Xây dựng các giải pháp sản xuất không tồn kho của công ty ĐIESEL sông công

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

TRẦN TRƯỜNG GIANG

XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP SẢN XUẤT KHÔNG TỒN KHO
CỦA CÔNG TY ĐIESEL SÔNG CÔNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - 2004


Trang 0

BÀI VIẾT LUẬN VĂN THẠC SỸ
• Họ và tên học viên: Trần Trường Giang
• Ngày tháng năm sinh: 1957 Nơi sinh: Lạng Sơn
• Nơi công tác: Đại học Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên
• Tên cơ sở đào tạo: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Tên đề tài: Xây dựng các giải pháp sản xuất không tồn kho tại
Công ty Diezel Sông Công - Thái Nguyên
Đề tài được kết cấu thành các phần như sau:

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002

Trang 1

MỞ ĐẦU
Hiện nay, với xu hướng hội nhập nền kinh tế, cùng với cơ chế kinh tế thị
trường đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội kinh doanh như: Cơ
hội mở rộng thị trường, tự chủ trong sản xuất kinh doanh, ứng dụng khoa học
kỹ thuật - công nghệ tiến tiến của nước ngoài vào phục vụ nhu cầu sản xuất
trong nước..vv. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội và vận hội đó thì các doanh
nghiệp cũng đứng trước các đe doạ, nguy cơ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp mà nếu không tìm ra cách đối phó sẽ dẫn các
doanh nghiệp đến tình trạnh khó khăn. Một trong các nguy cơ lớn nhất đó là
sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Đây là áp lực buộc
các doanh nghiệp phải xem xét tới vấn đề mà trước đây trong thời kỳ bao cấp
chưa được chú ý: đó chính là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Có ba
yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó là: Chất lượng sản
phẩm, giá cả và tính kịp thời của việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có
nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng sức cạnh tranh yếu kém của doanh
nghiệp và các nguyên nhân đó phụ thuộc vào thực tế tổ chức sản xuất kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Các nguyên nhân đó có thể là do công nghệ sản
xuất lạc hậu hao phí lớn, hoặc hao phí chi phí ở những khâu của quản lý sản
xuất như hàng hoá tồn kho, vật tư không hợp lý. Trong dài hạn, các giải pháp
chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thường liên
quan đến hai vấn đề rất cơ bản, đó là:
• Nâng cao năng suất, chất lượng trực tiếp bằng các đầu tư lớn đặc biệt
cho công nghệ và
• Nghiên cứu tìm tòi các biện pháp nhằm hoàn thiện cấu trúc, đặc biệt
là cấu trúc sản xuất.
Giải pháp đầu tư luôn đặt ra vấn đề cần phải nghiên cứu và giải quyết là:
tình hình tài chính, các nguồn vốn có thể có. Đây là vấn đề khó khăn đối với

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 2

rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam khi nguồn vốn đầu tư bị hạn chế. Vậy giải
pháp có tính khả thi đó là hoàn thiện cấu trúc sản xuất và sử dụng các phương
pháp điều hành quá trình sản xuất mới như : cải tiến hệ thống sản xuất, hệ
thống kho bãi, giảm nguyên vật liệu và hàng hoá tồn kho, …kết hợp các giải
pháp trong các khâu của quá trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là phương hướng mà Công ty
Diezel Sông Công, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí, nên áp
dụng trong thời gian tới và là lý do ra đời đề tài luận văn thạc sĩ :“Xây dựng
các giải pháp sản xuất không tồn kho tại Công ty Diezel Sông Công ”.
Mục đích của đề tài:
Sự ra đời của đề tài này góp phần ứng dụng các lý thuyết quản lý sản xuất
vào thực tiễn dựa trên các nghiên cứu thực tế điều kiện của công ty. Đồng thời
đề tài cũng khái quát các kết quả nghiên cứu về giải pháp, điều kiện và cũng
như các phương hướng áp dụng các phương pháp điều hành sản xuất mới
nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một bộ
phận doanh nghiệp sản xuất trong ngành công nghiệp. Trong đó tìm ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý sản xuất của công ty
Diezel Sông Công. Bước đầu đề xuất các phương án nhằm ứng dụng tốt nhất
các phương pháp quản lý sản xuất trong điều kiện Việt Nam hiện nay.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp hệ thống để phân tích hệ
thống sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời kết hợp với kinh nghiệm trong
công tác và kiến thức đã tích luỹ đưa ra một số giải pháp cho doanh nghiệp
nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong sản xuất kinh doanh.

Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu thành ba phần:
Chương I - Hàng tồn kho và vai trò của quản lý hàng tồn kho đối với doanh nghiệp
Chương II - Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quản lý hàng
tồn kho của công ty Diezel Sông Công
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 3

Chương 3 - Các giải pháp sản xuất không tồn kho của công ty Diezel
Sông Công

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 4

Chương I
HÀNG TỒN KHO VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG TỒN
KHO ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1 - HÀNG TỒN KHO VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO

1.1.1 – Hàng tồn kho của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đáp ứng nhu cầu khách
hàng bằng sản phẩm (dịch vụ) mà công ty đó cung cấp. Có hai loại sản xuất
sản phẩm đó là: sản xuất theo yêu cầu và sản xuất để dự trữ. Dù là loại sản
xuất gì thì doanh nghiệp luôn phải dự trữ một lượng hàng hoá, vật tư cần thiết
phục vụ cho sản xuất của doanh nghiệp. Chính lượng vật tư hàng hoá đó được
gọi là hàng tồn kho của doanh nghiệp. Hàng tồn kho của doanh nghiệp được

hiểu là vật tư hàng hoá doanh nghiệp dự trữ để sản xuất và các mặt hàng
doanh nghiệp sản xuất nhưng chưa tiêu thụ được hoặc doanh nghiệp chưa
muốn cung ứng tại thời điểm nào đó. Một doanh nghiệp sản xuất ra một sản
phẩm hàng hoá(dịch vụ) thì các yếu tố đầu vào rất đa dạng và lượng vật tư
đầu vào rất lớn. Đầu tiên phải kể đến đó là các loại nguyên vật liệu dùng để
sản xuất sản phẩm hàng hoá. Đây là loại vật tư quan trọng và luôn được
doanh nghiệp dự trữ một lượng nhất định nhằm ổn định sản xuất. Rõ ràng
lượng hàng tồn kho loại này phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất sản phẩm của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm ổn định theo yêu cầu và
không có sự biến động thì rõ ràng lượng dự trữ nguyên vật liệu phục vụ sản
xuất sẽ nhỏ hơn so với khi doanh nghiệp luôn thay đổi loại sản phẩm sản xuất.
Tiếp đến là các loại công cụ dụng cụ, máy móc dự trữ cho quá trình sản xuất.
Hàng dự trữ của doanh nghiệp bao gồm các hàng nguyên vật liệu, bán thành
phẩm, dụng cụ phụ tùng tồn kho..Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có
lượng hàng dự trữ lớn hay nhỏ. Chính lượng hàng hoá đó gọi là hàng tồn kho
của doanh nghiệp.
1.1.2 – Vai trò của việc quản lý hàng tồn kho

