Hoạch định chiến lược TMĐT công ty nguyễn kim

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM.
MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................... 1
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................2
PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM...........................................6
PHẦN 3: CÁC NHÂN TỐ THÀNH CÔNG CƠ BẢN TRONG THƯƠNG MẠI
ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM..............25

1


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Khái niệm hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp
Chiến lược TMDT là kế hoạch tổng thể xác định định hướng và phạm vi hoạt

động ứng dụng Internet và CNTT (IT) trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
thế thông qua kết hợp các nguồn lực trong một môi trường TMĐT luôn thay đổi, nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các đối
tượng có liên quan đến tổ chức.
1.2.

Quy trình hoạch định chiến lược TMĐT của doanh nghiệp

1.1.1. Phân tích ngành và cạnh tranh
Quá trình phân tích ngành và cạnh tranh cho thương mại điện tử bao gồm
theo dõi, đánh giá và phân loại các thông tin từ môi trường bên trong và ngoài doanh
nghiệp trong điều kiện thực hiện thương mại điện tử. Mục tiêu của quá trình này là tìm

ra các nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của dự án thương mại điện tử. Thông
thường quá trình phân tích xuất phát từ phương pháp phân tích SWOT. Đây là phương
thức tiếp cận dựa vào bốn điểm cơ bản: điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các mối
đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Sự kết hợp bốn yếu tố cơ bản
trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện trong hình
sau:
Nhân tố bên trong
Nhân

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Chiến lược SO:

Chiến lược WO

tố bên ngoài

Cơ hội (O)

Sử dụng các điểm mạnh để Khắc phục các điểm yếu để
năm bắt các cơ hội trong tương nắm bắt các cơ hội trong
lai
Chiến lược ST

Đe dọa (T)

tương lai
Chiến lược WT

Sử dụng các lợi điểm để tránh Tối thiểu hóa các điểm yếu
các đe dọa của môi trường bên và tránh các mối đe dọa từ
ngoài
môi trường bên ngoài
Ma trận SWOT (Wheelen và Hunger - 1998)

1.1.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược TMĐT

2


“Mọi công ty đều phải chú trọng tới khách hàng, hướng tới nhu cầu của
khách hàng trước khi đề cập tới sản phẩm của mình, cho dù trong thời đại công nghệ
thông tin hay các thời đại khác”.
* Tầm nhìn chiến lược (Vision) :
- Tầm nhìn là sự mô tả về khát vọng kinh doanh mà DN muốn hướng tới
hoặc trở thành.
- Trong từ điển, thuật ngữ này có nghĩa là: “bức tranh tinh thần được thêu dệt
từ trí tưởng tượng”.
- Tầm nhìn cho thấy bức tranh tương lai sáng lạn của DN, và mô tả sinh động
DN sẽ làm gì (What), làm như thế nào (How), ở đâu (Where), với ai (Who), và cảm
nhận ra sao?
* Sứ mạng (Mission):
Sứ mạng được định nghĩa như là “sự phân công công việc đặc biệt” cho các
doanh nghiệp. Có thể xem đó là sự tương thích giữa các nhóm khách hàng được công
ty phục vụ và nhu cầu khách hàng cần, được công ty đáp ứng”.
Một số mục tiêu CL TMĐT:
- Cải thiện & tăng cường dịch vụ KH và tương tác với KH
- Tăng doanh thu & thị phần & lợi nhuận

- Xây dựng, quảng bá & phát triển hình ảnh thương hiệu và công ty
- Tiếp cận & thâm nhập, phát triển thị trường và KH mới
- Phát triển những SP/DV mới (e-banking, e-ticket, …)
- Giảm chi phí hoạt động & hiệu quả KD
- Trở thành DN tiên phong về e-commerce
 Cần xác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu
1.1.3. Lựa chọn & ra quyết định CL TMĐT:
- Lựa chọn & ra quyết định mô hình KD TMĐT.
- Lựa chọn & ra quyết định thị trường mục tiêu.
- Lựa chọn & ra quyết định phát triển thị trường & SP.
- Lựa chọn & ra quyết định định vị & khác biệt hóa.
- Lựa chọn & ra quyết định tái cấu trúc tổ chức.
- Lựa chọn & ra quyết định mô hình KD TMĐT:
Mô hình kinh doanh điện tử mô tả nền tảng kiến trúc kinh doanh, qua đó sản
phẩm, dịch vụ và thông tin được truyền tới khách hàng và mô tả dòng doanh thu của
DN ứng dụng TMĐT.
3


Mô hình kinh doanh cũng xác định các thành tố của chuỗi giá trị trong kinh
doanh. VD: hệ thống hậu cần đầu vào, hoạt động sản xuất, hậu cần đầu ra,
marketing… và các hoạt động hỗ trợ khác.
Có 10 mô hình kinh doanh điện tử phổ biến:
-

Mô hình bán hàng trực tuyến – Merchant model
Mô hình đấu giá trực tuyến – Auction model
Mô hình nhà sản xuất – Manuafacturer model
Mô hình đại lý – Affiliate model
Mô hình quảng cáo – Advertising model

Mô hình môi giới – Brokerage model
Mô hình trung gian thông tin – Infomediary model
Mô hình mất phí đăng ký – Subscription model
Mô hình cộng đồng ảo – Virtual Communities model
Mô hình hậu cần – Logistics model

Hoạch định chiến lược TMĐT (mục tiêu/kế hoạch) phải tương thích với mô
hình ứng dụng TMĐT trong kinh doanh của doanh nghiệp?
1.1.4. Kế hoạch hóa nguồn lực TMĐT của DN
Bao gồm các nguồn lực:
- Nguồn lực hạ tầng công nghệ của DN: Phần cứng, phần mềm, lưu trữ
website, dự kiến chi phí…
- Nguồn lực hạ tầng viễn thông & Internet của DN: Kết nối & Hình thức kết
nối Internet, xây dựng & sử dụng mạng nội bộ.
- Nguồn nhân lực về CNTT & TMĐT của DN: Đào tạo, phát triển cán bộ
chuyên trách TMĐT.
1.1.5. Đánh giá hiệu quả ứng dụng cho TMĐT
Để đánh giá hiệu quả ứng dụng TMĐT trong DN:
-

Tỷ trọng đầu tư cho TMĐT / tổng CF hoạt động hàng năm.
Tỷ trọng của Doanh thu từ các đơn đặt hàng sử dụng phương tiện điện tử

trong tổng doanh thu.
- Tương quan giữa Doanh thu và đầu tư.
1.3.

Các nhân tố thành công cơ bản trong thương mại điện tử
Các nhân tố thành công cơ bản bao gồm: kinh doanh, công nghệ, và nhân sự.

