phân tích chiến lược quản trị nguồn nhân lực của google – so sánh chiến lược nhân sự của tập đoàn FPT v

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA GOOGLE –
SO SÁNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ CỦA TẬP ĐOÀN FPT

Google là một cơng ty Internet có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1998.
Sản phẩm chính của cơng ty này là cơng cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá
là cơng cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất và phổ biến nhất trên Internet. Trụ sở của
Google tên là "Googleplex" tại Mountain View, California tại địa chỉ 1600 Amphitheater
Parkway từ năm 2003. Giám đốc là Tiến sĩ Eric Schmidt, trước đây là giám đốc công ty
Novell. Tên "Google" là một lối chơi chữ của từ googol, bằng 10100. Google chọn tên này
để thể hiện sứ mệnh của công ty để sắp xếp số lượng thông tin khổng lồ trên mạng.
Googleplex, tên của trụ sở Google, có nghĩa là 10googol.
Phương châm của Google là "Không làm ác" (Don't be evil). Biểu trưng của họ có
khi được sửa đổi một cách dí dỏm vào dịp những ngày đặc biệt như ngày lễ hay sinh
nhật của một nhân vật quan trọng. Giao diện của Google gồm trên 100 ngôn ngữ, kể
cả tiếng Việt và một số ngơn ngữ dí dỏm như tiếng Klingon và tiếng Leet. Vào ngày Cá
tháng tư (tiếng Pháp: poisson d'avril, tiếng Anh: April Fool's Day) Google thường tung
ra nhiều tin hài hước về công ty.
Đầu năm 2012, Google đứng đầu trong danh sách 100 cơng ty có mơi trường làm
việc tốt nhất ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn với tỷ lệ tăng trưởng việc làm trong năm
2011 là 33%.
Các phân tích cụ thể dưới đây đánh giá mơ hình kinh doanh của Google, nền văn
hóa của nó, làm thế nào nguồn lực cơ sở của nhân sự được sử dụng trong việc đạt được
mục tiêu tổ chức và các tác động có thể đặt ra mối đe dọa đối với các công ty khác trong
tương lai.

Thành lập ngày 13/09/1998, FPT đã liên tục phát triển trở thành một trong những
tập đồn Kinh tế - Cơng nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy đội ngũ cán bộ công nghệ làm nền
tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm động lực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo
ra các giá trị gia tăng cho khách hàng.
Đằng sau sự tăng trưởng của FPT trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thơng
là sức mạnh và sự đóng góp của tập thể hơn 11.000 cán bộ công nhân viên. FPT tự hào là

Tập đồn tập trung đơng đảo cán bộ làm tin học nhất Việt Nam. Đó là tài sản quý báo
nhất và là nên tảng tạo ra mọi thành công của FPT. Truyền thống chú trọng con người và
tài năng cá nhân là nét văn hóa doanh nghiệp nổi bật của FPT, tạo nên một khơng khí
làm việc chun nghiệp, năng động, đầy sang tạo và dân chủ. Đội ngũ cán bộ nhân viên
FPT được đào tạo bài bản và luôn được cập nhật những kiến thức mới nhất về công nghệ
thông tin và viễn thông. FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và
đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ cơng nghệ quốc tế quan tọng của các tập đồn cơng
nghệ hàng đầu trên thế giới. Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên
những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng.
Google và FPT đều là những tập đồn lớn mạnh. Có rất nhiều yếu tố tạo nên sự
thành cơng của hai tập đồn này, trong khuôn khổ một bài tập nhỏ, chúng tôi chỉ đề cập
đến một số vấn đề liên quan đến văn hóa tổ chức và chiến lược quản trị nguồn nhân lực
của họ. Con người luôn là cốt lõi của mọi thành công, quản lý con người tốt, con đường
dẫn đến thành công sẽ bền vững và chắc chắn.

“People don’t work at Google for the money. They work at
Google because they want to change the world with enjoying
their life!”
I.

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Google:

1. Nghiêm ngặt trong khâu tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
Google nắm giữ một trong những thương hiệu người sử dụng lao động mạnh nhất trên
thế giới. Google nhận được hơn một triệu đơn xin việc mỗi năm. Một mặt, đó là sự may
mắn và uy tín của Google nhưng cũng là rất khỏ khăn để xem xét lựa chọn các hồ sơ phù
hợp nhất mà không cần giám sát các ứng cử viên không có thẩm quyền nhưng có tay
nghề cao.

Phương pháp luận để lựa chọn ứng cử viên của Google tích hợp cao và khoa học. Các
nhân viên kỹ thuật tại Google đã đưa ra một cách tiếp cận rất phi truyền thống để thuê
những người. Google tập trung chủ yếu vào trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc
trong quá khứ như hầu hết các cơng ty khác. Những gì Google chủ yếu là tìm kiếm tính
cách của một ứng cử viên cụ thể cùng với các đặc tính hành vi tích cực mà chắc chắn có
thể mang lại giá trị cho tổ chức trong một vị trí cơng việc mở. Q trình lựa chọn chứa
các hoạt động mà có thể đo lường kỹ năng lãnh đạo và sáng tạo với sự nhấn mạnh vào
việc đổi mới hàng đầu.
Một ứng cử viên cần phải có một sự hiểu biết những điều sau:
 Văn hóa trong tổ chức cùng với các mục tiêu và các giá trị chung.


