quản trị chiến lược phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần pico

Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

PHIẾU PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

I. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
1. Khái lược về doanh nghiệp
•
•
•
•
•

•
•

Tên đầy đủ doanh nghiệp: Công ty cổ phần Pico
Tên viết tắt của doanh nghiệp: Pico Plaza
Thời gian thành lập: 01/07/2007
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
Trụ sở:
 Trụ sở chính: 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội
 76 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội
 324 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội
 35 Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Hà Nội
 173 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 1900.66.19 và các số điện thoại riêng ở từng trụ sở
Website:



 http://

2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Công ty cổ phần Pico với các ngành nghề kinh doanh chính là phân phối các sản
phẩm điện tử - điện lạnh - viễn thông – IT - kĩ thuật số theo giấy phép hoạt động kinh
doanh số 0051/NH-GP ngày 25 tháng 03 năm 2007 do bộ tài chính cấp.
1


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

3. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU)





Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông – IT Kĩ thuật số - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như
Sony, Samsung, Panasonic, LG, JVC, Philips, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia,
Motorola, Lenovo, HP, Acer…
Kinh doanh đồ nội thất
Trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui chơi giải trí, rạp chiếu
phim, khu vui chơi trẻ em

4. Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp



Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và hàng đầu Đông Nam Á
Tham gia thị trường bán lẻ điện máy với những bước đi mạnh dạn, táo bạo
nhưng không liều lĩnh. Ngay từ đầu ra nhập thị trường Pico đã xây dựng tầm
nhìn cho mình, từ tầm nhìn: “ trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và Đông
Nam Á”
Pico không ngừng lỗ lực để biến tầm nhìn chiến lược này thành sự
thật.pico khôngngừng mở rộng quy mô kinh doanh và đầu tư toàn diện về cơ
sở vật chất,vốn và độingũ nhân sự để nhằm thực hiện muc tiêu trở thành nhà
bán lẻ chuyên nghiệp. Để thựchiện mục tiêu xây dựng thương hiệu kinh doanh
hàng điện máy hàng đầu trong nướcvà khu vực Đông Nam Á, đội ngũ lãnh
đạo của Pico đã hiện thực hóa ý tưởng bằngviệc đưa ra chiến lược kinh doanh
bài bản. Với phương châm chỉ phân phối những sản phẩm có xuất xứ, tạo lập
mối quan hệ với các đối tác để nhận được hỗ trợ tốt nhất từcác nhà cung cấp có
uy tín.với sự lỗ lực không ngừng ,trong tương lai không xa tầmnhìn mà pico vạch
ra cho mình sẽ không dừng lại ở viễn cảnh tương lai mà sẽ trở thànhsự thật.

5. Sứ mạng kinh doanh doanh nghiệp





Quy mô lớn hơn- giá rẻ hơn- chuyên nghiệp hơn
Để cụ thể hóa cho tâm nhìn mới đây pico đã thay đổi sứ mạng kinh doanh của
mình từ “ Tiên phong trong sứ mệnh phục vụ” trở thành “ Quy mô lớn hơngiá rẻ hơn- chuyên nghiệp hơn”
Pico không ngừng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Tháng 10/2010 Pico
đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình bằng việc khai trương thêm siêuthị

2

Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

quy mô lớn tại 173 Xuân Thủy – Cầu Giấy. Trong thời gian sắp tới Pico con tiếp tục triển
khai thêm nhiều dự án lớn để tăng cường và mở rộng quy mô kinh doanh.


Để thu hút khách hàng pico đưa ra những mức giá hợp lý nhất cho từng
sản phẩm của mình.với việc mở rộng quy mô pico co thể bán các sản phẩm
của mìnhvới mức giá rẻ hơn,do đạt được tính kinh tế theo quy mô.

6. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
Tổng doanh thu
Doanh thu thuần
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
Tổng nguồn vốn
Tỷ xuất sinh lời

2008
896
279,2
105,8
77,23
14336
8754
15,43%

2009
1200
358
185,6
107,,28
29467
15673
20%

2010
1884
538,3
284
207,3
42379
34561
21%

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Ngành kinh doanh của doanh nghiệp:
•
•
•

Tốc độ tăng trưởng năm 2009:
Tốc độ tăng trưởng năm 2010: 14,43%
Tốc độ tăng trưởng năm 2011:khoang 38 %

2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành

Theo báo cáo của Bộ Công Thương, doanh thu hàng năm từ ngành bán lẻ của Việt Nam
đã tăng trung bình 20% trong những năm gần đây, và dự bá o là sẽ tiế p tục duy
trì mứ c gia tăng này trong thời gian tới.- Năm 2010: tăng trưởng từ 20 - 25% . Ngành
dịch vụ bán lẻ Việt Nam đang phát triển nhanh. Mức tăng trưởng đạt 20%hàng năm
chủ yếu là do tầng lớp trung lưu đang thay đổi những thói quen tiêu dùng của mình,
điều này cho thấy ngành sẽ tiếp tục phát triển. Theo Bộ Công Thương thì mức
tăngtrưởng của ngành bán lẻ dẫn đầu năm 2009 đạt 26,9%, và mức tăng trưởng 6
tháng đầu năm 2010 đạt 39,34 tỷ USD. Ngành dịch vụ bán lẻ đã đạt doanh thu 75,8 tỷ USD
vào năm 2010 và tăng lên 85 tỷ USD vào năm 2012. Những con số này khá ấntượng
3