Các nhân tố này phụ thuộc vào hiện trạng của doanh nghiệp. Do đó với vai trò các điều
kiện tiền đề để đánh giá môi trường và lợi ích của thương mại điện tử cũng như các rủi
ro doanh nghiệp có thể gặp phải khi thực hiện dự án, các nhân tố này giúp cho doanh
nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Theo Ghosh (1998) đưa ra một số vấn đề
4


doanh nghiệp cần thiết phải cân nhắc để có thể quyết định mức độ tiện lợi thương mại
điện tử sẽ đưa lại cho khách hàng. Ví dụ như vấn đề giảm chi phí và tăng cường dịch
vụ cho khách hàng. Dựa trên các quyết định liên quan đến các vấn đề đó doanh
nghiệp có thể đưa ra các quyết định tốt hơn khi lập kế hoạch cho thương mại điện tử
cũng như tận dụng được các cơ hội sẽ đem lại trong tương lai.
Rất nhiều nhân tố thành công liên quan trong một dự án thiết lập thương mại
điện tử, bao gồm: tổ chức công ty, khách hàng, các nhà cung cấp, công nghệ, hệ thống
thông tin. Các nhân tố này không thể không được đánh giá đúng vai trò của chúng
trong các thành công của doanh nghiệp. Mặc dù sự hợp nhất các ứng dụng Web mới
với các hệ thống kế thừa cho các hoạt động lưu trữ, truy hỏi, xử lý giao dịch có những
lợi điểm, nhưng hệ thống sẽ gặp phải những thách thức cũng như khó khăn về chiphí
cũng như trong sự phối hợp hoạt động giữa các cơ sở phần cứng và các ứng dụng phần
mềm. Ngoài ra một vài yếu tố xuất hiện trong những hoàn cảnh khó khăn đặc biệt
cũng được xem như những nhân tố thành công. Tất cả các nhân tố này được khái quát
hoá như sau :
- Các sản phẩm và dịch vụ cụ thể được mua bán
- Sự hỗ trợ từ ban giám đốc
- Nhóm dự án trên các mảng chức năng
- Cơ sở hạ tầng kỹ thuật
- Khách hàng
- Tính phổ biến của trang Web trong khách hàng
- Sự hợp nhất với các hệ thống hạ tầng sẵn có
- An toàn giao dịch và sự kiểm soát hệ thống thương mại điện tử

- Cạnh tranh và các tình huống thị trường áp dụng chương trình thử nghiệm
và các kiến thức
- Khuyến mại và hệ thống trao đổi thông tin nội bộ
- Chi phí thiết lập hệ thống thương mại điện tử
- Độ tin cậy giữa người bán và người mua

5


PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM
Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh
Website: www.nguyenkim.com
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH:
Năm 1996 - 2000: Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại 6Bis Trần Hưng Đạo.

1. Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính hãng, bán đúng
giá niêm yết.

2. Áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp đặt tận nhà.
3. Đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và
đem lại nhiều quyền lợi cho khách hàng.
Năm 2001 - 2005: Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện đại đầu tiên tại Việt
Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim
1. Trở thành Đơn vị bán lẻ điện máy có Doanh số, Thị phần và Chất lượng
phục vụ số 1 VN
2. Lập trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam

3. Là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG
MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN”
4. Triển khai các Chương trình Khuyến mãi thường niên lớn “Tuần lễ
vàng”, “Tài trợ trực tiếp”.
5. Hình thành kênh bán hàng B2B chuyên biệt.
- Năm 2006 - 2010: Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh doanh của Công
ty
1.

Chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần.

2.

Áp dụng Hệ thống Quản trị toàn diện ERP trên toàn Công ty.

3.

Phát triển từ 1 Trung tâm thành nhiều Trung tâm tại Tp.HCM và Hà Nội.

6


4.

Hợp tác Chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử.

5.

Tốc độ tăng trưởng bình quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500).

VỊ THẾ VÀ TIỀM LỰC CỦA NGUYỄN KIM:
1. Thương hiệu số 1 trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng, đạt nhiều giải
thưởng trong nước và quốc tế, được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao (Theo
báo cáo nghiên cứu của AC Nielsen: 99% người tiêu dùng đánh giá Nguyễn Kim là
Đơn vị số 1 trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng)
2. Là Đơn vị dẫn dắt thị trường, có năng lực cao trong việc kích cầu và tạo
sự sôi động thị trường trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng.
3. Được chính phủ và chính quyền các địa phương khuyến khích và hỗ trợ
mạnh mẽ.
4. Được các đối tác chiến lược, các Tập đoàn Điện tử, các Tổ chức Tài
chính và các đối tác cung cấp sản phẩm, dịch vụ tin tưởng, hậu thuẫn mạnh mẽ và có
nhiều ưu đãi đặc biệt.
5. Hệ thống Quản trị Điều hành hiện đại, hoàn thiện theo chuẩn Quốc tế.
6. Lực lượng Cán bộ Nhân viên hùng hậu, tâm huyết, có kinh nghiệm và
trình độ cao, được đào tạo bài bản, thu nhập cao và ổn định.
7. Hệ thống Logistic và phục vụ hậu mãi mạnh mẽ và hoàn chỉnh.
8. Tiềm lực Tài chính mạnh mẽ
-

Sau gần hơn 2 năm chuẩn bị kỹ lưỡng với sự tư vấn toàn diện của Công

ty tư vấn hàng đầu thế giới E&Y, chúng tôi đã hoàn thiện các hệ thống về cơ cấu tổ
chức, công nghệ thộng tin, quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro, quản trị tài chính,
hệ thống logistic, dịch vụ khách hàng và nhiều hệ thống quản trị khác.Đến thời điểm
này chúng tôi tự tin và mạnh dạn đề ra kế hoạch phát triển mạnh mẽ cho giai đoạn
2011-2015.
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN 2011 – 2015

1. Doanh số năm 2011: đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 50%/năm.
2. Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64

tỉnh thành.

3. Top 10 Thương hiệu Việt Nam, thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành
Bán lẻ Điện tử tiêu dùng.

7


4. Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và
dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim.

5. Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBCNV tốt nhất trong ngành.
6. Trở thành một Công ty Đại chúng mạnh trên thị trường chứng khoán
Việt Nam.
Thực hiện thành công chiến lược này, chúng tôi sẽ hoàn thành các mục tiêu
sau:
- Tạo việc làm ổn định cho hơn 10.000 lao động.
- Mang lại quyền lợi cao và phục vụ chu đáo nhất cho người tiêu dùng khắp
cả nước.
- Tạo kênh phấn phối các sản phẩm của các tập đoàn điện tử, nhà phân phối
trực tiếp đến người tiêu dùng trên cả nước.
- Tạo sự kích cầu và sôi động của thị trường bán lẻ tại địa phương, thúc đẩy
nâng cao tỷ trọng kênh phân phối hiện đại và góp phần phát triển nền kinh tế Việt
Nam.
1. Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại
Việt Nam
2. Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và cổ đông.
2.2. Phân tích tình thế thương mại điện tử
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài.
a. Giai đoạn phát triển của ngành

Thị trường bán lẻ Việt Nam, đặc biệt là thị trường ngành kinh doanh siêu thị
điện máy, hiện nay đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển, được đánh giá là
ngành hấp dẫn sức đầu tư.
Việt Nam được nhận định là thị trường hàng đầu về tiêu dùng hàng hi-tech
trong tương lai. Khát khao sở hữu những phương tiện hiện đại của người Việt Nam
được nhìn nhận cao hơn cả những nước đang phát triển như Ấn Độ, Trung Quốc,
Brazil.
Theo kết quả khảo sát và nghiên cứu thị trường, doanh số thị trường bán lẻ
mặt hàng điện máy của Việt Nam năm 2008 rất lớn,lên tới 3,9 tỷ USD, và có tốc độ
tăng trưởng lên đến 30-40%/năm trong giai đoạn 2008-2010. Tính trung bình, người