 Khả năng để suy nghĩ ra khỏi khuôn mẫu và đam mê cơng việc. Để có thể suy nghĩ
như làm cho chính họ và dám chịu trách nhiệm.
 Nhận thức rõ cấu trúc trong công ty. (Cấu trúc phẳng Khơng 'phân cấp với mỗi cá
nhân được tơn trọng bình đẳng).
 Mối quan hệ và kết nối bên trong và giữa các văn phòng.
 Làm việc và cân bằng cuộc sống.
Thông qua việc thiết lập các loại của các đặc tính cho một nhân viên tiềm năng, Google
nhằm mục đích đảm bảo rằng người lao động phù hợp với văn hóa của tổ chức. Ngồi ra,
một nhân viên sở hữu những kỹ năng này có thể phát triển tốt hơn phù hợp với các nhân viên
hiện có vì nó là một nhiệm vụ rất quan trọng trong mơi trường nhóm làm việc theo định hướng. Vì vậy
họ đã thiết lập các tiêu chuẩn như làm và không nên làm phỏng vấn các tiêu chí như sau để lựa chọn các
ứng cử viên sẽ phù hợp với mô tả của một nhân viên lý tưởng.

Có

Khơng

Lựa chọn những người thơng minh hơn Lựa chọn những người không thể học hỏi từ

và hiểu biết hơn nhiều nhất
những sai lầm và được thử thách
Lựa chọn những người thực sự có thể Lựa chọn những người có thể tăng thêm giá
thêm giá trị cho tổ chức và văn hóa của trị
nó
Lựa chọn những người có khả năng để có Lựa chọn những người khơng chủ động và
được công việc làm
chỉ vượt qua thời gian bằng cách ngồi trên
vấn đề
Lựa chọn chủ động, tự nhìn chằm chằm Lựa chọn những người sẽ chỉ làm công việc
và người nhiệt tình
vì lợi ích của làm một cơng việc
Lựa chọn những người thích làm việc với Lựa chọn những người khơng có một tinh
những người khác và là một động lực để thần đồng đội và yêu thích làm việc một
những người khác
mình
- Một phác thảo của quá trình lựa chọn của Google.
Google có khoảng bảy vịng phỏng vấn trong quá trình kiểm tra của mình. Đây chủ yếu
là thực hiện trong văn phòng ở California hoặc ở Hyderabad và Bangalore ở Ấn
Độ. Weightage lớn nhất là cấu trúc dữ liệu phức tạp, các thuật toán và các nguyên tắc cơ
bản cơ bản khác liên quan đến máy tính. Thậm chí nếu các ứng cử viên quản lý để đi qua
tất cả các vịng quyết định cuối cùng có thể mất khoảng 3-4 tháng.
1. quá trình sàng lọc bắt đầu với đội tuyển dụng gọi phỏng vấn qua điện thoại.


2 - Sau đó, việc ra quyết định được thực hiện bởi một nhóm kinh doanh được gọi là. Nó
đã có ba giai đoạn.
một cuộc phỏng vấn Peer
b Senior ngang cuộc phỏng vấn
c. qua cuộc phỏng vấn nhóm khu vực

3. Sau đó, một quyết định cung cấp một được thực hiện bởi một ủy ban tuyển dụng như
vậy gọi là. Điều này có trụ sở tại California văn phịng của Google và có quyết định cuối
cùng về một lời mời làm việc.
- Năm giai đoạn của quá trình lựa chọn của Google
1. Khi một công việc được công bố hồ sơ công việc sẽ chảy vào từ mọi hướng của thế
giới. Khoảng ra từ 500.000 ứng dụng đội ngũ nhân sự sẽ xem xét các ứng dụng và mang
lại con số xuống đến 40.000 bằng cách từ bỏ những người khơng có thẩm quyền.
2 - Nhóm nghiên cứu tuyển dụng sẽ bắt đầu cuộc gọi 40.000 ứng viên qua điện thoại và
ra ngồi trong đó có 1.500 ứng viên được lọt vào danh sách.
3. 1.500 ứng cử viên lọt vào danh sách này sẽ được gọi là cho ra cuộc phỏng vấn trên
trang web trong đó có 1.300 sẽ bị từ chối.
4 - Cuối cùng đội tuyển sẽ được trái với 200 ứng viên thành thạo mà sẽ được dẫn đến
ban tuyển dụng.
5 - Quyết định cuối cùng được thực hiện bởi Ban tuyển dụng, những người sẽ đưa ra
quyết định tùy thuộc vào số lượng các vị trí tuyển dụng và u cầu của vai trị cơng việc.
Thành cơng hiện tại của Google đã chứng minh được hướng đi này hồn tồn chính
xác.
2. Mơ hình linh hoạt, làm việc nhóm và sáng tạo, trao đổi trực tiếp
Trong thế giới kinh doanh hiện đại, tổ chức văn hóa đóng một vai trị quan trọng
trong sự thành cơng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Cơng trình này giúp Google Inc đã
thành công trong việc thu hút và giữ chân người lao động với các tổ chức bằng việc có
một nền văn hóa sáng tạo tổ chức. Google được cho là một trong rất ít cơng ty có một sự
pha trộn tuyệt vời giữa sự đổi mới công nghệ và giá trị quản lý mạnh mẽ. Google đã
được chọn là công ty tốt nhất để làm việc trong năm 2008. Web Văn hóa (Johnson, 1988)
của Google bị chi phối bởi mơ hình này cơ bản của quản lý linh hoạt, làm việc nhóm và
sáng tạo.