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

nhưng cần lưu ý chỉ có 20 - 25% tổng doanh thu được coi là “thương mại hiện đại” cóthể so sánh
với trình độ và chất lượng ở Đan Mạch. Một vài năm trở lại đây, chứng kiến sự phát triển rất
mạnh củacác siêu thị điện máy với quy mô lớn, thay thế dần cho các cửa hàng bán đồ
điện tử, điệnl ạ n h n h ỏ l ẻ . M ứ c d o a nh t h u th ị t r ư ờ n g đ i ệ n m áy Vi ệ t N a m
c ó t h ể đ ạ t k h o ả n g 3 t ỷ USD/năm, tuy nhiên doanh số bán lẻ hiện tại chỉ đạt
khoảng 1,2-1,3 tỷ USD/năm, tươngđương 40%. Như vậy, còn đến 60% thị trường chưa
được khai thác đúng mức. Tại Hà Nội, từ chỗ chỉ có 1, 2 siêu thị điện máy thì chỉ trong
vòng 2 năm (2008 - 2009), số lượng nàyđã lên con số hàng chục. Năm 2008, doanh số bán
lẻ của Việt nam đã đạt con số tỷ USD vàtrở thành nước có chỉ số bán lẻ đứng đầu trên toàn
thế giới, trong đó doanh số của ngành bán lẻ điện máy chiếm không nhỏ.
3. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô
3.1. Nhân tố Chính trị - Pháp luật:
• Sự thông thoáng và minh bạch của cơ chế quản lý nền kinh tế.
•

Bộ trưởng Vũ Huy Hoàng, nhằm tạo điều kiện cho thị trường phân phối
phát triển, quan điểm điều hành của Bộ Công Thương tới đây sẽ cụ thể hoá
Nghị quyết TW 4 khoá XI (Nghị quyết số 13-NQ/TW ngày 16/1/2012) về xây
dựng kết cấu hạ tầng đồng bộ, theo đó về hạ tầng thương mại sẽ gắn phát triển
hệ thống phân phối và bán lẻ trước hết tập trung ở những mặt hàng quan
trọng, thiết yếu với công tác đảm bảo cung cầu.

•

Đề xuất Chính phủ các biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ
trong nước mà không vi phạm các cam kết WTO, trong đó đề xuất về đào tạo,
hỗ trợ pháp lý, hỗ trợ thông tin, tư vấn pháp lý trong việc liên kết các nhà sản
xuất - nhà phân phối.

•

Hỗ trợ về chính sách thuế, tài chính, tín dụng, về mặt bằng và cơ sở hạ tầng,
theo đó có cơ chế ưu đãi trong vay vốn đầu tư cơ sở hạ tầng thương mại cũng
như hoàn thiện chính sách pháp luật về mở cửa thị trường dịch vụ phân phối.

•

Thiếu chiến lược phát triển cho thị trường bán lẻ ở cả 3 cấp độ: Nhà nước,
ngành công nghiệp và DN; Tính chuyên nghiệp của lực lượng các nhà phân
phối bán lẻ Việt Nam, đặc biệt là quản trị DN và chất lượng nguồn nhân lực
chưa cao. Điều đó thể hiện ở giá thành nhiều sản phẩm còn cao, chất lượng
phục vụ chưa chuyên nghiệp.

4

Quản trị chiến lược 1.3
•

Nhóm 01

Hàng rào bảo hộ. Tại Việt Nam,ENT quy định: Nếu nhà đầu tư nước ngoài
muốn mở chuỗi siêu thị thì phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị.Và
Sở Công Thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết
định có cấp phép cho từng siêu thị hay không,chẳng hạn như: số lượng siêu
thị(cả Việt Nam và quốc tế) đã hiện diện ở địa phương đó,sự ổn định thị
trường và khoảng cách địa lý giữa các siêu thị.

3.2. Nhân tố văn hóa – xã hội
•

•

•

•

Việt Nam là nước đông dân (xấp xỉ 90 triệu), thu nhập bình quân đầu người
khá thấp, khoảng 1.000 USD/1 người/1 năm. Trong đó, có nhiều người chưa
thể mua các sản phẩm điện tử- điện máy thiết yếu như: máy giặt, điều hòa, tivi
LCD, máy ảnh du lịch, điện thoại di động, máy tính… Do đó, thị trường vẫn
còn nhiều khoảng trống có thể gia tăng doanh số cho các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam là nước có độ tuổi dân số khá trẻ. Có đến 60% là dân số trẻ nên họ
sẵn sàng đầu tư mua sắm nhiều hơn, đồng thời cũng sẵn sàng mua những sản

phẩm đắt tiền hơn. Cùng với tâm lý tiêu dùng là chạy theo thị hiếu, người Việt
Nam thường thích những sản phẩm đẹp, nhiều tính năng và có thương hiệu
mạnh.
Thiếu tính tập trung và đồng nhất giữa các khu vực.Ông Jonh Yeomans,Giám
đốc điều hành Deloitte Consulting : “ Ngành bán lẻ thế giới có sự tập trung và
đồng nhất cao nên có thể chỉ cần xây dựng ở một điểm và có thể áp dụng mô
hình ra toàn bộ địa lý.Nhưng Việt Nam thì khác,độ phân tán rất cao nên rủi ro
quản trị là lớn”
Xu hướng tiêu dùng. Mức chi tiêu của người tiêu dùng Việt Nam bằng tới 70%
thu nhập,6 thành phố chính của Việt Nam chỉ có 14% dân số nhưng lại tiêu thụ
đến 40% lượng hàng tiêu dùng nhanh. Với xu hướng mua sắm hiện đại, người
tiêu dùng Việt Nam đã chi nhiều tiền hơn cho mỗi lần mua sắm tại các cửa
hàng, siêu thị. Nếu trước đây, chỉ có 21% người dân đi siêu thị thì nay, đã là
43%