8


Việt Nam chi 743 USD/năm cho việc mua sắm các sản phẩm điện máy, chiếm 2,6%
thu nhập.
Ngoài ra, xu hướng mua sắm của người tiêu dùng những năm gần đây đang
chuyển dần từ các chợ điện tử truyền thống sang kênh siêu thị bán lẻ chuyên ngành với
mô hình phân phối hiện đại. Trước cơ hội mở ra trong một thị trường đông dân cư với
phần lớn người dân đang có thu nhập ngày càng tăng, cộng với sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ điện tử đang ngày càng rút ngắn dòng đời một sản phẩm khiến
cho việc mua sắm, thay đổi đồ dùng điện tử diễn ra liên tục và ngày càng sôi động,
Nguyễn Kim nhanh chóng xác định hướng mở rộng hệ thống bán lẻ hiện đại cùng
tham vọng chiếm lĩnh thị trường.
Theo số liệu nghiên cứu thị trường, ta thấy Nguyễn Kim đang có thị phần 2945 % (tùy theo sản phẩm) thị trường hàng điện máy, điện lạnh và kỹ thuật số của cả
nước. Tạp chí bán lẻ châu Á – Retail Asia vừa công bố kết quả khảo sát thị trường bán
lẻ của 14 quốc gia và vùng lãnh thổ khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Theo đó, 7
nhà bán lẻ hàng đầu của Việt Nam được đánh giá cao theo thứ tự là Saigon Co.op
mart, SJC, PHJ, Nguyễn Kim, Mobile word, Big C, Parkson. Tính về doanh thu trên
mỗi mét vuông kinh doanh, Nguyễn Kim đạt hiệu quả cao nhất với 311,5 triệu

đồng/m2/năm so với Saigon Co.op chỉ có 18,9 triệu đồng/m2/năm.
b.

Đánh giá hoạt động của môi trường vĩ mô
Nhân tố chính trị - pháp luật
Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây

sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong xã hội. Mỗi
ngành nghề kinh doanh đều có văn bản pháp luật điều chỉnh riêng, mang tính chất điều
chỉnh, định hướng quy định về hoạt động phải theo hiến pháp và pháp luật. Chính trị Luật pháp ổn định sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi.
Theo xu hướng phát triển, Nguyễn Kim cũng từng bước tham gia bán lẻ dưới
hình thức TMĐT. Luật Giao dịch điện tử được xây dựng và có hiệu lực từ 1/3/2006.
Luật Công nghệ thông tin có hiệu lực từ 1/1/2007. Việc ban hành những luật này đã
mở ra một giai đoạn mới của TMĐT Việt Nam, đánh dấu việc TMĐT chính thức được
pháp luật thừa nhận, và bắt đầu phát triển mạnh mẽ trên tất cả mọi khía cạnh. Các nghị
định được hình thành tạo hành lang pháp lý để các doanh nghiệp nói chung và Nguyễn
Kim nói riêng yên tâm tiến hành giao dịch TMĐT, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp

9


của các bên tham gia đồng thời cũng là căn cứ pháp lý để xét xử khi có tranh chấp liên
quan.
Các chính sách, luật pháp dần dần được hoàn thiện khiến các doanh nghiệp
an tâm tham gia TMĐT, khách hàng yên tâm sử dụng giao dịch điện tử.
Tình hình chính trị tại Việt Nam được thế giới đánh giá là khá ổn định, cũng
như trong thời gian qua Việt Nam đã có những cải cách về luật pháp, tạo ra những điều
kiện thuận lợi cho Nguyễn Kim cũng như các doanh nghiệp khác yên tâm đầu tư vào
hoạt động kinh doanh.
Nhân tố kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng
dần qua các năm, thu nhập của dân cư tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm
cao,tăng khả năng thanh toán của khách hàng, tăng sức mua của xã hội. Nhịp độ tăng
trưởng GDP bình quân đầu người qua hàng năm giai đoạn 2005 – 2010 là 16,7 % ;
dân số và trình độ dân trí tăng nhanh tạo điều kiện để mở rộng thị trường. Thu nhập
bình quân đầu người cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, đa dạng hóa nhu cầu, làm
thay đổi cơ cấu thị trường, tăng cầu. Đặc biệt, thị trường quốc tế ngày càng mở rộng,
tạo điều kiện cho doanh nghiệp hợp tác phát triển, mở rộng thị trường nhờ TMĐT, tỷ
giá hối đoái tăng cao giúp cho kim ngạch xuất khẩu tăng.
Hạn chế của nhân tố kinh tế đối với doanh nghiệp là Việt Nam mở của nền
kinh tế thị trường ( gia nhập WTO ) tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh - nhiều tập đoàn
bán lẻ hùng mạnh trên thế giới và khu vực ra nhập thị trường Việt Nam.Tốc độ tăng
trưởng kinh tế thấp, tỷ lệ lạm phát cao làm hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
Năm 2010 tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 11,75% tăng 2,75% so với năm 2009 ,quý I
năm 2011 là 12,79%.tăng 2,75% ; tỷ lệ thất nghiệp là 2,88% .
Nhân tố xã hội – văn hóa
Mỗi thị trường có đặc trưng văn hóa xã hội riêng. Do bản chất quốc tế của
TMĐT nên các doanh nghiệp cần chú ý tới các vấn đề văn hóa xã hội nhiều hơn khi
tiếp cận với các khách hàng mục tiêu. Về phương diện TMĐT, các vấn đề văn hóa xã
hội cần quan tâm nhiều nhất là ngôn ngữ, biểu tượng, hình ảnh, màu sắc hiển thị trên
website của doanh nghiệp và thói quen tiêu dùng của dân cư. Ví dụ Nguyễn Kim có
thể dựa vào thói quen sử dụng Internet, cơ cấu lứa tuổi của người sử dụng Internet để

10


lập ra các chiến lược marketing cho sản phẩm của mình, tạo ra cách thức giao dịch đơn
giản đáng tin cậy hơn, thậm chí là tìm kiếm khách hàng mục tiêu.
Một cuộc khảo sát của Câu lạc bộ Hàng Việt Nam, chất lượng cao năm 2009
cho thấy, mức chi tiêu của người tiêu dùng năm 2010 cao hơn năm 2009, khu vực