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 5

Đối với một số ngành thì sản phẩm sản xuất ra không phải đáp ứng ngay
nhu cầu của khách hàng mà phải dự trữ. Việc dự trữ lượng hàng tồn kho kể cả
nguyên vật liệu như thế nào là một vấn đề rất quan trọng đối với doanh
nghiệp. Nó thể hiện ở các lợi ích như sau:

Giảm chi phí lưu kho của doanh nghiệp bao gồm: chi phí xây dựng và
quản lý kho, chi phí nhân công quản lý và phục vụ kho, chi phí vận chuyển…

Điều này góp phần rất lớn vào việc hạ chi phí giá thành, nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp dự kiến đúng nhu cầu của khách hàng và có chính sách
dự trữ hợp lý sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về mặt thời gian. Từ
đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng như có biện
pháp quản lý tốt lượng hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, cung
ứng đầy đủ và kịp thời các nguyên vật liệu cho sản xuất góp phần ổn định sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên, việc quản lý tốt lượng hàng tồn kho phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố. Cũng giống như hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, hàng tồn kho
chịu ảnh hưởng của chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đặc điểm sản
xuất, cấu trúc sản xuất và một phần rất quan trọng đó là phương pháp điều
hành quá trình sản xuất.
1.1.3 – Nguyên nhân của việc gia tăng hàng tồn kho của DN
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến lượng tồn kho quá lớn của doanh nghiệp.
Thông thường các nguyên nhân đó tập trung vào các vấn đề sau đây:
- Bố trí máy móc thiết bị không hợp lý, hành trình quá dài
- Thời gian thay đổi dụng cụ quá lớn
- Vấn đề chất lượng sản phẩm (phế phẩm, kiểm tra…)
- Hỏng máy, tính ổn định và độ tin cậy của máy móc thấp.
- Nhà cung cấp không trung thành
- Đào tạo lao động chưa tốt.
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 6

Với việc bố trí sản xuất không không hợp lý dẫn tới hành trình quá dài,
kéo dài thời gian lưu kho từng công đoạn. Thời gian thay đổi dụng cụ lớn gây

lên tình trạng chậm trễ trong sản xuất, gây lên sự không kịp thời và làm tồn
kho do không đảm bảo thời gian giao nộp sản phẩm. Ngoài ra, sự yếu kém
này còn do công nghệ của doanh nghiệp quá lạc hậu và không có những cải
tiến kịp thời. Nguyên nhân này gắn với nguyên nhân do hỏng hóc về máy móc
thiết bị làm gián đoạn quá trình sản xuất. Vấn đề kiểm soát chất lượng sản
phẩm không tốt cũng dẫn đến số lượng sản phẩm hỏng dở dang gia tăng, số
sản phẩm bị trả lại do không đảm bảo chất lượng sẽ tăng nên và gây ra lượng
tồn kho lớn. Tiếp đó việc gia tăng áp lực từ phía nhà cung ứng như tăng giá
đầu vào và giảm chất lượng vật tư đầu vào đều gây khó khăn cho doanh
nghiệp. Trong trường hợp chất lượng vật tư đầu vào kém chất lượng gây ra
lượng sản phẩm hỏng lớn dẫn tới tăng chi phí kinh doanh dở dang. Không
đảm bảo chất lượng hàng theo yêu cầu dẫn đến bị khách hàng trả lại và làm
tăng lượng tồn kho loại này. Tính kịp thời của nguyên vật liệu cung cấp cũng
là nguyên nhân quan trọng của lượng tồn kho. Ngoài ra ý thức và trình độ của
người lao động trong quá trình sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến lượng hàng hoá
tồn kho của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp sản xuất nếu lao động có
tay nghề cao và kinh nghiệm làm việc tốt sẽ hạn chế rất lớn sản phẩm hỏng và
dở dang trong quá trình làm việc. Hao phí nguyên liệu được tiết kiệm khi mà
ý thức trách nhiệm của người lao động được duy trì trong thời gian đó.
1.2– CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO CỦA DOANH NGHIỆP

Một chu kỳ sản xuất của một doanh nghiệp được bắt đầu từ những bước sau:
Đầu tư

Nghiên cứu
thị trường

Sản xuất

Tiêu thụ

Thu hồi
tiền

Hình 1.1 – Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của tất cả các công
việc tại mỗi chu kỳ. Chính vì vậy, để quản lý hàng tồn kho một cách tối ưu
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 7

cần phải đưa ra giải pháp quản lý tốt hàng tồn kho ở các khâu trong chu kỳ
kinh doanh. Đồng thời phải tìm ra được những khâu yếu để tìm cách khắc
phục. Các giải pháp đó bao gồm:
1.2.1– Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu sản phẩm
Đây là việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và với việc
quản lý hàng tồn kho nói riêng. Việc làm tốt công tác nghiên cứu thị trường sẽ
giúp doanh nghiệp xác định chính xác hơn nhu cầu của khách hàng và từ đó
có biện pháp đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất. Từ những thông tin thị
trường, công ty sẽ lập kế hoạch về nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị cũng
như lượng hàng cần dự trữ. Nếu doanh nghiệp không có thông tin về thị
trường hoặc thông tin không chính xác sẽ dẫn đến lượng hàng hoá, nguyên vật
liệu dự trữ của doanh nghiệp có thể thừa hoặc thiếu so với nhu cầu sản xuất.
Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm và phải dự trữ
nhiều loại nguyên liệu phục vụ sản xuất thì việc dự đoán không chính xác nhu
cầu sẽ dẫn đến lượng hao phí tài chính rất lớn. Nếu lượng nguyên vật liệu dư
thừa so với sản xuất quá lớn công ty sẽ phải chịu chi phí lưu kho, chi phí bảo
quản nguyên vật liệu. Ngược lại, lượng nguyên vật liệu quá thiếu so với nhu
cầu sẽ làm gián đoạn sản xuất làm lãng phí năng lực máy móc, lao động

…ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Vậy nghiên cứu thị trường cần cung
cấp những thông tin gì?
Trước hết phải xác định được lược cầu sản phẩm của khách hàng để từ đó
lên kế hoạch đáp ứng. Việc dự đoán lượng cầu được thực hiện dựa trên nhiều
phương pháp khác nhau. Ta đi vào từng phương pháp cụ thể.
A- Các phương pháp dự báo cầu sản phẩm
Một trong những việc quan trọng của marketing và nghiên cứu thị trường
là dự báo mức bán sản phẩm. Để cho công ty hoạt động hiệu quả thì việc xác
định chính xác nhu cầu sản phẩm có vai trò rất quan trọng. Có nhiều phương
pháp dự báo nhu cầu sản phẩm. Thông thường các phương pháp truyền thống
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 8

là các phương pháp đơn giản, nhanh chóng và dễ áp dụng. Sử dụng số liệu
trong quá khứ để dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai. Để sử dụng
phương pháp này cần phân tích các yếu tố sau:
a) Phân tích kết cấu dòng yêu cầu
Yêu cầu sản phẩm là sự mua, đòi hỏi mua hay đặt mua một loại sản phẩm
nào đó. Nếu khách hàng hỏi mua hàng mà doanh nghiệp không đáp ứng được
do hàng trong kho không còn thì đó gọi là nhu cầu không được thoả mãn. Và
nếu đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì gọi là nhu cầu được thoả mãn.
Yêu cầu về một loại sản phẩm thường xuất hiện theo chuỗi thời gian ta gọi đó
là dòng yêu cầu. Thông thường dòng yêu cầu có giá trị trung bình nhất định
theo thời gian nào đó và đó được gọi là cơ sở của dòng yêu cầu. Một đặc điểm
quan trọng của dòng yêu cầu đó là tính chất thời vụ. Nó thể hiện sự dao động
hay biến đổi của số lượng yêu cầu theo thời gian và được lặp đi lặp lại theo
những chu kỳ đều đặn do sự tác động của yếu tố môi trường xung quanh. Để
đánh giá yếu tố thời vụ người ta thường dùng chỉ số thời vụ. Chỉ số thời vụ là

tỷ số giữa mức cầu thực tế của một thời kỳ nào đó so với mức cơ sở của dòng
yêu cầu.

b) Các phương pháp khác
Các phương pháp này không dựa trên cơ sở phân tích các số liệu bán hàng
thực tế để xác định mức bán hàng trong tương lai, mà dựa trên ý kiến của
những người có liên quan trực tiếp đến quá trình bán hàng.
b1- Dự báo mức bán hàng trên cơ sở đánh giá của người bán hàng và những
người đại diện
Theo phương pháp này người ta yêu cầu những người bán hàng hoặc
người (phòng) đại diện dự đoán mức bán hàng trong 3 hoặc 6 tháng tới. Sau
đó người ta sẽ tổng hợp mức dự báo cá nhân những người bán hàng để có
mức dự báo tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp.
Một vấn đề nổi lên của phương pháp này là thường những người bán
hàng, hoặc người đại diện không dự báo một cách nghiêm túc. Họ thường đưa
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 9

ra mức thấp vì họ không muốn tự đưa cho mình những mục đích “quá tham
vọng”. Vì vậy cần phải có biện pháp khi áp dụng phương pháp này:
- Tổ chức các buổi họp về thông tin và lợi ích của việc dự báo và cách
thức thực hiện dự báo.
- Cần phải có các phần thưởng cho họ nếu họ đưa ra những kết quả dự
báo đều đặn và đáng tin cậy.
b2. Dự báo mức bán hàng từ các đánh giá của khách hàng
Chúng ta thực hiện một nghiên cứu thị trường bằng cách thăm dò những
dự định mua hàng của khách hàng. Những người được hỏi là một mẫu đại
diện cho thị trường (khách hàng) tiềm năng của doanh nghiệp về một loại sản

phẩm nào đó. Chúng ta hỏi họ để biết các tiêu chuẩn và lí lẽ của họ khi mua
những sản phẩm và những mẫu mã mà họ dự kiến sẽ mua. Ví dụ: Hãng
TOYOTA thực hiện một chiến dịch nghiên cứu thị trường, hai lần mỗi năm
để biết xu hướng của thị trường, mỗi lần họ phải phỏng vấn trên 60.000
người.
c. Các phương pháp mô phỏng
Nhiều mô hình tin học mô phỏng hành vi khách hàng đã được đưa ra. Dựa
trên cơ sở nghiên cứu thị trường các cuộc phỏng vấn và điều tra… Có rất
nhiều mô hình loại này đã được áp dụng trong thự tế. Ở Pháp năm 1973
Bachilet và Moineau đưa ra một mô hình mang tên “PREPART” cho phép:
1. Dự báo mức bán hàng và các phần thị trường cho một sản phẩm trước
khi đưa ra bán trên thị trường trong mối quan hệ cạnh tranh với các sản phẩm
cùng loại của các nhà sản xuất khác.
2. Xác định vị trí chung của sản phẩm và sự lưu chuyển khách hàng tiềm
năng giữa các loại sản phẩm.
3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu.
4. Kiểm định các loại giá bán.
Phương pháp này được sử dụng kết hợp với:

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 10

- Các thông tin có được từ những người bán hàng, người phân phối và
các nhà tiêu dùng.
- Các cuộc thăm dò về tiếng tăm, sở thích, sự ưa chuộng giữa các sản
phẩm khác nhau, hình ảnh và dấu ấn về các nhãn mác sản phẩm.
- Kiểm tra các sản phẩm mới trên thị trường.

B. Xác định chính xác đoạn thị trường mục tiêu
Nghiên cứu thị trường cần tìm ra được đoạn thị trường mục tiêu mà doanh
nghiệp sẽ tập trung. Trong đó cần xác định được dung lượng thị trường, đặc
tính của khách hàng, dự kiến sự thay đổi nhu cầu trong tương lai và các biện
pháp đáp ứng sự thay đổi đó. Việc này sẽ góp phần quan trọng trong việc xác
định chính xác lượng cầu và đặc tính cầu từ đó sẽ làm cơ sở để lập kế hoạch
nguyên vật liệu một cách chính xác. Cần phải đánh giá được đoạn thị trường
công ty đang quan tâm bao gồm các vấn đề:
- Quy mô và sự tăng trưởng
- Sự hấp dẫn của thị trường từ các sức ép hay đe doạ khác nhau.
- Mục tiêu và khả năng của công ty.
Từ những thông tin đó công ty phải lựa chọn cho mình một đoạn thị
trường mục tiêu mà công ty đang hướng tới.
Công tác nghiên cứu thị trường còn phải thực hiện việc tìm ra các nhà
cung ứng, các nhà cung cấp đầu vào của doanh nghiệp. Việc xác định đúng và
lựa chọn chính xác nhà cung ứng sẽ tránh áp lực từ phía nhà cung ứng và
công ty sẽ tìm được nhà cung ứng phù hợp.
1.2.2 – Thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh
Sau khi có các thông tin về thị trường thì việc quan trọng tiếp theo đó là
lập kế hoạch sản xuất sản phẩm. Việc làm tốt công tác lập kế hoạch của doanh
nghiệp sẽ góp phần rất lớn trong việc quản lý sản xuất, giảm lượng hàng tồn
kho của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp cần làm tốt công tác kế hoạch ở
các khâu như sau:

a) Thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 11

Kế hoạch tiêu thụ được cấu thành bởi ba kế hoạch bộ phận đó là kế hoạch
bán hàng, kế hoạch chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ và kế hoạch
quảng cáo. Về nguyên tắc, kế hoạch bán hàng là cơ sở của mọi kế hoạch bộ
phận của của mọi lĩnh vực chức năng khác của doanh nghiệp. Chỉ có thể xác
định được cơ cấu sản phẩm nào sẽ sản xuất, nếu xác định được sẽ bán được
sản phẩm với cơ cấu và số lượng cụ thể bao nhiêu. Như vậy kế hoạch tiêu thụ
là cơ sở của kế hoạch sản xuất. Kế hoạch tiêu thụ được thực hiện qua ba bước
là chuẩn bị tiêu thụ, thực hiện tiêu thụ và kiểm tra việc thực hiện. Đối với giai
đoạn chuẩn bị chịu ảnh hưởng của các nhân tố như các chính sách ngành,
khủng hoảng kinh tế, chính sách phát triển kinh tế. Để làm tốt khâu này doanh
nghiệp cần làm tốt khâu nghiên cứu thị trường để cung cấp đầy đủ những
thông tin cần thiết. ở giai đoạn thực hiện doanh nghiệp câng làm tốt việc tìm
ra các trở ngại trên thị trường. Kế hoạch tiêu thụ phải tìm ra các thông tin đa
dạng có thể có về khả năng tiêu thụ, cơ cấu tiêu thụ. Giai đoạn kiểm tra kế
hoạch tiêu thụ cần phát hiện những sai lệch giữa việc tiêu thụ thực tế và kế
hoạch để kịp thời điều chỉnh khi cần thiết.

b) Thực hiện tốt kế hoạch sản xuất
Trước hết doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chương trình sản xuất. Kế
hoạch này xác định xem doanh nghiệp sản xuất chủng loại sản phẩm nào với
số lượng bao nhiêu. Việc kế hoạch hoá chương trình mục tiêu là tìm ra
chương trình sản xuất tối ưu dựa trên cơ sở các dự đoán hoặc kế hoạch của
lĩnh vực tiêu thụ, lĩnh vực kho tàng. Nhờ kế hoạch hoá trung và dài hạn mà
các vấn đề như cơ cấu của chương trình sản xuất và tiêu thụ được quyết định
và mối quan hệ giữa kế hoạch hoá sản xuất và tiêu thụ dài và trung hạn cũng
như kế hoạch tài chính và đầu tư luôn được lặp lại. Để làm tốt công tác lập kế
hoạch sản xuất cần phải căn cứ vào các yếu tố sau:
Thứ nhất, nếu doanh nghiệp có lượng tiêu thụ ổn định hàng tháng và
chủng loại sản phẩm không nhiều và không có sự biến động đối với cầu, sản
xuất không phải dự trữ nhiều nên khi lập kế hoạch không cần phải dự trữ lớn.

TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 12

Thứ hai, số lượng sản phẩm thay đổi theo mùa thì khi lập kế hoạch cần
nghiên cứu các đặc tính biến động theo mùa của cầu để có biện pháp điều
chỉnh cho phù hợp.
c) Làm tốt kế hoạch mua sắm vận chuyển dự trữ
Mỗi doanh nghiệp đèu có mối quan hệ chặt với các đơn vị khác. Một mặt,
với tư cách là cầu các nhân tố sản xuất và mặt khác là cung cho thị trường tiêu
thụ. Việc mua sắm mọi hàng hoá, dịch vụ cần thiết cho quá trình sản xuất của
doanh nghiệp thuộc về chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
của doanh nghiệp có mục đích tạo ra phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng
để thực hiện các mục tiêu của mình là hoạt động tạo nguồn. Để làm tốt công
tác mua bán và quản lý nguyên vật liệu thì việc lập kế hoạch nguyên vật liệu
là rất cần thiết. Các công việc cần thiết để làm tốt kế hoạch dự trữ và mua sắm
nguyên vật liệu là:

c1) Kế hoạch hoá cầu về thời gian và số lượng
Việc xác định trước cầu về vật tư hàng hoá cho một thời kỳ kế hoạch là kế
hoạch hoá. Việc kế hoạch hoá mua sắm phải được hiểu là xác định một cách
có kế hoạch về việc cung ứng vật tư hàng hoá cụ thể nhằm thoả mãn cầu đã
xác định. Vì xuất phát từ cơ sở kho tàng, chi phí kinh doanh cho việc lưu kho
bãi, tài chính nên về nguyên tắc cầu của một thời kỳ không được đáp ứng một
lần mà phải chia nhỏ nhiều lần và đáp ứng từng phần. Để lập kế hoạch chuẩn
xác cần xác định chính xác lượng nguyên vật liệu yêu cầu của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ. Từ đó xác định lượng nguyên vật liệu và vật tư cần cung
cấp và lựa chọn đơn vị cung cấp. Doanh nghiệp cần xác định nên lựa chọn
mua theo hình thức nào. Nếu tình hình sản xuất của doanh nghiệp có biến

động và doanh nghiệp không kiểm soát được loại nguyên vật liệu cần sử dụng
từ những đơn hàng do khách hàng yêu cầu thì doanh nghiệp thường lựa chọn
phương pháp mua trực tiếp theo đơn hàng. Phương pháp này có ưu điểm là số
lượng nguyên vật liệu cần mua sắm sát với thực tế nhưng sẽ gặp khó khăn do
sự bị động của bên cung cấp. Nếu doanh nghiệp dự báo được tương đối chính
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 13

xác lượng nguyên vật liệu cần dùng nhờ vào số liệu trong quá khứ và nghiên
cứu thị trường sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp xác định chính xác lượng
nguyên vật liệu cần sử dụng.