3.3. Nhân tố kinh tế
Những yếu tố của môi trường kinh tế như : Tăng trưởng kinh tế ,lạm phát,… Nó
ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu nhập , thanh toán , chi tiêu và tiêu dùng . Môi
trường kinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng các sản
phẩm ,dịch vụcủa ngành bán lẻ các sản phẩm có giá trị điện tử, điện máy. Do vậy nó
chi phối rất mạnh đến hoạt động của ngành bán lẻ đặc biệt là bán lẻ IT. Môi trường kinh tế vừa
tạo cho ngành bán lẻ điện tử,điện máy những cơ hội kinh doanh đồng thời cũng
5


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

tạo ra cả những tháchthức đối với hoạt động kinh doanh của ngành . Sự thành công

hay thất bại của một chiếnlược hay chương trình marketing của ngành này phụ thuộc rất nhiều
vào tình hình của mộtnền kinh tế trong nước , khu vực , và toàn cầu như phát triển ,suy thoái hay
khủng hoảng.Cụ thể 1 số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động cùa ngành
*Hệ thống tiền tệ:
Từ cuối năm 2007 và đặc biệt là năm 2008, với ảnh hưởng củacuộc khủng hoảng
kinh tế thế giới, việc gia tăng giá trị của đồng đôla và sự mất giá củaVNĐ, tình hình đó
dã gây khó khăn cho việc nhập khẩu các máy móc, thiết bị điện tử điềunày ảnh hưởng trực tiếp
đến ngành kinh doanh các mặt hàng điện tử ,điện lạnh
*Trình độ phát triển kinh tế :
Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang nổi, một thị trường đầy tiềm năng, tốc
độtăng trưởng GDP ổn định.
Trong năm 2009 cho dù chịu sự tác động của khủng khoảng kinh tế toàn cầu
nhưngtăng trưởng kinh tế ở nước ta vẫn tăng trưởng dương cụ thể là 5.32% Năm 2010Tổng
sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 ước tính tăng 6,78% so với năm 2009, trongđó
quý I tăng 5,84%; quý II tăng 6,44%; quý III tăng 7,18% và quý IV tăng 7,34%. Đây làmức tăng
khá cao so với mức tăng 6,31% của năm 2008 và cao hơn hẳn mức 5,32% củanăm
2009, vượt mục tiêu đề ra 6,5%. Trong 6,78% tăng chung của nền kinh tế, khu
vựcnông, lâm nghiệp và thuỷ sản tăng 2,78%, đóng góp 0,47 điểm phần trăm; công
nghiệp,xây dựng tăng 7,7%, đóng góp 3,20 điểm phần trăm và khu vực dịch vụ tăng 7,52%,
đónggóp 3,11 điểm phần trăm. Kết quả trên khẳng định tính đúng đắn, kịp thời, phù hợp và
hiệuquả của các biện phá p và giải pháp ngăn chặn suy giảm kinh tế, ổn định kinh tếvĩmô
đượcChính phủ ban hành và chỉ đạo quyết liệt các các cấp, các ngành, các địa phương cùng
thựchiện. Năm 2011Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2011 ước tính tăng 5,43% so với
cùng kỳ năm2010, bao gồm khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,05%; khu vực công
nghiệp vàxây dựng tăng 5,47%; khu vực dịch vụ tăng 6,28%. Trong tốc độ tăng trưởng
chung củatoàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản đóng góp 0,24
điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng đóng góp 2,36 điểm phần trăm;
khu vực dịch vụ đóng góp 2,83 điểm phần trăm
*Lạm phát :
Đây cũng là một vấn đề mà không chỉ ngành bán lẻ mà hầu hết các

ngành cần phải quan tâm bởi vì nước ta không năm nào là không có lạm phát. Khi lạm phát
quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và gây ra những rủi ro lớn cho doanh
nghiệp,không khuyến khích tiêu dùng,Khi lạm phát quá thấp cũng sẽ làm cho nền kinh tế trì trệ .
*Thuế :
Sự thay đổi về mức thuế có thể tạo ra nguy cơ hay cơ hội cho các doanh nghiệp vì nó làm
cho mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp thayđổiSau cuộc khủng hoảng kinh
6