người có thu nhập từ 1 triệu đồng/tháng trở lên có mức chi tiêu tăng cao nhất với 43%
(năm 2009 tăng 38,46%), (Nguồn: Báo điện tử – Thời báo kinh tế Việt Nam). Tóm
gọn, GDP bình quân đầu người tại Việt Nam liên tục tăng qua các năm, cũng như GFK
dự báo về thị trường bán lẻ hàng điện tử tăng 56,1% năm 2010. Cũng theo theo GFK
thì chi tiêu của người dân đối với các sản phẩm hàng điện tử trong năm 2010 cũng
tăng hơn so với 2009 và 2008. Đây là một thuận lợi đối với Nguyễn Kim trong việc
mở rộng quy mô kinh doanh gia tăng chất lượng dịch vụ, và sự an tâm của khách hàng
sau khi mua hàng nhằm thu hút một số lượng lớn khách hàng đến tham quan, mua sắm
ngày càng tăng trong thời gian tới.
Nhân tố công nghệ
Trong những năm qua, sự phát triển của công nghệ đã tạo ra những sản phẩm
mới, làm cho một số sản phẩm củ trở nên lỗi thời. Sự phát triển của công nghệ thậm
chí đã làm cho một số nhà sản xuất phải bỏ một số mẫu mã cũ và thay thế bằng mẫu
mã khác (chẳng hạn đối với ngành điện máy: tivi Panasonic plassma thay thế bằng full
HD …).
Các trung tâm điện máy là những nhà phân phối hàng hoá chỉ ảnh hưởng khi
mà các trung tâm này mua một vài mẫu mã với số lượng lớn mà các mẫu mã này
không kịp bán hết dẫn tới lượng hàng tồn kho lớn.Với sự phát triển của TMĐT các
trung tâm điện máy sẽ giảm đáng kể lượng hàng tồn kho.
Ngoài việc thay đổi về chất lượng sản phẩm, công nghệ còn là một trong
những yếu tố quyết định đến sự cạnh tranh của Nguyễn Kim trong môi trường TMĐT.
Các yếu tố mà Nguyễn Kim cần quan tâm như: Tình hình phát triển Internet để mở
rộng phạm vi khách hàng, tìm kiếm khách hàng mục tiêu. Bản quyền phần mềm, do
đây là nền tảng của ứng dụng TMĐT, nên chính sách về bản quyền phần mềm là một
nhân tố không thể thiếu nếu muốn xây dựng môi trường cạnh tranh thật sự lành mạnh
cho TMĐT phát triển. Ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp để giảm chi phí quản lý,
chi phí giao dịch, cho phép người tiêu dùng mua hàng chỉ với một cú click chuột.
Khách hàng chỉ tham gia giao dịch khi mà họ tin tưởng, vì vậy Nguyễn Kim cần tăng

11

cường an ninh trong giao dịch TMĐT để đảm bảo thông tin cá nhân và an toàn cho
khách hàng.


Tóm lại, thách thức trong ứng dụng TMĐT đối với các doanh nghiệp nói chung

và Nguyễn Kim nói riêng là:
- Hạ tầng CNTT và viễn thông chưa đáp ứng yêu cầu
- Hệ thống thanh toán còn nhiều bất cập
- An ninh mạng chưa đảm bảo
- Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện
- Môi trường xã hội và tập quán kinh doanh chưa tương thích
- Nhận thức về TMĐT còn thấp
c.

Phân tích môi trường ngành
Gia nhập tiềm năng
Theo xu hướng phát triển của công nghệ, tại bất cứ đâu mà công nghệ giúp

hoàn thành tốt công việc thì rào cản gia nhập giảm. Gia nhập tiềm năng có thể ứng
dụng công nghệ rõ ràng do tính tiêu chuẩn hóa của công nghệ. Lợi nhuận và tính mới
của công nghệ đã hấp dẫn nhiều gia nhập mới.Tuy nhiên, yêu cầu về chuyên viên và
chi phí cho công nghệ cao tạo nên rào cản gia nhập.
Các nhà cung cấp có thể chủ động mở rộng thị trường thông qua chiến lược
kết hợp về phía trước để chủ động về phân phối. Ví dụ: Lộc Lê phân phối cho Nguyễn
Kim về các loại lò vi ba hiệu Ichiban và hàng gia dụng khác đã mở ra Trung tâm điện
máy Lộc Lê trên đường Nguyễn Thi Minh Khai, Q3, TP.HCM.
Hiện nay, thị trường bán lẻ tại Việt Nam được đánh giá là rất hấp dẫn các nhà

đầu tư nước ngoài. Để bảo vệ các doanh nghiệp nhỏ lẻ nội địa, Việt Nam đã tạo ra rào
cản ra nhập ngành bằng “hiệp định kiểm tra chất lượng – ENT”
Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng
Internet phát triển tạo kết nối trực tiếp với khách hàng và giảm quyền lực của
nhà cung ứng.Nhà cung ứng có thể tiếp cận tới khách hàng cuối cùng làm giảm trung
gian cung ứng. Khác biệt hóa trở nên khó khăn do việc tiếp cận dễ dàng và bình đẳng
với nhà cung ứng. Rào cản gia nhập giảm khiến tăng cạnh tranh giữa người mua. Điều
này làm cho quyền thương lượng của nhà cung ứng tăng.
Hiện nay, Nguyễn Kim cam kết với khách hàng là bán hàng chính hãng. Do
đó, việc chọn nhà cung cấp hàng hoá đối với Nguyễn Kim thì luôn có tiêu chí là chọn
những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường. Một số nhà cung cấp chính cho Nguyễn
Kim như: Canon, Electrolux, LG, JVC, Nikon, Nokia, Panasonic, Philips, Samsung,

12


Sony, Sony Ericsson, Toshiba …. Nguyễn Kim đã xây dựng được mối quan hệ chiến
lược với 8 nhà sản xuất lớn là 8 tập đoàn điện tử hàng đầu như Sony, JVC, Toshiba,
Panasonic, Sanyo, Philips, Samsung và LG.
Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Nhờ sự phát triển của Internet mà khách hàng có thể dễ dàng tìm kiếm thông
tin và có nhiều khả năng tiếp cận với các sản phẩm ưa thích hơn dẫn đến quyền lực của
các kênh trung gian giảm. Khách hàng dễ dàng so sánh, đối chiếu giá cả, chất lượng
sản phẩm giữa các doanh nghiệp với nhau để tìm cho mình sản phẩm phù hợp
nhất.TMĐT góp phần làm giảm chi phí giao dịch tạo ra sự thuận tiện trong mua sắm
cho khách hàng.
Nguyễn Kim có 2 loại nhóm khách hàng đó là khách hàng tiêu dùng và
khách hàng công ty.
- Khách hàng tiêu dùng: Do xác định khách hàng tiêu dùng có ảnh hưởng
mạnh đến sự tồn tại và phát triển Nguyễn Kim. Cho nên, Nguyễn Kim cam kết cung

cấp dịch vụ tốt nhất với phương châm “Tất cả vì khách hàng, tất cả cho khách hàng” .
Mặt khác, trong thời gian qua Nguyễn Kim đã thể hiện được uy tín thương hiệu của
mình đối với khách hàng thông qua các chương trình khuyến mãi hấp dẫn; thái độ
phục vụ của nhân tốt; giá cả phù hợp; hàng hoá phong phú, đa dạng; chất lượng hàng
hoá đảm bảo; dịch vụ sau bán hàng tốt .
Đối với khách hàng tiêu dùng, khi có nhu cầu mua sắm hàng kim khí điện
máy thì người tiêu dùng vẫn ưu tiên chọn các Trung tâm điện máy bởi vì theo người
tiêu dùng việc mua sắm tại các Trung tâm điện máy làm cho họ cảm thấy yên tâm hơn.
Và qua khảo sát nhận thức của khách hàng về một số vấn đề liên quan đến việc mua
sắm thì Nguyễn Kim là Trung tâm điện máy đáp ứng được nhu cầu khách hàng cao
hơn các trung tâm điện máy khác. Do đó, khách hàng tiêu dùng vẫn chọn Nguyễn Kim
khi có nhu cầu tham quan hoặc mua sắm hàng kim khí điện máy.
- Khách hàng công ty: Khách hàng này có một số đặc điểm như sản phẩm tại
các trung tâm điện máy không khác biệt nhiều cũng như dễ dàng thay đổi nhà cung
cấp (Nguyễn Kim, Pico, HC, Trần Anh…). Trong 3 năm từ 2008-2010 doanh số bán
hàng của khách hàng này chiếm bình quân 8% trên tổng doanh số và Nguyễn Kim là
Trung tâm duy nhất tại TP.Hà Nội có chương trình ký hợp đồng với khách hàng công
ty cung cấp “Phiếu mua hàng” cho nhân viên. Tuy nhiên, mục tiêu của Nguyễn Kim

