lý bổ sung cho các thị trường.
Mặt

khác phải tiếp tục hoàn thiện chế độ chính sách đối với cán bộ,
nhân viên làm việc tại nước ngoài.
Mọi

cán bộ, nhân viên Viettel phải có khả năng sử dụng thành thạo ít
nhất một ngoại ngữ (tiếng Anh).


IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
2. Giải pháp về mặt tổ chức
Mở

rộng Phòng Chiến lược xúc tiến đầu tư quốc tế và Phòng Pháp
chế Tập đoàn để đảm bảo đủ khả năng nghiên cứu, đánh giá, tham

mưu cho Tập đoàn về chiến lược đầu tư tại các thị trường;
Trong

những năm tới Tập đoàn tập trung đẩy mạnh xúc tiến đầu tư
tại châu Phi và Châu Mỹ, cách xa Việt Nam tới nửa vòng trái đất, nên
sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác chỉ đạo, điều hành. Do đó cần
thành lập thêm: Trung tâm kỹ thuật, kinh doanh toàn cầu trong nước
và 2 trung tâm tại châu Phi và châu Mỹ để hỗ trợ kịp thời các thị
trường triển khai hạ tầng mạng lưới và tổ chức kinh doanh.


IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
3.Giải pháp về thiết bị và sản phẩm


Để nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo thế chủ động, tránh bị lệ
thuộc vào đối tác, trong những năm tới Viettel cần tiếp tục đẩy
mạnh nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông, trong đó tập trung
sản xuất cáp quang, thiết bị đầu cuối (USB 3G, máy điện thoại…),
trạm BTS, tổng đài…



Bên cạnh dịch vụ viễn thông, Viettel cần tiếp tục khuyến khích các
công ty thành viên: Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
(Viettel Post), Công ty Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel
(Viettel Store) …đầu tư kinh doanh dịch vụ bưu chính, bán lẻ tại
các thị trường Viettel đầu tư. Hiện Viettel Post đã triển khai đầu tư
kinh doanh tại thị trường Lào và Campuchia.

IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
4.Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin


Viettel đẩy mạng đầu tư quốc tế, đồng nghĩa với quy mô ngày càng
lớn, phạm vi ngày càng rộng, tính chất ngày càng phức tạp. Để
nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành Viettel phải tiếp tục
đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT).



Hiện toàn bộ phần mềm quản lý kỹ thuật và kinh doanh đều do
chính người Viettel thiết kế. Viettel hiện có trên 1.000 điểm cầu
truyền hình, hàng ngày, hàng tuần có thể tổ chức giao ban, chỉ đạo
điều hành trực tuyến đến tuyến huyện ở trong nước và đến tỉnh tại
các thị trường nước ngoài.



Viettel cần tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng CNTT để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trên thị trường toàn cầu.


IV. GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TOÀN CẦU
5. Giải pháp điều hành triệt để, nhanh theo phong cách quân đội:


Viettel xác định thời gian chính là tiền.



Viettel ra đời sau muốn có thị trường lớn thì phải nhanh. Ra quyết
định nhanh, đầu tư nhanh, lắp đặt nhanh, phát triển thuê bao nhanh,
thay đổi và thích ứng nhanh và rất nhiều cái nhanh khác nữa đã tạo
nên diện mạo Viettel hôm nay.



Đối với các doanh nghiệp khác việc điều chuyển cán bộ từ tỉnh này
sang tỉnh khác, thậm trí thay đổi vị trí trong phòng có khi mất đến
cả tuần, thậm chí cả tháng, còn cử cán bộ đi nước ngoài có khi mất
đến vài tháng thì Viettel có thể thực hiện điều đó trong ngày nếu
như thấy cần thiết…



Viettel cần tiếp tục duy trì các điều hành nhanh, triệt để theo phong
cách quân đội để tạo lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.