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

tế giai đoạn 2007-2008 gần đây tăng trưởng kinh tế,hoạt động của các doanh ngiệp trên thị
trường ổn định trở lại. Các lĩnh vực trong nền kinhtế cũng đang được phục hồi. Cuộc sống
của người dân ổn định, nhu cầu của khách hàngtăng lên, tạo thuận lợi cho hoạt động
của các doanh nghiệp. Hơn nữa khi nền kinh tế pháttriển, nhu cầu người tiêu dùng tăng lên
cho cả cuộc sống và công việc lên các thiết bị điệnmáy có cơ hội phát triển
3.4. Nhân tố công nghệ
Là nhân tố mà bất kì doanh nghiệp kinh doanh cũng không thể bỏ qua đặc biệt
làhiện nay khi mà : khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng.Việc phát
minh racác thiết bị, máy móc hiện đại để đáp ứng nhu cầu con người ngày càng xuất
hiện nhiềuhơn.Việc nhận biết, áp dụng các thành tựu đó vào sản xuất , quản lý bán
hàng giúp cácdoanh nghiệp tạo lợi thế riêng cho mình.
Hơn nữa ngành kinh doanh bán lẻ IT và các sản phẩm điện tử là ngành ứng
dụngtrực tiếp, Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp
lý được thôngthoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các nhà bán lẻ với nhau cũng
không còn nữa, khi mà dịch vụ của các công ty IT và điện tử, điện lạnh… gần như
tương đồng thì nóvừa là cơ hội vừa đăt ra cho công ty những thách thức bới tất cả đều
được tiếp cận nguồnthông tin như nhau vấn đề là việc ứng dụng nó…Công nghệ trên thế giới

đang thay đổi từng ngày đặc biệt với các thiết bị điện máy.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thường xuyên cập nhật, cung cấp các mặt hàngmới nhất tốt nhất, để thảo mãn nhu cầu
khách hàng.
4. Đánh giá cường độ cạnh tranh
4.1. Tồn tại rào cản ra nhập ngành
•
•

Rào cản từ ENT và những đòi hỏi khắt khe mang tính đặc thù của ngành như
vốn lưu động lớn,quản trị chuỗi cung ứng phải chuyên nghiệp.
Giá thuê mặt bằng ngày càng tăng cao, kinh doanh điện máy đòi hỏi phải có
mặt bằng lớn (từ 2000m2 mặt bằng trở lên), cộng thêm đó là lượng nhân viên
vận hàng siêu thị rất đông, quỹ lương trở thành gánh nặng cho các doanh
nghiệp.

4.2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng
•

Khi lực lượng nhà cung ứng đang phát trển như vũ bão nên hình thành những
cán cân lệch.Và quyền lực thuộc về kẻ mạnh.

7


Quản trị chiến lược 1.3
•

•

Nhóm 01

Một so sánh để thấy khoảng cách về quyền lực náy.Trong khi Co.op Mart, một
hệ thống bán lẻ hang “top” của Việt Nam, đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD
thì chỉ riêng Unilever,một công ty sx hàng TD đa quốc gia hang đầu TG đã tạo
ra doanh thu đến 940 triệu USD.Chưa kể hàng loạt các công ty như
P&G,Nestlé, Pepsi, Coca-Cola…và nội địa như Vinamilk,Trung Nguyên,..
Nhưng chẳng hạn, sự hiện diện của Wall-Mart với sức mạnh quy mô và
thương hiệu của nó sẽ khiến các nhà cung ứng nội địa muốn được vào phải
tuân thủ những quy định nghiêm ngặt.Họ có thể phạt các nhà cung ứng nếu họ
không tuân thủ quy trình của chuỗi cung ứng như chuyển hàng trễ sản phẩm
không đảm bảo chất lượng cam kết.Trong khi đó, chuyện xác lập kỷ luật từ các
nhà bán lẻ cho các nhà cung ứng tại VN không phải là dễ, đặc biệt là nhà bán lẻ
nội địa khi phải nhận hang của các nhà cung ứng quốc tế lớn.

4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do
vậy để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất
lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn. Áp lực từ phía khách hàng xem ra
rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi
giảm giá hoặc mặc cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn.Chính điều này làm cho
các nhà cạnh tranh chống lại nhau, tất cả những điều đó đều làm tổn hao lợi
nhuận của ngành.

4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
RẤT LỚN
Chỉ trong vòng vài năm các siêu thị điện máy mọc lên với tấn suất dày đặc
như Nguyễn Kim, Trần Anh,Topcare, Best Caring…cạnh tranh trực tiếp với Pico.
4.5. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế


Thương mại điện tử

Không khó để có thể nhận ra một trào lưu đang ngày càng trở nên phổ biến, đó là
việc người tiêu dùng và nhà sản xuất “xích lại gần nhau” thông qua kênh truyền
thông internet, thay vì giao tiếp gián tiếp qua các hãng bán lẻ. Thay vì mất thời gian
8


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

“lượn” khắp các cửa hàng để tìm sản phẩm mình cần, rất nhiều người đã chọn giải
pháp đến thẳng các website của nhà sản xuất để đặt hàng. Tất cả chỉ gói gọn trong vài
cái click chuột. Hơn nữa, thông qua kênh tiêu thụ sản phẩm là website, doanh nghiệp
còn tận dụng được một cơ hội tốt để củng cố, phát triển thương hiệu của mình. Không
chỉ làm nhiệm vụ bán hàng, website còn là cổng giao tiếp trực tiếp giữa nhà sản xuất
và người tiêu dùng, qua đó, doanh nghiệp sẽ nhận được sự phản hồi nhanh nhất từ thị
trường. . Mạng internet là nơi lý tưởng để người tiêu dùng tìm kiếm, so sánh và lựa
chọn cho mình sản phẩm vừa ý và tiết kiệm nhất. Điều này sẽ giúp cho việc “thắt chặt
hầu bao” của người tiêu dùng trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Tuy nhiên,ở Việt Nam,do thói quen mua sắm muốn sờ tận tay nhìn tận mắt mà
nhiều người tiêu dùng Việt Nam hiện nay sẽ chỉ xem sản phẩm và giá ở trên mạng rồi
sẽ đến tận nơi các trung tâm điện máy để mua.Vì vậy,các trung tâm bán lẻ điện máy
sẽ vẫn có cơ hội để mở rộng và phát triển tốt.