Tại Google mỗi dự án do một nhóm dự án phụ trách, tất cả nhân viên trong một
nhóm dự án của Google đều làm việc chung tại một phòng làm việc. Như vậy khi một

người kỹ sư muốn trao đổi với một đồng nghiệp nào thì có thể trực tiếp tìm tới người đó,
khơng cần thơng qua điện thoại, giảm thiểu thời gian đợi chờ trao đổi email… Ngoài ra
Google cịn có rất nhiều phịng họp để các nhóm có thể cùng nhau thảo luận, không làm
phiền đến người khác trong phịng, ban.
Đề cao khả năng làm việc nhóm có yếu tố cá nhân và mơi trường đa văn hóa
Tại Google ln ln đề cao thành tựu trong nhóm tuy nhiên các nhân viên cũng
được công nhận tương xứng với thành tích cá nhân của họ. Trong mơi trường đa văn hóa
của Google thành tích nhóm có thể được đánh giá khác nhau dựa vào quốc gia nơi họ
làm việc. Ở các nước phía đơng, chẳng hạn như Google ở Trung Quốc, tập thể có thể làm
việc thành cơng hơn là người cởi mở hơn với các mối quan hệ, nhưng ở các nước
phương Tây như Mỹ cá nhân đóng một vai trị quan trọng và thành tựu do đó cá nhân
được xem là quan trọng bởi các nhân viên. (Hofstede, 2001)
3. Khả năng thu hút nhân viên bằng uy tín Cơng ty
Google ln ln có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh của nó khơng chỉ về cơng
nghệ mà chính là khả năng thu hút các nhân viên tốt nhất. Trong thời gian cuối những
năm 1990, thế giới đã trải qua một sự bùng nổ công nghệ được gọi là sự bùng nổ
dotcom. Vào thời điểm mà hầu như tất cả các công ty công nghệ lớn thiếu các nhân viên
có kinh nghiệm, Google là cơng ty duy nhất mà không phải đối mặt với một cuộc khủng
hoảng tương tự. Những câu chuyện thành công này cho phép người lao động suy nghĩ về
Google với lòng trung thành và gắn bó với cơng ty.
4. Phối hợp triển khai cơng việc hiệu quả
Do các thành viên của nhóm đều làm việc ngay gần nhau, việc phối hợp triển khai
công việc diễn ra khá thuận lợi và đơn giản. Hơn nữa hàng tuần, mỗi thành viên của
nhóm đều phải gửi mail thơng báo tiến độ cơng việc mà mình phụ trách cho các thành
viên khác trong nhóm. Như thế tất cả thành viên trong nhóm dự án đều biết được tiến độ
công việc của nhau, dễ dàng hơn trong quá trình theo dõi tiến độ và đồng bộ hóa cơng
việc trong dự án mà nhóm phụ trách.
Khơng tổ chức các cuộc họp chính thức mà thay vào đó là trị chuyện tạo ra sự
bình đẳng nhất định
Một đặc trưng của nền văn hóa của Google là họ khơng có các cuộc họp được gọi là

chính thức. Thay vào đó những gì họ có là giống như một cuộc trị chuyện bình thường
hoặc trong thời gian nghỉ ăn trưa tại quán cà phê hoặc tại một bàn trà mà tại đó mỗi cá
nhân đóng góp về các vấn đề. Ngồi ra nó mang lại cho họ cảm giác rằng mọi người
đang ngồi ngang cấp nhau. Những hoạt động này làm giảm khoảng cách quyền lực giữa


quản lý và nhân viên, do đó tạo ra một cảm giác bình đẳng là một phần của nền văn hóa
của Google.
5. Loại bỏ các phân cấp quản lý khơng cần thiêt
Ở Google thì các hệ thống phân cấp quản lý không cần thiết đều bị loại bỏ và điều
này đã cho các kỹ sư của Google tự do làm việc. Mặc dù một số người khơng hài lịng
với nền văn hóa này và nói rằng nền văn hóa của Google có thể dẫn đến sự hỗn loạn giữa
các cả nhân viên và khách hàng và rằng ở Google có cơ cấu quản lý thiếu thống nhất. Cơ
cấu tổ chức và hệ thống điều khiển đóng vai trị như các tính năng độc đáo của nền văn
hóa Google cho phép đổi mới sẽ diễn ra mà khơng có bất kỳ rào cản.
6. Môi trường làm việc năng động và thoải mái
Trụ sở toàn cầu của Google được gọi là Googleplex nằm ở Mountain View,
California. Nó, cùng với logo của nó có thể được coi như là biểu tượng của nền văn hóa
của Google, người đồng sáng lập Google Larry Page và Sergey Brin luôn luôn muốn nơi
làm việc của họ là một địa điểm thú vị để làm việc.Toàn bộ khu phức hợp văn phịng
được trang trí với đèn dung nham và sơn màu sắc tươi sáng, phản ánh niềm tin của họ.
Thậm chí nhân viên Google cịn được phép mang vật ni của họ bên trong văn
phịng. Ngồi ra họ được cung cấp với các đồ ăn nhẹ miễn phí và trên đầu trang của nó
bữa trưa và bữa tối được chuẩn bị bởi một đầu bếp nổi tiếng Charlie Ayers. Họ đã phòng
snack riêng biệt cung cấp cho các nhân viên với ngũ cốc, hạt điều, nước trái cây, và
cappuccino miễn phí.
Phong cách và trang phục thoải mái giản dị
Ngoài ra phong cách ăn mặc giản dị tại Google cung cấp cho Google một cảm giác
thoải mái, giản dị và giúp họ để giữ cho tâm trí của họ trong lịch trình làm việc bận rộn
của họ. Các nghi thức và thói quen như ở trên tượng trưng cho giá trị quản lý của Google