13


đối với khách hàng này là đạt hiệu quả về Marketing. Do đó, nhóm khách hàng này
không ảnh hưởng nhiều đến doanh số bán hàng tại Nguyễn Kim.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Những năm gần đây, tại Việt Nam nói chung và TP.Hà Nội nói riêng, với sự
gia tăng của các Trung tâm siêu thị mua sắm (điện máy) mới (trong các lĩnh vực như
điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, kỹ thuật số, điện thoại di động …) như Trung tâm
điện máy Ideas, HC, Trần Anh … đã làm cho môi trường kinh doanh trong lĩnh vực
hàng kim khí điện máy ngày càng quyết liệt hơn. Nguyễn Kim nằm trong môi trường

kinh doanh trên và phải cạnh tranh với nhiều đối thủ.
Đặc biệt, Internet đã tối thiểu hóa cạnh tranh do khác biệt hóa sản phẩm
khiến tăng sự cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc
nếu không có chính sách giá tốt, chế độ hậu mãi hợp lý, cách thức giao dịch an toàn thì
các doanh nghiệp khó làm thỏa mãn khách hàng, khách hàng dễ dàng tìm đến một
doanh nghiệp khác tốt hơn. Hơn nữa rào cản gia nhập giảm khiến các doanh nghiệp
gia nhập mới nhiều hơn làm cho cạnh tranh trong ngành tăng.
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm dịch vụ thay thế là sản phẩm dịch vụ có khả năng có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành (ngoài ra có các nhân tố
về giá, chất lượng ). Đối với các sản phẩm dịch vụ có liên quan đến công nghệ, sự đe
dọa từ sản phẩm thay thế là rất lớn.
Trong những năm gần đây, sự xuất hiện các kênh bán hàng qua mạng, các
kênh truyền hình chuyên biệt về bán hàng như TVShopping, mua bán trực
tuyến….giúp cho khách hàng tiếp cận phương thức mua sắm mới là qua truyền hình,
qua thư điện tử, fax, điện thoại, internet – giúp tiết kiệm tối đa chi phí và thời gian cho
khách hàng ( được hướng tới tập khách hàng là gia đình bận rộn, eo hẹp về thời gian ).
Vì vậy, để hạn chế sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế, Siêu thị Nguyễn Kim cần tập
trung vào các giải pháp nhằm nâng cao sự tiện ích và nhu cầu mua sắm của khách
hàng như dịch vụ giữ xe miễn phí, giao hàng tận nhà, gói quà miễn phí và nhất là dịch
vụ mua bán trực tuyến trên internet…
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
a.

Sản phẩm chủ yếu :

14


Các sản phẩm mà Nguyễn Kim cung cấp là các sản phẩm điện tử, điện máy,

điện thoại, máy tính, kỹ thuật số, giải trí, điện gia dụng,…
b.

Thị trường: Thị trường bán lẻ

c.

Phân tích chuỗi giá trị của Nguyễn Kim
Các hoạt động cơ bản:
Hậu cần đầu vào:
Liên kết với các đối tác cung cấp hàng hóa qua các kệnh công cộng. Thông

qua internet Nguyễn Kim tìm hiểu trước thông tin của các nhà cung ứng có thể đáp
ứng được nhu cầu của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp chào giá và đặt hàng tới nhà
cung cấp với số lượng hàng hóa, giá cả thời gian giao hàng. Với hệ thống mạng IT thì
dễ dàng nắm bắt được thông tin nhà cung cấp, đánh giá các nhà cung cấp khác nhau để
đưa ra lựa chọn nhà cung cấp thích hợp. Cung cấp hàng hóa đúng số lượng chất lượng
và nhanh chóng thông qua đơn hàng điện tử thực hiện quy trình JIT. Tuy nhiên, việc
trao đổi dữ liệu điện tử với các nhà cung ứng còn hạn chế, chưa được khai thác sâu.
Vận hành:
Tiến hành nhận đơn đặt hàng: khách hàng truy cập vào website của Nguyễn
Kim thông qua catalog điện tử khách hàng có thể lựa chọn vào mua sắm sản phẩm
bằng cách đặt hàng online. Nguyễn Kim tiếp nhận đơn hàng sau đó suất kho bao gói
chuẩn bị cho quá trinh giao hàng. Việc mua hàng qua catalog giúp rút ngắn thời gian
mua hàng, tiện ích và nhanh chóng giảm thời gian cho doanh nghiệp và khách hàng
cũng như sự cồng kềnh về giấy tờ.
Hậu cần xuất:
Nguyễn Kim tiến hành giao hàng tận tay tới khách hàng không qua trung
gian và đặc biệt Nguyễn Kim có hệ thống xe chuyên nhận vận chuyển hàng hóa cho
khách hàng với những đơn hàng lớn. Ở một số khu vực, khách hàng được miễn phí phí

vận chuyển.
Marketing và bán hàng:
-

Giới thiệu sản phẩm thông qua website.

-

Đưa ra các chương trình khuyến mại

-

Hỗ trợ, tư vấn trực tuyến

-

Cung cấp hỗ trợ mua hàng trực tuyến

-

Cung cấp các dịch vụ trước trong và sau bán

15


 Tất cả được thực hiện thông qua hệ thống web của công ty cũng như các baner
quảng cáo trên các web khác ...
Dịch vụ sau bán:
-

Dịch vụ hỗ trợ trực tuyến 24/7

-

Tư vấn online

-

Các câu hỏi thường gặp FAQ

Các hoạt động bổ trợ:
Cơ sở hạ tầng:
Đầu tư hạ tầng Internet và các phương tiện điện tử khác nhằm hiện đại hóa
tất cả các quá trình bán hàng và dịch vụ nhằm đem lại sự tiện lợi và nhanh chóng cho
khách hàng.
Quản trị nguồn nhân lực:
Sử dụng hệ thống phần mềm, kết nối các hệ thống quản trị nguồn nhân lực
ứng dụng CNTT trong việc đăng tuyển dụng trên website của công ty. Tự động hóa
các quá trình nhận đơn hàng xử lý đơn hàng và cũng như là quản lí hệ thống các phần
mềm hỗ trợ kinh doanh. Để thực hiện tốt cần đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực
cao am hiểu lĩnh vực chuyên môn vè thương mại điện tử.
Phát triển công nghệ:
Phát triển công nghệ bán hàng, chào hàng nhằm đem lại nhiều lợi ích hơn và
giảm thời gian cũng như chi phí. Như việc áp dụng các phần mềm quản lí như ERP
(quản trị nguồn lực doanh nghiệp), CRM ( quản lí quan hệ khách hàng)….
Thu mua:
Quá trình thu mua dần dần tự động hóa bằng việc thực hiện các đơn hàng
điện tử. Tự tính toán số lượng tồn kho, số lượng hàng cần nhập và xử lý đơn hàng tự
động.
2.2.3. Phân tích SWOT hoạch định CL TMĐT

Mục Tiêu
* Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% 40% thị phần cả nước. Độ phủ

Điểm Mạnh
- Thương hiệu.