4.6. Quyền lực thương lượng của các bên liên quan
Các nhà đầu tư tài chính, cổ đông …
CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRUNG BÌNH
5. Mô thức EFAS

Nhân tố

Cơ
hội

Độ
quan
trọng

Xếp
loại

Thị trường bán lẻ ngày
càng sôi động
Tăng trưởng kinh tế
chung của Việt Nam
Hệ thống phân phối
chuyên nghiệp
Nhu cầu người dân tăng
cao
Công nghệ phát triển
nhanh

Điểm
quan
trọng

Giải thích
Người tiêu dùng sẽ tích

cực tiêu dùng hơn
Kéo theo sự phát triển
của ngành bán lẻ
Tiết kiệm được chi phí
phân phối
Nhu cầu tiêu dùng
cũng tăng theo
Thuận lợi cho mọi quá
trình hoạt động

9


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

Cường độ cạnh tranh
trong ngành cao

Cạnh tranh sẽ làm
giảm thị phần
Nhiều đe dọa từ ngoại
thương
Sản phẩm lỗi không
kiểm soát được

Việt Nam gia nhập WTO
Đe
dọa

Rủi ro trong vận chuyển
sản phẩm
Nguồn cung ứng khó
khăn
Thay đổi yêu cầu của
khách hàng
Tổng

Khan hiếm hàng hóa
Khó khăn trong đáp
ứng nhu cầu KH
1

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
Vai trò của việc đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp cho phép xác
định được điểm mạnh và điểm yếu từ đó nhận ra được những lĩnh vực mà doanh
nghiệp đã và đang có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác,
đó chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp có thể
xác định được mục tiêu và đinh hướng phát triển trông tương lai 1 cách hiệu quả nhất.
Cơ sở để đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là dựa vào các nguồn
lực mà nó có,bao gồm nguồn lực hữu hình( vật chất, tài chính, con người, tổ chức…)
và nguồn lực vô hinh( công nghệ, thương hiệu, bí quyết...)
HỆ THỐNG SIÊU THỊ PICO
Từ năm 2005 về trước, để tìm mua các sản phẩm điện máy dùng cho sinh hoạt,
người tiêu dùng có lẽ chỉ nhớ đến dãy phố Hai Bà Trưng với những cửa hàng bán sản
phẩm nhỏ lẻ. Nhận thấy được nhu cầu của người tiêu dung về 1 trung tâm siêu thị lớn
có các mặt hàng phong phú, uy tín về cả chất lượng và dịch vụ, hang loạt các siêu thị
điện máy đã ra đời, trong đó có pico plaza ( năm 2007)
Là doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn hơn so với những các doanh nghiệp cũng lĩnh

vực khác, đây vừa là điểm yếu mà cũng vừa là cơ hội cho pico plaza.
Thành lập trên cơ sở nắm bắt nhu cầu khách hang nên các phương diện về sản
phẩm như chất lượng tốt, mẫu mã phong phú và đa dạng, đáp ứng được ngày càng
10


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

cao với nhu cầu của khách hàng. So với các đàn anh đi trươc, pico plaza hoàn toàn có
thể học hỏi những kinh nghiệm thực tế trước đó để hoạch định chiến lược phát triển
nhằm có thể tạo dựng được ưu thế và bản sắc riêng cho mình:
1.

Tính chuyên môn và tầm nhìn chiến lược ( năng lực nội tại)
PICO như một con người được học tập một cách cẩn thận, đi sâu vào một vấn đề
riêng để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực mà mình biết. Nhận thức có kiến thức
chuyên môn sâu về một vấn đề nào đấy chắc chắn sẽ có lợi thế hơn những người
khác. Chính vì vậy Pico đi rất sâu vào bán lẻ, và bán lẻ điện máy. Người chủ của
PICO đi lên từ việc bán buôn theo kênh và sau đấy chuyển sang bán lẻ với kinh
nghiệm tích lũy hàng chục năm nay. Họ được tiếp xúc với các hãng điện tử hàng đầu
và chịu ảnh hưởng của tư duy và phong cách làm việc của các tập đoàn hàng đầu như
Sony, Samsung ... Tóm lại, họ rất chuyên nghiệp về bán lẻ điện máy. Cũng như người
chủ, PICO đi theo hướng: phải tìm cho mình một chuyên ngành nào đấy theo đuổi
lâu, có kinh nghiệm và kiến thức học thuật về nó, đó chính là bán lẻ điện máy. Bên
cạnh đấy Pico cũng xác định chiến lược chứ không phải chiến thuật tạo nên bước đột
phá về bán lẻ cho doanh nghiệp.