c2) Lựa chọn nhà cung ứng
Việc lựa chọn nhà cung ứng cũng được coi là một phương pháp kế hoạch
hoá việc mua sắm dự trữ nguyên vật liệu. Việc lập kế hoạch mua sắm còn
phải chú ý rất lớn đến việc cung cấp của các nhà cung ứng như: số lượng nhà
cung ứng, khả năng cung ứng cũng như giá cả, năng lực tài chính vận chuyển
giao hàng của người cung ứng và các mối quan hệ với người cung ứng. Việc
lập kế hoạch cung ứng phải xác định số lượng các nhà cung ứng và đâu là
người thường xuyên và đâu là đối tượng thời vụ. Ngoài ra việc lập kế hoạch
cũng phải tìm ra được những nhà cung ứng mới những nguồn nguyên vật liệu
mới thay thế nguồn cũ như những nguồn mới có ưu thế về giá và độ ổn định
của cung ứng.
c3) Kế hoạch hoá vận chuyển
Việc kế hoạch hoá vận chuyển được trình bày ở phần này chỉ nằm trong
mối quan hệ với việc mua bán vật tư hàng hoá. Kế hoạch hoá vận chuyển bắt
đầu với câu hỏi liệu hàng hoá được cung cấp sẽ vận chuyển tới doanh nghiệp
là thuận lợi hơn hay doanh nghiệp tự tổ chức lực lượng vận chuyển. Số lượng

vận chuyển là bao nhiêu, thời gian vận chuyển cung như chi phí vận chuyển
cần phải được quan tâm khi lập kế hoạch.
d) Kế hoạch hoá kho tàng
Sau khi đã xác định được người cung ứng, số lượng cung ứng và phương
tiện vận chuyển thì một vấn đề khác của kế hoạch hoá việc mua sắm đó là kế
hoạch hoá kho tàng. Kế hoạch hoá kho tàng tạo cơ sở cho các quyết định dự
trữ dài và ngắn hạn. Các quyết định dài hạn đề cập trwocs hết đến việc lựa
chọn địa điểm kho tàng và vấn đề hình thành và tổ chức kho tàng. Các công
việc liên quan đến kế hoạch kho đó là:
d1) Sắp xếp kho
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 14

Liên quan đến việc quyết định dài hạn về kho hàng trước hết phải trả lời
câu hỏi liệu doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống kho trung tâm hay nhiều
kho nhỏ ở nhiều nơi. Việc lập kế hoạch kho tàng phải tìm ra giải pháp nhằm
tiết kiệm chi phí giữa chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển. Chính vì vậy
việc sắp xếp kho cũng cần phải được quan tâm. Lựa chọn địa điểm kho sao
cho chi phí vận chuyển nội bộ là nhỏ nhất. Nếu số lượng sản phẩm luân
chuyển nhiều và sản phẩm trung gian lớn thì việc thiết kế kho tập trung sẽ gặp
khó khăn do sản phẩm luân chuyển liên tục. Tuy nhiên nếu số lượng sản
phẩm nhỏ và ít luân chuyển thì một kho trung tâm là hợp lý.
d2) Sử dụng kho
Việc sử dụng kho tàng hiện có phụ thuộc vào số lượng đặt hàng. Lượng
hàng càng lớn thì càng nhiều nguyên vật liệu và hàng hoá phải lưu kho. Với
một lượng đặt hàng lớn thời gian lưu kho dài, thời gian trung bình là lớn.
Trong phần kế hoạch sử dụng kho cần xác định lượng nguyên vật liệu cần lưu
kho và xem xét tới lượng đặt hàng tối ưu, cần giải thích cả hai hệ thống quan

trọng nhất để thực hiện việc mua sắm: hệ thống đặt hàng điểm và hệ thống đặt
hàng nhịp nhàng. Cần xác định diện tích kho cần dự trữ hàng hoá để tránh bị
động và có biện pháp kịp thời.
1.2.3- Quản lý sản xuất theo phương pháp mới
Có nhiều phương pháp điều hành quá trình sản xuất, dưới đây là các
phương pháp chủ yếu góp phần rất lớn nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh
nghiệp nói chung và hiệu quả tiết kiệm chi phí nhờ quản lý tốt lượng hàng tồn
kho của doanh nghiệp nói riêng.
1.2.3.1 - Phương pháp Kanban
Đây là phương pháp điều hành quá trình sản xuất ngắn hạn xuất hiện ở
Nhật từ sau chiến tranh thế giới thứ hai và phát triển rất rộng rãi. Trong các hệ
thống có tính lặp lại bao gồm nhiều cấp và bộ phận cấu thành chưa được tự
động hoá hoặc có trình độ tự động hoá rất thấp và không đồng đều, quá trình
chế biến hình thành dây chuyền không liên tục, có dự trữ sản phẩm dở dang ở
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 15

từng bộ phận sản xuất diễn ra tính không ăn khớp của sản xuất(sản xuất
không đồng bộ) có bộ phận (chi tiết) được sản xuất quá nhiều trong khi có bộ
phận (chi tiết) khác lại sản xuất lại sản xuất quá ít. Điều này dẫn đến nhiều
hậu quả xấu, hiệu quả kinh tế thấp. Trong trường hợp này phương pháp
Kanban tỏ ra có nhiều ưu điểm. Nó điều khiển toàn bộ quá trình sản xuất theo
nguyên tắc mỗi nơi làm việc chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo yêu cầu của
nơi làm việc sau đó. Với phương pháp này, sẽ giới hạn việc sản xuất ở mọi
nơi làm việc của quá trình chế biến sản phẩm ở:
+ Các sản phẩm theo yêu cầu
+ Vào đúng thời điểm được yêu cầu
+ Theo đúng số lượng yêu cầu

Về thực chất, Kanban là một thẻ chứa thông tin về kiểu dáng, chất lượng
sản phẩm được sản xuất bởi hệ thống sản xuất đó. Nói cách khác Kanban là
việc trao quyền cho công đoạn trước sản xuất một số lượng chính xác sản
phẩm. Mục tiêu của hệ thống Kanban là để báo hiệu nhu cầu cho nhiều bộ
phận và để đảm bảo rằng các bộ phận này được sản xuất kịp thời để cung cấp
dây chuyền sản xuất và lắp ráp kế tiếp. Điều này được thực hiện bởi các thiết
bị kéo xuyên suốt tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Chỉ dây chuyền lắp ráp
cuối cùng nhận được lịch trình sản xuất từ văn phòng, và lịch trình này gần
giống với nhu cầu hàng ngày. Tất cả những người vận hành và cung cấp máy
móc khác nhau nhận đơn sản xuất (thẻ Kanban) từ những phân xưởng sản
xuất kế tiếp. Nếu việc sản xuất dừng lại một ở phân xưởng sử dụng các phân
xưởng cung cấp sẽ dừng ngay lập tức vì chúng sẽ không nhận được các đơn
đặt nguyên vật liệu.
Về nguyên tắc hoạt động, có hai trường hợp có thể xảy ra.
Trường hợp 1 chỉ thực hiện một nhiệm vụ thì các nguyên tắc như sau:
- Mỗi kanban chỉ di chuyển giữa hai nơi làm việc xác định.
- Khi nơi làm việc trước hoàn thành công việc và di chuyển đối tượng lao
động sang nơi làm việc sau khi dán một kanban vào đối tượng lao động.
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 16