và tạo nên một phần của mơ hình tổng thể của nền văn hóa của họ.
7. Quan tâm đến đời sống tinh thần và sức khỏe của nhân viên
Google thuê một rạp chiếu sức chứa 6000 người để xem những bộ phim phát hành
mới nhất. Bà mẹ mang thai nghỉ 18 tuần thai sản được thanh tốn lương đầy đủ và ơng
bố cũng được nghỉ bảy tuần.
Google có một phịng tập thể dục bên trong văn phịng của họ và khuyến khích các
nhân viên thường xuyên tập luyện để giữ cho mình trong tình trạng thể chất tốt và có thể
có ghế massage bên trong văn phịng riêng của mình nếu họ muốn.
8. Khuyến khích tinh thần sáng tạo
Các kỹ sư của Google có thể dành 20% thời gian làm việc để nghĩ ra các dự án mới.
Ngồi ra, Google cịn thành lập hộp thư sáng tạo, trong đó tồn bộ nhân viên trong cơng
ty đều có thể đóng góp sáng tạo của mình thơng qua hộp thư này. Sau đó, những sáng


kiến này sẽ được bình chọn cơng khai và những ý kiến sáng tạo nhất được lựa chọn để
tiến hành thực hiện. Tất nhiên là “có thất bại, có thành công”. Nhưng điều quan trọng
nhất là Google đã tận dụng được óc sáng tạo của tồn bộ nhân viên để phục vụ cho sự
phát triển của công ty.
Chấp nhận rủi ro, khuyến khích sáng tạo đưa đến thành cơng của nhóm làm việc
Nhân viên đơi khi được phép chấp nhận rủi ro để khuyến khích họ có nhiều sáng
tạo và sáng tạo. Điều này tương tự như giai đoạn tự hiện thực trong hệ thống phân cấp
nhu cầu của Maslow. Điều này là hoàn toàn đáng ghi nhận trong một ngành cơng nghiệp
bao gồm rất nhiều các chun gia có tay nghề cao và có trình độ. Họ cần tự do để thực
hiện các khả năng cá nhân và được công nhận những thành tựu của họ. Tuy nhiên các
nhân viên sẽ cảm thấy mỗi cá nhân trong nhóm làm việc của họ không cạnh tranh với
nhau và đạt được các mục tiêu thông qua các nỗ lực tập thể.
9. Tự thực nghiệm sản phẩm của công ty
Tất cả nhân viên đều sử dụng các công cụ do Google làm ra. Được dùng nhiều nhất
là các mạng nội bộ thử nghiệm các dự án của cơng ty. Ngồi ra, Google cịn tiến hành
triển khai thử nghiệm nhiều cơng cụ quản lý thơng tin khác, sau đó mới lập thành sản

phẩm để triển khai giới thiệu đến các khách hàng. Sự thành cơng của Gmail là một ví dụ
điển hình. Sau khi thử nghiệm nội bộ thành công, Gmail được tung ra thị trường và nhận
được sự ủng hộ của người sử dụng. Khơng những thế, Gmail cịn liên tục được cải tiến
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng. Hay nói cách khác, Gmail đáp
ứng được nhu cầu ngày càng cao của đội ngũ nhân viên lao động trí óc của Google.
10. Thống nhất trong việc đưa ra quyết sách
Các doanh nghiệp hiện đại thường có một “người hùng” ln đưa ra những quyết
định chính xác và có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng trước khi
đưa ra những quyết định, dự án nghiên cứu mới, ban lãnh đạo Google luôn lấy ý kiến
đóng góp của các nhân viên làm nền tảng. Để thống nhất được các ý kiến của nhân viên,
Google tốn khá nhiều thời gian. Nhưng nếu làm được, qui trình này mang lại nhiều quyết
sách rất khơn ngoan và đúng đắn
11. Nói đi đơi làm
Google thật sự cố gắng để “nói đi đơi với làm”. Các cấp lãnh đạo của Google cố
gắng để tạo ra một bầu khơng khí hịa thuận và tránh tình trạng trong cơng ty chỉ có
những người “biết nói mà khơng biết làm”.
12. Phân tích số liệu kỹ càng trước khi ra quyết sách
Tại Google, hầu như tất cả các quyết sách đều dựa trên nền móng của sự phân tích
số liệu kỹ càng. Google áp dụng rất nhiều loại hệ thống quản lý thông tin, cùng với rất
nhiều chuyên gia phân tích số liệu, tiêu chuẩn … sau đó mới quyết định xu hướng phát
triển của cơng ty. Có như vậy, Google mới nhanh chóng bắt kịp sự phát triển của thời
đại.