2.

Sự tinh tế.
Tinh tế là khác biệt hơn để trở nên riêng biệt, được nhiều người yêu thích chứ
không phải khác với mọi người mà khách hàng không thích, không thể hiện được lợi
thế cạnh tranh của anh. Sự khác biệt mà Pico theo đuổi chính là đi theo vấn đề về quy
mô và quản trị hiện đại. Quy mô sẽ tạo được giá bán rẻ, hàng hóa đa dạng và dịch vụ
hậu mãi chuyên nghiệp. Quản trị hiện đại là một trong những yếu tố được người
PICO tự hào vì chất lượng quản trị không thua kém gì với các hãng điện tử hàng đầu
thế giới. Những kinh nghiệm làm việc với các tập đoàn như Sony hay Samsung đã
thúc đẩy ban lãnh đạo doanh nghiệp đi tới quyết định bỏ ra một mức chi phí hợp lý để
trang bị hệ thống phần mềm quản trị ERP và nhận lại một hệ thống quản trị rất hiện
đại. Ngoài việc ghi nhận các số liệu, hệ thống quản trị của PICO có các bảng hệ
thống phân tích sẵn, quản trị được tài chính, hàng tồn kho và tuổi tồn kho. Hàng hóa
được quản lý đến từng sản phẩm nhỏ, đúng ngày giờ tồn tại… Có hệ thống quản trị
hiện đại, PICO giống như một người giỏi giang về kiến thức chuyên môn và ứng phó
nhanh hơn với những thay đổi diển ra trong nội bộ và trên thị trường.
11


Quản trị chiến lược 1.3
3.

Nhóm 01

Hẫp dẫn, thú vị.

Được mọi người yêu quý là một trong những mong muốn của PICO. Pico xem
việc xây dựng cảm xúc thương hiệu là yếu tố then chốt và muốn vậy phải xây dựng
những yếu tố cảm nhận như là việc xây dựng cảm xúc cá nhân thông qua “5 giác
quan” của con người. Công ty tập trung thể hiện yếu tố hẫp dẫn, thú vị thông qua các

điểm tiếp xúc giữa thương hiệu và khách hàng để tạo dựng cảm xúc chủ đạo là: thú vị
và muốn khám phá. PICO xây dựng các yếu tố tốt đẹp thông qua các điểm tiếp xúc và
bao trùm lên đó là các thông điệp marketing gây sự thú vị, tò mò. Các điểm tiếp xúc
đó có thể là: nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc, sản phẩm, bảng giá, trang trí,
sản phẩm truyền thông, event, chương trình khuyến mại, giá bán, quà tặng, cách trang
trí siêu thị, thông điệp PR … Ví dụ PICO đang tập trung xây dựng các chương trình
siêu giảm giá và có thể bán được những sản phẩm chất lượng mà giá cực hấp dẫn mà
các nơi khác không thể làm được và gây sự kích thích mua sắm rất lớn. Sự hẫp dẫn
của PICO thời gian được xây dựng chủ yếu dựa trên các yếu tố: quy mô lớn, giá rẻ,
quà tặng hấp dẫn, hình thức khuyến mại khác lạ như Phiên chợ Tết, Chợ Đêm, Bữa
Tiệc Thiết Bị Số, Xả Tồn Kho.... Khi đã có cảm xúc rồi thì chăm sóc cảm xúc đó và
để khách hàng truyền miệng với nhau.
4.

Sống có đạo đức và có trách nhiệm xã hội.
Đạo đức và trách nhiệm với xã hội thể hiện qua việc chăm sóc khách hàng có
thực sự như hứa hẹn hay không. Tạo nên sự hẫp dẫn thì không chỉ PICO có mà rất
nhiều doanh nghiệp khác làm được, nhưng sống có đạo đức, làm đúng với những gì
mình cam kết thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. PICO đang nỗ lực
hiện thực hóa mục tiêu này cho dù con đường phía trước không hề đơn giản. Bên
cạnh đó các hoạt động từ thiện, hỗ trợ đồng bào gặp khó khăn … cũng được Pico chú
trọng và tham gia tích cực.
Từ chính những đinh hướng của công ty đi từ những nguồn lực hữu hình như
con người, tổ chức để tạo ra nguồn lực vô hình là thương hiệu, sự tin tưởng của
khách hang…pico đã và đang tạo dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định
trong thị trường bán lẻ.
5. Mô thức IFAS
IV. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
12

Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

1. Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai
1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Pico triển khai chương trình “pico online – giá vô địch” với nhiều sản phẩm giá
cực sốc cho khách hàng khi mua hàng online – có thể giảm được chi phí thuê
nhân viên, gian hàng.
 Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập được kế hoạch kinh doanh,
sử dụng đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phái trong quản lý doanh nghiệp, kiểm
soát hữu hiệu các hoạt động chủ chốt tốt hơn.
 Tổ chức các chương trình giảm giá đặc biệt như : mùa hè xanh, giảm giá giờ
vàng, kỷ niệm sinh nhật…Giá rẻ nhờ đàm phán những lô hàng lớn và được sự hỗ
trợ từ đối tác.
1.2. Chiến lược khác biệt hóa