- Khi nơi làm việc sau cần nơi làm việc trước thực hiện nhiệm vụ thì
chuyển một kanban ngược lại nơi làm việc đó.
- Nơi làm việc trước chỉ thực hiện nhiệm vụ khi nhận được kanban ở nơi
làm việc sau chuyển lên.
Ngoài ra trong trường hợp thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau cần thực
hiện thì áp dụng nguyên tắc ưu tiên. Nguyên tắc này do nơi làm việc sau thực
hiện bằng việc ưu tiên chuyển kanban của nhiệm vụ xác định được ưu tiên

ngược lên nơi làm việc trước đó.
Về nguyên tắc, trong từng thời kỳ điều hành sản xuất số lượng kanban
cho mỗi loại nhiệm vụ ở mỗi cặp nơi làm việc là một số lượng xác định.
Người phụ trách nơi làm việc sau nắm rất chắc số lượng kanban của mỗi loại
nhiệm vụ này. Căn cứ vào số lượng kanban đang dán ở đối tượng lao động đã
chuyển đến nơi làm việc sau người phụ trách nơi làm việc sau biết được loại
đối tượng lao động nào còn đang dự trữ, loại nào không con dự trữ để xác
định thứ tự ưu tiên theo đó chuyển các kanban có thời gian dự trữ là nhỏ nhất.
Cần chú ý rằng để hạn chế gián đoạn sản xuất do mọi nguyên nhân gây ra
cần quy định lượng dự trữ tối thiểu các đối tượng chế biến ở mỗi nơi làm
việc. Để đánh dấu các mức dự trữ tối thiểu này có thể sử dụng chỉ số báo
động, người phụ trách nơi làm việc thấy xuất hiện chỉ số này phải đưa ngay
vào thực hiện nhiệm vụ đó.
Điều kiện áp dụng
Mặc dù việc mô tả có vẻ đơn giản song cần chú ý rằng việc áp dụng
phương pháp kanban để điều hành sản xuất của một bộ phận sản xuất nào đó
đòi hỏi phải có hệ thống thông tin rõ ràng; quá trình sản xuất sản phẩm phải
linh hoạt. Muốn vậy các điều kiện sau đây phải được thoả mãn:
1) Bố trí máy móc thiết bị hợp lý nghĩa là phải thực hiện ngay từ khâu
thiết kế hệ thống sản xuất;
2) Thời gian thay đổi sản phẩm rất ngắn;
3) Loại bỏ yếu tố ngẫu nhiên;
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 17

4) Được cung cấp các yếu tố đầu vào đúng tiến độ cần thiết;
5) Người phụ trách phải đa năng;
6) Tiêu chuẩn hoá các bộ phận (chi tiết) sản xuất;

7) San bằng cầu sản phẩm.
Lợi ích của việc áp dụng phương pháp kanban vào sản xuất
Phương pháp kanban cho nhà quản trị điều hành sản xuất nhìn thấy rõ
những vấn đề phát sinh cần giải quyết trong quá trình điều hành sản xuất nhờ:
- Lưu chuyển nhanh các thông tin giữa các bộ phận, cá nhân.
- Phối hợp ăn ý giữa các nơi làm việc.
- Thích ứng với quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng.
- Áp dụng phân quyền quản trị trực tiếp ở các bộ phận sản xuất.

1.2.3.2 - Công nghệ sản xuất tối ưu
Đây là một phương pháp điều hành quá trình sản xuất tương đối có hiệu
quả thể hiện ở ba chỉ tiêu:

- Giảm mức dự trữ
- Tăng khối lượng bán hàng và
- Giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm.
Nguyên tắc hoạt động của phương pháp này
Nguyên tắc 1: Cân bằng quá trình chứ không cân bằng năng lực. Nghĩa là
nhà quản trị có một cách nhìn tổng thể toàn bộ quá trình thay vì tìm cách khắc
phục từng bộ phận.
Nguyên tắc 2: Tận dụng các nguồn lực không hạn hẹp không do nó quy
định mà phụ thuộc vào các ràng buộc khác của hệ thống.
Nguyên tắc 3: sử dụng một nguồn lực không có nghĩa là chất đầy tải cho nó.
Nguyên tắc 4: Nguồn lực hạn hẹp luôn quyết định năng lực cung cấp và
mức tồn đọng của cả hệ thống. Nếu giải quyết và nâng cao được năng lực của
nguồn lực hạn hẹp sẽ nâng cao được năng lực sản xuất của cả hệ thống, nếu
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002

Trang 18

ngược lại sẽ làm tăng lượng tồn đọng sản phẩm dở dang ở các nguồn
lực”không hạn hẹp”
Nguyên tắc 5: Thời gian lãng phí của nguồn lực hạn hẹp là thời gian lãng
phí của cả hệ thống.
Nguyên tắc 6: Việc tận dụng thời gian ở các nguồn lực không hạn hẹp sẽ
dẫn đến năng lực sản xuất ở nguồn lực này tăng thêm song sự tăng thêm này
hoàn toàn không làm tăng thêm năng lực sản xuất của cả hệ thống.
Nguyên tắc 7: Loạt sản xuất phải lớn hơn loạt vận chuyển
Áp dụng OPT vào thực tiễn
Thứ nhất, việc áp dụng OPT sẽ tạo cho doanh nghiệp phát hiện và xử lý
kịp thời các nguồn lực hạn hẹp. Trong đó có các dấu hiệu của các điểm thắt như:
• Nếu mức dự trữ của một nơi làm việc vượt quá mức bình thường;
Nếu sản phẩm cuối cùng bị giao nộp chậm so với thời hạn;
Khi phân tích và phát hiện được các nguồn lực hạn hẹp cần có các giải pháp
thích hợp:
• Tận dụng tối đa năng lực sản xuất tại nơi có nguồn lực hạn hẹp;
• Tập trung giải pháp nâng cao năng suất tại nơi có nguồn lực hạn hẹp;
• Giảm thời gian thay đổi loạt sản xuất tại nơi làm việc có nguồn lực hạn hẹp;
• Tăng cường và kiểm soát chất lượng sản phẩm trước nơi hạn hẹp;
• Sử dụng nguồn lực sẵn có ở những nơi không hạn hẹp.
Thứ hai, đào tạo và cung cấp đủ thông tin cho người lao động. OPT đòi
hỏi phải có nhận thức và quan niệm mới về quản trị điều hành sản xuất, khác
với quan niệm truyền thống. Chính vì thế, không áp dụng OPT tại nơi chưa
đào tạo, bồi dưỡng, cung cấp thông tin mới cho mọi người trong doanh
nghiệp. Thường xuyên cung cấp thông tin để người lao động có thể kịp thời
phát hiện nguồn lực hạn hẹp ở tại chỗ họ làm việc hay chỗ liên quan mà họ
phát hiện.
1.2.3.3- Phương pháp sản xuất đúng thời điểm “ Just In time”

a) - Nội dung phương pháp
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 19