Điểm Yếu
- Biến động nhân sự cao

- Chương trình khuyến cấp.

32/64 tỉnh thành.
mãi.
* Top 10 Thương hiệu Việt Nam,
- Hàng hoá.
thương hiệu số 1 tuyệt đối trong
- Dịch vụ khách hàng tốt
ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng.

- Đội ngũ chuyên viên
TMĐT còn thiếu và yếu
- Quảng cáo dài hạn.

16


* Đạt 98% các chỉ số hài lòng của - Giá cả.
khách hàng với chất lượng sản - Hệ thống cơ sở dữ liệu và
phẩm và dịch vụ ưu việt của website tốt
Nguyễn Kim.

- Tình hình tài chính
* Giảm chi phí hoạt động và hiệu
quả kinh doanh
Cơ Hội

- Chiến lược thâm nhập thị - Chiến lược phát triển

- Website trong tương lai sẽ có trường.
nguồn nhân lực. Thiết
- Chiến lược phát triển thị
nhiều mặt hàng lạ độc quyền chỉ có
lập một hoặc nhiều bộ
trường.
tại nguyenkim.com
phận độc lập ứng dụng
- Các công cụ quảng cáo online

TMĐT

trong

doanh

ngày càng phát triển

nghiệp.

Thực

- Người tiêu dùng thích mua sắm

TMĐT

toàn

các sản phẩm ở các công ty điện

nghiệp

máy có tên tuổi chất lượng

- Chiến lược mở rộng

- Năm 2011 nguyenkim .com liên

mạng lưới phân phối.

hiện
doanh

tiếp nhận được 3 giải thưởng về
thương mai điện tử
Thách Thức

- Chiến lược liên doanh
- Chiến lược khác biệt
- Chiến lược tăng cường
- Các siêu thị điện máy ngaỳ càng
hóa
marketing

- Xúc tiến bán
gia tăng và phát triển
- Chiến lược phát triển thị
- Đối với các sản phẩm về công
trường
nghệ thì sản phẩm thay thế là 1 - Chiến lược khác biệt hóa
thách thức lớn
2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược thương mại điện tử
2.3.1. Tầm nhìn chiến lược:
Trở thành công ty công nghệ số 1 Việt Nam, mang tầm cỡ quốc tế trong lĩnh
vực phân phối bán lẻ dựa vào phát triển kênh bán hàng trực tuyến
2.3.2. Sứ mạng kinh doanh:
Cùng đưa thị trường bán lẻ trực tuyến và quyền lợi người tiêu dùng Việt nam
khi tham gia mua hàng trực tuyến ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới
2.3.3. Triết lý kinh doanh:

17


Với triết lý kinh doanh xuyên suốt “Tất cả cho khác hhàng, khách hàng cho
tất cả” Nguyễn Kim luôn mong muốn khách hàng nhận được thật nhiều ưu đãi khi mua
sắm trực tuyến: mua hàng nhanh chóng, dễ dàng, tiện lợi, tiết kiệm
Các mục tiêu chiến lược TMDT:
-

Đạt tốc độ tăng trưởng bìnhquân 50%/năm.

-

Thị phần chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh

-

Top 10 Thương hiệuViệt Nam, thương hiệusố 1 tuyệt đối trong ngành

thành
Bánlẻ Điện tử tiêu dùng trực tuyến.
-

Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và

dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim.
-

Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và cổ đông.

-

Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao về thương mại điện tử. mở

rộng mạng lưới nhân sự làmviệc từ xa khắp cả nước.
-

Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các

công nghệ mới nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, Internet và thương mại điện
tử.
2.4.

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược thương mại điện tử

2.4.1. Mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh thương mại điện tử là nền tảng cho việc hoạch định
chiến lược thương mại điện tử. Mô hình kinh doanh mô tả nền tảng kiến trúc kinh
doanh, qua đó sản phẩm, dịch vụ và thông tin được truyền tới khách hàng và mô tả
doàng doanh thu của doanh nghiệp ứng dụng thương mại điện tử.
Hiện nay mô hình kinh doanh thương mại điện tử mà Sài Gòn Nguyễn Kim
đang áp dụng là mô hình bán hàng trực tuyến, đó là sự mở rộng của hàng hóa/dịch vụ
từ trung tâm bán hàng truyền thống (Clicks & Mortars). Ngoài hệ thống Trung tâm
mua sắm truyền thống, Nguyễn Kim phát triển Siêu thị bán lẻ điện tử tại website
www.nguyenkim.com với sự hỗ trợ của Trung tâm Thương mại điện tử Nguyễn Kim.
2.4.2. Thị trường mục tiêu
Thị trường Nguyễn Kim hướng tới: các thành phố lớn, các trung tâm kinh tế
phát triển trong cả nước, ví dụ như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng – là những nơi
tập trung dân cư đông đúc, kinh tế phát triển và người dân có trình độ hiểu biết cao.

18


Khách hàng mục tiêu của Sài Gòn Nguyễn Kim:
-

Độ tuổi: giới trẻ - là những người ưa thích các sản phẩm công nghệ hiện

đại và có nhu cầu lớn về các sản phẩm này, đồng thời có những hiểu biết, nắm bắt
nhanh nhạy về sự phát triển của công nghệ và có thái độ tích cực đối với việc sử dụng
Internet, đặc biệt là đối với thương mại điện tử. Ngoài ra còn tập trung vào tập khách
hàng là các hộ gia đình - đối tượng có nhu cầu rất cao về các sản phẩm điện máy, đặc
biệt tập trung vào những hộ gia đình trẻ.
-