Thể hiện qua quy mô của Pico, quy mô lớn sẽ tạo ra được giá rẻ,hàng hóa đa dạng
và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp.
 Pico xây dựng các chương trình siêu giảm giá và có thể bán được những sản
phẩm chất lượng , giá cực hấp dẫn mà các nơi khác không thể làm được và gây sự
kích thích mua sắm rất lớn.
 Pico thay đổi logo của công ty với mục tiêu “ thay đổi để bứt phá” .Pico định vị
lại thương hiệu để các sản phẩm, dịch vụ mà Pico cung cấp đến người tiêu dùng
sẽ gắn với 1 biểu tượng thương hiệu mới phù hợp, hấp dẫn hơn,giúp người tiêu
dùng tiếp cận mặt hàng mà Pico kinh doanh.
1.3. Chiến lược tập trung


Tập trung thị trường
 Tập trung chuyên sâu và lĩnh vực kinh doanh
 Tập trung cơ sở hạ tầng
 Hiện nay Pico đang tập trung vào thị trường Hà nội với lĩnh vực kinh doanh là
bán lẻ điện máy


1.4. Chính sách triển khai
Nhập các lô hàng lớn để đạt được hiệu quả tính kinh tế theo quy mô,, giảm chi phí
 Tập trung khai thác thị trường Hà nội với các chính sách và chương trình giảm
giá hấp dẫn, hoạt động quảng bá được tổ chức thường xuyên


13


Quản trị chiến lược 1.3


Nhóm 01

Tập trung kinh doanh lĩnh vực bán lẻ điện máy , từ sản phẩm bình dân đến sản
phẩm công nghệ đắt tiền.

2. Chiến lược tăng trưởng và chính sách triển khai
2.1. Chiến lược chuyên môn hóa
Pico tập trung kinh doanh thiết bị điện tử, điện lạnh… và cố gắng triển khai
kênh bán hàng trực tuyến trên trang web www.pico.com.vn và
www.picoplaza.com.vn

2.2. Chiến lược đa dạng hóa
Sản phẩm bày bán tại Pico vô cùng đa dạng với hơn 50.000 mặt hàng trong đó
có nhiều mặt hàng độc đáo như : Tivi 3D, tủ lạnh Sidebyside, các model máy tính,
máy ảnh kỹ thuật số mới nhất…trong mỗi dòng sản phẩm thì lại phân phối của nhiều
hãng khác nhau . VD: máy tính xách tay có của Dell, HP, Toshiba, lenovo…
Trong chiến lược phát triển của mình Pico xác định phân phối đa dạng sản phẩm
của các thương hiệu chứ không tập trung vào 1 hay 2 thương hiệu nhất định nào.
Với chiến lược đa dạng hóa , Pico đã mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn
phong phú về mẫu mã, công nghệ. Giá bán có thể đáp ứng thu nhập từ thấp đến cao.
2.3. Chiến lược tích hợp
Pico không ngừng mở rộng cơ sở của mình : Pico tại địa chỉ 76 Nguyễn Trãi, Hà
Nội có diện tích 10000 m2 .Tháng 4 năm 2008 , Pico khai trương siêu thị thứ 2 tại 35
Hai bà trưng, Hà nội. Tháng 10 năm 2010, Pico tiếp tục khai trương cơ sở thứ 3 tại
173 Xuân Thủy, nâng diện tích sử dụng của 3 siêu thị lên 25000 m2 , chính thức đưa
Pico phát triển thành chuỗi siêu thị điện máy hàng đầu Việt Nam.
2.4. Chiến lược cường độ
Pico tập trung xây dựng các chương trình siêu giảm giá .Sự hấp dẫn của Pico
được xây dựng dựa trên các yếu tố : quy mô lớn, giá rẻ, quà tặng hấp dẫn, hình thức
khuyến mại khác lạ như Phiên chợ tết, Chợ đêm, Bữa tiệc thiết bị số, Xả tồn kho…
Khi đã có cảm xúc rồi thì chăm sóc cảm xúc đó và để khách hàng truyền tai nhau
2.5. Chiến lược hợp tác, liên minh, M&A
14


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

Pico được tiếp xúc , hợp tác với các tập đoàn hàng đầu như Sony,
Samsung,Panasonic, LG…để luôn có các sản phẩm mới nhất, hiện đại nhất, chất

lượng nhất.Các sản phẩm bán lẻ đa dạng cho người tiêu dùng có nhiều lựa chọn cho
mình, thu hút khách hàng bằng sự đa dạng của các sản phẩm cũng như chất lượng của
các thương hiệu nổi tiếng.
2.6. Chiến lược khác
Pico chuyển tải 1 cách tốt nhất những điểm khác biệt và lợi ích gia tăng cho
khách hàng 1 cách có tính toán về mặt chi phí, thời điểm, cách thức thực hiện ( các
điểm tiếp xúc như : nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, cách trang trí trong siêu
thị, nhân viên lắp đặt, nhân viên chuyên vận chuyển, nhân viên chăm sóc khách hàng,
sản phẩm khuyến mãi, giá bán, quà tặng, thông điệp PR…
2.7. Chính sách triển khai
Tăng cường các hoạt động marketing, tổ chức các chương trình khuyến mại, giảm
gia.
 Tăng cường quảng cáo qua : phát tờ rơi, quảng cáo trực tiếp, internet…
 Có các dịch vụ tư vấn cho khách hàng và thu thập ý kiến của khách hàng để nắm
bắt nhu cầu, thị hiếu của họ để từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
 Công tác bán hàng rất được chú trọng, nhân viên bán hàng phải am hiểu về các
mặt hàng để thuận tiện cho việc tư vấn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng.
 Trưng bày sản phẩm 1 cách khoa học và hợp lý nhất.
 Hỗ trợ mua hàng online : giúp khách hàng có thể góp ý kiến về sản phẩm, dịch
vụ…tạo cơ sở để Pico đáp ứng tốt hơn nữa các sản phẩm, dịch vụ của mình.
 Tăng cường công tác tuyển dụng , đào tạo nhân sự, chú trọng việc tuyển dụng
nhân sự chất lượng cao.
 Tăng cường đầu tư tài chính cho hoạt động kinh doanh
 Chú trọng các dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng.