Về nghĩa hẹp: JIT nghĩa là con số chính xác đơn vị thiết bị cần có được
chuyển đến mỗi giai đoạn nối tiếp nhau trong dây chuyền sản xuất vào đúng
lúc, đúng thời điểm.
Một định nghĩa mở rộng hơn và hiện đại hơn của JIT là đúng số lượng
hàng hoá, dịch vụ và thông tin, đúng giờ, chất lượng tốt. Định nghĩa này đưa
vào cả trong lĩnh vực dịch vụ và quản trị kinh doanh cũng như trong sản xuất
sản phẩm. định nghĩa này bao gồm 3 thành phần:
Thành phần đầu tiên của định nghĩa cần giải quyết là đủ số lượng hàng
hoá dịch vụ và thông tin. Về bản chất, có nghĩa là không hiều hơn hoặc ít hơn
số lượng khách hàng yếu cầu.
Thành phần thứ 2 của định nghĩa này liên quan đến giao hàng đúng giờ.
Có nghĩa là một sản phẩm không nên đến muộn hoặc đến sớm. Hầu hết chúng
ta nhận thấy hậu quả của việc chậm trễ nhưng thường không nhận ra được đối
với việc giao hàng sớm. Việc giao hàng sớm kéo về sàn phân xưởng, trói
buộc vốn lưu động, và đến sản xuất. Một khoảng nhỏ thời gian dư thừa là rất
quan trọng đối với hệ thống JIT. Với nhiều công ty điều này có nghĩa là các
phân phối đa kênh lên lịch giao hàng trực tiếp cho dây chuyền sản xuất.
Thành phần thứ 3 của định nghĩa tập trung tới vấn đề chất lượng. Kết hợp
JIT với chất lượng. Nếu một người nhận đủ số lượng hàng hoá đúng thời gian,
số lượng nhưng chất lượng kém thì JIT sẽ bị thất bại. Vì vậy, nếu chất lượng
không đảm bảo, một công ty không thể có hệ thống JIT thực sự. Một khách
hàng có thể là ở bên trong hoặc bê ngoài. Một người khách hàng bên trong có
thể là phân xưởng sản xuất kế tiếp. Trong khi khách hàng bên ngoài điển hình
là người sử dụng sản phẩm cuối cùng.

b) - Phạm vi ứng dụng
Phương pháp sản xuất JIT được ứng dụng chủ yếu và có hiệu quả đối với
các dây chuyền sản xuất mang tính lặp lại, sản xuất mang tính lặp lại là quy
trình sản xuất được tiêu chuẩn hoá sản xuất các sản phẩm một cách riêng biệt
với số lượng lớn. Tuy nhiên, một vài khái niệm cũng có thể được áp dụng
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 20

trong các dây chuyền mà sản xuất thực chất không lặp. JIT đã được áp dụng
rộng rãi ở trong các ngành công nghiệp mang tính lặp lại, tự động hoá, điện
tử, cơ khí, thiết bị, dụng cụ,…
c) - Các ưu thế của hệ thống sản xuất JIT
Có một vài vấn đề cần hiểu rõ khi xem xét việc chuyển đổi từ hệ thống
sản xuất truyền thống sang hệ thống sản xuất JIT.
Trước tiên, dưới hệ thống sản xuất truyền thống, người công nhân luôn
được yêu cầu bận rộn bằng cách giữ cho máy móc liên tục vận hành vì một
người công nhân nhàn hoặc một máy móc trong tình trạng nhàn rỗi được coi
là lãng phí. Nhưng JIT xem việc giữ cho máy móc vậnh hành chỉ để loại bỏ
những giờ nhàn rỗi của người công nhân và máy móc là một sự lãng phí. JIT
nhấn mạnh ý tưởng là không sản xuất bất cứ một cái gì khi không được yêu
cầu từ công đoạn kế tiếp. Kết quả là, những người công nhân nhàn rỗi được
đào tạo tới một mức độ mà họ có thể thực hiện được nhiều công việc.
Thứ 2, có một sự khác nhau đáng kể trong việc xác định thời gian sản
xuất giữa hệ thống JIT và hệ thống sản xuất truyền thống đại diện là hệ thống
lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (MRP). Đó là, JIT dựa trên hệ thống kéo
nghĩa là sản xuất được bắt đầu để đáp ứng nhu cầu hiện tại. Trong khi đó,
MRP thực hiện sản xuất dựa vào mức dự báo nhu cầu trong tương lai.
Trong sản xuất, phương pháp sản xuất truyền thống vận hành theo nguyên

lý đẩy. Dựa vào dự báo nhu cầu trong tương lai mà được cho là ổn định và
không có sự thay đổi, phòng kế hoạch sản xuất trên cơ sở vận dụng mô hình
sản xuất của Wilson tính toán sản lượng sản xuất tối ưu từng công đoạn. Sau
đó, lệnh sản xuất được đưa ra ở công đoạn sản xuất đầu tiên, sau khi công
việc ở công đoạn đó được hoàn thành nó được đưa tới kho lưu trữ, hoặc đẩy
tới công đoạn kế tiếp. Việc lập kế hoạch sản xuất như vậy sẽ phải làm lại
trong trường hợp có sự biến động về nhu cầu. Dẫn tới lãng phí thời gian và
nguồn lực, tăng thời gian sản xuất và có thể tạo ra một lượng hàng tồn kho
giữa các công đoạn sản xuất với số lượng lớn, điều này làm cho việc phản hồi
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 21

thông tin về chất lượng sản phẩm bị chậm, và không kết nối được sản xuất với
tiêu dùng.
Phương pháp sản xuất JIT: vận hành trên nguyên tắc hệ thống kéo
nghĩa là quá trình sản xuất được tiến hành ngược. Bắt đầu từ công đoạn cuối
cùng tiếp nhận đơn hàng, tại đây họ sẽ tiến hành đặt hàng sản xuất với công
đoạn trước đó, tới lượt công đoạn đó họ lại tiến hành đặt hàng với các cụm có
liên quan trước đó. Quá trình cứ tiếp diễn như vậy cho tới công đoạn đầu tiên
của quá trình sản xuất. Quy trình trước chỉ sản xuất và vận chuyển với số
lượng chính xác số lượng mà công đoạn kế tiếp yêu cầu. Dòng thông tin được
thiết lập giữa các công đoạn này bằng các Kanban. Trong hệ thống kéo mỗi
phân xưởng vừa đóng vai trò là nhà cung cấp và vừa đóng vai trò là nhà lập
kế hoạch. Hay có thể nói trong hệ thống kéo công đoạn sau được coi là khách
hàng của công đoạn trước đó, và là nhà cung cấp cho công đoạn sau nó.
Cuối cùng, quan điểm khác nhau của hai hệ thống tồn tại trong quan hệ
với nhà cung cấp. Trong thực tế mua sắm, JIT lựa chọn những nhà cung cấp
các nguồn lực đơn lẻ hơn là những nhà cung cấp nhiều nguồn lực, trong việc