Thu nhập: Khách hàng có thu nhập ở mức trung và cao, những khách

hàng này là những người ưa thích và có nhu cầu mua, sử dụng các sản phẩm công
nghệ cao, hiện đại; đặc biệt họ có sức mua tương đối ổn định và chịu được ảnh hưởng
của kinh tế khó khăn.
Đánh giá tiềm năng của đoạn thị trường mục tiêu: số lượng khách hàng mà
công ty nhắm tới rất nhiều và tập trung ở những trung tâm, thành phố lớn; mặt khác
trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, nhu cầu và sức mua của tập khách hàng mục tiêu
trên vẫn giữ ổn định, không bị biến đổi và ảnh hưởng nhiều. Mức độ tiếp xúc với công
nghệ và Internet của tập khách hàng này tương đối cao, đây là điều kiện thuận lợi để
Nguyễn Kim đẩy mạnh phát triển mô hình kinh doanh trực tuyến.
2.4.3. Phát triển thị trường và sản phẩm
Dựa vào việc lựa chọn và quyết định thị trường mục tiêu, Nguyễn Kim có thể
đưa ra chiến lược Chuyên môn hóa có chọn lọc trong quyết định phát triển thị trường
và sản phẩm.
Chiến lược chuyên môn hóa có chọn lọc là việc doanh nghiệp cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ phục vụ vài khúc thị trường.
Nguyễn Kim tập trung vào thị trường giới trẻ, các hộ gia đình và những
người có thu nhập tầm trung và cao, đây là những thị trường có nhu cầu lớn về các
sản phẩm điện máy với những sở thích rất đa dạng. Hơn nữa, những khách hàng này
có mức độ tiếp xúc với Internet cao, dễ dàng chấp nhận và yêu thích hình thức mua
bán trực tuyến.
Do vậy mục tiêu phát triển sản phẩm là cung cấp nhiều sản phẩm hàng hóa
đa dạng của nhiều nhà cung cấp khác nhau, hầu hết là những thương hiệu có uy tín
trên thị trường. Toàn bộ hàng hóa được cung cấp là hàng chính hãng, chất lượng đảm

19

bảo với giá được niêm yết ngay trên website. Điều này sẽ tạo ra sự yên tâm, tin tưởng
cho khách hàng khi tiến hành mua hàng, đặc biệt là mua hàng trực tuyến qua website.
2.4.4. Định vị và khác biệt hóa
Thị trường mà Nguyễn Kim nhắm tới là một thị trường lớn và chứa đựng
nhiều tiềm năng. Hơn nữa, Nguyễn Kim lại có lợi thế là đơn vị bán lẻ điện máy có
doanh số, thị trường và chất lượng hàng đầu. Do đó, công ty nên lựa chọn việc phát
triển các chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thị trường này với mục tiêu làm chủ thị
trường.
Dựa trên những lợi thế cạnh tranh của mình, có thể phát triển chiến dẫn đầu
về chi phí.
Nguyễn Kim là đơn vị bán lẻ có quy mô lớn hàng đầu Việt Nam, với số
lượng hàng hóa rất nhiều và đa dạng. Mặt khác, Nguyễn Kim có lợi thế là “đầu tầu”
phân phối của hàng loạt các thương hiệu uy tín như Sony, HP, Samsung, Intel,… và là
đơn vị kí kết hợp tác chiến lược với nhiều nhà cung cấp lớn như Microsoft, Intel, HP,
… do vậy Nguyễn Kim sẽ được hỗ trợ về giá rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.
Dựa vào lợi thế này, Nguyễn Kim có thể đưa ra chiến lược dẫn đầu về giá với việc đưa
ra các mức giá thấp hơn giá của các đối thủ để thu hút khách hàng.
2.4.5. Tái cấu trúc tổ chức
Thị trường thương mại điện tử là thị trường có tiềm năng rất lớn và phát triển
mạnh mẽ trong những năm gần đây. Tuy nhiên, trên thực tế hoạt động thương mại điện
tử tại Nguyễn Kim còn chưa phát triển mạnh, mặc dù Nguyễn Kim đã đầu tư một
Trung tâm Thương mại điện tử riêng để hỗ trợ nhưng lượng hàng bán trực tuyến vẫn
chiếm tỉ trọng nhỏ.
Vì vậy, để khai thác thị trường tiềm năng này, Nguyễn Kim cần tập trung
nguồn lực đầu tư vào mô hình thương mại điện tử dựa trên nền thương mại truyền
thống (Clicks and mortars).
2.5.

Kế hoạch hóa nguồn lực thương mại điện tử của doanh nghiệp

2.5.1. Nguồn lực hạ tầng công nghệ.
a. Phần cứng.
Số lượng
PC
Máy in đa năng

20
10

Đơn giá (VND)
8.000.000
5.000.000

Tổng
160.000.000
50.000.000
20


Máy chiếu
4
15.000.000
Tổng
b. Phần mềm giải pháp thương mại điện tử.

60.000.000
270.000.000

Chuẩn hóa các phần mềm giải pháp và chuyển đổi sang hệ thống ERP Oracle
E - Business suite Release 12.1.2 cho doanh nghiệp bán lẻ. (Thời gian đầu, vẫn chạy

song song 2 hệ thống)
-

Đơn vị tư vấn triển khai: Công ty Cổ phần Công nghệ mới Kim Tự Tháp Việt
Nam (Pythis)

-

Thời gian triển khai : 12 tháng

-

Chi phí triển khai

: $12M

c. Lưu trữ website TMDT.
-

Duy trì các hosting hiện tại của công ty

-

Đầu tư thêm 2 máy chủ: 50 triệu/ máy

Tổng chi phí dự kiến: 100 triệu VND
d. Chi phí dự kiến
Phần cứng
270.000.000
Phần mềm

240.000.000.000
Lưu trữ website
100.000.000
Tổng
240.370.000.000
2.5.2. Nguồn lực hạ tầng viễn thông & Internet của doanh nghiệp.
a. Kết nối & hình thức kết nối internet:
Chuyển đổi hệ thống ADSL hiện tại thành hệ thống Cáp quang FTTH của
FPT: Gói dịch vụ Fiber Diamon
Tốc độ truy nhập
Download
Upload
Tốc độ tối đa
Tốc độ tối thiểu
Chi phí triển khai dịch vụ và cước phí
Phí khởi tạo
Fiber converter (CPE)
Media Converter, Module quang, hộp casset FTTH
Phí thuê bao hàng tháng
Dịch vụ IP gia tăng
01 IP Front và 16 IP router cố định
Tổng chi phí khởi tạo và duy trì trong 1 năm đầu
b. Mạng nội bộ:

66.560Kbps
66.560Kbps
66 Mbps
1.5Mbps
8.000.000
5.000.000

15.000.000
1.000.000
194.000.000

Nâng cấp và mở rộng mạng nội bộ hiện tại của công ty. Chi phí 20 triệu.
21


2.5.3. Nguồn nhân lực về công nghệ thông tin và thương mại điện tử của doanh
nghiệp.
a. Đào tạo:
Cử đi 10 cán bộ phòng kinh doanh đi tào tạo, cập nhật kiến thức về thương
mại điện tử.
b. Phát triển cán bộ chuyên trách thương mại điện tử.
Liên kết với khoa Thương mại điện tử trường Đại học Thương Mại, mỗi năm
tuyển dụng 10 sinh viên về làm việc tại công ty.
Hàng quý, tổ chức hội thảo, báo cáo thực tế về thương mại điện tử, có sự
tham dự của các chuyên gia đầu ngành (cục thương mại điện tử, các trường đại học).
2.6.