3. Mô thức TOWS
V. ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
1. Loại hình cấu trúc tổ chức

15


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

Pico tổ chức công ty theo loại hình cấu trúc chức năng. Sau đây là mô hình cấu
trúc tổ chức của pico

Giám đốc

Nhập hàng

Marketing
Bán hàng và bán hàng online
Bảo hành và vận chuyển

Nhân sự

Quản trị
mạng

Điểm mạnh của cấu trúc chức năng:
•
•
•
•

Hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự

nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình
Cho phép chuyên môn hóa sâu
Dễ quản lí
Tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành
Điểm yếu của cấu trúc tố chức chức năng:

•
•

Nhấn mạnh mục tiêu của đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ chức
Khó kiểm soát hơn, khó điều phối hơn
Phong cách lãnh đạo chiến lược
16


Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

Phong cách lãnh đạo chiến lược của Pico là sự phối hợp của 2 phong cách đó là
định hướng con người và định hướng nhiệm vụ
Pico luôn thực hiện đúng nguyên tắc “ bất di bất dịch” luôn đảm bảo hài hòa giữa
nhiệm vụ và lợi ích giữa các thành viên trong công ty.
Ở Pico những việc quan trọng đều được đưa ra bàn bạc một cách bình đẳng và
tập thể quyết định. Điều này tạo nên tinh thần dân chủ, đoàn kết bền vững trong nội
bộ công ty.
Pico chủ trương đối thoại bình đẳng trong nội bộ cho nên sẵn sàng lắng nghe mọi
ý kiến đóng góp của cá nhân. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gõ cửa phòng các vị
lãnh đạo để nêu nguyện vọng hoặc đưa ý kiến, đề nghị nào đó với tinh thần xây dựng
đơn vị.

Đối với cán bộ nhân viên của mình pico quan tâm đến chế độ lương thưởng, sự
thăng tiến cá nhân pico không gạt bỏ ai ra ngoài trừ khi họ tự đặt mình vào một tình
thế phải ra đi. Với những người đã từng làm việc, có đóng góp nhất định, pico không
hề lãng quên và tùy trường hợp mà có cách quan tâm hỗ trợ đối với họ.
Và cho dù là phong cách nào, người lãnh đạo cũng phải đảm bảo được các yếu tố
•
•

•
•
•

Một là có định hướng chiến lược phát triển rõ ràng và quan trọng là làm cho
cộng sự thấu hiểu đươc định hướng đó
Hai là phân tích rõ vai trò của từng thành viên và xây dụng được tính hệ thống,
các quy trình phối hợp nhiệm vụ nhằm đảm bảo hiệu quả công việc tốt nhất và
tránh chồng chéo.
Ba là xây dựng cơ cấu đánh giá và chính sách khen thưởng để động viên nhân
viên.
Bốn là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa thông qua các lớp đào tạo
và đào tạo tại chỗ.
Năm là đánh giá thành tích từng nhân viên hằng năn, đồng thời cùng lên kế
hoạch cá nhân của nhân viên đó trong năm sau.

Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiệp
Pico đã xây dưng nét văn hóa đặc trưng và chính nó đã tạo nên sức mạnh nội tại
giúp cho đơn vị vượt qua mọi khó khăn, thử thách để vươn lên trở thành một đơn vị
có nhiều thành tích và được xã hội công nhận như: Cúp tự hào thương hiệu Việt, Cúp
17

Quản trị chiến lược 1.3

Nhóm 01

vinh quang Việt Nam 2009. 2010 và giải thưởng thương hiệu vàng – Golden Brand
Award năm 2008 và 2009….
Pico rất chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Hằng năm pico còn tổ chức
các cuộc thi văn hóa -thể thao để các thành viên trong công ty có dịp giao lưu với
nhau. Và điều cốt lõi mà văn hóa pico gây dựng đó vẫn là: Bán hàng rõ nguồn gốc
xuất xứ; tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội và hoạt động từ thiện như: Tặng
quà cho các bà mẹ Việt Nam anh hùng, đóng góp cho quỹ “ Tình thương”, quỹ “ Bầu
ơi thương lấy bí cùng”, giờ trái đất, tài trợ cho chương trình “ phụ nữ tài năng” , cuộc
thi âm nhạc “Tiếng hát mùa thu”, ….. Đặc biệt Pico tiên phong trong việc hưởng ứng
vấn đề mua bản quyền phần mềm, bản quyền các tác phẩm âm nhạc phát trong siêu
thị Pico.

18