lựa chọn nhà cung cấp chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là vô cùng quan trọng.
Trong hệ thống JIT những nhà cung cấp được lựa chọn với mức giá hợp lí
ở một mức yêu cầu chất lượng trái với tiêu chuẩn lựa chọn dựa trên mức giá
thấp hơn. Chất lượng sản phẩm phải được đảm bảo khi thiết lập mối quan hệ
cùng sản xuất với nhà cung cấp. Nếu sử dụng những nhà cung cấp các nguồn
lực đơn. Mối quan hệ này làm cho nhà cung cấp có vẻ giống một công đoạn
chuẩn bị sản xuất.
d) - Các nhân tố của hệ thống JIT
Trước khi đi vào cụ thể về hệ thống JIT, chúng ta sẽ tóm tắt một cách
ngắn gọn toàn bộ hệ thống này. Điều này sẽ được thực hiện bắt đầu với việc
lập lịch trình tổng thể và làm ngược thông qua quy trình sản xuất tới nhà cung cấp.
Trong JIT việc lập lịch trình tổng thể được tiến hành với khoảng thời gian
cố định từ 1-3 tháng trong tương lai, để cho phép các xưởng sản xuất và
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 22

người cung cấp lập kế hoạch các lịch trình tương ứng của họ. Trong tháng
hiện tại lịch trình tổng thể được cân bằng trên cơ sở hàng ngày. Mặt khác, đưa
ra một lịch trình sản xuất mỗi loại sản phẩm tương ứng cho mỗi ngày trong cả
tháng. Hơn nữa, những lô sản xuất nhỏ được lập lịch trình trong một lịch trình
tổng thể để cung cấp một công suất đồng bộ trong công ty và những người
cung cấp trong ngày, lợi thế của việc lập lịch trình tổng thể là nó đưa ra những
nhu cầu gần như cân bằng với tất cả các xưởng sản xuất và những nhà cung
cấp.
JIT sử dụng một hệ thống thu hồi các nguyên vật liệu thành phần một
cách giản đơn (gọi là Kanban) để kéo (hút) các nguyên vật liệu thành phần
sản xuất từ một phân xưởng tới một phân xưởng khác. Các thiết bị được đặt
trong một thùng nhỏ, và chỉ cung cấp số lượng cụ thể của các thùng hàng này.

Khi tất cả các thùng hàng được chất đầy các máy móc ngừng hoạt động, và
không sản xuất thêm một thiết bị nào đó đến khi một phân xưởng kế tiếp đưa
lại một thùng rỗng khác. Khi đó, hàng tồn kho bán thành phẩm bị giới hạn để
các thùng hàng sẵn có và các thiết bị được cung cấp khi cần dây chuyền lắp
ráp cuối cùng được kéo các thiết bị giữa các phân xưởng sản xuất kịp thời
cung cấp cho nhu cầu sản xuất. Nếu một quy trình dừng do máy móc hỏng
hoặc sự cố chất lượng, tất cả các quy trình trước đó sẽ tự động dừng lại khi
các thùng hàng được điền đầy.
Mục tiêu của JIT là để sản xuất các bộ phận với kích thước lô (mẻ) sản
xuất là một đơn vị. Trong nhiều trường hợp đây là một điều không khả thi về
mặt kinh tế khi so sánh giữa chi phí chuẩn kết và chi phí hàng tồn kho. Giải
pháp của JIT đối với vấn đề này là giảm thời gian chuẩn kết xuống thấp nhất
có thể, lý tưởng là tới không. Thời gian chuẩn kết không được xem xét nhiều,
do đó nó là nguyên nhân của hàng tồn kho dư thừa.
Thời gian chuẩn kết thấp dẫn đến kích cỡ lô sản xuất nhỏ, tiết kiệm và rút
ngắn thời gian sản xuất của sản phẩm. Xu hướng giảm thời gian chuẩn kết
cho máy móc là nhân tố chính đối với hệ thống JIT với việc rút ngắn thời gian
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002


Trang 23

sản xuất một sản phẩm và giảm nguyên vật liệu trong quy trình. Hệ thống sản
xuất cũng linh hoạt hơn nhiều để thay đổi lịch trình sản xuất tổng thể. Nhấn
mạnh tới việc thay đổi nhanh và các lô sản xuất nhỏ, cần yêu cầu công nhân
đa chức năng, cần thiết đào tạo chéo để những người công nhân này có thể
chuyển từ vận hành thiết bị máy móc này sang vận hành thiết bị máy móc
khác. Và để người công nhân có thể thực hiện vận hành và bảo dưỡng các
thiết bị máy móc mà họ quản lý. Điều này yêu cầu kỹ năng hiểu biết rộng hơn
so với những phương pháp sản xuất truyền thống. JIT yêu cầu không những

kỹ năng rộng lớn hơn mà còn yêu cầu tinh thần hoạt động nhóm và cùng làm
việc cao hơn so với phương pháp sản xuất truyền thống. Do hàng tồn kho
không thể đáp ứng các vấn đề trong hệ thống này. Công nhân cần thực hiện
sắp xếp một hệ thống sản xuất một cách tổng thể.
Việc sắp xếp của xí nghiệp theo kiểu truyền thống là rất khác so với hệ
thống JIT do hàng tồn kho được giữ lại ở xưởng sản xuất và không đặt trong
kho lưu trữ giữa các phân xưởng. Hàng tồn kho nên giữ ở ngoài trời, vì nó chỉ
có giá trị với quy trình sản xuất tiếp theo. Do hàng tồn kho được duy trì ở
mức độ thấp một cách đặc trưng- chỉ cung cấp cho nhu cầu trong vài giờ hoặc
1 vài ngày- Các xí nghiệp phải duy trì lượng hàng tồn kho nhỏ hơn nhiều do
không gian lưu trữ thấp. Một so sánh cho thấy chỉ 1/3 không gian được sử
dụng khi so sánh với các xí nghiệp thông thường.
Chất lượng là yêu cầu tuyệt đối trong hệ thống JIT. Các sản phẩm lỗi
không những tạo ra các lãng phí mà chúng có thể khiến dây chuyền sản xuất
dừng lại vì không có hàng tồn kho thay thế cho các sản phẩm hỏng, do hệ
thống JIT tạo ra sản phẩm chất lượng tốt mà các sản phẩm hỏng được giai
đoạn kế tiếp phát hiện rất nhanh. Các sự cố chất lượng thu hút sự chú ý trong
phạm vi toàn xí nghiệp vì dây chuyền sản xuất ngừng hoạt động khi các sự cố
xảy ra. Một hệ thống JIT thay đổi một cách triệt để mối quan hệ với nhà cung
cấp. Các nhà cung cấp được yêu cầu thực hiện cung cấp thường xuyên
(khoảng 4 lần một ngày nếu có thể). Cung cấp trực tiếp tới dây chuyền sản
TrÇn Tr­êng Giang – Cao häc QTKD 2002