13. Giao ban đều đặn, hiệu quả
Vào Thứ Sáu hàng tuần, tất cả các nhân viên của Google đều được tập trung để thảo
luận, tiếp nhận các thông tin mới, giải quyết các vấn đề tồn tại… Thông qua phương thức
này, các cấp quản lý có thể nhanh chóng nắm được tình hình của cơng ty, đồng thời cũng
nắm được nguyện vọng, tâm tư của nhân viên. Tại Google, tất cả các nguồn lực và tài
năng đều được tập trung phục vụ cho sự thành cơng của các nhóm dự án.

14. Khái niệm trao quyền và sự phù hợp trong mơi trường làm việc tại Google
Trao quyền có thể được xác định như là một quá trình quản lý là có liên quan tới
việc trao nhiều quyền tự chủ hơn cho người lao động mà cho phép họ được đào tạo trong
việc đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm cho các khu vực làm việc của họ. Quá trình
trao quyền sẽ dẫn đến việc nhân viên được khuyến khích học tập / thực hành các kỹ năng
cần thiết và tiếp thu kiến thức yêu cầu với mục đích khắc phục các vấn đề tại nơi làm
việc và đào tạo chính mình để trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. (Blanchard, Carlos
& Randolph, năm 1996) Mặc dù có thể nói rằng trao quyền cho hỗ trợ nhân viên nhiều
hơn, nó có thể được xác định để cung cấp các lợi ích tương tự cho tổ chức cùng một
lúc. Một số trong những lợi ích tổng thể nhận được tổ chức;
- Khuyến khích tham gia / tham gia vào việc ra quyết định dẫn đến sự phát triển của
kỹ năng ra quyết định đó sẽ dẫn đến việc quyết định chất lượng và hiệu suất tốt hơn dòng
trên và dưới.
- Phát triển thái độ tích cực đối với sự thay đổi và lấy rủi ro trước vật dụng cần thiết
cho sự đổi mới và củng cố ý tưởng đó bằng cách phát triển một mơi trường mà nhân viên
được kích hoạt để đưa ra quyết định.
- Tự bắt đầu tăng trưởng mà sẽ phát triển bộ kỹ năng hiện tại của người lao động và
đóng góp đến sự giàu có trí tuệ tập thể của tổ chức.
Google đã được áp dụng những nguyên tắc trao quyền cho toàn bộ tổ chức của họ
đã vơ cùng góp phần cho sự thành cơng của họ. Ví dụ khái niệm bắt đầu các đội dự án có
thể được coi như là một hình thức trao quyền. Thông qua các đội dự án mà họ đang
mong đợi để làm cho sáng tạo đột phá việc áp dụng một cách tiếp cận mà nhóm theo
đuổi thiết lập mục tiêu liên quan đến công việc chung và cũng là mục tiêu cho sự phát
triển của riêng mình. Việc sử dụng phương pháp tiếp cận dựa trên nhóm dự án sẽ giúp
nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định khơng theo cách thơng thường. Điều này
có nghĩa rằng nó sẽ giúp đỡ trong việc phát triển bản năng kinh doanh của nhân viên có
thể là kết quả của sự tự tin được tạo ra bằng cách tham gia vào quá trình ra quyết
định. Mặt khác, sự tham gia của nhiều nhân viên có nghĩa là chất lượng của các quyết
định đưa ra có thể cao hơn so với những quyết định được thực hiện do số ít người tham
gia.

Các nguyên tắc trao quyền được liên kết chặt chẽ với quá trình phân cấp quyền ra
quyết định được giao cho các cấp thấp hơn của cấu trúc tổ chức, từ việc quản lý hàng


đầu. Các đặc điểm của một tổ chức với phân cấp từ dưới lên dịng chảy của thơng tin và
các quyết định và tầng thấp hơn của cấu trúc tổ chức. Google nhằm mục đích góp phần
cho nhân viên trao quyền thông qua phân cấp được minh chứng dưới đây.
Trong trường hợp các đội dự án của Google, quyền ra quyết định phân cấp cho các
đội nhóm thay vì quản lý hàng đầu. Họ dự kiến sẽ quyết định mục tiêu của họ và quyền
tự chủ được cung cấp cho các nhân viên. Đó là vơ cùng quan trọng mà tự chủ, tự chịu và
thẩm quyền được cung cấp trong một nhóm dự án tránh sự can thiệp của quản lý trong
việc ra quyết định của nhóm để tránh các sự không phù hợp hoặc bất mãn. Với ý nghĩ đó
Google đã bác bỏ ý tưởng quản lý vi mơ bằng cách xây dựng thương hiệu của Google
như là một phương pháp làm giảm sự sáng tạo.
Nó cũng là rõ ràng rằng Google thông qua một hệ thống đánh giá được tập trung
vào việc đánh giá ngang hàng chứ không phải là xem xét của lãnh đạo.Bằng cách loại bỏ
sự cần thiết phải quản lý tiếp cận từ trên xuống trong việc xem xét, họ đã thực hiện nhân
viên của họ có trách nhiệm hơn cho hiệu suất của các đồng nghiệp của họ và phát triển
các kỹ năng của họ xác định bản quyền từ những sai lầm và báo cáo một cách hiệu quả.
Phân cấp quyết định nhằm vào các nhân viên nâng cao vị thế rõ ràng hơn có thể
nhìn thấy trong q trình của thế hệ ý tưởng và sàng lọc. Google, một nhân viên đi kèm
với một ý tưởng được yêu cầu để viết ý tưởng đó trong một hộp gợi ý và điều này sẽ
được đánh giá bởi các đồng nghiệp dựa trên tiếp cận thị trường và tính khả thi của
nó. Thơng qua họ đã thông qua một từ dưới lên phương pháp quản lý và làm cho nhân
viên cảm thấy được trao quyền khi chúng được xem như là phần quan trọng của q
trình tổ chức quyết định.Ngồi ra, trong trường hợp tranh chấp liên quan đến đổi mới
phát sinh, các quyết định quản lý sẽ chỉ dựa trên các đối số được thực hiện và khơng xem
xét phân cấp.
Ngồi ra để ở trên các nguyên tắc của quản lý theo mục tiêu được Google sử dụng
để trao quyền cho nhân viên trong việc thúc đẩy sáng tạo và đổi mới.Bằng việc áp dụng