Kế hoạch hóa thực thi – các chính sách triển khai

2.6.1. Chính sách nhân sự:
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Để phát triển mô hình kinh doanh thương mại điện tử, Nguyễn Kim cần có những
chính sách cụ thể về nhân sự để góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thương mại
điện tử.
-

Tuyển dụng nhân lực: tuyển dụng những người có kiến thức chuyên sâu

về thương mại điện tử, tìm kiếm nguồn nhân lực đã được đào tạo chuyên ngành từ các
trường đại học như ĐH Thương mại, những người trẻ, năng động và sáng tạo.
-

Đào tạo nhân viên: Công ty tổ chức các hoạt động đào tạo về những kiến

thức thực tế và những kỹ năng về TMĐT . Hướng dẫn cho nhân viên biết và sử dụng
hết tối đa lợi ích của những công cụ tìm kiếm, công cụ e-marketing, những phần mềm
ứng dụng vào trong hoạt động kinh doanh.
-

Cử nhân viên đi học về TMĐT. Tham gia các khóa học này thì nhân viên

có thêm hiểu biết sâu rộng hơn để từ đó có những đề xuất có giá trị góp phần làm tăng
hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Trang bị đội ngũ nhân viên Marketing, SEO có hiểu biết về nhu cầu khách
hàng, với những kiến thức về quảng cáo trực tuyến, tối ưu hóa website, online
article,... và luôn cập nhật những kỹ thuật mới nhất về online marketing.
2.6.2. Chính sách tài chính:
Để đầu tư vào con người, hệ thống, công nghệ và hoạt động marketing
thương mại điện tử, Nguyễn Kim cần một nguồn vốn không hề nhỏ.

22


Có thể huy động vốn từ các nguồn như:
-

Huy động vốn từ lợi nhuận, kêu gọi đầu tư bên ngoài

-

…

2.6.3. Chính sách marketing thương mại điện tử
Để hoạt động tốt trong môi trường thương mại điện tử thì việc tập trung vào
triển khai các chính sách marketing thương mại điện tử là việc mà công ty phải hết sức
chú trọng.
Chính sách chào hàng:
Phong cách bày trí về sản phẩm trên website cần trình bày sao cho đẹp mắt
và dễ nhìn và thu hút khách ghé thăm
Chiến lược đa dạng hóa: Tạo sự đa dạng về các chủng loại hàng hóa, cung
cấp thêm nhiều sản phẩm mới từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, nhưng đều dựa trên
tiêu chí sản phẩm chính hãng và chất lượng sản phẩm đảm bảo. Mục tiêu hướng tới là
mô hình “one stop shop - dịch vụ trọn gói” với nhiều sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.
Triển khai chiến lược đa dạng hóa sản phẩm giúp Nguyễn Kim mở rộng kinh doanh,
tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro.
Chính sách giá:
Áp dụng chính sách định giá cố định: định giá cố định cho sản phẩm, niêm
yết giá tại website với cam kết bán giá đúng giá niêm yết. Dựa trên tính kinh tế theo
quy mô để đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, nhằm thu hút khách
hàng. Ngoài ra, áp dụng các mức giá hấp dẫn trong các chương trình khuyến mại, các
dịp khác nhau để kích cầu, khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của
Nguyễn Kim.
Chính sách xúc tiến:
-

Quảng cáo trực tuyến: đặt banner quảng cáo, link quảng cáo tại các

website khác; sử dụng các công cụ quảng cáo trực tuyến, SEO,… để tăng số lượng
khách hàng truy cập và mua hàng tại website của Nguyễn Kim. Song song với đó là
xây dựng nội dung và giao diện website ngày càng hữu ích và thân thiện với người
dùng.
-

Quan hệ công chúng điện tử: xây dựng cộng đồng ảo riêng, tham gia các

diễn đàn lớn về công nghệ hay tham gia các mạng xã hội để tăng sự tương tác với
khách hàng.

23


-

Marketing điện tử trực tiếp:

-

Xúc tiến bán điện tử: xây dựng các chương trình khuyến mại giảm giá

cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng điện tử; cung cấp các tiện ích cho khách
hàng…
Chính sách phân phối:
Thực hiện chính sách phân phối trực tiếp tới tay khách hàng, không qua
trung gian. Các dịch vụ bán ra đều có cam kết hỗ trợ khách hàng về dịch vụ vận
chuyển, lắp/cài đặt, bảo hành… Các hình thức giao nhận: khách hàng trực tiếp tới cửa
hàng thanh toán và nhận hàng, hoặc hình thức giao nhận tại nhà. Đặc biệt áp dụng
chương trình vận chuyển miễn phí cho khách hàng thuộc một số khu vực như TP Hồ

Chí Minh, Hà Nội,…
a.

Chính sách hậu cần
-

Hậu cần đầu vào:

Liên kết chặt chẽ với các nhà phân phối, các nhà cung ứng sản phẩm cho
công ty, cần đề phòng việc thiếu hàng hóa do quá phụ thuộc vào 1 nhà cung ứng, nhà
phân phối nào đó.
-

Hậu cần đầu ra:

Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên kho bãi các nghiệp vụ hậu cần đầu ra, lưu
kho, vận chuyển hàng hóa.

24


PHẦN 3: CÁC NHÂN TỐ THÀNH CÔNG CƠ BẢN TRONG THƯƠNG MẠI
ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM
3.1.

Về Công ty
-

Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim (Siêu thị điện máy Nguyễn

Kim) với triết lý kinh doanh “Tất cả cho khách hàng, khách hàng cho tất cả”, Thương
hiệu số 1 trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng và Trung tâm Thương mại, đạt nhiều
giải thưởng trong nước và quốc tế, được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao
(Theo báo cáo nghiên cứu của AC Nielsen: 99% người tiêu dùng đánh giá Nguyễn
Kim là Đơn vị số 1 trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng).
-

Với uy tín sẵn có Sài Gòn Nguyễn Kim dễ lòng làm yên tâm những

khách hàng của mình trong việc giao dịch trực tuyến trong khi thị trường Thương Mại
Điện tử tại Việt Nam còn nhiều may rủi.
-

Là Đơn vị dẫn dắt thị trường, có năng lực cao trong việc kích cầu và tạo

sự sôi động thị trường trong ngành Bán lẻ điện tử tiêu dùng.
-

Tiềm Lực tài chính mạnh mẽ.

-

Được chính phủ và chính quyền các địa phương khuyến khích và hỗ trợ

mạnh mẽ.
-

Hệ thống Logistic và phục vụ hậu mãi mạnh mẽ và hoàn chỉnh phục vụ

tốt cho thương mại điện tử.

-

Được các đối tác chiến lược, các Tập đoàn Điện tử, các Tổ chức Tài

chính và các đối tác cung cấp sản phẩm, dịch vụ tin tưởng, hậu thuẫn mạnh mẽ và có
nhiều ưu đãi đặc biệt. Điều này làm lên uy tín về chất lượng của các mặt hàng được
Sài Gòn Nguyễn Kim phân phối, Cũng như về mức giá cạnh tranh.
-

Hệ thống Quản trị Điều hành hiện đại, hoàn thiện theo chuẩn Quốc tế.

Lực lượng Cán bộ Nhân viên hùng hậu, tâm huyết, có kinh nghiệm và trình độ cao,
được đào tạo bài bản,hiểu biết sâu sắc về thương mại điện tử và có thu nhập cao và ổn
định.
3.2.

Về bối cảnh thị trường, văn hóa xã hội Việt Nam

3.2.1. Bối cảnh thị trường, luật pháp Việt Nam
-

Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ

-

Pháp luật đang có những điều chỉnh về mặt pháp luật để tạo điều kiện

thuận lợi cho thương mai điện tử phát triển tại Việt Nam.

25