nguyên tắc 70-20-10 nhân viên được phép sử dụng 20% thời gian của họ để thực hiện
theo sáng kiến riêng của họ, họ đã cung cấp nhiều tự do hơn cho người lao động để khai
thác vào sáng tạo của họ trong khi vẫn đảm bảo cam kết từ nhân viên, trong trường hợp
này bởi vì họ đặt mục tiêu của riêng mình hơn là đi theo quy định chung của quản
lý. Quản lý đóng một vai trị huấn luyện ở đây khi họ cố gắng để điều chỉnh các mục tiêu
cá nhân để hiệp đồng với các mục tiêu của tổ chức và cũng nhằm mục đích tư vấn và
khuyến khích liên tục thơng qua việc xem xét và tư vấn.
Kỳ vọng tổng thể nâng cao vị thế của Google là sự phát triển của một lực lượng lao
động năng động và trung thành. Bằng cách cung cấp các phần thưởng nội tại như nhiều
trách nhiệm hơn, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ tốt hơn với các đồng nghiệp
và cấp trên, họ đang mong đợi để thực hiện các động lực theo đến Herzberg
(1959). Ngoài ra họ đang sử dụng phần thưởng bên ngoài chẳng hạn như cung cấp trị giá


1.000.000 đô la cổ phiếu của Google cho sự đổi mới tốt nhất để tạo ra một tổ chức theo
xu hướng đạt được mục đích.
15. Một số vấn đề quản lý Google có thể bị ảnh hưởng trong tương lai về vấn đề
quản trị nhân sự.
Ngay cả một công ty như Google được cấu trúc cho sự đổi mới với sức mạnh tài
chính rất cao vẫn có thể có những ảnh hưởng nhất định từ vấn đề quản lý. Sự tự tin của
nhân viên và vấn đề tự giám sát hoạt động của nhân viên có thể gây ảnh hưởng về
sau. Ví dụ phát sinh do đánh giá quá cao quản lý dự án thành công. Thực hành quản lý
của Google dự án phê duyệt dựa trên sự chấp thuận của nhân viên cấp thấp có thể dẫn
đến mất doanh thu đáng kể từ hoạt động kinh doanh cơ sở của nó là tìm kiếm và quảng
cáo.
Ngồi ra hiệu quả tổ chức có thể bị cản trở bởi các sáng kiến trao quyền như cho
phép tự do quá nhiều cho người lao động theo sáng kiến riêng của họ. Khả năng của
nhân viên để quyết định sự tham gia của họ vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức có
thể chứng minh được tiêu cực nếu nhân viên khơng hiệu quả và theo một sáng kiến
không hiệu quả. Đồng thời, cam kết các sáng kiến của riêng có thể đánh lạc hướng nhân

viên thực hiện có hiệu quả các cơng việc trong dự án được giao có thể đóng một vai trò
quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Với một mơi trường cạnh tranh
nhanh chóng phản ứng, bất kỳ sự lãng phí thời gian qua khơng hiệu quả có thể dẫn đến
các đối thủ cạnh tranh đáp ứng được cơ hội. Can thiệp quản lý do đó yêu cầu để đảm bảo
rằng mục tiêu cho người lao động có liên quan đến mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.
Ngoài ra, trao quyền là nhằm mục đích khuyến khích đổi mới sẽ dẫn đến mất kiểm
soát đối với việc quản lý hàng đầu. Do các mức độ kiểm soát của các cấp trong hệ thống
tổ chức, quản lý hàng đầu có thể khơng có thể duy trì thơng tin liên lạc với tất cả các
nhân viên của tổ chức. Đặc biệt là với khái niệm nhóm dự án này sẽ dẫn đến việc tạo ra
các nhóm có thể khoảng cách từ quản lý.
Một mối đe dọa đối với Google là động lực liên tục của nhân viên. Mặc dù theo lý
thuyết yếu tố Herzberg hai (1959), các mối quan hệ trao quyền và nơi làm việc có thể
đóng vai trị là động lực, nhưng mức độ của động cơ được cung cấp bởi một cá nhân bị
hạn chế. Theo Maslow (1943), nhân viên theo đuổi liên tục nhu cầu khơng hài lịng và
nhu cầu của họ có sự khác nhau trong quan hệ với các cấp độ của hệ thống phân cấp nhu
cầu họ có được. Do đó, các cơng ty như Google cần phải cung cấp cho nhu cầu nội tại
như chương trình khuyến mãi để làm cho các cá nhân cảm thấy hài lịng. Tuy nhiên, việc
cung cấp như vậy trong một mơi trường nhóm làm việc sẽ dẫn đến sự hài lịng của một
nhân viên trong khi những người khác có thể lại khơng hài lịng.
Một mối đe dọa thậm chí cịn lớn hơn sẽ được từ văn hóa và định hướng phụ thuộc
nơi mà thành cơng được hưởng Google có thể chứng minh là nguyên nhân cho sự thiếu
hụt của họ trong tương lai. Mặc dù sự sắp xếp liên tục của tổ chức rất đa dạng trong việc


giải quyết những thay đổi môi trường họ đã phải đối mặt cho đến nay, có thể trong tương
lai một sự thay đổi tổng thể trong mơ hình văn hóa có thể được yêu cầu để tránh chuyển
sang một drift chiến lược. Nếu ở giai đoạn này, việc quản lý trở nên quá tự hoạt động
trước đây và trở thành con đường phụ thuộc, nó có thể chứng minh là một thảm họa. Tuy
nhiên, với các nhân viên được gắn liền với các tổ chức phần lớn là do văn hóa của nó,
một sự thay đổi trong mơ hình có thể dẫn đến ly khai từ Google đã trở thành phổ biến

trong các cơng ty cơng nghệ hiện tại. Vì vậy quản lý có thể phải đối mặt với một tình thế
tiến thối lưỡng nan trong việc quyết định ở giai đoạn này.
KẾT LUẬN
Có thể nói rằng nền văn hóa và chiến lược quản trị nhân sự tại Google có ba khía
cạnh: một mơi trường làm việc thoải mái, định hướng kinh doanh tiếp cận khách hàng và
tinh thần. Thông qua công việc của họ, Google làm cho chắc chắn rằng tất cả các khách
hàng đều được hưởng lợi. Nhân viên được thúc đẩy bởi vì khơng khí thân thiện tại nơi
làm việc, người dùng Google được hưởng lợi với cạnh phát triển cắt cơng nghệ của nó
và cũng có thể tổ chức như một tổng thể để đạt được mục tiêu của mình.
II. Chính sách nhân sự của FPT
“FPT xác định, con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí của Tổ
chức”
1. Chính sách đãi ngộ
Chính vì vậy, FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến
đời sống của CBNV, với phương châm tạo cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật
chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí
 Tương xứng với kết quả cơng việc, giá trị đóng góp cho FPT;
 Cạnh tranh theo thị trường;
 Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc;
 Công bằng và minh bạch.
Các nguyên tắc trên được thể hiện như: Hàng năm, dựa vào chỉ số CPI (chỉ số giá
tiêu dùng) do nhà nước ban hành, FPT sẽ tính tốn để điều chỉnh thang lương cho nhân
viên. Bên cạnh đó, FPT cũng mua các báo cáo điều tra thị trường lương của Mercer,
Navigos để tham khảo, tính tốn điều chỉnh cho chính sách lương của FPT. Mục đích là
tạo một mức lương cạnh tranh và theo thị trường, giúp cán bộ nhân viên bù đắp được
trượt giá tiêu dùng.
Hệ thống Chính sách Đãi ngộ của FPT hiện nay được xây dựng theo hình thức thu
nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
 Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị
trí cơng việc. Chính sách lương của FPT đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hàng

ngày cho CBNV.


 Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá công
việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sách
thưởng của FPT đảm bảo khuyến khích CBNV tăng năng suất và chất lượng cơng
việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển của FPT.
 Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối
tượng và công việc đặc thù khác nhau.
 Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe cho
CBNV FPT và người thân (FPT care); ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng,
mua các sản phẩm, dịch vụ của FPT. Chính sách phúc lợi của FPT đảm bảo và thể
hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các tập đồn, cơng ty khác trên thị
trường lao động Việt Nam.
Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của CBNV FPT từ
năm 2008 đến nay cho thấy, điểm gắn kết của CBNV với FPT năm sau luôn cao hơn năm
trước, có được điều đó một phần là do FPT đã chú trọng tới các chính sách quan tâm đến
con người, luôn coi con người là Trung tâm của sự phát triển của FPT.
2. Chính sách thăng tiến
FPT ln có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, mơi trường và chế độ cho các
CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng
được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); Chính sách
giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của Cán bộ Lãnh đạo, tạo cơ hội cho các
cán bộ lớp dưới; Chính sách luân chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn
nhiệm công bằng và minh bạch.
Bên cạnh đó, FPT ln có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng
và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
3. Chính sách đào tạo:
FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển tồn diện về
cả năng lực chuyện mơn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua

việc học, tự học và trao đổi kiến thức. Điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ
chức các chương trình đào tạo th ngồi và tự đào tạo. CBNV khi đào tạo được FPT tài
trợ một phần hoặc tồn bộ học phí.
Chương trình đào tạo của FPT gồm các chương trình chính như:
 Đào tạo tân binh: Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia khóa học đào
tạo định hướng. Khóa học này bao gồm giới thiệu tổng quan về FPT, về Đơn vị, về
chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các cơng cụ, phương tiện hỗ trợ cơng
việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, nội quy lao động; văn hóa và con người
FPT.
 Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: Định kỳ hàng năm, nhân viên được đào
tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công


việc. Chương trình được xây dựng tương ứng với từng chức danh hoặc một nhóm
chức danh cơng việc.
 Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: FPT luôn ưu tiên nguồn lực để cán bộ nòng cốt
được đào tạo nhằm trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu
dài hạn của cơng ty. Ngồi việc đào tạo nội bộ tập trung trong công ty theo chương
trình và kế hoạch tuyển sinh của Học viện Lãnh đạo FPT, FPT có thể cử cán bộ đi
học bên ngồi/nước ngồi theo u cầu riêng của cơng ty.
 Đào tạo cấp quản lý, lãnh đạo: FPT xây dựng các chương trình đào tạo riêng, tập
trung phát triển cả về chun mơn và năng lực quản lý, như: Chương trình
Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm;chương trình MiniMBA; các
khóa đào tạo Coaching -Skills for Executive, Financial Strategy Workshop for
Executive hoặc các chuyến đi thực tế tại các Tập đoàn nước ngoài….
Cụ thể, trong năm 2011, Học viện Lãnh đạo FPT (FPT Leadership Institute - FLI)
đã tổ chức được 11 lớp MiniMBA học năm 1 và 10 lớp MiniMBA học năm 2 trên toàn
quốc, đào tạo cho khoảng 600 lãnh đạo.
Chương trình Leadership Program: gần 30 Lãnh đạo cấp cao, chương trình
Coaching Skill đào tạo cho gần 40 Lãnh đạo - người sẽ chịu trách nhiệm phát triển các

chương trình kèm cặp cho các cán bộ tiềm năng sau này.
Đặc biệt, FPT đã xây dựng chương trình đào tạo Lãnh đạo đặc biệt, được thiết kế
riêng cho FPT, đó là chương trình MiniMBA, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực
hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức tồn diện
về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. MiniMBA
cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị
kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành cơng và thất bại của FPT,
đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả học tập tại MiniMBA cũng
trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tiềm
năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của FPT.
MiniMBA tương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế.
CBNV tham gia MiniMBA được Cơng ty hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo

III.

So sánh hai chính sách quản lý nguồn nhân lực của Google và FPT
Google

1. Tuyển dụng và Hợp lý, có cơ chế tuyển dụng

FPT

Đúng người đúng việc, nhưng
bố trí nhân lực
ngặt nghèo và đặc thù
vẫn quan tâm nhiều đến bằng
cấp
2. Mơ hình làm Xây dựng mơ hình làm việc Có mơ hình nhóm làm việc
việc
nhóm phát huy tối đa sự sáng nhưng chưa phát huy tốt sáng

tạo của cá nhân và cả nhóm tạo cá nhân.


trong mơi trường đa văn hóa.
Loại bỏ các phân cấp khơng cần
thiết. Tổ chức các cuộc họp
mang tính trao đổi xây dựng…
Xây dựng cơ chế phân quyền,
trao quyền và tự chịu trách
nhiệm cho mỗi cá nhân.
3. Môi trường làm Thoải mái, năng động trong
việc
phong cách trang phục…, tạo sự
tự tin cho nhân viên
4. Phát
triển Các chương trình đào tạo cho
nguồn nhân lực nhân viên phong phú
5. Thù lao

6. An toàn
khỏe

sức

7. Cán bộ nhân
viên và các mối
quan hệ lao
động

Các phân cấp quản lý vẫn còn

nhiều và rườm rà.

Năng động nhưng còn nhiều
ràng buộc theo chuẩn mực
chung, chưa tạo sự thoải mái
tự tin tốt nhất cho nhân viên
Định rõ chương trình đào tạo
cho các cấp. Từ nhân viên đến
cán bộ lãnh đạo
Chính sách đãi ngộ rõ rang:
+ Tương xứng với kết quả
công việc, giá trị đóng góp
cho FPT;
+ Cạnh tranh theo thị trường;
+ Khuyến khích tăng kết quả
và chất lượng cơng việc;
+ Cơng bằng và minh bạch.
Các chính sách bảo đảm an
tồn, sức khỏe cho nhân viên
cụ thể: các gói khám sức khỏe
hàng năm, …

Chính sách đãi ngộ cực tốt,
lương thưởng minh bạch, đi
cùng với nó là quyền lợi được
tham gia vào tài sản của công ty
qua cổ phiếu…. Đảm bảo cho
nhân viên vững tâm và tập trung
hồn thành tốt cơng việc được
giao.

Bảo đảm tuyệt đối an tồn cho
người lao động
Có nhiều hình thức giải trí thư
giãn ngay tại nơi làm việc như
cho mang vật nuôi, massage,
xem phim… Thỏa mãn tốt nhất
các nhu cầu cá nhân.
Trao đổi trực tiếp với nhân viên, Đề cao tinh thần dân chủ
tạo mối quan hệ mật thiết với
nhân viên